Planej Controle Prod diagramado

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PLANEJAMENTO E CONTROLE 
DA PRODUÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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SUMÁRIO 
 
 
 PREFÁCIO..........................................................................................................03 
1. INTRODUÇÃO....................................................................................................04 
2. CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO DA PRODUÇÃO ..................................05 
3. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA OBRA....................08 
4. HIERARQUIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO E CONTROLE DA OBRA............11 
5. CONDIÇÕES PRÉVIAS PARA ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO...........13 
6. PROGRAMAÇÃO DA GESTÃO DOS RESÍDUOS............................................15 
7. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO......................................................................18 
8. PLANEJAMENTO DE ATIVIDADES..................................................................20 
9. CONTROLE DE CONTRATOS...........................................................................22 
10. CONTROLE DA PRODUÇÃO...........................................................................24 
11. EQUIPES DE TRABALHO................................................................................26 
12. DIMENSIONAMENTO.......................................................................................28 
13. PERFIL DOS PROFISSIONAIS........................................................................30 
14. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO.....................................................................32 
15. IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES DE APERFEIÇOAMENTO................33 
16. PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO............................................................35 
17. PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO..............................................................36 
18. PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO.............................................................37 
19. INDICADORES E GRÁFICOS PARA ACOMPANHAMENTO DO 
PLANEJAMENTO..............................................................................................38 
20. AVALIAÇÃO E CONTROLE DE ÍNDICES DE PRODUTIVIDADE...................41 
21. RELATÓRIOS DE ACOMPANHAMENTO DA OBRA.......................................42 
22. APLICATIVOS COMPUTACIONAIS PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE 
DA PRODUÇÃO.................................................................................................44 
 REFERÊNCIAS..................................................................................................47 
 
 
 
 
 
 
 
 
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PREFÁCIO 
 
 
 
Olá, Professor (a)! 
 
Este livro tem por objetivo auxiliá-lo (a) com os conteúdos programáticos da 
Unidade Curricular Planejamento e Controle da Produção. 
 
Trabalharemos aqui, de forma sucinta, os aspectos relacionados à questão de 
planejar e controlar os serviços que irão culminar na construção (produção). 
Este material deverá atuar como uma preparação prévia ao docente que pleiteia 
lecionar esta unidade curricular, funcionando, pois, como um norteador do 
processo de aprendizagem. 
 
Nas páginas seguintes, de forma didática, elucidaremos os quesitos citados 
acima no intuito de facilitar o seu trabalho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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1. Introdução 
 
 
Há muito se tem discutido e pesquisado a importância do planejamento e controle na 
produção dos diversos bens de consumo dos quais as sociedades atuais se valem dia a 
dia. 
 
No início dos processos construtivos, os procedimentos eram baseados em muito 
empirismo, e tudo que era produzido necessitava de demanda quase imediata. Não se 
fazia planejamentos de estocagem, produção sob encomenda, gestão dos processos 
produtivos. 
 
Alguns pesquisadores passaram a estudar os impactos que um bom planejamento e 
gestão poderiam gerar nas linhas de produção (alguns deles serão citados nas páginas 
seguintes) e, desde então, houve um incremento mundial nos estudos e pesquisas para 
este fim. Pormenorizaremos as bases deste estudo nos capítulos que seguem. 
 
 
 
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2. CONCEITOS BÁSICOS DE GESTÃO 
DA PRODUÇÃO 
 
 
Diante da atual e crescente demanda de serviços para a construção civil, e aqui vale 
ressaltar que não falamos apenas das edificações residenciais (casas, sobrados, 
edifícios de apartamentos, conjuntos residenciais etc.), mas de obras como rodovias, 
ferrovias, portos, estaleiros, aeroportos, edifícios comerciais, escolas, creches, 
hospitais, alcançamos um patamar de interessante paradoxo: quanto mais obras civis 
temos, menos folgados são os prazos para concluí-las. Isto se dá porque o aquecimento 
da construção civil fez crescer também o aumento da concorrência entre empresas e 
bons profissionais. 
 
Não apenas a demanda por construções aumentou como também o número de 
empresas e profissionais da área, e como toda boa economia capitalista sugere: “quem 
der mais leva”. Não é de se espantar que neste cenário de ampla e acirrada 
concorrência haja bastantes propostas se comprometendo com o perfeito planejamento, 
execução e controle das obras e com custos em escala descendente. Isto ocorre tanto 
na iniciativa pública, por meio dos processos licitatórios, como na iniciativa privada, 
através da concorrência. O revés da moeda reside justamente na concorrência que há. 
Naturalmente, quem quer ganhar o direito de construir, em termos de competitividade, 
terá que entrar com valores e prazos menores. 
 
E então entra a questão da gestão da produção. Desde a Revolução Industrial, na 
segunda metade do século XVIII, há uma preocupação com a gestão dos processos 
produtivos. É possível que em data anterior a esta já tenha existido tal preocupação, 
mas a produção mundial de produtos manufaturados (alimentos, vestuário, mobiliário) 
ainda era feita de forma pontual e em pequeníssima escala antes de tal revolução. 
 
Desde então, diversos foram os modelos de produção adotados: taylorismo, fordismo, 
toyotismo etc., todos com o simples objetivo de tornar mais lucrativa a produção das 
empresas de forma um tanto diferente, entretanto. Enquanto o taylorismo e fordismo 
(que perduraram até a segunda grande guerra) pregavam a produção em massa de 
produtos e peças, o toyotismo buscava uma produção dita enxuta, de forma a apenas 
produzir o que e quando fosse solicitado. 
 
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Partindo deste princípio, podemos perceber que os trabalhadores do modelo toyotista 
tinham mais poder de decisão e análise sobre qual a melhor forma de atrair o cliente, 
mas, para tanto, deveriam ter nível de instrução adequado. Torna-se, também, claro que 
a evolução das máquinas recém-criadas era não apenas uma necessidade, mas uma 
questão de tempo (Figura 01 e 02). A partir do toyotismo, ficou mundialmente 
conhecida a expressão inglesa just in time, que teria uma tradução próxima de “apenas 
na hora”, em português, ressaltando o modelo de produção que não lançava os 
produtos aos clientes e mercado, mas esperava deles a demanda para produzi-los. 
 
 
 
Os livros de história de Ensino Médio dão uma boa noção sobre período histórico em 
que se encontrava o mundo pré-revolução industrial, bem como sobre as mudanças 
que se seguiram após este marco na humanidade. 
 
 
 
Neste preâmbulo histórico, houve a necessidade de se estudar não apenas os 
processos produtivos, mas, principalmente, a gestão da produção. Por vezes, em 
nossos cotidianos, interiorizamos e incluímos em nosso vocabulário diário palavras 
como gestão e produção sem nos darmos conta exatamente de seus significados. 
Vejamos: 
 
ƒ Gestão diz respeito à administração de determinada atividade ou serviço. 
ƒ Produção remete àquilo que se produz (o produto), seja ele tangívelou 
não. 
 
Quando olhamos separadamente cada conceito, podemos não enxergar de imediato a 
complementação que existe entre ambos, mas quando pensamos no paradoxo que 
seria gerir algo que não se produz ou mesmo produzir algo sem que haja uma gestão 
concernente, percebemos como estes conceitos estão entrelaçados entre si, tornando-
se um condição sine qua non para o outro. 
 
Pode-nos, ainda, parecer vaga a ideia contida na definição de produção em que o 
produto pode ser visto sob dois vieses: tangível e não tangível. A explicação pode ser 
feita da seguinte forma: um produto tangível (palpável) é aquele que podemos sentir 
 
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com os nossos sentidos; podemos tocá-lo, vê-lo e até cheirá-lo. Já o produto intangível 
não pode ser visto, não podemos tocar nem cheirar. Como exemplo do primeiro, 
podemos citar uma calça jeans e, como exemplo do segundo, a aprovação no vestibular 
para o curso dos sonhos. 
 
 
 
Figura 01 – Máquina de tear 
Fonte: WIKIMEDIA.COMMONS, 2013. 
 
 
 
Figura 02 – Máquina de tear 
Fonte: WIKIMEDIA.COMMONS, 2013. 
 
 
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3. IMPORTÂNCIA DO PLANEJAMENTO 
E CONTROLE DA OBRA 
 
 
Diante da crescente demanda para construção civil que comentamos no capítulo 
anterior, faz-se necessário comentarmos a importância do planejamento e controle 
das obras civis. 
 
Há uma tendência para a desorganização e o não planejamento e controle de obras em 
nosso país e, por aspectos históricos, isto ocorre também em boa parte das repúblicas 
ex-colônias. Neste contexto, em contrapartida, há uma profunda necessidade de 
melhoria nos métodos de produção para uma otimização de resultados, pois toda 
empresa privada visa ao lucro, e o lucro só é possível se houver um menor custo de 
produção aliado a uma valorização do produto no mercado. Entendendo que a 
valorização do produto no mercado está intrinsecamente ligada à qualidade do mesmo, 
voltamos aqui nossa atenção para a melhoria dos métodos de produção. Neste quesito, 
entra a questão do planejamento e controle das obras. 
 
Perceba a importância que há em dispor de certo tempo para pensar sobre o que 
iremos fazer e só depois partirmos para a execução. Esta é (ou pelo menos deveria ser) 
a ordem correta da evolução dos acontecimentos numa obra civil, mas, infelizmente, há 
ainda dirigentes de empresas que julgam desnecessária essa “perda” de tempo; 
acreditam que as soluções para os inúmeros problemas que ocorrem numa obra podem 
ser solucionados no decorrer de sua execução; e pior, creem que o profissional à frente 
da obra (técnicos, arquitetos ou engenheiros) que não seja capaz de fazê-lo nestas 
circunstâncias é incompetente. Afirmamos aqui que isto não é verdade. O responsável 
técnico pela execução da obra não pode valer-se apenas da habilidade de lidar 
concomitantemente com problemas diversos da obra (que poderiam ter sido detectados 
anteriormente, caso houvesse uma etapa prévia de planejamento) e com o andamento 
técnico das atividades. 
 
O que deve haver, embora muitas vezes seja negligenciado, é o planejamento daquilo 
que será executado e seu controle ao longo do processo de execução. Parece simples 
pensar nisto, mas na realidade são tarefas delicadas e que devem ser executadas por 
 
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profissionais habilitados pra tal e com o maior zelo e comprometimento possíveis, pois 
delas dependerá o sucesso da construção. 
 
Não temos o intuito de afirmar aqui que o fato de ter havido um bom planejamento 
pregresso à execução queira dizer que não haverá problemas durante o curso da obra, 
todavia isso servirá para minimizá-los. É de fácil entendimento que, se uma obra for 
devidamente pensada em termos de seu projeto e execução (planejamento), alguns 
possíveis problemas futuros (que passariam despercebidos) poderiam ser notados e 
corrigidos a tempo (antes da execução da obra), de modo a amenizar os impactos de 
interferência, prazo e custo. 
 
Há empresas que, após a determinação de todos os projetos de execução, 
planejamento e eventuais compatibilizações, lançam mão de um recurso que, embora 
pareça dispendioso, pode proporcionar um grande ganho em termos de produção mais 
à frente: a prototipagem. Como o nome sugere, trata-se do desenvolvimento de um 
pavimento-tipo completo. 
 
No caso hipotético da construção de um edifício de 20 andares, com dois pavimentos de 
garagem, após a execução das fundações e da estrutura dos pavimentos de garagem, 
montamos o primeiro pavimento completo (estruturas, alvenaria, instalações, louças e 
acabamentos) ao invés de fazer todo o edifício etapa por etapa. 
 
Com essa suposta “perda de tempo”, podemos identificar diversos problemas que 
passaram despercebidos pelas etapas de projeto e planejamento e, consequentemente, 
poderemos resolvê-los a tempo, antes que tais problemas reapareçam nos pavimentos 
subsequentes. 
 
 
 
Aprendendo com os erros: A empresa de José, que é técnico em edificações, é 
uma pequena construtora que está há apenas dois anos no mercado. Inicialmente, 
José assumia contratos apenas de pequenos serviços isolados, como alvenarias 
(levante e revestimento), instalações elétricas e hidrossanitárias, impermeabilizações 
etc. de outras empresas maiores que empreitavam tais serviços em suas obras. 
Com o passar do tempo, a construtora de José foi aumentando de tamanho, mas 
 
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também foram aumentando as responsabilidades e a equipe envolvida. Começaram a 
surgir problemas com a qualidade das obras e serviços entregues, o que fez com que 
José tivesse que parar para pensar no que estava acontecendo. 
 
Depois de alguns conselhos de amigos e profissionais da área da construção civil, 
José descobriu que a peça-chave que faltava em sua empresa era o planejamento e 
controle das obras. Os contratos eram sempre fechados sem que houvesse um 
planejamento prévio daquilo que se pleiteava fazer, tampouco um controle sobre o 
que estava acontecendo nas obras. José investiu profundamente nesse aspecto; 
contratou equipe de profissionais especializados em planejamento e controle de obras 
e até estabeleceu um setor em sua empresa específico para esse fim. 
 
Após certo tempo e dinheiro investidos, o retorno não tardou a apresentar-se. As 
obras passaram a acontecer de forma adequada com um mínimo de imprevistos 
(coisa muito incomum antes), e a lucratividade semestral da empresa quase dobrou 
nos primeiros seis meses com o setor de planejamento e controle em pleno 
funcionamento. 
 
 
 
 
Com efeito, deficiências na etapa de planejamento e de controle trarão grandes 
impactos no prazo e no custo da obra, prejudicando seus índices de produtividade. 
Segundo MATTOS (2010), “as deficiências no planejamento e no controle estão entre 
as principais causas da baixa de produtividade do setor [da construção civil], de suas 
elevadas perdas e da baixa qualidade dos seus produtos”. Hoje, muitos autores e 
professores do assunto creditam no aperfeiçoamento do planejamento a perpetuação e 
longevidade das empresas do setor. Como benefícios do planejamento, podemos citar: 
 
 
ƒ Conhecimento total do empreendimento; 
 
ƒ Rapidez na tomada de decisões por parte dos gerentes; 
 
ƒ Otimização da alocação de recursos materiais e humanos; 
 
ƒ Interface com os custos de orçamento; 
 
ƒ Possibilidade de documentação (histórico). 
 
 
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4. HIERARQUIZAÇÃO DO 
PLANEJAMENTO E 
CONTROLE DA OBRA 
 
 
O planejamento e o controle das obras civis são atividades complementares e, por 
vezes, concomitantes, de forma que seria difícil hierarquizá-las entre si. A etapa de 
planejamento começa bem antes de qualquer passo inicial na execução da obra, ao 
passo que o controle deve permeartodo o processo, desde sua concepção até o seu 
término. 
 
É comum encontrarmos, em ilustrações de cronogramas simplificados, o planejamento 
e controle mesclados em uma etapa só, mas com as etapas de projeto e execução 
dissociadas e bem distintas. Observe a figura abaixo. 
 
 
Figura 03 – Cronograma de etapas 
Fonte: SENAI, 2012. 
 
 
Perceba que num cronograma como este, que acreditamos ser bem próximo do ideal, a 
execução em si só inicia na segunda metade do início de todo o processo. Há toda uma 
disposição de recursos (técnicos, materiais, humanos e, consequentemente, 
financeiros) que deve começar antes que se bata sequer um prego dentro do canteiro 
de obras. 
 
 
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Algo que pode chamar a atenção do leitor neste gráfico é o fato de haver concomitância 
a partir de certo ponto entre as etapas de projeto e a execução. Sim, de fato não faz 
sentido começar a execução da obra sem que toda etapa de projeto (arquitetônico, 
estrutural, instalações etc.) esteja finalizada e devidamente compatibilizada, entretanto, 
pusemos dessa forma porque durante a obra podem acontecer (e normalmente 
acontecem) revisões em alguns projetos. 
 
O ponto mais importante em tudo isso é percebermos que o planejamento e controle 
devem permear todo o processo, do início ao fim, ao contrário do que, às vezes, 
pensamos: que esta etapa começa e acaba antes que iniciemos a execução 
propriamente dita. 
 
 
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5. CONDIÇÕES PRÉVIAS PARA 
ELABORAÇÃO DO PLANEJAMENTO 
 
 
Eis aqui um tema um tanto controverso, uma vez que há divergências entre os autores 
acerca de quais as premissas prévias necessárias ao bom planejamento. É certo que, 
para que iniciemos o planejamento estratégico de uma construção, digo, para que ela 
se justifique, é necessário que haja um conhecimento prévio da área a ser construída, 
bem como um estudo de viabilidades técnicas e econômicas. 
 
Há quem pense nesta etapa de estudos de viabilidade como já pertinente ao próprio 
planejamento; há, também, quem diga o contrário. O fato é que esse estudo irá 
desempenhar papel fundamental para a adequação dos nossos desejos em construir 
adequadamente nossos anseios. 
 
Noutras palavras, queremos dizer que, às vezes, o que inicialmente pensamos em 
planejar e projetar para construir pode não ser técnica ou economicamente viável para 
tal. Sendo assim, é necessária a adequação do plano inicial à nova realidade. Há outras 
condições prévias para elaboração do planejamento que elencaremos em ordem 
adequada de acontecimento, abaixo: 
 
ƒ Definição e contratação de planejadores (engenheiros, arquitetos, 
técnicos, administradores); 
ƒ Estudo de demanda do público-alvo sobre aquilo que se pretende 
construir; 
ƒ Visita in loco da equipe diretamente envolvida no planejamento; 
ƒ Estudo de viabilidade técnica e econômica do possível empreendimento; 
ƒ Análise de resultados laboratoriais, pareceres legais do local da 
construção. 
 
Bem verdade, como dito, que há divergências sobre a ordem ou mesmo sobre a adição 
ou subtração de condições prévias às citadas acima, entretanto, acreditamos serem 
estas as premissas básicas para que demos início ao planejamento. 
 
 
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Algo em meio a tais divergências surge com notória e soberana concordância entre os 
autores: a obra deve ser entendida como um projeto em que cada uma de suas etapas 
deve ser cuidadosamente pensada para que não venha impactar na etapa seguinte, 
com início, meio e fim bem definidos e que, como resultado, gera um produto único. 
 
A referência a produto único não quer dizer que haverá apenas um produto, visto que 
uma construtora poderá, ao longo de suas atividades laborais, fabricar dezenas ou até 
centenas de edifícios (produto); estes terão outras dezenas de pavimentos-tipos 
idênticos, entretanto, perceba que a indústria da construção civil não é semelhante a 
uma linha de montagem de uma empresa fabricante de leite industrializado, por 
exemplo, que produz centenas de milhares de produtos obedecendo aos mesmos 
critérios de produção e de qualidade. Longe disso, a construção civil emprega seus 
esforços na confecção de um produto único, que terá suas próprias características 
(cada edificação tem suas particularidades), e por isso deverá passar por um rigoroso 
processo de planejamento. 
 
 
 
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6. PROGRAMAÇÃO DA 
GESTÃO DE RESÍDUOS 
 
 
Não podemos perder de vista a gigantesca quantidade de resíduos gerados pela 
indústria da construção civil (RCC). Historicamente e em boa parte do globo, a 
construção civil enquanto indústria e setor da economia é um grande gerador de 
resíduos, seja pela atividade humana inserida, seja pela transformação de materiais 
envolvida no processo ou mesmo pela forte característica ainda artesanal 
(especialmente em países em desenvolvimento) de muitas de suas atividades. 
 
 
Figura 04 – Resíduos da construção civil 
Fonte: WIKIMEDIA.COMMONS, 2013. 
 
 
Há, infelizmente, uma cultura da construção civil em nosso país de utilizar bem mais 
recursos materiais que o necessário em suas construções. Lastimavelmente, é 
“aceitável” um desperdício de material desde que seja feito de maneira adequada e 
dentro do prazo. Este tipo de pensamento perdurou por muito tempo, e ainda perdura 
até os dias de hoje. 
 
É necessário que haja uma programação da gestão de resíduos, e tudo começa pelo 
comprometimento da equipe da obra; desde o servente, passando pelos profissionais e 
prestadores de serviço, até os técnicos, arquitetos e engenheiros. 
 
 
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Na realidade, não devemos esperar até a execução da obra para nos atentarmos à 
gestão adequada de resíduos. Os próprios projetos já devem trazer consigo tal gestão 
como, por exemplo, fazer a paginação dos blocos cerâmicos das paredes, evitando os 
famosos arremates que acabam por gerar um grande volume de resíduos. 
 
O primeiro passo é o uso adequado dos recursos materiais, pois sabemos que grande 
parte dos materiais utilizados na construção civil é misturada e, às vezes processada, 
com outros materiais in loco antes de sua aplicação final. Dosagens, meios de 
produção, local adequado para misturas devem ser pensados de modo a otimizar a 
produção e minimizar os desperdícios. 
 
Depois disso, devemos voltar nossa atenção para a separação ordenada do resíduo 
gerado. Sim, resíduo gerado, pois sempre haverá um resíduo, por menor que seja, 
sempre haverá porque a construção civil é, essencialmente, uma indústria de 
transformação. Portanto, devemos sempre ter em mente que os resíduos numa obra 
(cacos de blocos, madeira, peças metálicas etc.), embora sejam classificados em um 
grande grupo (RCC), possuem suas especificidades em termos de qualidade de 
reaproveitamento e descarte adequado. 
 
Por último, devemos nos atentar para o correto descarte desses materiais. O ideal é que 
se façam alguns contatos com ONG’s e demais entidades afins para que possamos 
efetuar o descarte adequado desses materiais. Importante citar aqui que já existem 
pesquisas em desenvolvimento sobre o reaproveitamento de alguns desses resíduos na 
própria construção civil. Seria algo como recolocar os recursos materiais no mesmo 
processo que gerou seus resíduos. Um exemplo bastante contundente disso é a 
fabricação de tijolos reciclados, veja figura abaixo em que se utilizam resíduos sólidos 
de blocos cerâmicos convencionais, blocos de concreto, argamassa e até gesso para a 
fabricação de um novo tijolo de vedação com características similares aos 
convencionais. 
 
 
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Algo que deve ser sempre objeto de nossa atenção em obra é que a conscientização 
para a adequada utilização e fabricaçãode insumos para a construção civil é a 
principal ação no intuito de minimizar a quantidade de resíduos sólidos gerados. 
 
 
 
 
 
Figura 05 – Tijolo reciclado 
Fonte: SENAI, 2013. 
 
 
 
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7. ORGANIZAÇÃO DO TRABALHO 
 
 
 
Atualmente vivemos num mundo onde a sociedade é baseada na divisão do trabalho. 
É de fácil percepção que o social está intimamente ligado à questão do trabalho. 
Médicos, advogados, técnicos, enfermeiros, carpinteiros, mestres de obra, todos têm 
seu espaço e suas funções dentro de uma sociedade organizada. 
 
Em sua obra Da Divisão do Trabalho Social (1893), o francês Émile Durkhein sustenta a 
ideia de que a sociedade é mantida coesa por, basicamente, dois elos. O primeiro 
refere-se aos pontos de vista em comum (credo, cultura etc.), e o segundo viés é 
inerente à supracitada divisão do trabalho. 
 
Ao aproximarmos esta questão de um patamar mais próximo de nossa realidade, 
depreendemos que da qualidade e eficiência de nosso trabalho resultará, em grande 
parte, nossa qualidade de vida. E essas duas palavras, qualidade e eficiência, só vêm 
quando, antes de tudo, somos organizados. 
 
 
 
Há diversos estudos neste sentido. A cada dia passamos mais tempo em nosso 
trabalho (ou a caminho dele) e o modo como vivenciamos nosso trabalho tem 
influência direta em nossa qualidade de vida também fora dele. 
 
 
 
Organização do trabalho significa sermos organizados com o nosso próprio trabalho 
(instalações e locais adequados a cada atividade laboral, ferramentas e equipamentos 
adequados, capacidade técnica para tal etc.), mas também diz respeito à organização 
do trabalho coletivo. Ao longo de nossas atividades cotidianas, nos relacionamos com 
muitas outras pessoas também no exercício de suas atividades. 
 
 
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Em determinadas situações somos um equivalente às engrenagens de uma estrutura 
maior que só funciona com os esforços mútuos de diversos setores e pessoas 
envolvidas. Se apenas uma engrenagem não funciona como deveria, é o bastante para 
que o conjunto inteiro não funcione corretamente. Outras vezes, estamos à frente 
dessas engrenagens, funcionando como um juiz a quem cabe o trabalho de fazer com 
que tudo funcione corretamente. Neste caso, muito comum na construção civil entre 
engenheiros e técnicos da área, embora não nos caiba atividades e serviços 
operacionais, as atividades de gerenciamento são nossa incumbência. 
 
Neste caso, faz-se necessário que tomemos medidas de organização no canteiro de 
obras, ditando quem fará o quê, quando e como. É necessário que tenhamos a equipe 
em nossas mãos, que possamos ser verdadeiramente líderes e que a equipe confie em 
nossas atitudes. Será de grande valia para nós encontramos pessoas devidamente 
capacitadas que possam nos ajudar a gerir estes recursos humanos; são os 
encarregados e mestres de obras, a quem poderemos, setorialmente, delegar funções 
de liderança entre os demais operários. 
 
 
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8. PLANEJAMENTO DE ATIVIDADES 
 
 
As atividades numa obra devem seguir alguns critérios de planejamento para que tudo 
ocorra bem. Entretanto, estes parâmetros de planejamento variam um tanto de autor 
para autor. O que não podemos perder de vista é o fato de que cada atividade não 
deverá impactar negativamente a próxima, antes deverá complementá-la. Na Figura 06, 
apresentamos um sequenciamento de atividades que julgamos conveniente para nosso 
estudo. 
 
 
Figura 06 – Sequenciamento de atividades 
Fonte: SENAI, 2013. 
 
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Percebemos que todo planejamento se inicia com uma ideia; aquilo que inicialmente 
pensamos em fazer. Em seguida, temos a identificação do objetivo específico do nosso 
produto que é algo como ter ciência do objetivo da nossa construção (se abrigará 
pessoas, se manterá estoques de equipamentos industrializados, se servirá para o 
ensino de pessoas etc.). 
 
Depois temos o recolhimento de dados que nos servirá de insumo básico para os 
ensaios tecnológicos necessários a qualquer construção. Dos ensaios tecnológicos 
passamos à análise de resultados, onde teremos respostas às amostras e 
questionamentos levantados e coletados na etapa anterior, que servirá de base para a 
etapa seguinte, estudo de viabilidade técnica e econômica do empreendimento. Esta 
etapa, uma das mais importantes, é fundamental para a continuação do processo. É 
aqui que, munidos de dados e resultados técnicos, poderemos visualizar se o 
empreendimento que idealizamos é viável técnica e economicamente. Em outras 
palavras, será nossa última chance de desistir antes que se aumente significativamente 
o empenho e os custos operacionais da equipe técnica envolvida (arquitetos, 
engenheiros e técnicos da área). 
 
Depois disso, tem início as atividades de elaboração de projetos e a execução da obra 
propriamente dita e avaliada nas etapas anteriores. 
 
 
 
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9. CONTROLE DE CONTRATOS 
 
 
Por vezes, estamos todos tão concentrados na execução das atividades ordinárias de 
uma obra (mobilização de canteiro, terraplenagem, gabaritos, fundações, estruturas, 
alvenaria, instalações etc.) que nem nos damos conta de que tudo que produzimos no 
dia a dia de uma obra é, na verdade, o cumprimento de um acordo contratual. 
 
Tudo que produzimos, transformamos e criamos numa obra é objeto de um contrato 
previamente elaborado e assinado por ambas as partes: contratante e contratada. 
Normalmente, a parte contratada é uma empresa com know-how na área (uma 
construtora e/ou incorporadora etc.), e a parte contratante (cliente) pode pertencer aos 
mais variados grupos, desde clientes pessoa física até clientes pessoa jurídica, como 
bancos, franquias de lojas e até mesmo os órgãos governamentais nas suas três 
instâncias (municipal, estadual e federal). 
 
Quando entendemos este fato, percebemos que o controle dos contratos é também de 
fundamental importância para o adequado desenvolvimento da obra, até porque este é 
seu início. A construtora não deverá fazer mais nem menos que o previsto em contrato, 
nem deve ter responsabilidades além das previstas no mesmo. Há casos, entretanto, 
em que há aditivos de contrato em que serviços não previstos anteriormente passam a 
ser objeto de um aditivo contratual ao previamente assinado; tudo em consenso de 
ambas as partes. 
 
Como parte fundamental para o saudável andamento normal da obra, os contratos 
devem ser objeto de constante observação e controle por parte de quem está à frente 
da obra, pois, às vezes, nos desapercebemos daquilo que está realmente previsto em 
contrato e fazemos alguns serviços que além de não estarem acordados e legalmente 
amparados, não poderão ser cobrados, ou seja, todo o ônus de mão de obra e 
materiais sairá por conta da empresa contratada, acarretando em prejuízo para a 
empresa. 
 
 
 
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Além do citado ônus com material e mão de obra envolvidos, nestes casos exclusos 
de contrato, até mesmo acidentes ou lesões sofridas por operários são imputados de 
forma mais severa à empresa negligente. 
 
 
 
A história nos conta que, até a década de 90, as empresas da construção civil 
mantinham um grande número de empregados em sua folha de pagamento, mesmo 
quando não havia tantas obras simultâneas, pois os custos com possíveis indenizações 
rescisórias são onerosos. Desde então houve um grande aumento de profissionais 
terceirizados, mais conhecidos como empreiteiros. Tais profissionais são contratados 
para a execução de serviços pontuais e dispensam a manutenção de uma equipe 
operacional que só entraria em determinado período da obra e teria um custo de 
contratação elevado. 
 
Estes tipos de contrato de empreitadadevem ser acompanhados de perto pelo gerente 
da obra em termos de seu devido cumprimento de prazo e da qualidade do serviço, 
além das formalidades legais exigidas em cada caso. 
 
 
 
24 
 
10. CONTROLE DA PRODUÇÃO 
 
 
Depois de dirimidas quaisquer eventuais dúvidas acerca dos aspectos contratuais, será 
hora de focarmos na execução do previsto em contrato, ou seja, no controle da 
produção. Esta tarefa e seus profissionais costumam ser desdenhados pelos 
profissionais que atuam em escritórios de planejamento e de projetos; por vezes 
acabam por julgar a etapa de produção (execução) como banal ou meramente 
necessária. Mas não é assim, pelo contrário. 
 
O controle da produção nada mais é senão o rigoroso acompanhamento em termos de 
prazos, custos e mão de obra dos itens e cláusulas previstos em contrato. Em outras 
palavras, para que o contrato se realize sem prejuízo para nenhuma das partes 
envolvidas, é necessário que os responsáveis pelo controle da produção façam sua 
parte. 
 
Há peculiaridades sobre como ou a quem cabe a tarefa de controlar a produção. No 
Brasil, isto costuma ficar nas mãos dos engenheiros de campo e dos técnicos em 
edificações. Existem obras em que há estes dois personagens; há, entretanto, obras em 
que apenas um deles se fará presente a maior parte do tempo. Em todo caso, o 
profissional devidamente habilitado que estiver à frente da obra deverá ter a equipe 
operacional (pedreiros, carpinteiros, encanadores, eletricistas, ajudantes, serventes, 
empreiteiros, estagiários etc.) sob seu irrestrito controle. 
 
A confecção de alguns gráficos e tabelas de acompanhamento (que veremos mais 
detalhadamente em outro capítulo) será de grande valia para que este profissional 
possa traçar relações do tipo “% planejada x % executada”, de modo a ter o controle 
absoluto sobre quais as partes que estão interferindo no andamento normal da obra, 
identificando e solucionando com antecedência situações problemáticas. 
 
Como todo controle, não haveria de ser diferente com o controle da produção: ele deve 
permear todo o processo. É bom citar que a escolha de determinados profissionais de 
nossa confiança e de reconhecida competência nos serviços em que estão alocados 
não exclui nossa presença e comprometimentos diários na obra, pois ainda assim será 
nossa a responsabilidade sobre tudo que acontece na obra. Estes profissionais nos 
 
25 
 
auxiliarão muito durante o processo, sendo, portanto, elementos fundamentais em 
nosso dia a dia na construção civil. 
 
 
 
26 
 
11. EQUIPES DE TRABALHO 
 
 
Para a execução das inúmeras atividades que compõem a obra, é lógico que devem 
existir equipes de trabalho competentes e devidamente dimensionadas para cada 
atividade. A escolha da equipe de trabalho, todavia, não é tão simples quanto parece. É 
necessário que selecionemos pessoas tecnicamente capazes e comprometidas com o 
objetivo final da obra: a entrega do produto previsto em contrato em perfeitas condições 
de utilização. 
 
Vale ressaltar que não há uma regra imutável sobre como selecionar a equipe. 
Adquirimos essa habilidade com o passar dos anos atuando na área, com a experiência 
acumulada. Num exemplo hipotético de sermos, no exercício de nossa profissão, 
mandados para uma cidade distante o suficiente para quaisquer contatos de trabalho 
(network) que pudéssemos trazer conosco tornarem-se ineficazes, acreditamos que 
começar pelos mestres de obra e encarregados seja um bom início. De posse dos 
projetos e de um entendimento global da obra que ergueremos, devemos proceder às 
entrevistas e análises de currículos dos candidatos a estas vagas. 
 
 
 
Numa empresa de construção civil, as assinaturas na CTPS (carteira de trabalho e 
previdência social) têm um grande valor na hora de se decidir pela admissão ou não 
de determinado funcionário. Isso acontece porque, para determinadas funções, como 
pedreiros, carpinteiros e encanadores, o histórico de admissões e demissões e por 
quais empresas o candidato passou chega a ser mais importante que a formação do 
mesmo. 
 
 
 
Depois de escolhidos os nossos “braços direitos”, devemos proceder às demais 
contratações. Estas tendem a ser mais fáceis, visto que os já contratados mestres de 
obras e encarregados, normalmente, possuem uma vasta lista de operários de sua 
confiança. Todo o processo funciona como uma rede de contatos confiáveis, onde cada 
 
27 
 
um colabora com a contratação de outros profissionais em que confia. A Figura 07 
ilustra bem a divisão comumente adequada da equipe de obras. 
 
 
 
 
 
Figura 07 – Equipe de obras (produção) 
Fonte: SENAI, 2013. 
 
 
 
28 
 
12. DIMENSIONAMENTO 
 
 
Os critérios de dimensionamento variam muito de acordo com alguns parâmetros, 
como: região geográfica (país, estado, cidades), tipo de materiais, tipo de atividade, 
prazos globais da obra etc. 
 
A questão da região geográfica está ligada também à questão cultural. É fácil 
entendermos isso quando pensamos nas enormes diferenças culturais que existem 
entre o nosso país e os países da Ásia, por exemplo. Culinária, religião, relação 
conjugal, punições sociais, educação, tudo é bem diferente e não poderia deixar de sê-
lo também na construção civil. 
 
A produtividade da equipe é diferente em cada região do mundo devido a aspectos 
culturais e também climáticos. O clima que aqui em nosso país costuma ser parceiro da 
construção civil (claro que, eventualmente, há chuvas e secas que podem impactar 
negativamente nas obras), mas não é assim em boa parte do mundo. As enormes 
amplitudes térmicas e climas um tanto hostis costumam inviabilizar a construção civil 
durante alguns meses em alguns países. 
 
Os tipos de materiais e técnicas construtivas utilizadas exigem dimensionamentos de 
equipes bastante díspares entre si. Ao pensarmos, por exemplo, em atividades como 
levante de alvenaria de um vão de 10m² e confecção e assentamento de aduelas de 10 
portas de madeira maciça, podemos perceber o quão diferentes serão as respectivas 
equipes, em termos de seus profissionais e quantidade. 
 
Como dito no primeiro parágrafo deste capítulo, os critérios de dimensionamento de 
equipes variam muito. E variam também, dentro de uma mesma área (como edificações 
residenciais de alto luxo, por exemplo), de empresa para empresa de acordo com os 
índices de produtividade. Normalmente cada empresa tem seus próprios índices de 
produtividade, baseados em suas próprias observações ao longo dos anos. 
 
Dados quantitativos de serviços e condições idênticas como pintura, assentamento de 
esquadrias, chapisco etc. são anotados repetidas vezes ao longo de meses ou mesmo 
anos até que se tenha uma boa média para se montar a tabela de índices de 
produtividade que normalmente acompanha o caderno de encargos de cada empresa. 
 
29 
 
Esses dados são fundamentais para que possamos responder perguntas como: quantos 
metros quadrados de alvenaria de blocos cerâmicos com medidas 0,09m x 0,19m x 
0,39m e juntas de assentamento da ordem 0,015m um pedreiro acompanhado de um 
ajudante fazem em um turno de 9h? As respostas a essas perguntas aliadas a um 
rigoroso processo de medição de serviços previstos em projetos auxiliarão a equipe de 
planejamento a prever prazos e custos da obra, bem como seu dimensionamento de 
equipes. 
 
Felizmente há no mercado algumas obras bibliográficas que são de grande valia neste 
sentido, como o TCPO (tabelas de composições de preços para orçamentos) da editora 
PINI, que nos fornecem alguns parâmetros para a maioria das atividades mais comuns, 
em termos de produção diária, com o índice Hh (homens-hora).30 
 
13. PERFIL DOS PROFISSIONAIS 
 
 
O perfil profissiográfico profissional (PPP) dos colaboradores envolvidos na construção 
civil varia em termos de suas expertises e experiências na área, além, é claro, de suas 
formações educacionais. Em todo caso, o que devemos exigir de cada funcionário que 
se predisponha em trabalhar conosco numa obra de construção civil é o total empenho 
e dedicação as suas atividades, com relação a seus prazos e qualidade, e a chamada 
pró-atividade. 
 
O termo pró-atividade contrapõe-se frontalmente com a passividade. Seria algo como 
estar atento às melhorias contínuas de seus processos e, ao mesmo tempo, estar 
vigilante com o porvir; ou seja, mostrar-se solícito às demandas futuras e não esperar, 
passivamente, até que o problema o encontre. 
 
Há sempre o que se fazer numa obra e a tentadora ideia de esperar que algo lhe seja 
solicitado até que possa se mover não deve ter espaço no ambiente de trabalho. Não 
devemos confundir, entretanto, o fato de sermos pró-ativos com assumir 
responsabilidades e serviços que não nos competem. Em outras palavras, queremos 
dizer que não é pelo fato do pedreiro não ter espaço para trabalhar em um determinado 
momento que ele deve se arriscar em fazer o serviço de outro profissional. Isso pode 
ser perigoso, pois pode causar um acidente de trabalho. 
 
 
 
 
“Cobrindo o sol com uma peneira” 
 
João é técnico de edificações e, há cerca de 10 meses, montou uma microempresa 
para execução de pequenos serviços de reforma e ampliação em sua cidade. A 
cidade, entretanto, não tinha grande número de pessoas que trabalhassem no ramo 
da construção civil; tratava-se de uma cidade turística, em que a principal área de 
empregabilidade era o comércio e a hotelaria. 
 
Foi bastante árduo para João encontrar pessoas dispostas a trabalhar como operários 
 
31 
 
(e com capacidade para tal) em sua empresa de construção civil, mas não se 
compara à dificuldade de João em encontrar alguém que tivesse condições técnicas e 
perfil para liderá-los. 
 
Muitos meses se passaram nessa busca de João por alguém que tivesse essas 
características de liderança e experiência comprovada na função de mestre de obras 
ou encarregado, ao passo que também crescia a sua demanda de serviços e 
atividades que requeriam tais profissionais. No auge de sua busca e ainda sem 
resultados efetivos, João resolveu escolher um dentre seus pedreiros para promovê-
lo ao cargo de encarregado geral de suas obras, mesmo sendo advertido pelo próprio 
profissional de que ele não teria o perfil nem a carga de conhecimento e experiência 
exigidos para o cargo. 
 
Ao final, o profissional que João resolveu promover a encarregado geral, por não ter o 
perfil necessário para desempenhar as funções de um encarregado, não apresentou 
um bom rendimento em suas novas e impostas funções e resolveu pedir demissão e 
se desvincular da empresa de João, que como resultado continuou sem um 
encarregado geral e perdeu um bom pedreiro. 
 
 
 
Cada qual deverá desempenhar as funções que lhe são inerentes, dados sua área de 
atuação e expertise. Notamos pela figura 07 que há certa hierarquia entre os perfis 
profissionais normalmente encontrados numa área. Esta subordinação é fundamental 
para que os acontecimentos transcorram normalmente. A famosa máxima de “quem 
responde a quem” ajuda-nos a rastrear possíveis inconformidades no processo de 
construção, bem como cobrar de seus responsáveis as soluções devidas. 
 
Percebam que há personagens não aparecidos neste fluxograma por não dizerem 
respeito ao nosso objeto de estudo aqui, mas que são de fundamental relevância para a 
obra, como os gerentes de projeto e os gerentes de planejamento. 
 
 
 
32 
 
14. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO 
 
 
Periodicamente, cada gerente de área, referimo-nos ao gerente de produção, deverá 
avaliar os colaboradores sob seu comando. A estrutura montada na Figura 07 é fixa em 
termos dos cargos, mas, como na maioria dos setores da economia, não o é em termos 
das pessoas que ocupam suas funções. Pelo contrário, a construção civil costuma 
promover profissionais numa velocidade relativamente alta. 
 
Há, entretanto, algumas promoções que não dependem necessariamente do 
desempenho pessoal nas atividades laborais. Um exemplo claro é o técnico de 
edificações que almeje tornar-se um engenheiro gerente de produção; outro seria o 
mestre de obras que deseje se tornar um técnico em edificações. Nestes casos a 
formação acadêmica é indispensável à promoção. 
 
Para os outros casos, normalmente, um bom desempenho de suas funções laborais 
costuma ser suficiente para se galgar uma ascensão dentro da empresa. E aqui entra a 
enorme importância da avaliação de desempenho. 
 
De maneira sucinta, tais avaliações partem do profissional imediatamente superior a 
nós. Para exemplificar, basta pensar a quem cabe avaliar o ajudante do pedreiro, ao 
engenheiro gerente de produção ou ao próprio pedreiro que trabalhou diretamente com 
ele durante meses? Logicamente, o pedreiro terá mais embasamento para avaliá-lo e 
para informar à gerência da empresa, através da avaliação de desempenho, se este 
ajudante merece ser promovido a pedreiro. 
 
De forma análoga, caberá ao mestre de obras avaliar quais de seus encarregados já 
possui bagagem para ser promovido a mestre. De posse dessas informações, o quadro 
pessoal e o quadro de salários da empresa mudam, e os profissionais promovidos têm 
uma nova motivação para continuarem a progredir. Uma regular e adequada política de 
avaliação de desempenho profissional é elementar para um futuro promissor em 
qualquer empresa. Será de grande valia, também, se o profissional tiver conhecimento 
dos parâmetros pelos quais será avaliado seus progressos de dentro da empresa desde 
o início do processo (quando de sua admissão), de modo que possa se preparar 
adequadamente para isto. 
 
 
33 
 
 
15. IDENTIFICAÇÃO DE NECESSIDADES 
DE APERFEIÇOAMENTO 
 
 
Via de regra, a identificação de necessidades de aperfeiçoamento vem ao longo de 
observações feitas em diversas obras da mesma empresa. Por definição, percebemos 
que para que algo se aperfeiçoe, ou seja, melhore, é necessário que já tenha sido 
desenvolvido, posto em prática e testado com relação à sua eficiência e resultados. De 
antemão percebemos que para que haja uma necessidade de aperfeiçoamento, o 
produto ou serviço em questão deverá ter sido falho em algum aspecto num tempo 
pretérito. 
 
Pode inicialmente parecer uma perda de tempo esperar que as coisas deem errado 
para que possamos melhorá-las, mas, na verdade, é o único modo de fazê-lo 
realmente. Por mais tempo e empenho de equipe técnica e especializada que tenhamos 
gasto em pesquisa e/ou desenvolvimento de nossos intentos, por mais testes que 
tenhamos feito com protótipos e situações semelhantes à realidade, nada disso 
substituirá completamente o famoso “pôr em prática”. 
 
 
 
O acompanhamento rigoroso dos procedimentos, bem como tabelas de comparação 
entre o que era esperado e o que os números reais mostram, será as nossas 
principais ferramentas para a identificação daquilo que precisa ser aperfeiçoado. 
 
 
 
Para tornar as coisas mais inteligíveis, tomemos, por exemplo, o serviço de 
revestimento de 25m² de parede de blocos cerâmicos com massa única composta por 
cimento, areia lavada fina e arenoso no traço 1:3,5:4 e com um fator água cimento da 
ordem de 0,45. Para este serviço, uma equipe da empresa resolveu inovar dotando 
alguns pedreiros com uma colher um tanto fora do habitual, de formato triangular e com 
 
34 
 
o dobro do peso e do tamanho das colheres normais. Outrospedreiros utilizaram a 
mesma colher para o mesmo serviço. A tabela abaixo mostra a comparação do tempo 
gasto por dois pedreiros (um com a colher especialmente desenvolvida para análise e 
um com a colher convencional) quando da execução de 30%, 65% e 100% do 
revestimento da parede devidamente rebocada, sarrafeada e desempolada. As 
condições de serviço foram rigorosamente as mesmas. 
 
 
Figura 08 – Tabela comparativa 
Fonte: SENAI, 2012. 
 
Inicialmente se acreditava que pela maior capacidade da colher diferenciada, tal qual 
seria a produção dos profissionais que estivessem a manuseá-la. E assim o foi, pelo 
menos até os 60%. Acontece, entretanto, que com o passar do tempo o profissional que 
estava a manusear a colher maior cansou mais que o outro e isso interferiu 
negativamente em sua produção nos últimos 40% do serviço. Ao final do processo os 
números disseram-lhes que, no global, a colher convencional proporciona ao 
profissional uma performance mais produtiva. 
 
Numa análise mais cuidadosa, percebemos que essa diferença na produção dos 
pedreiros começa grande, mas diminui ao longo do tempo. Perceba que na etapa de 
30% - 60% a diferença entre ambos mudou de lado e foi de apenas de 0,2 hora contra 
0,7 hora de diferença na primeira etapa. Na última etapa o pedreiro de posse da colher 
convencional atingiu uma vantagem de 0,8 horas. 
 
Neste caso, um aperfeiçoamento eficaz poderia se aplicar na mudança do tipo de 
material em que será confeccionada a nova colher, de modo a deixá-la mais leve, ou no 
treinamento adequado do profissional que irá empunhá-la. Vale ressaltar que aspectos 
de saúde ocupacional não podem deixar de serem levados em consideração. 
 
35 
 
16. PLANEJAMENTO DE LONGO PRAZO 
 
 
O planejamento de longo prazo na construção civil significa planejar sendo 
acompanhado de diversas incertezas. Tal planejamento deve dar uma ideia geral em 
termos de prazos e custos macros, sem levar em consideração aspectos mais 
específicos. Como diversos imprevistos podem acontecer ao longo do empreendimento, 
as especificidades tornam-se um segundo plano neste planejamento. 
 
Este planejamento tem uma grande funcionalidade quando aplicado à observação da 
alta gerência da empresa, cujo interesse está nos prazos, custos e resultados macros 
do empreendimento. Ele deve descrever a totalidade de trabalho (serviços, atividades 
etc.) que deverá ser executado, perpassando por suas metas e prazos globais. 
 
Outro ponto importante neste tipo de planejamento é o de permitir o estabelecimento da 
visualização adequada dos contratos de empreitadas; quando e de que forma eles 
entrarão em nossa cadeia de planejamento e de execução. 
 
O planejamento de longo prazo é conhecido por muitos autores de livros didáticos como 
plano-mestre e, normalmente, esse planejamento tem como índice de tempo os meses. 
 
 
 
36 
 
17. PLANEJAMENTO DE MÉDIO PRAZO 
 
 
O planejamento de médio prazo, também conhecido como lookahead planning, é tido 
como um segundo patamar de planejamento que procura mesclar o macro do 
planejamento de longo prazo com as especificidades do planejamento de curto prazo. 
Neste caso já podemos incluir as semanas como índices medidores de tempo. 
 
Os fluxos de trabalho aqui passam a ser analisados de forma mais detalhada e o 
acompanhamento do que foi feito em contraposição ao que deveria ter sido feito é mais 
eficaz. Como pontos importantes desse tipo de planejamento, podemos destacar: 
 
ƒ Facilidade na identificação dos recursos necessários, bem como de 
eventuais sobrecargas de trabalho; 
 
ƒ Ajuste dos recursos em nosso alcance ao fluxo de trabalho planejado; 
 
ƒ Identificação das atividades complementares que podem ser executadas 
de forma concomitante com outras; 
 
ƒ Identificações de serviços “plano B”, ou seja, caso algumas das 
atividades previstas não possa ser desempenhada por qualquer motivo, 
poderemos, de posse desse tipo de planejamento, facilmente identificar 
atividades que possam ser executadas neste momento. 
 
 
 
37 
 
18. PLANEJAMENTO DE CURTO PRAZO 
 
 
No planejamento de curto prazo, a incerteza, tão presente no de longo prazo e em 
decadência remota no de médio prazo, não é mais tolerável. Neste nível de 
planejamento, as ações são planejadas de modo a neutralizar os efeitos da incerteza. O 
nível de detalhamento e especificidades de recursos e prazos é marca registrada desse 
planejamento. Tal planejamento, normalmente, é feito semana a semana e tem nos 
turnos diários seu principal índice de medição de tempo. 
 
Os assuntos e prazos tratados neste planejamento costumam fazer parte das reuniões 
matinais entre gerente de produção, mestre, encarregados e operários, que ficou 
popularizada de norte a sul em nosso país como D.D.S. Inicialmente a sigla foi feita 
para designar os diálogos diários de segurança, em que se faz menção aos riscos no 
ambiente de trabalho e saúde ocupacional, mas hoje, além destes assuntos, a 
programação semanal (planejamento de curto prazo) é incluída neste diálogo. 
 
A principal vantagem do planejamento a curto prazo é o fato de estarmos bem próximo 
do horizonte de acontecimentos da obra. E, com isso, tornam-se possíveis reajustes de 
planejamento. 
 
 
 
Vale ressaltar que dentre os três tipos de planejamentos explanados acima 
nenhum é soberano sobre os outros, mas os três são fundamentais para o 
bom andamento da obra. 
 
 
 
 
 
 
38 
 
19. INDICADORES E GRÁFICOS PARA 
ACOMPANHAMENTO DO 
PLANEJAMENTO 
 
 
Ao longo da execução da atividade planejada faz-se necessário o acompanhamento do 
planejamento. Um sequenciamento lógico de atividades predecessoras e sucessoras é 
fundamental para um bom resultado do planejamento. Esta sequência lógica de 
acontecimentos previstos chama-se precedência. A precedência deve ser objeto de 
bastante cuidado dos responsáveis pelo planejamento, pois dela dependerá seu 
produto final: um cronograma com datas e prazos previstos para cada atividade. 
 
Ao recobrarmos os significados das palavras predecessoras e sucessoras, encontramos 
definições que referirem-se às atividades que precedem ou que sucedem outras. Assim, 
seria trivial entendermos que a relação entre elas é o sucesso de nosso produto. Neste 
ínterim, devemos associar as relações de dependência que existirão (ou não) entre 
determinadas atividades, por exemplo: podemos dizer que a atividade de revestimento 
de alvenaria depende da atividade de levante de alvenaria, mas que as instalações 
hidrossanitárias independem do assentamento de pastilhas da fachada. 
 
 
 
Nem toda atividade tem uma atividade predecessora, pois, se esta for atividade inicial 
do processo, não há de haver alguma sequer que a preceda. Raciocínio análogo 
podemos fazer quanto às sucessoras, quando não há o que se suceda a algo. 
 
 
 
Neste último caso, podemos dizer que as atividades de instalações hidrossanitárias e as 
atividades de assentamento de pastilhas da fachada são independentes, ou seja, uma 
pode começar independentemente do decorrer da outra, e mais: seus progressos em 
termos de prazo não impactarão nos progressos da outra. Do outro lado da moeda 
estão as atividades de levante de alvenaria e revestimento da mesma. Ao 
 
39 
 
considerarmos o item individual de 40 m² de alvenaria, por exemplo, a boa prática 
manda que as atividades de revestimento só se iniciem quando estiver completa a 
atividade de levante. Não há, neste caso, concomitância de atividades. 
 
Ao pensarmos agora nas atividades de assentamento de piso cerâmico e seu 
rejuntamento argamassado num pavimento-tipo de um edifício em construção, 
percebemosque, embora o serviço de rejunte dependa do serviço de assentamento do 
piso, uma vez que não há sentido em rejuntar algo ainda não assentado, uma vez 
iniciado e concluso alguma percentagem do serviço de assentamento, já podemos 
iniciar os serviços de rejuntamento sem prejuízo algum para qualquer uma das partes. 
Esta prática é conhecida nos canteiros de obra como “ir fazendo e ir fazendo” e, quando 
bem estruturada e devidamente planejada, pode surtir um efeito bastante positivo em 
termos de redução de prazo. 
 
Quando tivermos, num mesmo ambiente, todas as atividades e serviços 
complementares da obra como um todo, suas relações entre si (predecessoras, 
concomitantes, sucessoras) e tudo isso descrito sobre uma abscissa de tempo (em dias, 
semanas e meses), teremos um cronograma físico, que nada mais é senão um gráfico 
indicador para o acompanhamento do planejamento. Veja figura abaixo. 
 
 
 
Figura 09 – Cronograma físico de atividades 
Fonte: www.ebah.com.br 
 
 
40 
 
 
Outro indicador de grande valia quando da composição do planejamento de uma obra é 
o diagrama de rede utilizando o CPM (Critical Path Method) ou, em português, 
método do caminho crítico. 
 
Tal método consiste em dispormos de todas as atividades em blocos ligados por flechas 
a suas predecessoras e sucessoras munindo-as de seus prazos de execução. Ao final 
desse diagrama perceberemos uma sequência de atividades em que um atraso, por 
menor que seja, em quaisquer de suas atividades componentes implicará num atraso 
global do produto, no nosso caso, a obra. Este “caminho” é chamado de caminho crítico 
e deve ser objeto de preocupação das equipes envolvidas na execução da obra. 
 
Para finalizarmos este quesito, vale citar o diagrama desenvolvido, em 1917, pelo 
engenheiro Henry Gantt, conhecido como diagrama ou gráfico de Gantt, que nos 
provê das informações essenciais de cada atividade: sua duração (início, meio e fim) e 
sua posição cronológica e de dependência em relação as outras atividades, conforme 
ilustra a figura 10 abaixo. 
 
 
 
 
Figura 10 – Diagrama de Gantt 
Fonte: SENAI, 2012. 
 
41 
 
20. AVALIAÇÃO E CONTROLE 
DE ÍNDICES DE PRODUTIVIDADE 
 
 
Em acordo com o que dissemos anteriormente, os índices de produtividade são 
ferramentas indispensáveis ao perpetuamento de uma empresa da construção civil. É 
com ele que podemos traçar estratégias para a melhoria de desempenho e ganho de 
concorrências públicas ou privadas. 
 
Conforme dito anteriormente, via de regra, cada empresa possui seus índices de 
produtividade baseados em suas próprias observações e anotações ao longo de meses 
ou até anos. É igualmente verdade que a forma de avaliação e controle deles depende 
da alta gerência da empresa. 
 
Aqui vale o jargão “cada caso é um caso”. Existem variáveis que podem interferir 
bastante nesta avaliação, como o tipo de obra. É diferente uma obra predial comum 
com turnos de trabalho comuns de uma obra de reforma num shopping Center 
movimentado onde o principal turno de trabalho é a madrugada e sem haver barulhos 
excessivos. É difícil estabelecer os mesmos índices de produtividades em ambos os 
casos, pois cada qual exige certa demanda e tem suas especificidades. 
 
Não obstante, por mais árduo que nos possa parecer, devemos constantemente avaliar 
e controlar nossos índices de produtividade. Se algo não vai bem, ou se o planejado x 
executado anda muito aquém do 1 x 1, será hora de, munidos dos nossos dados, 
gráficos e tabelas elaborados na etapa de planejamento, reunirmos a equipe 
operacional (mestres, encarregados, operários) e traçarmos metas, limites a serem 
atingidos. 
 
 
42 
 
21. RELATÓRIOS DE 
ACOMPANHAMENTO DA OBRA 
 
 
Ao longo dos dias de trabalho, numa obra de construção civil, muitos acontecimentos e 
fatos notáveis ocorrem a todo instante. Atividades são finalizadas, outras são iniciadas, 
acidentes de trabalho podem acontecer, operários ficam doentes e desfalcam o efetivo 
da obra, o almoço atrasou, a chuva atrapalhou as escavações para as fundações rasas, 
o caminhão com concreto tombou, a revisão do projeto de armaduras não veio etc. 
 
Tais acontecimentos devem ser registrados diariamente pelo responsável técnico da 
obra. Por vezes, esta função acaba sendo incumbência dos estagiários, mas, em todo 
caso, o responsável pela obra deverá conferir os dados anotados e assiná-los. Estes 
relatórios costumam ser referidos como RDO’s – Relatórios Diários de Obra, ou 
apenas como Diários de Obra. 
 
Embora toda empresa o tenha (ou ao menos deveria tê-lo), a sua formatação é 
inconstante. Cada empresa tem seu próprio modelo de RDO e, a menos que sejamos 
seus fundadores, devemos nos habituar com o modelo já seguido. Em suma, os RDO’s 
devem contemplar espaços de fácil identificação das seguintes premissas: 
 
ƒ Nome da obra; 
ƒ Nome da empresa que a está executando; 
ƒ Nome do órgão que a está fiscalizando; 
ƒ Data atual; 
ƒ Espaço em linhas sequenciais para descrição do ocorrido no canteiro de 
obras naquele dia, inclusive o horário em que tudo ocorreu; 
ƒ Espaço para informação sobre as condições climáticas, tempo de chuva 
(se houver) e quais as atividades que foram atrapalhadas por conta 
disso; 
ƒ Local para assinatura do responsável técnico da obra e seu fiscal (se 
houver). 
 
Tudo isso deve constar em três vias idênticas (uma fica na obra, uma de posse do fiscal 
e a outra deve ser encaminhada ao escritório, alta gerência da empresa). 
 
43 
 
Algo que, às vezes, costuma passar despercebido nos RDO’s são os relatos das 
pessoas que visitaram a obra. São muito boas essas anotações, pois nos permitem 
facilmente identificar qual foi a última vez que o diretor da empresa veio à obra ou 
quanto tempo faz que o fiscal não põe os pés lá, por exemplo. Quem quer que seja que 
visite nossas obras deve ter sua presença registrada no RDO do dia, além de sua 
função e motivo de visita. 
 
 
 
Sondagem 
 
Antônio é técnico, estuda no curso técnico em edificações há 14 meses e estagia 
numa obra predial perto de sua casa. Em linhas gerais, a obra é um complexo de 4 
torres de projetos idênticos dispostas numa área de 1.780m² e conta com alguns itens 
de lazer como piscina, sauna, salão de jogos, quadra poliesportiva e espaço gourmet. 
A obra tem prazo total para conclusão de 36 meses e já está em andamento há três 
meses. Atualmente, a torre em que a equipe que Antônio trabalha encontra-se em 
estágio de finalização das fundações. 
 
Antônio tem, entre outras, a responsabilidade de registrar tudo que ocorre na 
construção da torre que ele ajuda a coordenar nos RDO’s. Atividades que iniciaram, 
atividades que foram concluídas, visitas técnicas à obra etc. 
 
Ocorre que há apenas algumas semanas houve um problema no nado sul das 
fundações da torre e a empresa que fizera o estudo de sondagem fora chamada para 
esclarecer o ocorrido. Ficou constatado um bolsão de argila mole na região sul das 
fundações que não fora representado nos boletins de sondagem fornecidos pela 
empresa contratada. Sendo pressionada, a tal empresa disse que houve uma visita 
dela à obra e que ela havia alertado sobre essa situação, mas Antônio, com a ajuda 
de suas anotações dos RDO’s ajudou a confirmar como inverídica essa alegação e a 
empresa contratada pela sondagem acabou por ter que arcar com todos os custos 
decorrentes dessa falha. 
 
 
 
 
 
 
44 
 
22. APLICATIVOS COMPUTACIONAIS 
PARA PLANEJAMENTO E CONTROLE 
DA PRODUÇÃO 
 
 
Como em todas as áreas, os recursos computacionais têm sido de grande valia para o 
nosso desenvolvimento; não haveria de ser diferente em planejamento e controle da 
produção.Embora os conhecimentos pessoais sejam essenciais, essas ferramentas, 
ou softwares, nos auxiliam demais. 
 
Vale salientar que os softwares, por mais eficazes e inovadores que sejam, não poderão 
sozinhos suprir as nossas necessidades. É necessário que existam os gestores de 
projeto para a correta alimentação dos sistemas. 
 
Com poucas entradas de dados, esses softwares já nos permitem uma ampla gama de 
resultados em termos de prazos, folgas e a confecção de gráficos e tabelas. Os cálculos 
de dias e horas de cada atividade são efetuados de maneira muito mais rápida e 
precisa. 
 
Dentre os principais softwares de planejamento e controle podemos citar: 
 
ƒ MS Project; 
ƒ Sienge; 
ƒ Pleo; 
ƒ Volare; 
ƒ Versato; 
ƒ Primavera. 
 
Cada um destes softwares tem sua própria interface com o usuário, mas de maneira 
geral eles se propõem a efetuar os cálculos de prazo e custo, a locação de recursos 
(materiais e humanos) e a elaborar (segundo estes dados anteriores e as definições de 
atividades predecessoras e sucessoras) gráficos e tabelas de controle. Não queremos 
dizer aqui que não é possível se fazer um bom planejamento sem estes recursos 
computacionais, mas que, ao utilizarmos, além de provermos de uma maior celeridade 
 
45 
 
nosso planejamento, também diminuiremos as chances de incorrermos em erros de 
cálculo. 
 
 
46 
 
RECAPITULANDO 
 
Nesta unidade curricular, abordamos os conceitos de gestão da produção e de alguns 
modelos que vigoraram durante algum tempo (taylorismo, fordismo, toyotismo etc.). 
Vimos a importância do planejamento e controle da obra, que não são estanques, pois 
permeiam todo o processo até o final da obra, que é um produto único. 
 
Perpassamos por programação de resíduos e organização do trabalho como 
verdadeiros links para o controle da produção. Vimos que dimensionar as equipes de 
trabalho não é tarefa das mais simples e sugerimos o método de começarmos pelo 
maior cargo de produção (mestres) e então descermos para os outros operários. 
 
Pontuamos sobre as diferenças de comportamento e postura que determinados cargos 
exigem dos profissionais que irão assumi-los. Há uma diferença na postura que um 
carpinteiro e um técnico em edificações, por exemplo, devam ter. 
 
Vimos que a avaliação de desempenho da equipe é fundamental para que possamos 
identificar necessidades de aperfeiçoamento e que o planejamento coexiste em três 
instâncias (longo, médio e curto prazo) e que, embora tenham suas peculiaridades, 
todos são importantes para o sucesso do empreendimento. Os indicadores e gráficos 
para acompanhamento do planejamento são ferramentas necessárias ao gerente da 
obra para localização e solução de situações-problema, bem como para a avaliação de 
índices de produtividade. 
 
E, por último, vimos que os RDO’s são um registro de tudo que ocorre diariamente em 
nossas obras e o quanto alguns aplicativos computacionais (softwares), como MS 
Projetc, Volare e Primavera, podem nos auxiliar na tarefa de planejar o produto final: a 
obra. 
 
 
47 
 
REFERÊNCIAS 
 
 
 
LIMMER, C. V. Planejamento, Orçamentação e Controle de Projetos e Obras. Rio 
de Janeiro: LTC, 1997. 
BERNARDES, Mauricio Moreira e Silva. Planejamento e Controle da Produção para 
Empresas de Construção Civil. Editora LTC. 1ª edição. 2003. 
SHOMA, André Augusto. Como gerenciar contratos com empreiteiros – Manual de 
gestão de empreiteiros na construção civil. São Paulo: PINI. 
GEHBAUER, Fritz. Planejamento e gestão de obras. Ed. CEFET-PR 2002; 
MATTOS, Aldo Dórea. Planejamento e controle de obras. São Paulo: Ed. PINI, 2010. 
TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. São Paulo: 
Ed. Atlas. 2ª edição. 2000. 
TCPO, Tabelas de Composição de Preços para Orçamentos. São Paulo: Ed. PINI. 
14ª edição. 2012. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
48 
 
SENAI – DEPARTAMENTO NACIONAL 
Unidade de Educação Profissional e Tecnológica – UNIEP 
 
Rolando Vargas Vallejos 
Gerente Executivo 
 
Felipe Esteves Morgado 
Gerente Executivo Adjunto 
 
Maria Eliane Franco Monteiro Azevedo 
Coordenação Geral 
 
SENAI – DEPARTAMENTO REGIONAL DA BAHIA 
 
Tatiana G. de Almeida Ferraz 
Gerência da Área de Construção Civil 
 
Ricardo Santos Lima 
Gerência do Núcleo de Educação a Distância 
 
Carla Carvalho Simões 
Coordenação Técnica 
 
Marcelle Rose da Silva Minho 
Coordenação Educacional 
 
André Luiz Lima da Costa 
Coordenador de Produção 
 
Albin Anton Von Kienzel Jursa 
Camila Rocha de Souza 
Conteudistas 
 
Pollyanna de Carvalho Farias 
Designer Educacional 
 
Leonardo Silveira 
 
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Vinicius Vidal da Cruz 
Diagramadores 
 
Alex Romano 
Fabio Passos 
Karina Santos 
Leonardo Silveira 
Ricardo Barreto 
Thiago Ribeiro 
Vinícius Vidal da Cruz 
Ilustradores 
 
Joseane Maytê Sousa Santos Sousa 
Revisão Ortográfica