PLANEJAMENTO- Unidade I

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Autor: Prof. Renato Bulcão de Moraes
Colaboradores: Prof. Santiago Valverde
Profa. Lérida Gherardini Malagueta
Planejamento Estratégico
Professor conteudista: Renato Bulcão de Moraes
O professor Renato Bulcão de Moraes começou seus estudos universitários em Comunicação na Universidade 
Federal Fluminense. Durante a graduação, participou do primeiro curso de extensão de marketing da Fundação Getúlio 
Vargas (RJ), em 1977. Transferindo-se para São Paulo em 1979, cursou Filosofia na Universidade de São Paulo (USP). 
Em 1991 começou a lecionar na ECA-USP e, no ano seguinte, tornou-se professor assistente. No período em que foi 
professor, colaborou com a Escola do Futuro sob a tutela do professor Frederick Litto. Em 1996, assumiu a Gerência 
de Receitas Operacionais com o Mercado, na TV Cultura de São Paulo e, um ano depois, foi Diretor de Marketing da 
Fundação Padre Anchieta. Tornou-se Mestre em Ciências em 1997. Transferiu-se para a Fundação Roberto Marinho 
em 2000, no Rio de Janeiro, e retornou a São Paulo para ser Diretor de Marketing da Stockphotos – Corbis, empresa 
vinculada à Fundação Bill e Melinda Gates. Em 2003, retornou à USP para trabalhar como pesquisador da Escola do 
Futuro, desenvolvendo projetos de infraestrutura para a educação a distância. Ingressou na UNIP em 2009.
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quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
M827p Moraes, Renato Bulcão de 
Planejamento estratégico. / Renato Bulcão de Moraes. - São Paulo: 
Editora Sol, 2020.
136 p., il. 
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Planejamento estratégico. 2. Visão sistêmica. 3. Ambiente 
interno. I. Título.
CDU 65.012.2
U507.71 – 20
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Prof. Dr. Yugo Okida
Vice-Reitor de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Betisa Malaman – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Michel Kahan Apt
 Sueli Brianezi Carvalho
 
Sumário
Planejamento Estratégico
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO ...............................................................................................................11
1.1 Tipos de planejamento ...................................................................................................................... 21
1.2 A empresa como sistema ................................................................................................................. 28
1.2.1 A visão sistêmica das organizações ................................................................................................. 31
1.2.2 O ambiente do sistema ......................................................................................................................... 33
2 FASES DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ........................................................................................... 35
Unidade II
3 A MISSÃO E A VISÃO DE FUTURO DA EMPRESA E SEUS VALORES ............................................. 43
3.1 Construindo uma postura estratégica para a empresa ....................................................... 46
4 A QUANTIFICAÇÃO DOS OBJETIVOS ....................................................................................................... 49
4.1 Do diagnóstico à estratégia organizacional .............................................................................. 52
Unidade III
5 A IMPORTÂNCIA DAS ESTRATÉGIAS ........................................................................................................ 59
5.1 Tipos e características das estratégias ......................................................................................... 60
5.1.1 Características das escolas de pensamento ................................................................................. 63
6 AS INFORMAÇÕES COMO BASE DE QUANTIFICAÇÃO E CONTROLE ........................................... 74
6.1 Análise do ambiente e formulação das estratégias ............................................................... 77
6.1.1 Análise do ambiente externo geral ou macroambiente .......................................................... 77
Unidade IV
7 ANÁLISE DO AMBIENTE SETORIAL OU MICROAMBIENTE ............................................................... 89
7.1 Análise do ambiente interno .........................................................................................................100
8 FALHAS NO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO ......................................................................................102
8.1 A formulação das estratégias ........................................................................................................102
8.2 As falhas no planejamento estratégico ......................................................................................111
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APRESENTAÇÃO
Caro aluno, esta disciplina tem por seu principal objetivo estruturar as bases analíticas e conceituais 
dos processos de gerenciamento e tomadas de decisão. Outra esfera a ser considerada é a inserção das 
tomadas de decisão no contexto do planejamento estratégico das empresas, levando em conta sua 
importância para o sucesso no desenvolvimento de novos produtos e na manutenção das participações 
de mercado. 
Vamos discutir sobre as técnicas do planejamento em si e a implantação das estratégias de acordo 
com o cenário atual da empresa, a fim de evidenciar a evolução desejada, de acordo com a missão e 
visão do negócio. O planejamento estratégico desenvolve os conceitos fundamentais para respeitar a 
implantação das ações com coerência e sustentação da estratégia concebida.
Para conquistar esse objetivo, vamos estudar os seguintes tópicos:
• Conceitos e fases de implantação do planejamento estratégico.
• Missão, visão e valores organizacionais.
• A importância da estratégia, suas características e tipos. 
• Informações como base de controle.
• Análise do ambiente setorial e macroambiente. 
INTRODUÇÃO
Quando sua mãe briga com você porque deixou a toalha molhada em cima da cama, a roupa suja 
no chão do quarto, os sapatos jogados pela casa, ela não sabe, mas está utilizando um dos princípios 
básicos do planejamento estratégico. 
Sua mãe sabe, por aprendizado, prática e observação do passado, que, para que a casa fique 
arrumada, é necessário que muitas coisas aconteçam. Às vezes, não existem aquelas que são as mais 
importantes e têm de ser feitas imediatamente, e outras menos importantes que podem ser deixadas 
para depois de amanhã: todas são importantes e precisam ser executadas. Caso você não colabore com 
as execuções das tarefas de casa, vai chegar um momento em que vai perguntar: “Mãe, cadê a minha 
camisa amarela?”, “Onde está o meu vestido rosa que eu queria usar hoje à noite?” Ou, ainda, “Mãe, logo 
hoje você tinha de lavar o meu tênis?!”.
Interessanteé perceber que cada mãe arruma a casa de uma forma diferente, com ações que são 
organizadas de acordo com um plano que aparentemente nós não entendemos. Por que ela, ontem, 
arrumou primeiro os quartos e depois lavou a louça? Por que ela, hoje, começou limpando o banheiro 
e depois pôs o lixo para fora? Cada dona de casa tem um jeito diferente de arrumar a casa, e mesmo 
assim cada uma recria esse seu jeito muito próprio todo dia, de forma a dar conta de diferentes tarefas 
que ela entende que fazem parte de um todo.
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Quem não consegue entender o que a dona de casa está fazendo, não conhece nem a forma daquela 
senhora pensar o que é uma casa arrumada. Também não conhece os valores pessoais que fazem com 
que uma dona de casa decida fazer essa tarefa hoje e aquela outra amanhã. 
De maneira geral, as donas de casa do mundo inteiro aprenderam que precisam organizar a casa de 
acordo com as características de vida de cada membro da família. Cada marido, filho ou parente que 
habita o mesmo espaço têm funções diferentes na organização familiar. Por causa disso, a casa deve 
estar arrumada de forma a permitir que cada um exerça as suas funções sem atrapalhar as atividades 
do outro. Assim, é necessário que determinadas tarefas na casa sejam sempre pensadas antes de serem 
executadas.
Uma das grandes diferenças entre a casa de família e um quartel é que este último é um 
local de habitação para muitas pessoas que devem executar rotineiramente as mesmas funções 
previstas. Num quartel, não existem trocas de papéis: um capitão não é um soldado, um sargento 
não é um general. Em casa, um filho pode ajudar o pai no trabalho, mas pode ser apenas um 
estudante com muito tempo livre em casa. Uma filha pode fazer o jantar, mas pode também ser 
apenas uma estudante com muito tempo livre. Eventualmente, a mãe pede aos dois uma ajuda 
para limparem a casa. Mas, dificilmente o pai vai pedir para qualquer um dos filhos substituí-lo 
no trabalho.
Já no quartel, além de terem de cuidar de si mesmos, os soldados sabem previamente quais serão as 
tarefas executadas no dia seguinte. Eles são informados por meio da ordem do dia sobre quais são as 
tarefas que cada um, individualmente ou em grupo, vão precisar executar.
Na empresa moderna, essas duas formas de organização, familiar e militar, fundem-se para 
permitirem o sucesso da empresa. Se, por um lado, é necessário um planejamento para que as pessoas 
saibam quais são as suas rotinas diárias, por outro, aprendem que precisam se adaptar e se esforçar para 
que a empresa tenha lucro.
Uma das formas importantes para que tanto a pequena empresa como a grande empresa 
transnacional tenham sucesso é a organização do trabalho de acordo com um determinado 
planejamento que permita que elas cumpram bem seus objetivos. Numa economia livre, as 
empresas competem entre si. Portanto, assim como uma equipe de futebol e de vôlei, as empresas 
precisam ter objetivos e metas, e desenvolver estratégias e táticas para conseguir alcançar os 
objetivos. A diferença entre objetivo e meta é que o primeiro é a razão maior pela qual a empresa 
se mantém no mercado: a Padaria Imperial pretende ser a única padaria do bairro a atender toda 
a clientela. Para alcançar esse objetivo, ela precisar atingir várias metas, por exemplo, oferecer pão 
quente a cada hora, entregar em casa pelo mesmo preço que cobra no balcão e oferecer produtos 
que combinam com a empresa, como queijo e manteiga. 
Para que a Padaria Imperial cumpra essas metas e alcance seu objetivo, uma boa ideia é fazer um 
planejamento estratégico. Assim como a dona de casa não faz tudo ao mesmo tempo, o dono da padaria 
precisa decidir o que deve ser feito primeiro, para que as demais obrigações sejam facilitadas. Ele resolve 
então conhecer bem sua clientela e a concorrência no bairro, para poder superá-la. Em vez de acreditar 
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que a forma como ele sempre fez as coisas é a melhor para o sucesso no futuro, ele investiga quais são 
os pontos fortes e fracos dos concorrentes. Assim, cada ação decidida para ser implementada dentro da 
sua empresa vai ajudar para que a sua padaria se torne a melhor do bairro e, eventualmente, a única da 
região. Cada ação individual é uma meta. Para o cumprimento de cada meta, o dono da padaria escolhe 
uma forma de fazer as coisas: uma tática. O conjunto geral dessas táticas se organiza na forma de uma 
estratégia.
 Lembrete
Planejamento é uma ferramenta administrativa que possibilita 
perceber a realidade, avaliar os caminhos, construir um referencial futuro 
– estruturando o trâmite adequado – e reavaliar todo o processo a que 
o planejamento se destina, sendo, portanto, o lado racional da ação. 
Trata-se de um processo de deliberação abstrato e explícito que escolhe 
e organiza ações, antecipando os resultados esperados. Essa deliberação 
busca alcançar, da melhor forma possível, alguns objetivos predefinidos 
(GHALLAB et al., 2004).
O planejamento estratégico é, portanto, uma forma de organizar as ações de uma empresa, grande 
ou pequena, para que as coisas funcionem da maneira que foi arquitetada. Não existe uma única forma 
de fazer isso. As empresas, sejam elas do mesmo tipo, por exemplo, duas padarias, ou muito diferentes 
entre si, como uma empresa de petróleo e uma de aviação, precisam decidir sobre questões tão diferentes 
que acabam por desenvolver planejamentos muito diferentes.
 Observação
O planejamento estratégico considera a empresa como um todo. Ele 
deve ser concebido pelos níveis hierárquicos mais altos da organização. 
E deve estar intimamente relacionado com objetivos de longo prazo da 
organização.
Portanto, quando estudamos planejamento estratégico, aprendemos os princípios que facilitam a 
organizar as tarefas que precisam ser feitas. Esses princípios e as suas escolhas de como fazer são 
chamados de processos decisórios. Mas, mesmo antes de esses processos entrarem em pauta, é preciso 
que se decidam quais os valores a empresa vai adotar para trabalhar no dia a dia. Podemos gritar com 
os empregados para que, tal como no quartel, eles executem suas tarefas no prazo necessário? Podemos 
descontar do salário dos empregados o dinheiro que a empresa deixou de faturar por causa da falta de 
água ou de luz? 
Decidir como as pessoas vão se comportar dentro da empresa, ou mesmo em nome dela, são os 
valores organizacionais. Esses valores dão a forma para que o planejamento de curto e médio prazos 
sejam cumpridos. Executar esse planejamento de curto e médio prazos é seguir a visão da empresa. Seguir 
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trabalhando na empresa para alcançar os objetivos de longo prazo determinados pelo planejamento é 
perseguir a missão da empresa.
O planejamento, porém, não significa uma coisa só: assim como a dona de casa muda a ordem de 
arrumar, limpar, lavar e cozinhar de acordo com o dia da semana e as necessidades da família, também 
uma empresa muda a forma de atuar segundo as necessidades do mercado.
O planejamento estratégico é uma das etapas dos muitos planejamentos que cada departamento da 
empresa tem de fazer, para que as centenas de ações diárias sejam realizadas de forma correta. Podemos 
dizer que o planejamento estratégico é o primeiro planejamento que deve ser feito, para que os demais 
se organizem em função do bem comum, que é o sucesso da empresa. Assim, o planejamento estratégico 
precisa ser medido, e essas medidas são dadas pelos conceitos de eficiência, eficácia e efetividade, 
para que seu objetivo seja alcançado. Depois da Segunda Guerra Mundial, a estratégia passou a ser 
considerada uma disciplina acadêmica, portanto, se compararmos com outras disciplinas de gestão, ela 
é relativamente nova.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Unidade I
1 CONCEITOS DE PLANEJAMENTO 
Desde o início da humanidade, quando o homem percebeu que era um animal diferente dos demais, 
ele se deu conta de que a organização das tarefas era uma atribuição muito importante. Numa caverna, 
era mais importante fazer o fogo ou caçar o animal que serviria de alimento? 
Quandonos perguntamos o que vem primeiro: o ovo ou a galinha, temos antes de saber em que 
contexto estamos fazendo essa pergunta. Se temos um galinheiro, queremos ovos. Se não temos 
nenhuma galinha, precisamos de um ovo primeiro.
Durante milênios, todas as ferramentas e todo o trabalho humano foram organizados de maneira 
artesanal. O trabalho era desenvolvido a partir da capacidade de cada artesão em fazer bem uma 
determinada coisa: as profissões foram desenvolvidas a partir do talento individual, que permitia que 
cada um aprendesse a fazer bem alguma coisa.
Quando a humanidade aprendeu a se organizar em civilizações, ou seja, em grandes grupos de 
famílias que habitavam uma determinada região geográfica e, por causa disso, acabavam por ter 
dificuldades e facilidades semelhantes, alguns trabalhadores se destacavam pela eficiência com que 
cumpriam suas tarefas. 
O artesanato surgiu com o uso das ferramentas, ainda na Idade da Pedra. Muitas coisas foram sendo 
descobertas ao longo dos séculos, tais como a roupa, os utensílios, os móveis, os meios de transporte e 
as formas de construção de casas, templos, pontes e fortalezas.
Um indivíduo podia ser um bom fazedor de flechas, mas não era necessariamente o melhor fazedor 
de arcos. E eventualmente nenhum dos dois fazedores de armas era aquele que sabia atirar melhor com 
arco e flecha. O arqueiro era um soldado que sabia utilizar esses instrumentos tanto na guerra quanto 
na caça de uma maneira mais eficaz do que os outros dois que tinham fabricado o arco e a flecha.
Até o século XI, por volta do ano 1200 da era Cristã, os homens não tinham uma única função na 
sociedade. Geralmente, os homens todos eram, em primeiro lugar, guerreiros, para defenderem seu 
território, e depois, no tempo vago, especializavam-se nas demais tarefas. Mas, com a construção das 
grandes catedrais, que deram início às grandes cidades na Europa, foi ficando claro que o trabalho 
especializado era tão importante quanto a ideia de um homem ser sobretudo um guerreiro. Isso porque, 
ao longo das Cruzadas, foi necessário criar grandes exércitos, e era muito bom que alguém soubesse 
fazer bem botas, pois assim podiam-se fazer botas de qualidade para todos os soldados. Com botas de 
qualidade, os guerreiros podiam caminhar mais longe e por mais tempo. Aquele que soubesse fazer 
espadas podia fabricar boas espadas para muitos soldados. Assim, a partir de 1200, surgiram as oficinas, 
12
Unidade I
onde havia sempre um excelente artesão, chamado de mestre, e seus auxiliares, geralmente aprendizes 
daquele ofício.
O comércio ainda era organizado principalmente a partir de um sistema de trocas: trocavam-se, por 
exemplo, tecidos por comida. Trocava-se vinho por espadas. O dinheiro ainda não era o meio principal 
de se organizarem as trocas. Mas, quando um povo não encontrava uma forma de trocar com o outro 
povo as mercadorias de que precisava, entrava em guerra para tomar aquilo de que necessitavam. As 
primeiras guerras da humanidade foram por comida. Até hoje, é muito importante prestar atenção ao 
sistema de trocas, pois sabemos que a necessidade de petróleo, por exemplo, ainda provoca guerras no 
mundo moderno.
As oficinas e os mestres–artesãos acabaram percebendo que deviam se organizar por causa do seu 
conhecimento comum, pois desse conhecimento também nascia um interesse comum. Assim, surgiram as 
corporações de ofício, das quais a mais famosa e antiga delas ainda subsiste no mundo, apesar de não mais 
com seus interesses originais: os maçons (originalmente, os pedreiros). Com o desenvolvimento da ciência, por 
volta de 1500, as antigas máquinas feitas de madeira passaram a ser construídas com ferro e aço.
Depois de 1700, com a substituição das ferramentas artesanais por máquinas, principalmente pelas 
movidas a vapor, é que o trabalho passou a ser organizado em fábricas. O conhecimento tecnológico 
passou a ser determinante para a evolução da fabricação dos utensílios. A relação de mestre e aprendiz 
que tinha caracterizado a fabricação das coisas mudou. Com a fábrica, o trabalhador passou a ter de 
aprender apenas uma determinada função do processo de trabalho, enquanto a totalidade do processo 
de trabalho passou a ser compreendida apenas pelo engenheiro – o homem que construía as máquinas 
e as organizava – para que o produto fosse fabricado. 
Antes, fabricava-se um parafuso de cada vez; agora, fabricavam-se centenas de parafusos por hora. 
Antes, era preciso que o marceneiro soubesse fabricar ou, pelo menos, especificar as medidas para a 
fabricação de um parafuso; agora, uma fábrica fazia parafusos, e outra fazia mesas e cadeiras. Mas o 
trabalhador não precisava saber calcular as dimensões de um parafuso, apenas precisava saber acionar 
as máquinas que fabricavam o parafuso.
Assim, os antigos artesãos deram lugar aos operários. O trabalho passou a ser organizado não a 
partir do conhecimento, mas da função exercida no processo de fabricação, e a soma dos diferentes 
trabalhos passou a ser chamado de produto. É por isso que até hoje damos o nome de produto aos 
objetos e às coisas que são feitas pelas fábricas.
Com o tempo, percebeu-se que a falta de compreensão do operário em relação à soma dos trabalhos 
criava dois tipos de problema: o primeiro era a alienação (desconhecimento) do trabalho, pois o operário 
fazia as suas tarefas sem entender por que aquilo deveria ser feito. É como uma pessoa que quer 
cozinhar, mas, como não entende de cozinha, não sabe a diferença entre assar e fritar. O segundo 
problema era o desperdício, tanto de tempo quanto de material. Ora, se uma pessoa não sabe fritar, ela 
vai queimar o primeiro bife, deixar o segundo muito cru e assim por diante, até ela perceber o tempo 
certo de fritar a carne. Se ela deixar o fogão aceso enquanto vai atender ao telefone, o gás acabará mais 
rapidamente do que se ela desligar o fogão cada vez que acabar o serviço.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Isso eram coisas que o artesão sabia que aconteceriam, mas que o operário não aprendia mais. Para 
combater o desperdício sem ter a necessidade de ensinar nada ao operário, os engenheiros passaram 
a se preocupar com a organização do trabalho de forma sistemática. O pensamento era o seguinte: se 
cada funcionário souber fazer bem apenas uma coisa, num tempo predeterminado, e alguém o controlar 
e medir sua produção por hora, a fábrica vai poder ter menos desperdício e se organizar melhor. Quem 
primeiro descobriu isso foi um engenheiro americano chamado Taylor, por volta de 1890.
Ainda no século XIX, muitas foram as descobertas científicas que permitiram que novos produtos 
fossem fabricados. O conhecimento das forças da física que tinha permitido o uso do vapor para 
movimentar as máquinas também possibilitou depois o uso da eletricidade tanto para a fabricação das 
máquinas quanto para a manufatura de novos utensílios. Então surgiram, por exemplo, a panela de 
pressão, para se cozinhar mais rapidamente o alimento, e a lâmpada elétrica, para iluminar o ambiente 
no lugar das velas e dos lampiões de querosene.
Assim, as invenções que foram fabricadas a partir das descobertas da ciência incorporaram avanços 
tecnológicos que a maioria dos operários não tinha a menor possibilidade de entender. Até hoje, a 
maioria das pessoas que foi à escola não sabe como funciona o motor de um automóvel, e sabe menos 
ainda como funciona um processador de computador, uma televisão de tela plana ou um telefone 
celular.
Isso independe do quanto se estuda, pois todos sabemos que os médicos estudam muito, mas, 
mesmo assim, não sabem a diferença de um carburador para uma bomba injetora. O motivo é que hoje 
vivemos um período da civilização em que a especialização do trabalho requer tanto conhecimento, que, 
mesmo estudando muito, é impossível sabermos todo o conhecimento alcançado pela humanidade.
Com tanta especialização, é necessário organizar a soma dos trabalhos para se alcançar um produto; 
por causa disso é que se percebeu ser necessário seguir um métodopara se obter um resultado. Em 
princípio, todo método tem a mesma fórmula: primeiro, você determina aquilo que quer fazer e separa 
essa coisa de todas as outras que apenas vão atrapalhar a sua feitura. Depois, você divide a tarefa 
em pequenas tarefas que precisam ser realizadas e verifica qual ordem elas precisam seguir para se 
somarem. Por fim, precisamos controlar a forma de repetir essas tarefas, de maneira que, sempre que as 
realizamos da mesma forma e na mesma ordem, alcancemos o mesmo resultado.
Simples, não é mesmo? Esse ensinamento foi descoberto por Descartes no século XVII e é chamado de 
método científico. Mas, até hoje, há pessoas que duvidam do seu funcionamento. Isso quer dizer que ainda 
há algumas pessoas que acreditam que podemos cozinhar fazendo primeiro a fritura da carne, depois o 
cozimento do arroz ou das verduras, e no meio do caminho cortar as frutas para preparar a sobremesa. 
A chance de a carne ficar queimada, de ser servida fria, das verduras ficarem cruas ou cozidas demais 
aumenta na medida em que não compreendemos qual processo deve ser realizado antes do outro. Decorre 
daí também a diferença entre uma comida bem feita e uma refeição feita de qualquer jeito.
Neste sentido, as formas mais antigas de planejamento são as receitas de cozinha. Desde os romanos 
encontramos receitas culinárias que explicam quais são os ingredientes necessários, como eles devem 
ser preparados antes de serem cozidos e como devem ser servidos.
14
Unidade I
Os livros de receitas são, então, os primeiros livros de planejamento que foram escritos. Mas esse 
tipo de planejamento ainda não é estratégico. Ele se torna um planejamento estratégico quando, além 
da receita, dizemos também que tipo de resultado aquela alimentação deve proporcionar à pessoa no 
longo prazo: uma alimentação saudável, que previne doenças ou até mesmo que apenas proporcione 
muito prazer para quem a come.
Assim, planejamento estratégico é saber se queremos que a nossa empresa venha se tornar uma 
empresa que sabe de antemão qual tipo de necessidade ela ajuda a suprir para uma pessoa e que tipo de 
desejo um produto pode estimular nessa pessoa. No caso de um restaurante, não basta querer alimentar, 
é necessário saber como se quer alimentar o cliente. Quando não se planeja isso estrategicamente, 
podemos incorrer no erro de servir sorvete de espinafre, pois, já que sorvete é gostoso e espinafre é 
nutritivo, a combinação dos dois deveria ser servida para toda a população, que a comeria com muito 
prazer. Mas você sabe que não é assim.
O que você precisa aprender agora é que o planejamento estratégico é o equilíbrio entre a eficiência 
e a eficácia. A eficiência é saber que todos os dias alguém vai fazer comida para que comamos. A eficácia 
é saber que todo dia vamos comer a comida mais gostosa do mundo, que, além de nos alimentar, irá 
nos deixar feliz.
Outro exemplo bom entre eficiência e eficácia é a diferença entre o serviço de trem e o de 
metrô. O trem passa todo dia na estação. Em princípio, ele chega às dez horas, mas às vezes está 
adiantado e noutras vezes atrasado. O metrô passa a cada três minutos em cada estação. Se 
houver algum problema, ele avisa que vai mudar o ritmo para cada cinco minutos. Como o metrô 
funciona como um carrossel, já que os vagões giram sempre em torno do mesmo trajeto, é mais 
fácil ser eficaz.
Mas os trens também podem ser eficazes, chegando todo dia na estação na hora certa. Mas, 
para isso, tem de haver um planejamento estratégico, em que se vão levar em conta todas as 
possibilidades que possa atrasar o trem. Então sabemos que, se o trem demorar a ser carregado, 
ou se o número de vagões for maior, ele vai se atrasar porque leva mais tempo para sair da 
estação. Se por acaso chover muito forte, o trem, por segurança, vai trafegar numa velocidade 
mais lenta. Então podemos prever todas as possibilidades de o trem se atrasar, podemos calcular 
o que devemos fazer para que o trem chegue no horário na próxima estação. Ou então podemos 
avisar aos passageiros que, em caso de chuva, o horário é outro. Quanto maior o número de 
variáveis que fazem com que uma coisa possa não funcionar dentro das expectativas do cliente, 
mais importante será planejar as adaptações que devem ser feitas para que o cliente não fique 
muito zangado ou decepcionado. 
Se pensarmos sempre que uma pessoa que depende do nosso trabalho é nosso cliente, então 
verificamos que todo mundo que ficar decepcionado com a nossa falha espera de nós um comportamento 
pelo menos eficiente, mas, de preferência, eficaz. 
Os professores Goeckler e Sathler, colaboradores deste livro, organizaram vários conceitos de autores 
que tentaram definir o que é planejamento estratégico:
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
[...] Embora muitas empresas apliquem a metodologia do Planejamento 
Estratégico, ainda há muitas dúvidas sobre o que é e como deve ser 
formulado:
A primeira, e maior, dúvida está em relação à utilização de “planejamento 
estratégico” e “planejamento a longo prazo” como se fossem sinônimos.
Segundo Igor Ansoff, somente um número reduzido de empresas utiliza o 
verdadeiro planejamento estratégico. A grande maioria das organizações 
continua empregando as antiquadas técnicas do planejamento a longo 
prazo, que se baseiam em extrapolação das situações passadas. 
A metodologia do planejamento a longo prazo foi desenvolvida nos 
Estados Unidos na década de 50, com profunda influência da tecnologia 
de planejamento dos países com economia planejada a longo prazo. Em 
consequência disso, na opinião de Marvin Bower, os planos a longo prazo 
tornaram-se projeções de lucro (para dez anos ou mais) sem muita utilidade, 
representados por uma enorme quantidade de papel e uma limitada 
quantidade de pensamento estratégico. Tais planos não permitem antever a 
realidade ambiental futura (ALDAY, 2000, p. 10).
A segunda dúvida está relacionada a se confundir orçamento com 
planejamento. Pode parecer estranho, não é? Mas é fato!
Nas instituições estatais, por exemplo, em que os orçamentos são quase 
em sua totalidade dirigidos para os custos da folha de pagamento, o líder 
simplesmente extrapola os custos do ano vigente para o ano seguinte, 
com correções para ajustes de salários e fatores relacionados ao custo de 
vida. Todos eles compõem seus orçamentos corretamente, com mínimas 
mudanças, e o processo passa de um ano para outro. Esse tipo de atividade 
com base no orçamento ilude as pessoas, levando-as a pensar que estão 
planejando, mas de fato frequentemente há muito pouco ou nenhum 
planejamento (ALBRECHT, 1994).
O planejamento estratégico é uma metodologia gerencial que permite 
estabelecer a direção a ser seguida pela organização, visando maior grau 
de interação com o ambiente. A direção engloba os seguintes itens: âmbito 
de atuação, macropolíticas, políticas funcionais, filosofia de atuação, 
macroestratégia, estratégias funcionais, macro-objetivos, objetivos 
funcionais (KOTLER,1975).
Podemos verificar, portanto, que o planejamento estratégico é realmente muito parecido com os 
livros de receita: todo o mundo acredita que funciona a partir da sua própria prática de cozinhar. Ora, 
sabemos que não existe uma única receita de fazer carne assada, mas sim muitas formas diferentes e 
16
Unidade I
que todas podem ficar muito saborosas. Quando falamos em churrasco, cada grande churrasqueiro tem 
sua maneira de assar a carne e mesmo assim o resultado é muito bom; agora, percebemos por que todas 
as empresas ou universidades que propuseram formas de planejamento estratégico que deram certo 
tentam ensinar a sua própria receita. 
Alguns autores, como Oliveira (2002, p. 35), sugerem que o planejamento
pode ser conceituado como um processo, considerando os aspectos 
abordados, desenvolvido para o alcance de uma situação desejada de 
um modo mais eficiente, eficaz e efetivo, com a melhor concentração de 
esforços e recursos pela empresa.
Neste caso, Oliveira acredita que é necessário para uma empresa ser aomesmo tempo eficiente, eficaz 
e efetiva, mas que é muito difícil ser as três coisas ao mesmo tempo, pois, apesar de terem qualidade 
parecidas, são diferentes. Anabel Dionísio (2009) propõe que podemos construir o planejamento a partir 
dos seguintes pontos de vista: 
• assunto: pode ser pesquisa, marketing, finanças, produção, recursos humanos, novos produtos/
serviços etc.;
• tempo: pode ser de curto, médio ou longo prazo; 
• elementos: podem ser os objetivos, políticas, programas, orçamentos, propósitos etc.;
• características: podem ser simples ou complexas, confidenciais ou públicas, formais ou informais, 
econômicas ou caras etc.;
• unidades organizacionais: podem ser de produtos, de departamentos, de divisões, de grupos etc.
Isso quer dizer que devemos sempre escolher uma variável de cada um dos cinco grupos para 
podermos desenvolver o planejamento estratégico. Por exemplo, podemos planejar os recursos humanos 
de uma empresa, com uma perspectiva de médio prazo, a partir de um orçamento ideal para os recursos 
humanos, com uma hierarquia simples para os grupos. 
Neste caso, os donos da empresa que está crescendo, por exemplo uma construtora de obras 
públicas, poderiam planejar que, nos próximos anos, o departamento de recursos humanos deveria 
contratar engenheiros e mestres de obras com qualificação universitária, e que em cinco anos todos 
esses empregados deveriam ser ainda mais bem qualificados. O custo de todos esses funcionários juntos 
não deveria ultrapassar 10% dos custos fixos da construtora, e cada grupo responsável por uma obra 
formaria um núcleo de trabalho e responderia diretamente à diretoria de engenharia, sem a necessidade 
de gerentes intermediários.
A questão que surge então é a seguinte: será que daqui a cinco anos a construtora será realmente 
tão bem-sucedida, que vai conseguir cumprir esse plano? Dois nomes famosos entre os estudiosos 
americanos da questão, os professores Kaplan e Norton (2004, p. 29), acreditam que o “planejamento 
17
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
é um processo contínuo, um exercício mental que é executado pela empresa independentemente de 
vontade específica de seus executivos”.
Em outras palavras, independente daquilo que os donos ou os altos executivos da empresa possam 
achar, é necessário que se faça planejamento o tempo todo, e que o planejamento seja feito por todos 
os níveis da hierarquia da empresa. 
Porém, existe uma diferença entre planejarmos simplesmente e planejarmos estrategicamente: o 
planejamento puro é uma forma de aplacarmos nossas angústias contra a incerteza. Em outras palavras, 
é uma brincadeira que todos nós fazemos quando somos criança: quando eu crescer, eu vou ser o maior 
jogador de futebol do mundo, vou ficar rico e casar com uma artista de televisão.
Quem já cresceu sabe que isso não é tão fácil assim. No planejamento estratégico, precisamos o 
tempo todo pesquisar o modo de pensar dos clientes, dos consumidores, dos fornecedores, as variações 
do mercado por causa das incertezas e das variáveis socioeconômicas, tentando verificar quem realmente 
estará sendo beneficiado pelo nosso planejamento.
Neste sentido, vamos aqui contar uma fábula antiga e conhecida que nos ajudará a perceber a 
diferença entre planejamento e planejamento estratégico. Você certamente já ouviu a história dos Três 
Porquinhos:
Era uma vez três porquinhos que gostavam de brincar na floresta. Mas por ali andava um lobo mau, 
que adorava comer porquinhos. Sabendo disso, os três porquinhos decidiram que cada um construiria 
uma casa para se protegerem do lobo. O primeiro decidiu que faria uma casa de palha, pois era muito 
fácil trabalhar com palha. A construção seria rápida e, assim que o lobo viesse, ele estaria bem escondido 
lá dentro. Feita a casa, o porquinho continuou feliz, brincando na floresta.
 Quando o lobo farejou o porquinho, veio correndo, e o porquinho, percebendo que o lobo chegava, 
escondeu-se dentro da casa de palha. O lobo chegou e farejou o porquinho. Procurou um pouco à volta 
e deduziu que o porquinho só poderia estar dentro daquela casa de palha. Mandou o porco sair, mas 
como o porco continuava escondido, ele soprou com tanta força, que derrubou a casa de palha e comeu 
o porquinho.
O segundo porquinho pensou melhor e resolveu construir uma casa de madeira. Era segura e firme, 
e ele acreditava que poderia resistir às investidas do lobo. Feita a casa, o porquinho continuou feliz, 
brincando na floresta. O lobo chegou e farejou o porquinho dentro daquela casa de madeira. Mandou 
o porco sair, mas como este continuava escondido, ele bateu na porta com tanta força, que derrubou a 
casa de madeira e comeu o porquinho.
O terceiro porquinho era o único que se preocupava com a natureza do lobo. Sabia que este não 
desistia facilmente e tinha muita força. Portanto, resolveu construir uma casa de tijolos. Deu mais 
trabalho, gastou mais tempo e, quando terminou, tratou logo de se trancar dentro dela. Quando o lobo 
chegou, ele soprou, bateu, gritou e esperneou, mas não conseguiu derrubar a casa de tijolos. Foi embora 
derrotado, e o porquinho viveu feliz até ficar velhinho.
18
Unidade I
Os três porquinhos planejaram, mas apenas o terceiro resolveu fazer planejamento estratégico. 
Construir a casa de tijolos foi a tática para alcançar uma grande eficácia na sua defesa contra o lobo. 
Em outros termos, no momento em que o terceiro porquinho pensou em si, pensou ao mesmo tempo no 
lobo. Se não houvesse o lobo, ele não precisaria construir nada. Por isso ele precisava construir sua casa 
em função do lobo, e não em função do preço, ou da facilidade de construção, ou nem porque gostava 
de brincar na floresta.
Por isso que é importante utilizar um método quando se pretende planejar estrategicamente. 
Segundo Goeckler e Sathler (2012):
Estratégia deriva do grego estratégia,as, que significa a ‘arte do general’. Não 
se deve ficar preso apenas ao significado militar da palavra, mas deve-se 
pensar também na reflexão que o termo provoca.
Encontraremos em António (2002, p. 2) que:
O general é responsável por múltiplas unidades em múltiplas frentes e por 
múltiplas batalhas ao longo do tempo. O desafio colocado ao general (e o 
valor que o generalato acrescenta) é a orquestração e a visão do conjunto. 
Os grandes generais pensam sobre o todo.
 Observação
Um método é uma sub-rotina executada ao se receber uma 
mensagem. É importante ressaltar que os métodos definem o 
comportamento dos objetos de uma classe. Eles são análogos às 
funções ou procedimentos estruturados, assim, o método poderá 
alterar o resultado esperado. 
Ainda segundo os professores Goeckler e Sathler (2012), conduzir estrategicamente uma organização 
traz desafios semelhantes ao de conduzir um exército: múltiplas frentes de atuação, múltiplos 
concorrentes, múltiplos desafios e a necessidade de gerenciá-los como um todo, ou seja, de maneira 
integrada.
Esse conceito de estratégia é muito antigo e vamos encontrá-lo pela primeira vez em 400 
a.C., na China. Sun Tzu, general do rei de Wu por quase duas décadas (até o seu falecimento), 
escreveu A Arte da Guerra, que ensina que “o mérito supremo consiste em quebrar a resistência 
do inimigo sem lutar” (TZU, 1999). Uma das regras de Sun Tzu é que “se você se conhece e 
conhece ao inimigo, não precisa temer o resultado de uma centena de combates” (ibidem, 1999). 
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel destacam em seu livro, Safári de Estratégia, 
que uma das máximas de Sun Tzu antecipa aquilo que é chamado de “vantagem do primeiro 
que se movimenta”, adotado pela Escola do Posicionamento, uma das correntes do pensamento 
acadêmico de formulação de estratégia. Segundo eles:
19
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Em geral, aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu 
inimigo está à vontade: quem chega depois à cena e se apressa a lutar está 
cansado (MINTZBERG et al., 2000, p. 71).
Na história do Ocidente, o primeiro grande estrategista moderno foi o general alemão Von Clausewitz(1780-1831), que inovou o pensamento militar e escreveu:
[...] Em sua obra prima, Da Guerra, Clausewitz procurou substituir a visão 
estabelecida de estratégia militar por um conjunto de princípios flexíveis 
para reger o pensamento a respeito de guerra. Enquanto seus predecessores 
viam estratégia como uma atividade de resolução de problemas, ele 
afirmava que era ilimitada e criativa1, devido às tensões e contradições 
inerentes à guerra como atividade humana e social. Contudo, ela também 
exigia organização em uma situação cheia de caos e confusão. A estratégia 
busca moldar o futuro: porém, as intenções podem ser frustradas pelo 
acaso e pela ignorância – por aquilo que Clausewitz chamava de “atrito”. 
Para fazer com que a estratégia aconteça, é preciso reunir uma organização 
com uma cadeia formal de comando, na qual as ordens são executadas sem 
questionamento. Contudo, essa organização precisa aproveitar a iniciativa 
de seus membros (ibidem, p. 72)
A partir desses pensamentos militares, podemos verificar algumas das características que tem o 
planejamento estratégico. Segundo Dionísio (2009), essas características podem ser listadas como um 
processo sistemático e constante, que tem como objetivo a tomada de decisão, que é um processo 
composto de ações que visam alcançar objetivos previamente estabelecidos, pois é um processo que se 
refere a implicações futuras.
Ainda segundo a autora, para Chiavenato e Sapiro (2004, p. 39), o planejamento estratégico é um 
processo de reformulação de estratégias organizacionais, com o qual se busca a inserção da organização 
e de sua missão no ambiente em que ela está atuando. Para Drucker (1984), planejamento estratégico 
é o processo contínuo de, sistematicamente e com o maior conhecimento possível do futuro contido, 
tomar decisões no presente que envolvem riscos; organizar sistematicamente as atividades necessárias 
à execução dessas decisões e, por meio de uma retroalimentação organizada e sistemática, medir o 
resultado dessas decisões em confronto com as expectativas alimentadas. Ou, em outras palavras, 
depois de planejar, precisamos executar e medir se a execução alcança de fato as previsões desejadas 
pelo planejamento.
Ainda conforme Chiavenato e Sapiro (2004, p. 39):
O planejamento estratégico está relacionado com os objetivos de médio 
e longo prazo que afetam a direção ou a viabilidade da empresa. O 
planejamento deve maximizar os resultados e minimizar as deficiências 
1 O que remete a outra das escolas do pensamento estratégico, a escola do design (MINTZBERG et al., 2000). 
20
Unidade I
utilizando princípios de maior eficiência, eficácia e efetividade [...]. Eles são 
os principais critérios de avaliação da gestão.
 Lembrete
Um sistema (do grego sietemiun) é um conjunto de elementos 
interconectados que formam um todo organizado. É uma definição que 
acontece em várias disciplinas, como biologia, medicina, informática, 
administração. Vindo do grego o termo “sistema” significa: “combinar”, 
“ajustar” ou “formar um conjunto”.
Todo sistema possui um objetivo geral a ser atingido. O sistema é 
um conjunto de órgãos funcionais, componentes, entidades, partes ou 
elementos e as relações entre eles. A integração entre esses componentes 
pode se dar por fluxo de informações, de matéria, de sangue, de energia, 
enfim, ocorre comunicação entre os órgãos componentes de um sistema 
(TONSIG, 2003).
Espero que você não esteja mais confuso agora do que quando começou a ler este livro-texto. 
Não existe fórmula mágica para se construir um planejamento estratégico nas organizações. Podemos, 
porém, guiar-nos por princípios que fizeram com que algumas empresas tivessem êxito num passado 
recente (DIONÍSIO, 2009):
• A empresa deve possuir as funções administrativas de organização, direção e controle, que 
antecedem a função de planejamento no processo administrativo.
• A função de planejamento deve prioritariamente atingir os objetivos máximos de organização.
• A função do planejamento deve aumentar os resultados e diminuir as lacunas e deficiências, 
maior eficiência, eficácia e efetividade. 
Para Oliveira (2002, p. 38):
eficiência é fazer as coisas de maneira adequada, resolver problemas, reduzir 
os custos etc.; eficácia é fazer as coisas certas, obter resultados, aumentar o 
lucro, produzir alternativas criativas; efetividade é manter-se no ambiente e 
apresentar resultados globais positivos ao longo do tempo.
Segundo Dionísio (2009), os princípios gerais e norteadores citados anteriormente podem ser 
subdivididos em princípios específicos de planejamento. São eles:
• Planejamento permanente: como vivemos em um ambiente de mercado turbulento e mutável, as 
empresas devem criar e manter constantemente um plano estratégico, já que nenhum plano se 
mantém com as mudanças ambientais.
21
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
• Planejamento participativo: temos como principal benefício do planejamento a participação de 
todos na organização, da alta cúpula até o chão de fábrica, pois não adianta o planejador apenas 
elaborar, ele precisa ser um facilitador no processo participativo.
• Planejamento integrado: os vários planos elaborados pelos escalões da empresa devem ser 
integrados entre as áreas e subáreas.
• Planejamento coordenado: todo o processo de planejamento deve ocorrer de forma coordenada 
e interdependente, nenhuma área deve planejar isoladamente suas metas. 
Portanto, o dirigente da empresa precisa estar atento aos princípios básicos do planejamento 
estratégico, porque dessa forma ele estará apto a enfrentar um processo decisório de forma eficiente, 
mantendo-se firme nos propósitos e princípios da sua empresa. 
De acordo com Gracioso (2001, p. 31), “existem três tipos de filosofias de planejamento dominantes: 
da satisfação, da otimização e da adaptação”. Vamos ver como elas podem ser entendidas para que se 
possa exercitar uma estratégia:
• Satisfação: ela aqui é muito próxima do conceito de eficiência que vimos com o trem: este passa 
pela estação, mas não vamos nos ater a horários muito fixos. A vantagem desse tipo de filosofia 
é que podemos planejar e executar em pouco tempo, com baixo custo e menor quantidade de 
recursos técnicos.
• Otimização: o planejamento é visualizado não só para fazer suficientemente bem, mas sim para 
ter eficácia, otimizando o processo de tomada de decisão.
• Adaptação: também conhecida como homeostase, tem o objetivo de equilibrar externa e 
internamente a organização após qualquer ocorrência ou mudança identificada. Com esse tipo 
de filosofia, uma empresa pode adotar diferentes respostas às mudanças ocorridas, tais como ser 
passiva aos fatos, antecipar-se a eles, sentir-se estimulada pelos fatos, enfim, tem possibilidade de 
se adaptar ao que acontece, tal como um organismo vivo. 
 Observação
Otimizar, em administração, significa buscar a solução de um problema 
para maximizar uma função ou minimizar um entrave de maneira 
sistemática, usando variáveis reais ou inteiras que sejam viáveis. 
1.1 Tipos de planejamento 
Segundo Goeckler e Sathler (2012, p. 8), mesmo antes de a estratégia se tornar disciplina acadêmica, 
há algumas contribuições para o planejamento estratégico nas teorias da administração.
22
Unidade I
Fayol (1916), como fundador da teoria clássica, de certa forma considerou em suas funções 
administrativas o ato de “prever”. Segundo ele, a previsão avalia o futuro e o aprovisionamento dos 
recursos em função dele. Mas isso se demonstra mais relacionado ao conceito de “planejar” e não, 
necessariamente, ao de formular estratégias. Enfim, Fayol considera o planejamento como a primeira e 
mais importante atividade do administrador.
Chester Barnard (1938), um dos pensadores da escola das relações humanas ou escola behaviorista, 
focalizou o comportamento gerencial e trata, em The Functions of the Executive (As funções do executivo, 
de 1938) e The Nature of Leadership (A natureza da liderança, de 1940), do papel do executivo como um 
líder, o qual deve desenhar osfluxos de comunicação, bem como construir em uma organização uma 
comunidade de propósitos (community of purpose).
John von Neumann e Oskar Morgenstern, matemático húngaro e economista austríaco, 
respectivamente, fundadores da teoria dos jogos e comportamento econômico (1944), estudam e 
começam a modelar acerca do comportamento de atores racionais em situação de interação.
Herbert Simon, também pensador da escola das relações humanas ou teoria behaviorista, dá uma 
contribuição fundamental ao abordar os limites cognitivos dos tomadores de decisão, bem como as 
consequências para a economia teórica e para a análise organizacional. De fato, a contribuição de Simon 
o coloca à frente da escola cognitiva, mais uma das escolas do pensamento estratégico identificadas por 
Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand e Joseph Lampel em Safári de estratégia.
Em 1954, Peter Drucker publicou o livro Management by Objectives (Administração por Objetivos 
- APO), sendo considerado a partir de então o pai da APO (modelo administrativo identificado com o 
espírito pragmático e democrático da teoria neoclássica). A APO focaliza a administração por resultados, 
e seu processo estabelece que gerentes e subordinados identificam objetivos comuns, definem áreas 
de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados e utilizam esses objetivos (que 
possuem metas) como guias para a sua atividade. Chiavenato (2004, p. 228) explica que:
A APO surgiu quando a empresa privada norte-americana recebia pressões 
acentuadas com intervenções e controles governamentais. Os empresários 
viram cair suas margens de lucros e a necessidade de reduzir despesas, de 
focar mais os resultados do que esforços supérfluos e dispersivos. A pressão 
econômica tinha gerado uma gestão por pressão, forçando as empresas 
a endurecer seus controles. A seguir, as empresas buscaram uma forma 
de equilibrar objetivos, aumentar a participação, descentralizar decisões, 
permitir autocontrole e autoavaliação, maior liberdade e relaxamento 
de controles. Surgiu a descentralização e a administração por resultados 
para reverter o processo: fixação de objetivos para cada área-chave da 
empresa, descentralização das decisões e centralização de controles. Cada 
departamento escolheria como atingir os resultados. Aboliram-se os órgãos 
de staff, ficando a cargo de cada departamento a criação de serviços de 
que necessitasse para atingir seus objetivos, o que fortaleceu a posição de 
autoridade dos respectivos gerentes.
23
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Philip Selznick (1960), da Universidade da Califórnia, Berkeley, em Leadership in Administration 
(Liderança na administração), contribuiu com a noção de “competências distintivas”, discutindo a 
necessidade de se reunir o “estado interno” com suas “expectativas externas”, ou seja, o que distingue a 
organização internamente em relação ao que, externamente, espera-se dela. Desse conceito, decorreram 
mais tarde os conceitos de core competences (competências centrais), que teve espaço na década de 
1990, sendo aprofundado por Gary Hamel e Prahalad, e de dynamic capabilities (capacidades dinâmicas). 
Selznick contribuiu também com outro conceito que nos dias atuais é fortemente enfatizado em todo 
o mundo: “valores e ética” nas organizações.
Alfred D. Chandler, do Massachusetts Institute of Technology (MIT, Instituto de Tecnologia de 
Massachusetts), fez um detalhado estudo sobre a evolução das empresas nos Estados Unidos e na 
Europa e concluiu que a análise microeconômica era insuficiente para explicar o comportamento 
real das organizações. Em Strategy and Structure (Estratégia e estrutura), Chandler (1969) colocou a 
estratégia no topo da organização e mostrou claramente que ela deve “liderar” a organização – observe 
a sequência do título. As decisões sobre qual tipo de estrutura as organizações devem estabelecer 
deveriam vir depois da definição das estratégias e estar alinhadas com elas. Definem-se, portanto, as 
estratégias para, então, definir qual tipo de estrutura é adequada para o seu alcance.
Desses conceitos, surgiu a necessidade de a estratégia tornar-se disciplina acadêmica. Diversos 
fatores podem ser identificados como responsáveis por isso ter ocorrido somente na segunda metade 
do século XX. Em artigo de 2001, Vasconcelos (2001, p. 2) aponta:
[...] um ambiente acadêmico fortemente influenciado pela economia 
neoclássica, no qual a ideia do mercado como um sistema autorregulado 
implica a transitoriedade e, em última análise, a irrelevância das estratégias 
das empresas. Dada a fluidez dos recursos no mercado, o comportamento das 
firmas tende a ser simplesmente uma aplicação mecânica das informações 
disponíveis no mercado e das curvas de utilidade dos tomadores de decisão. 
A própria noção de estratégia é estranha aos preceitos da economia 
neoclássica, na qual as decisões das firmas se concentram na alocação de 
recursos fungíveis entre alternativas finitas e conhecidas. A tecnologia e o 
know-how são dados, e sua difusão se faz de maneira perfeitamente fluida. 
Nesse sentido, as ideias de estratégia, antecipação e planejamento são 
desnecessárias e até mesmo disfuncionais dentro desse quadro teórico. Como 
colocado por David Teece, a própria noção de imperfeição dos mercados é 
uma noção fundamental para a disciplina de estratégia empresarial. Uma 
baixa profissionalização na gestão de grandes firmas, que até a segunda 
metade do século XX continuavam, em grande medida, empreendimentos 
de administração preponderantemente familiar. A disciplina estratégia 
empresarial surge então juntamente com o crescimento em importância 
dos administradores profissionais, que passam a dominar a gestão de 
grandes empresas nos últimos 50 anos. Pankaj Ghemawat2, por exemplo, 
2 Um dos novos nomes em gestão organizacional, pela Harvard Business School.
24
Unidade I
corrobora esse argumento ao identificar o nascimento da disciplina de 
estratégia empresarial como um fenômeno contemporâneo ao surgimento 
das empresas integradas de grande porte, e ao surgimento do conjunto das 
Business Schools norte-americanas e das firmas de consultoria em gestão.
Mas há um fator social que pode ter sido decisivo para o pensamento estratégico: o pós-guerra. No 
mundo dos negócios, nada foi tão influenciado pela Segunda Guerra Mundial quanto a administração. 
Basta observar as metáforas utilizadas no dia a dia por empresários e executivos: guerra, ataque, alvo, 
foco, estratégia e tática são termos familiares nas áreas de marketing, linhas de produção, gestão 
financeira e em diversos outros processos organizacionais. 
Historiadores e estudiosos de gestão chegaram a afirmar que a vitória aliada foi o triunfo das 
habilidades americanas nesse campo. “Os alemães foram os melhores estrategistas”, afirma Peter 
Drucker (1984). “Mas foi a gestão americana que os derrotou” (REVISTA EXAME, 2005). Será que isso 
levou executivos e estudiosos a pensar “por que não integramos estratégia e gestão?”. 
Há mais um fator decorrente da guerra que pode ter influenciado o “foco na estratégia”: a Segunda 
Guerra Mundial, direta ou indiretamente, envolveu todos os países do mundo, o que demonstrou a 
interdependência entre as nações. As empresas perceberam que não poderiam continuar restritas a 
atuar em seus países de origem. Com o fim da guerra, com os países destruídos, a necessidade de 
reconstrução, de fazer crescer a economia, o inimigo passou a ser o concorrente. As primeiras linhas do 
pensamento estratégico despertavam para o “olhar para fora da organização”, “compreender o ambiente 
externo” e “analisar o mercado e a concorrência”.
De acordo com Vasconcelos (2001), em seu início ainda na década de 1960, a estratégia empresarial 
apresenta-se como uma disciplina híbrida, com influências da sociologia e da economia, mas como uma 
evolução das teorias administrativas. 
Tudo começou com Igor Ansoff em 1965, com Corporate Strategy (Estratégia Empresarial). Para 
Ansoff, a estratégia era uma common thread (estrutura ou caminhoem comum) entre as atividades de 
uma organização, e os produtos e os mercados é que definiam a natureza essencial do negócio em que 
a organização estava e precisava planejar seu futuro. 
Corporate Strategy funcionou como “o lançamento da moda” do planejamento estratégico, que 
acabou fortalecido pela fama obtido pelo grupo Shell, pelo fato de eles terem previsto a crise petrolífera 
de 1970.
Ansoff (1965), que foi vice-presidente da Lockheed Corporation3, empresa americana da construção 
de aviões comerciais e militares, escreveu em Corporate Strategy que acreditava que tinha descoberto 
um “modelo prático para a tomada de decisões estratégicas numa empresa”. Com o seu modelo, Ansoff 
separou, de forma definitiva, a gestão operacional da gestão estratégica.
3 A Lockheed Corporation fundiu-se em 1995 com a Martin Marietta, surgindo a Lockheed Martin.
25
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Kenneth Andrews, por sua vez, definiu a “estratégia empresarial” como:
O padrão de decisões em uma organização que determina e revela seus 
objetivos, propósitos e metas gera as principais políticas e planos para 
alcançar essas metas e define o ordem de negócios que a organização 
deve buscar, o tipo de organização econômica e humana que ela é ou 
pretende ser, e a natureza de contribuição econômica e não econômica que 
pretende prover para seus acionistas ou proprietários, empregados, clientes 
e sociedade (Andrews apud GOECKLER E SATHLER, 2012)6.
Andrews considerava a formulação de estratégias como um “ato criativo” e desenvolveu a análise 
SWOT, um modelo que dá ênfase às avaliações das situações externas e internas na identificação das 
oportunidades e ameaças e das forças e fraquezas.
Se analisarmos tanto Ansoff (Corporate Strategy) quanto Andrews (The concept of corporate 
strategy), identificamos que ambos evidenciam outra característica da estratégia empresarial, isto é, a 
abordagem holística. Para esses autores, era necessário pensar a empresa como um todo e não de forma 
fragmentada, ou seja, função a função.
De alguma maneira, o Estado brasileiro também pensa isso há muito tempo, pois desde os anos 
1960, época do regime militar, que a Presidência da República mantém um Ministério do Planejamento. 
Já temos há mais de oito anos no Brasil um governo com ideias inteiramente contrárias à do regime 
militar, e mesmo assim ainda mantemos esse ministério, provavelmente porque acreditamos que é 
sempre importante estarmos planejando o futuro de uma forma geral.
George Steiner, com base em vários modelos da época, definiu o modelo de planejamento estratégico 
em Top Management Planning (1969). O modelo contém as seguintes etapas:
• Fixação de objetivos à extensos procedimentos para explicar e quantificar as metas da 
organização.
• Auditoria externa à de cheklists (listas de verificação) a técnicas complexas para prever situações 
futuras (que hoje nós chamamos de cenários).
• Auditoria interna à estratégia corporativa por job list (listas de trabalho, listas de atividades). 
• Avaliação da estratégia à uma avaliação financeira que utiliza, entre outros instrumentos, a 
análise de riscos e a curva do valor.
• Operacionalização da estratégia à Medir o planejamento executado por meio do controle de 
resultados. Verificar o nível de detalhamento do planejamento e a participação dos executivos na 
sua operacionalidade.
• Programação do processo à a elaboração de cronogramas para a execução do planejamento.
26
Unidade I
Kenichi Ohmae, consultor da McKinsey em Tóquio, um japonês então desconhecido que se 
doutorara em energia nuclear no MIT, escreveria A mente do estrategista em 1975 (algo que os 
ocidentais só descobririam com a tradução de 1982). Seu modelo, o 3Cs model, não contemplava 
grandes departamentos de planejamento estratégico nas empresas, algo que tinha se tornado 
comum graças ao planejamento estratégico proposto por Steiner, mas um talentoso estrategista 
que se guiava por um triângulo estratégico: a empresa, os clientes e a concorrência (por 
isso, denominou seu livro como A mente do estrategista). Sua tese era que esse era o segredo dos 
japoneses em relação à estratégia. 
Peter Drucker, por sua vez, foi pioneiro ao antecipar a “grande fratura histórica” que ocorreu 
nos anos 1970 (abandono do padrão ouro, crise petrolífera, esgotamento do modelo de crescimento 
industrial, utilização do computador pessoal). Em The Age of Discontinuity (1969), falou da emergência 
do “trabalhador do conhecimento” e do seu impacto na economia e sociedade. 
Foi durante os anos 1960 e 1970 que a ideia de “mudança de paradigma” foi difundida. Passou-se a 
“pensar o impensável” com futuristas como Herman Kahn, o casal Toffler (Alvin e Heidi Toffler, por meio 
de primeiro livro O choque do futuro), Willis Harman e Oliver Markley (Changing Images of Man), Jay 
Forrester e o casal Meadows (que escreveu o célebre relatório Limites ao crescimento), e com sociólogos 
arautos da “sociedade pós-industrial”, como Daniel Bell e Alain Touraine. 
Quando começou a década de 1980, a estratégia voltou a ser a “estrela da companhia” com o 
trabalho de Michael Porter, acadêmico da Harvard Business School que criaria o conceito de “vantagem 
competitiva”, ganharia o discurso empresarial e, mais tarde, político. O seu livro Competitive Strategy, 
de 1980, tornou-se uma “bíblia”. Drucker, que raramente fazia referência a autores vivos, considerava o 
trabalho de Porter dos mais sólidos na investigação acadêmica de gestão.
Uma das maiores contribuições de Porter foi o modelo das cinco forças competitivas, que são:
• A entrada de novos competidores.
• A ameaça de substitutos. 
• O poder de negociação dos compradores.
• O poder de negociação dos fornecedores.
• A rivalidade entre concorrentes.
Além do mais, Porter tem como legado, também, o conceito de estratégias genéricas. É a partir desse 
contexto que Porter abriu três portas, que são possibilidades de orientação de uma empresa: 
• Competir pela diferenciação.
• Liderar pelo custo.
• Focalizar. 
27
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
Quem for claro na escolha, tem sucesso. Segundo o professor de Harvard, tentar sentar-se no meio 
coloca a empresa em uma situação estratégica muito pobre.
Os anos 1990 vieram e, com eles, uma série de novíssimas ferramentas de gestão, chamadas de 
“competências nucleares distintivas”, que podem ser aplicadas a uma empresa. Tais competências tiveram 
seu conceito desenvolvido por Gary Hamel e C.K. Prahalad em um artigo inicial, The Core Competence of 
the Corporation, em 1990, na Harvard Business Review. 
Tal pensamento foi marcado pelo renascimento da “aprendizagem organizacional”, proposta pelos 
livros de Peter Senge, mais especificamente em A quinta disciplina: arte e prática da organização que 
aprende. O conceito de competências nucleares distintivas se expandiu e acabou alcançando inclusive a 
administração pública, tomada por essa onda de mudança, por causa do lançamento do movimento de 
“reinvenção da governança”, a partir do título de um livro publicado por Ted Gaebler e David Osborne 
em 1991. Nesse período, o artigo de Hamel e Prahalad foi o que mais influenciou os meios empresariais. 
Tanto que o termo competências passou a ser obrigatório e levou a uma mudança de ponto de vista: 
houve um abandono da abordagem tradicional dos negócios, no sentido de que, a partir da publicação 
do artigo e sua consequente discussão, as empresas passaram a buscar e identificar suas competências 
distintivas, o que tornaria cada empresa quase que a “única no mercado”, já que não existem duas 
empresas iguais.
Essa nova forma de pensar acabou fundamentando o movimento de alienação e outsourcing 
(terceirização) de tudo aquilo que não estava de acordo com o conceito de competências centrais da 
organização, e motivou as empresas a procurarem novas oportunidades de negócio, permitindo uma 
renovação do seu portfólio no momento em que elas se identificaram com a nova ideia.
A década de 1990 foi também um período em que Michael Porter trarianovas importantes 
contribuições, a partir da publicação de uma ambiciosa obra de investigação acadêmica chamada The 
Competitive Advantage of Nations (A vantagem competitiva das nações), responsável por uma visão 
macro e geoeconômica que influenciou governos, a ponto de Porter começar a prestar consultoria 
para eles. O conjunto de ideias contido nessa obra também proporcionou a criação de indicadores de 
“competitividade” dos países.
No que diz respeito ao papel do gestor, você é responsável por políticas públicas, Porter tornou 
popular um conceito operativo muito útil e com suporte empírico: o de cluster industrial (bloco 
industrial) identificável geográfica e territorialmente. Mais recentemente, Porter “estendeu” a noção 
ao campo da inovação. Em Innovation: Location Matters4, Porter reafirma: “A nossa pesquisa revela o 
elevado grau de influência do ambiente local no sucesso de uma atividade de inovação”.
No Brasil, José Carlos Contador desenvolveu, em 1995, um modelo denominado “campos e armas 
da competição” (CAC), que nasceu de uma ideia simples: separar as vantagens competitivas segundo 
o interesse do cliente e separando aquelas que lhe interessam das que não lhe interessam. As que 
4 Esse artigo foi publicado na revista Sloan Management Review, edição do verão de 2001, e traduzido pela Revista 
Portuguesa de Gestão, na sua edição de jul./ago./set. de 2001.
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Unidade I
interessam, como preço e qualidade do produto, são denominadas de “campos da competição”. As que 
não interessam ao cliente, mas que interessam a empresas, por exemplo, produtividade e propaganda, 
são denominadas de “armas da competição”. O modelo CAC é qualiquantitativo, e as pesquisas realizadas 
por meio desse modelo mostram que a variável matemática explica aproximadamente 80% do complexo 
fenômeno da competitividade empresarial.
 Observação
O planejamento automatizado ou automático pertence a área da 
Inteligência Artificial (IA). Esse tipo de planejamento estuda o processo de 
deliberação por meio da computação.
1.2 A empresa como sistema 
A definição de sistema é um conjunto de elementos inter-relacionados com um objetivo comum. 
As pessoas perceberam que todos os organismos vivos, ou máquinas que imitam os organismos e 
seus comportamentos, são organizados de forma interdependentes, quando pequenas partes do todo 
colaboram entre si para a realização de uma tarefa. 
Temos, por exemplo, o sistema respiratório no corpo humano, o sistema de elevador na engenharia, 
o sistema trânsito nos transportes, o sistema operacional dos computadores, o sistema das marés em 
oceanografia, o sistema social das populações – que é a base da sociologia, os diversos sistemas de 
pensamento da filosofia, e também em gestão sabemos que as empresas se comportam como sistemas. 
Isso levou os acadêmicos a tentarem elaborar uma teoria geral de sistemas. Até hoje não temos uma 
única teoria geral, mas as pessoas concordam em muitas coisas a respeito do comportamento dos 
sistemas.
São os diversos departamentos cumprindo suas funções específicas que atuam entre si que mantêm 
a empresa funcionando. De certa forma, todos os sistemas têm características e regras que podem ser 
verificadas que funcionam em todos eles, independente da sua origem.
Isso é possível porque sistema é uma forma lógica de percepção da realidade. É uma maneira de se 
pensar a organização do todo a partir do estudo do funcionamento de suas partes. 
Cada componente do sistema se relaciona com os outros, de forma direta ou indireta. O sistema se 
mantém funcionando por um tempo, de modo mais ou menos estável e eficiente.
Para se configurar num sistema, o organismo, a população, uma máquina ou uma empresa precisam 
ter quatro características básicas: 
a) Os elementos, ou partes menores.
b) Uma relação entre elementos, também chamada de mecanismo.
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
c) Um objetivo comum, ou um propósito único.
d) Uma relação com o meio, seja esse meio o famoso meio ambiente ou simplesmente um ambiente 
empresarial, industrial ou até mesmo político.
 Um bom exemplo é um sistema de locomoção chamado de automóvel. Para poder cumprir seu 
objetivo – movimentar-se sozinho –, o automóvel depende de várias partes. Cada parte é acoplada 
ou integrada à outra, para que o todo funcione como um conjunto. As partes podem ser elementos 
estruturais, como a carroceria, ou funcionais, como o motor. É a perfeita integração entre os diferentes 
subssistemas (ou sistemas menores) que permitem que o carro ande. Então, num automóvel, temos os 
sistemas elétrico, de suspensão, de ventilação, de bombeamento de combustível e assim por diante.
 O ambiente é onde o sistema atua, mas aquele não pode ser controlado por este. Por exemplo, o 
ambiente dos automóveis é o sistema viário. Mas nós sabemos que as ruas não podem ser controladas 
pelos carros, ao contrário, são as ruas, avenidas e os sinais de trânsito que acabam por determinar o 
comportamento dos veículos. Claro que o fluxo de carro pode influenciar o sistema viário, por exemplo, 
quando se constrói uma ponte para que os carros deem uma volta menor ao cruzar um rio. Por outro 
lado, é a qualidade e a quantidade das ruas que determinam o tipo de veículo que deve trafegar por elas. 
Por vezes, é difícil determinar onde acaba um sistema e onde começa outro. Também pode ser difícil 
saber se um componente do sistema é parte do ambiente ou só parte do sistema. Para determinarmos 
o que faz parte do sistema, é preciso verificar se aquela parte ou aquele elemento é controlado pelo 
sistema ou não. Por exemplo, o pedestre faz parte do sistema viário? Ora, nenhuma rua, nem mesmo 
sinal de trânsito, pode com segurança controlar um pedestre. Por outro lado, quando esse mesmo 
pedestre para num ponto de ônibus e embarca nele, ele passa a fazer parte do sistema de trânsito, na 
qualidade de passageiro. 
Há diversas formas de classificar os sistemas: eles podem ser concretos ou abstratos, naturais ou 
artificiais, abertos ou fechados. Os sistemas concretos são aqueles que existem fisicamente, como o 
sistema digestivo dos animais. Já os sistemas abstratos são, por exemplo, aqueles inventados pela 
imaginação do homem, como o sistema tributário ou de justiça.
Os sistemas naturais existem na natureza e lembramos aqui das abelhas e sua fabricação de cera 
e mel, mas também da migração dos animais na África em busca de comida e água no verão. Já os 
sistemas artificiais são, por exemplo, o Windows, sistema operacional de computador que é inteiramente 
inventado pelo homem. Os sistemas abertos fazem trocas várias com o ambiente que estão imersos: 
por exemplo, o sistema digestivo dos animais precisa de alimento para poder funcionar e depois de 
espaço para receber os excrementos. Nos sistemas fechados, as coisas acontecem de forma a não 
haver nenhuma troca com o ambiente, como quando um mergulhador usa um tanque de oxigênio. O 
mergulhador e o tanque de oxigênio criam um sistema de respiração que não pode deixar entrar água 
em parte nenhuma, senão o sistema entra em colapso.
Numa empresa, o departamento de vendas é uma parte do sistema da empresa, e o departamento 
de produção é outra parte. Os dois interagem, mas, enquanto o sistema de vendas precisa do ambiente 
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Unidade I
aberto para poder se desenvolver, o departamento de produção precisa de proteção, segurança e 
separação da sociedade para poder fabricar suas peças com eficiência
Existem algumas regras gerais que acabam se aplicando a todos os sistemas. 
Todo sistema é composto de subsistemas, e isso ocorre infinitamente, isto é, todo sistema pode 
ser dividido em subsistemas menores até chegarmos num átomo, que sabemos ser também um 
sistema.
Todo sistema também é parte de um sistema maior, isso igualmente ocorre de maneira infinita. Ora, 
se somos seres humanos, fazemos parte do sistema social, que faz parte do sistema dos seres vivos, que 
faz parte do sistema planetário, que faz parte do sistema solar etc.
Quanto maior a possibilidade de divisãode um sistema em partes menores, ou subsistemas, maior 
é a necessidade de se coordenarem essas partes. Por isso, quando pensamos em organizar um sistema, 
pensamos geralmente nas partes maiores e só depois vamos verificar quais são os subsistemas que 
compõem essas partes. Isso porque é mais fácil visualizar menos sistemas e entender sua integração do 
que se perder com inúmeros detalhes. 
O número de subsistemas depende do ponto de vista de cada pessoa ou do objetivo pelo qual 
ele foi montado, por isso que seu entendimento é arbitrário. Quer dizer que nem sempre duas 
pessoas concordam na hora de demonstrar alguma coisa baseada nos sistemas. Por exemplo, 
ao olharmos para uma empresa como a Petrobrás, podemos dizer que ela se divide em duas 
partes: uma de exploração de petróleo e outra de distribuição de combustível. Outra pessoa pode 
achar que ela se divide em muitas diretorias e muitos departamentos, sem ligar para os conceitos 
utilizados primeiramente. Ambas têm razão. A percepção dos sistemas depende muito do nosso 
objetivo.
Existem nos sistemas também outras características que se repetem. A maioria dos sistemas busca 
o equilíbrio, que também é chamado de homeostase e significa que, se uma parte do sistema não está 
funcionando bem, as outras partes terão de trabalhar mais para suprir essa deficiência. Então, por 
exemplo, quando num time de futebol alguns jogadores não estão jogando bem, outros atletas têm de 
se deslocar da sua posição para vir ajudar os que estão jogando mal. 
O equilíbrio é alcançado pelo bom funcionamento de cada parte, que trocam entre si o resultado de 
seu trabalho; o nome disso é sinergia. Ela explica por que um time de futebol com um jogador a menos 
consegue ganhar da outra que joga com todos os jogadores em campo. A resposta é que a integração 
entre as partes, os jogadores, consegue gerar um resultado maior e melhor do que quando há falta de 
entendimento ou de bom relacionamento entre as partes. 
Uma das formas de conseguirmos entender melhor tanto a homeostase quanto a sinergia dentro de 
um sistema que estamos estudando é utilizarmos o método descrito anteriormente. Isso é chamado de 
abordagem sistêmica e vamos relembrar aqui:
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PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 Lembrete
Primeiro, você determina aquilo que quer fazer e separa essa coisa de 
todas as outras que apenas vão atrapalhar a sua feitura. Depois, você divide 
a tarefa em pequenas tarefas que sabe que precisam ser realizadas e verifica 
qual ordem elas precisam seguir para se somarem. Por fim, controlamos a 
forma de repetir essas tarefas de maneira que, sempre que as realizamos da 
mesma forma e na mesma ordem, alcancemos o mesmo resultado.
Muitas soluções surgem quando observamos um problema como resultado de um sistema, 
verificamos o funcionamento de seus subsistemas e suas relações com o ambiente, e qual o objetivo 
para o qual esse sistema existe. 
Então, quando tentamos resolver um problema, temos primeiro de dividi-lo em problemas menores. 
O defeito está numa parte do carro. Qual parte? O motor, o câmbio, a direção? Depois que identificamos 
onde está o problema, procuramos a sua origem: se está no câmbio, como é construído esse sistema? 
Tem os subsistemas de embreagem, das marchas, de transmissão. Onde está a peça defeituosa? 
Portanto, precisamos identificar todas as partes do sistema e seus subsistemas para descobrir onde 
está o problema. Quando um médico pede que nós façamos exames antes de ele dar uma opinião, é 
porque quer ter certeza de que está com informações suficientes sobre o equilíbrio de várias partes do 
corpo humano, ou seja, de seus sistemas e subsistemas.
Por isso, temos de atentar para detalhes. Às vezes, é um pequeno machucado na boca que está 
causando a infecção na garganta e eventualmente se espalhando para todo o organismo. Mas, tentar 
descobrir no detalhe onde está o problema não pode deixar que nós não levemos em consideração o 
funcionamento do todo. Se não perdemos de vista como todos os subsistemas se relacionam, vamos 
saber por que o pequeno problema acaba por influenciar o funcionamento de todo o sistema. Assim, 
se sabemos que uma pequena peça do computador está com defeito, entendemos o motivo pelo qual 
acontece um mal contato com a impressora, o que ocasiona a não impressão dos textos. 
Muitas vezes, conseguimos resolver um problema num sistema quando buscamos a solução num 
sistema parecido. Por exemplo, se temos um espinho no pé, sabemos que precisamos tirar o espinho e 
fazer um curativo para podermos caminhar sem problema. Quando temos um prego num pneu, sabemos 
por analogia do espinho que precisamos tirar o prego e fazer um reparo para podermos continuar a 
rodar normalmente.
1.2.1 A visão sistêmica das organizações
 Segundo a teoria geral dos sistemas, as organizações humanas são estruturadas em sistemas. Assim, 
uma empresa é um sistema como todos os outros. Portanto, podemos encontrar nas empresas um 
conjunto de elementos organizados em subsistemas. As relações que existem entre esses elementos é 
um objetivo comum a ser alcançado e um ambiente na qual a empresa atua.
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Unidade I
Os elementos de uma empresa são os recursos dos quais ela dispõe por ser uma organização e 
podem ser classificados como os recursos financeiros, materiais, energéticos, humanos e de informação.
 Cada um desses elementos tem um ciclo de vida dividido nas seguintes fases: aquisição, uso e perda 
(ou disseminação). Isso significa que cada elemento será incorporado ao sistema, será utilizado por ele e 
vai parar de existir em determinado momento, ou então vai se transformar em outra coisa.
Temos porém de enfatizar que a informação é o único recurso que não se perde com o uso ou com a 
disseminação. A informação só se perde quando se torna obsoleta. Assim, é possível dizer que os recursos 
mais importantes de uma empresa moderna são a informação e o recurso humano, pois de nada adiantam 
os recursos financeiros, materiais, energéticos sem os dois primeiros. Além disso, existem empresas, como as 
agencias de publicidade e toda a imprensa, que quase só precisam de pessoas e de informação. 
A informação precisa apresentar precisão, objetividade, atualização e um nível de detalhamento 
correto. Ela é importante para as empresas, porque é com base nela que são tomadas as decisões. 
Quanto mais informações houver, melhor a decisão e mais fácil será a tomada de decisão.
Lembramos ainda que, para cada elemento, verificamos que há uma fase de planejamento, que 
determina o que aquele elemento precisa fazer. Existe também a fase de controle, quando verificamos 
se aquele elemento está funcionando conforme o planejado. 
O que relaciona os elementos sistêmicos de uma empresa são os processos ou as funções executadas 
entre eles. Por um motivo de praticidade, podemos dividir esses processos ou funções em atividades-
meio e atividades-fim. As atividades-fim são as diretamente relacionadas aos objetivos principais da 
empresa. 
Então, num restaurante, servir comida aos clientes é a atividade-fim, e todas as outras funções, 
desde a compra dos produtos até a cozinha, passando pelo serviço de lavagem e pela arrumação das 
mesas, são atividades-meio. 
Muitas empresas, principalmente as grandes empresas, optaram por não executar funções que não 
estão diretamente ligadas às atividades-fim. Isso foi conhecido como outsourcing ou terceirização, 
que é o processo de delegar para outras empresas (chamadas de terceiros) algumas das funções que 
executava anteriormente.
O principal argumento a favor da terceirização é que ela pode reduzir os custos fixos, na medida 
que a empresa terceira é especializada naquelas funções que executa. Além disso, a empresa terceira 
compete no mercado com outras empresas e por isso precisa sempre fazer um bom preço para ganhar 
o cliente. Mas, o mais importante é que a empresa se concentra apenas nos seus objetivos principais 
e deixa para as outras uma parte dos seus processos, que para estas empresas também são o objetivo 
principal.