Matrizes para Formulação de Estratégias

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Uso da nova matriz na formulação de estratégias
Segundo Belmiro (2008), toda vez que alguém deseja estudar os efeitos de uma matriz sobre uma possível estratégia, deixa de raciocinar de forma abrangente e passa a fazê-lo de forma restrita.
Três matrizes podem ser explicadas em conjunto, facilitando o trabalho do estrategista, diminuindo sobremaneira suas restrições na formulação de estratégias. Trata-se de três matrizes distintas, cada uma visando um propósito, mas que ficam potencializadas quando vistas em conjunto.
Matriz de Portfólio
Avalia o perfil de produtos ou de serviços que uma empresa detém, comparando sua taxa de crescimento e participação de mercado, assinalando o volume com que cada um contribui para a receita de vendas e demonstrando o perfil de investimento de caixa de cada um dos produtos ou serviços assinalados.
Matriz de objetivos de produtos/serviços e de mercados
Avalia o perfil de produtos e serviços sob o ponto de vista da tecnologia (sem mudanças, aprimorado e novo), comparando-o ao de mercado (sem mudança, fortalecido e novo). Desta forma gera nove possibilidades para serem analisadas na tecnologia e mercado de um produto/serviço na empresa.
Matriz de ciclo de vida
Teoricamente a de mais fácil compreensão, permite visualizar a inclinação da curva de um produto/serviço na introdução, crescimento, maturidade e declínio.
Contextualizando as matrizes
Imaginemos a introdução ou lançamento de um produto ou serviço com inclinação elevada (produto em mercado fornecedor concentrado). Esse produto terá uma taxa de crescimento alta e poderá estar no quadrante de ponto de interrogação, já que, por estar na etapa da introdução, ainda não terá adquirido participação relativa de mercado alta.
Tal produto poderá dispor de nova tecnologia e novo mercado, o que demonstraria a diversificação de uma empresa. Precisará de bastante caixa, vindo de uma vaca leiteira. Este pode ser um produto ou serviço de tecnologia obsoleta e com mercado fortalecido (necessitando de remerchandising).
Análise
• Duas etapas do ciclo de vida de produto ou serviço (introdução e maturidade); • Dois quadrantes da matriz de portfólio (ponto de interrogação e vaca leiteira); • Duas intercessões da matriz de objetivos de produto ou serviço e de mercado (diversificação e remerchandising).
Contratipos
Assim, fica fácil para exercitarmos a imaginação e criar os contratipos referentes a duas fases do ciclo de vida de um produto/ serviço:
 • Crescimento, quadrante estrela na matriz de portfólio e intercessão entre tecnologia aprimorada e sem mudança de mercado (reformulação);
 • Declínio, quadrante abacaxi e intercessão entre tecnologia obsoleta e mercado nem novo ou sequer fortalecido (sem mudança).
Composição de três matrizes 
Para entendermos a composição das três matrizes, vamos analisar uma situação problema:
Uma empresa de telefonia celular italiana lançou no Brasil um telefone com uma nova tecnologia, a um preço competitivo, devido à curva de experiência obtida em seu centro de pesquisa de componentes na China (de onde provém a tecnologia) e em uma joint venture com um fabricante já instalado no país na região de Campinas (SP), onde conseguiu exclusividade além de capacidade e escala de produção elevada.
Com forte esforço de Marketing, passou imediatamente entre os meses de introdução (julho) e de crescimento (novembro - início das vendas natalinas no varejo) a uma participação relativa de mercado superior a 1,0 (mais que 50% de participação de mercado) no segmento de telefone celular de alta tecnologia.
Que cuidados esta empresa deve ter, quais os ganhos já obtidos e os tipos de clientes conquistados, sabendo que a concorrente canadense, atualmente primeiríssima colocada em vendas, já está perseguindo esta mesma estratégia?
Combinando as três matrizes
A análise das três matrizes combinadas vai auxiliar a resolver esta questão pelo menos conceitualmente, sem introduzir qualquer variável contábil ou financeira (apenas com o intuito de não complicar o problema).
Cuidados da empresa- O produto da empresa se encontra na fase estrela, já que a fase de ponto de interrogação foi superada rapidamente. Sabe-se que, nesta fase, o volume de produção, por mais alto que seja, quando comparado ao esforço de Marketing, faz com o produto seja autossustentado, isto é, ainda não se tornou um gerador de caixa.
Os ganhos já obtidos- Os lucros ainda não tornaram o produto ou serviço um gerador de caixa, mas deixaram-no em uma posição autossustentável. Enquanto a taxa de crescimento estiver elevada, há poucos riscos de encolhimento (na verdade, espera-se a expansão da receita de vendas). O risco concentra-se na concorrente canadense.
Os tipos de clientes já conquistados- São clientes que vendem o produto ou serviço para a empresa através do boca a boca, o que o fortalece no mercado e aumenta as vendas. Evidentemente, esse é um caso de sucesso de mercado (pelas condições descritas na situação problema) e não se deve pensar que seja a regra, mas uma honrosa exceção, devido à forte inclinação inicial da curva de demanda.
Obs: Você já deve ter percebido o quanto é útil a interligação das três matrizes. Essa combinação pode alavancar seus conhecimentos, criando uma tabela de convergências de atributos das matrizes, diminuindo as restrições na formulação de estratégias.
Matriz SWOT
Uma ferramenta simples e muito poderosa para avaliar o cenário (análise de ambiente) de uma empresa é a análise SWOT. Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
Nessa ferramenta, são avaliados os pontos fortes e fracos, principalmente do ambiente interno, que se compõe de recursos físicos, humanos e organizacionais. Também são analisadas as ameaças e oportunidades referentes principalmente ao ambiente externo, tomando como base as forças político-legais, sociais, econômicas e tecnológicas. A estratégia é ampliar os pontos fortes e oportunidades, ao mesmo tempo em que se deve reduzir ou eliminar os pontos fracos e ameaças.
Ex: Um grupo de alunos deseja, para efeito de trabalho de disciplina de final de curso, abrir uma loja de animais (pet shop) e levanta as seguintes questões, que podem ser analisadas sob o ponto de vista que acabamos de verificar.
Pontos fortes (strengths)
• Não há concorrência na localidade onde pretendem instalar a loja. Logo, o potencial de mercado calculado será inteiramente apropriado pela pet shop;
• Disponibilidade de tempo para trabalho em tempo integral dos componentes da "sociedade", o que diminuirá despesas com funcionários e encargos;
 • Conhecimento de um dos alunos de organização de negócio semelhante.
Pontos fracos (weaknesses)
• Estoque elevado de ração;
• Poder aquisitivo de camadas de renda mais baixas da população;
• Falta de cultura em adquirir animais e fazer suas compras em pet shops.
Oportunidades (opportunities)
• Taxa de crescimento elevada neste ramo de negócio na Baixada Fluminense (Duque de Caxias);
• Tecnologia de informação que facilita os pontos de venda, apoiada pelas estratégias de just in time;
• Incentivos para instalação pela prefeitura de Duque de Caxias.
Ameaças (threats)
• Lei ambiental que proíbe a venda de animais silvestres;
• Falta de segurança no bairro quanto aos constantes assaltos ao comércio da região;
• Constante turbulência no país, que visa mais as aplicações financeiras 
que as produtivas.
Uma tabela de prioridades deve nortear a ação. Vejamos:
Dos pontos de interesse para a análise, foram escolhidas quatro para serem analisados mais profundamente. Provavelmente desta análise emergirá a decisão de dar continuidade à análise financeira, por meio de índices, dentre os quais destacam-se os de rentabilidade e retorno sobre o investimento.
Ex: Elabore uma matriz de SWOT para uma pequena loja de medicamentos veterinários para cães e gatos, situada em um bairro de classe B em Campinas, SP:
Teletransmitida.
Matriz de portfólio (BCG)
É uma análise gráfica desenvolvida por Bruce Hendersonpara a empresa de consultoria empresarial americana Boston Consulting Group em 1970. Seu objetivo é suportar a análise de portfólio de produtos ou de unidades de negócio baseado no conceito de ciclo de vida do produto. Ela é utilizada para alocar recursos em atividades de gestão de marcas e produtos (marketing), planejamento estratégico e análise de portfólio. Esta matriz é uma das formas mais usuais de representação da integração da empresa nas áreas externas e internas.
Os produtos devem ser posicionados na matriz e classificados de acordo com cada quadrante:
Em questionamento (também conhecido como “ponto de interrogação” ou “criança-problemática): tem a pior característica quanto a fluxo de caixa, pois exige altos investimentos e apresenta baixo retorno sobre ativos e tem baixa participação de mercado. Se nada é feito para mudar a participação de mercado, pode absorver um grande investimento e depois se tornar um “abacaxi”. Por outro lado por estar em um mercado de alto crescimento, pode se tornar um produto “estrela”.
Estrela: Existem grandes investimentos e são referências no mercado, gerando receitas (ainda que não muito elevadas) e com taxas de crescimento potencialmente elevadas. Ficam frequentemente em equilíbrio quanto ao fluxo de caixa. Entretanto, a participação de mercado deve ser mantida, pois pode transformar-se numa “vaca leiteira” se não houver perda de mercado.
Vaca leiteira: Os lucros e a geração de caixa são altos. Como o crescimento do mercado é baixo, não são necessários grandes investimentos. Pode ser a base de uma empresa, já que a empresa detém uma quota de mercado considerável.
Abacaxi (também conhecido como “cão”, “vira-lata” ou “animal de estimação”):
Os “abacaxis” devem ser evitados e minimizados numa empresa. Cuidado com os caros planos de recuperação. Invista se for possível na recuperação, senão desista do produto. A baixa quota de mercado gera poucos lucros, mas estes estão associados a um baixo investimento devido ao crescimento do mercado praticamente nulo. A avaliação destes produtos deve ser feita de maneira a conseguir posicioná-los de maneira mais atrativa e rentável para a empresa ou mesmo abandoná-los, quando a rentabilidade não seja de todo possível.
Matriz do ciclo de vida
Segundo Kotler ao dizer que um produto/serviço possui um ciclo de vida faz-se necessário aceitar os seguintes fatores:
Os produtos têm vida limitada.
As vendas dos produtos passar por estágios distintos, cada um deles com desafios, oportunidades e problemas diferentes para as empresas.
Os lucros sobem e descem nos diferentes estágios do ciclo de vida do produto.
Os produtos necessitam de diferentes estratégias de produção, financeira, marketing, compras e recursos humanos de acordo com cada estágio do seu ciclo de vida.
Kotler utiliza o conceito de que a curva do CVP é dividida em quatro estágios:
Desenvolvimento de produto ou introdução ou lançamento do produto- Período de baixo crescimento das vendas e alto custo de produção associado, já que o volume de produção/vendas não permite economia de escala. Nesta fase o produto requer altos investimentos em tecnologia, propaganda, distribuição e embalagem/design. O lucro é negativo.
Crescimento- Período em que uma significativa parcela dos consumidores toma conhecimento da existência do produto o que eleva seu volume de vendas e favorece o surgimento da economia de escala. Começam a surgir os concorrentes, o que faz com que a empresa invista em diferenciação para não perder a parcela de mercado que já conquistou. Com o aumento da oferta, os preços caem e nesta fase a empresa recupera todos os investimentos e o lucro aumenta.
Maturidade- Período caracterizado por baixa no crescimento de vendas, já que os consumidores potenciais já foram conquistados. Os lucros diminuem ou se estabilizam no final deste estágio em função do aumento da concorrência.
Declínio- O produto atinge sua obsolescência e é substituído pelo concorrente mais inovador. Neste momento a empresa para de investir em distribuição, propaganda e desenvolvimento e começa a discutir qual o melhor momento de retirar o produto do mercado ou reposicioná-lo em outro nicho.
Matriz Swot
A análise SWOT é uma ferramenta utilizada para analisar o cenário (ou análise de ambiente), sempre usando como base para gestão e planejamento estratégica de ua empresa, mas podendo devido a sua simplicidade ser utilizada pra qualquer tipo de análise de cenário. Ela realiza a correlação entre os pontos fortes e os pontos fracos localizados no ambiente interno da organização, com as oportunidades e ameaças existentes no ambiente externo da organização.
A correlação entre os pontos fortes e os pontos fracos com as oportunidades e ameaças é realizada através dos seguintes cruzamentos:
Ponto forte x Oportunidade – Como o meu ponto forte pode facilitar o aproveitamento da oportunidade?
Ponto forte x Ameaça- Como meu ponto forte pode me tornar protegido de ameaça?
Ponto fraco x Oportunidade- Como meu ponto fraco pode dificultar ou impedir o aproveitamento da oportunidade?
Ponto fraco x Ameaça- Como meu ponto fraco pode me tornar vulnerável a ameaça?
Após a identificação dos fatores críticos de sucesso, deve-se definir a estratégia a ser aplicada sobre o ponto forte ou ponto fraco do cruzamento para que seja aproveitada a oportunidade ou afastada a ameaça. Em seguida define-se a hierarquia com que essas estratégias serão aplicadas de acordo com a maior ou menor relevância para o posicionamento estratégico da organização.
A matriz SWOT é importante por trazer à tona realidades e sem a mesma, não haverá uma metodologia de análise, mas apenas tentativa e erro, o que dificultará sobremaneira a tomada de decisão.