APSPRONTA ok.Versão Final 1800

Prévia do material em texto

UNIVERSIDADE PAULISTA INSTITUTO DE CIÊNCIAS SOCIAIS E 
COMUNICAÇÃO - ICSC 
CURSO DE ADMINISTRAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
TEMA: AMBIENTE CONTEXTUAL, ESTRATÉGIA E ESTÁGIO DE 
DESENVOLVIMENTO DA EMPRESA COMO DETERMINANTES DA 
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL: EM ESTUDO EM UMA EMPRESA DE 
PEQUENO PORTE. 
 
 
 
 
 
 
Allport Serviços Terceirizados Ltda. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2014 
2 
 
Nome dos autores: 
ANDRESKA FURLANIS ZENARDI RA: T14221-0 
FERNANDO DE AQUINO MENEZES RA: T17328-0 
 JULIANA SCHIAVON DA SILVA RA: B926GG-0 
JULIANA THOMÉ VASCONCELOS RA: T23621-5 
SB-16 
 
 
 
CAUSAS E EFEITOS 
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS 
 
 
 
 
 
 
 Atividades Práticas Supervisionadas – trabalho 
 apresentado como exigência para avaliação dos 
 3º/2º semestres, do curso de Administração da 
 Universidade Paulista, sob orientação do Profº 
 Luiz Carlos. 
 
 
 
 
SÃO PAULO 
2014 
 
3 
 
Sumário 
 
INTRODUÇÃO ...................................................................................................................... 19 
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ....................................................................................... 21 
2. ESTUDO DE CASO ................................................................................................................ 41 
2.1.1 A Organização ............................................................................................................ 41 
2.1.2 - FORÇA DE TRABALHO ............................................................................................... 42 
2.1.3 – Produtos e serviços .................................................................................................. 49 
2.1.4 – Principais Concorrentes da Organização .................................................................. 49 
2.1.5 – Principais Insumos ................................................................................................... 49 
2.2 – Estrutura Organizacional............................................................................................. 50 
2.2.1 – Descrição da Estrutura Organizacional ..................................................................... 50 
2.2.2 – Descrição das condições ambientais encontradas na empresa ................................... 53 
2.2.3 – Avaliação da empresa quanto a sua estrutura organizacional e como essa estrutura 
incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas ............................................ 53 
2.2.4 – Recursos / Ferramentas utilizadas na medição de desempenho da estrutura 
organizacional ..................................................................................................................... 54 
2.2.5 – Como a administração apóia, implementa e impulsiona a estratégia da organização . 55 
3. ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIAS .................................................................... 55 
3.2 Análise .......................................................................................................................... 57 
4 
 
4.APRESENTAÇÃO
5 
 
6 
 
7 
 
8 
 
9 
 
10 
 
11 
 
12 
 
13 
 
14 
 
15 
 
16 
 
17 
 
18 
 
 ............................................................................................................................................... 57 
5. CONSIDERAÇÃO FINAIS ................................................................................................ 72 
BIBLIOGRAFIA .................................................................................................................... 74 
 
 
 
 
 
19 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
INTRODUÇÃO 
Este trabalho tem como objetivo compreender o funcionamento do ambiente 
organizacional de uma empresa. Nosso grupo fará o estudo das atividades da 
organização Allport Serviços Terceirizados Ltda, atuante no segmento de prestação de 
serviços há três anos. 
A empresa garante o atendimento personalizado nos serviços de portaria, limpeza, 
gestão predial e segurança eletrônica para empresas, condomínios residenciais e órgãos 
públicos. 
Temos como objetivo acadêmico contribuir e disponibilizar informações para 
proporcionar possíveis oportunidades de melhoria a empresa. 
A estrutura organizacional deve ser delineada de acordo com os objetivos e as 
estratégias estabelecidas, ou seja, é uma ferramenta básica para alcançar as situações 
almejadas pela empresa. 
As organizações do segmento de prestação de serviços estão cada vez mais em 
ascensão, e se apresenta como alternativa para diversos tipos de mercado. Em 
20 
 
decorrência deste crescimento, faz-se necessário o alinhamento dos serviços prestados e 
constante evolução das habilidades técnicas, humanas e tecnológicas. 
A análise de mercado da empresa é direcionada para o público alvo (suas principais 
necessidades), atualização e aperfeiçoamento dos serviços prestados, deficiência de 
mercado, ameaças e concorrentes. 
Empresas prestadoras de serviços tem como principal item de matéria prima a mão de 
obra dos seus colaboradores. Por este motivo é fundamental conferir a estrutura 
organizacional, aspectos físicos e condições de trabalho. 
De acordo com Henry Fayol (1841-1925) fundador da Teoria Clássica, a Administração 
é uma atividade comum a todos os empreendimentos humanos (Família, Negócios, 
Governo, Política), no qual os elementos da Administração e os princípios gerais que o 
administrador deve adotar em sua atividade caracterizam-se em enfoque prescritivo e 
normativo sendo localizados em qualquer nível ou área de atividade da empresa, ou 
seja, cada qual com seu respectivo nível desempenham atividades de Previsão ou 
Planejamento (é a função administrativa que visa o futuro e traça o programa de ação a 
médio e longo prazo), Organização (proporciona tudo o que é útil ao funcionamento da 
empresa), Comando (significa dirigir e orientar os funcionários, seu objetivo é alcançar 
o máximo de retorno), Coordenação (sincroniza ações em proporções certas e adapta 
meios aos fins) e Controle (consiste em localizar as fraquezas e erros no intuito de 
retificá-los e prevenir a ocorrência). 
21 
 
 
 
 
1. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Estrutura Organizacional 
A Estrutura Organizacional constitui o elo entre as orientações estratégicas da 
organização e a sua forma de atuação no mercado e pode ser definida como a forma 
como a autoridade é atribuída através das relações de dependência hierárquica e de 
cooperação, a forma como as atividades são especificadas e distribuídas e ainda a forma 
como são estabelecidos os sistemas de comunicação no interior das organizações. Pode 
ser dividida em macro-estrutura (relacionada com a totalidade das divisões 
da organização) e micro-estrutura (relacionada com a organização das atividades dentro 
de uma divisão). 
 
ORGANIZAÇÃO: Conceitos e Definições 
Organização Como Uma Unidade Ou Entidade Social: em que as pessoas 
interagem entre si para alcançarobjetivos comuns. Nesse sentido, a palavra organização 
significa qualquer empreendimento humano criado e moldado intencionalmente para 
atingir determinados objetivos. As organizações podem ser empresas, órgãos públicos, 
bancos, universidades, lojas e comércio em geral, prestadoras de serviços e um sem-
números de outros tipos. 
Dentro desse enfoque social, a organização pode ser visualizada sob dois 
aspectos: 
• Organização formal: é a organização baseada em uma divisão racional do trabalho, na 
diferenciação de seus órgãos e representa através do organograma. É a organização 
planejada, isto é, a que está oficialmente no papel, aprovada pela direção e comunicada 
a todos os participantes por meios de manuais de organização, descrições de cargos, 
22 
 
organogramas e regras e regulamentos internos. É a organização formalizada 
oficialmente. 
• Organização informal: é a organização que emerge espontânea e naturalmente entre as 
pessoas que ocupam posições na organização formal e a partir dos relacionamentos 
interpessoais. A organização informal surge a partir das relações de amizades (ou de 
antagonismos) entre as pessoas e de grupos informais que não constam no organograma 
ou em qualquer outro documento da organização formal. Ela é constituída de interações 
e relacionamentos sociais entre as pessoas, de tal modo que a organização informal 
transcende e ultrapassa a organização formal em três aspectos: 
- na duração: enquanto a organização formal está confinada ao horário de trabalho, a 
organização informal pode prolongar-se para os períodos de lazer ou tempo livre das 
pessoas; 
- na localização: enquanto a organização formal está circunscrita a um local físico 
determinado, a organização informal pode ocorrer em qualquer lugar; 
- nos assuntos: a organização formal limita-se aos assuntos exclusivos dos negócios da 
organização, enquanto a informal amplia-se a todos os interesses comuns das pessoas 
envolvidas. 
Sistemas Abertos 
 A estrutura de sistemas abertas é formada pela interação e intercâmbio da 
organização com o ambiente. De acordo com as mudanças do ambiente externo, a 
organização se adapta para sobreviver mudando seus produtos, técnicas e estruturas. A 
interação e intercâmbio da organização com o ambiente moldam a estrutura de sistemas 
abertos. 
 Quando ocorre uma mudança no ambiente externo, a organização se transforma 
mudando seus produtos, técnicas e estruturas para se adaptar à essas mudanças e 
sobreviver. As organizações, segundo a teoria dos sistemas, podem ser vistas como um 
sistema dinâmico e aberto, no qual o sistema é um conjunto de elementos mutuamente 
dependentes que interagem entre si com determinados objetivos e realizam 
determinadas funções. 
23 
 
 As organizações são dependentes de fluxos de recursos do ambiente externo, assim 
como os sistemas abertos. Essa dependência pode ocorrer de duas maneiras. Por um 
lado, ela precisa do ambiente externo para conseguir os recursos humanos e materiais 
que vão garantir seu funcionamento. Por outro lado, ela precisa do ambiente externo 
para comprar e vender serviços e produtos. Desse modo, para a organização sobreviver 
ela precisa de ajustes como ambiente externo, além de ajustes no ambiente interno. 
 Ademais, assim como um sistema aberto, uma organização pode ser definida como 
uma associação de grupos de interesses, sendo esses formados por elementos distintos, 
onde cada um busca atingir seus objetivos no contexto do ambiente mais amplo. 
 As ações que definem o comportamento organizacional dependem também de uma 
análise do ambiente em que ela se encontra e da maneira como a mesma se relaciona 
com o ambiente externo, respondendo à pressões, estabelecendo relações ou até 
evitando algumas. Além disso, a teoria do sistema aberto também consiste em 
demonstrar o papel de um funcionário dentro de uma organização, expressando o 
conceito de “Homem Funcional”, ou seja, o homem tem um papel dentro das 
organizações, estabelecendo relações com outros indivíduos, exatamente como prega 
um sistema aberto. 
 Sobre suas ações, o próprio funcionário cria diversas expectativas, tanto para seu 
papel, quanto para o papel de todos os outros elementos que fazem parte da organização 
como um todo, e ainda transmitindo–as a todos indivíduos participantes. Apesar dessa 
relação ser inevitável ela pode tanto alterar, como reforçar seu papel dentro da 
instituição. 
 Logo, uma organização pode ser definida então como um sistema de papéis, nos 
quais indivíduos (ou no caso, funcionários), agem como verdadeiros transmissores de 
papel e pessoa focais. 
Configurações Organizacionais 
 São um modelo compreensão organizacional para o desenvolvimento de 
estratégias proposto por Henry Mintzberg. Envolvem a assimilação de partes ideais 
básicas das organizações, mecanismos de coordenação, parâmetros de design e fatores 
situacionais. 
24 
 
 A partir da compreensão das configurações, juntamente com outros elementos 
envolvidos na proposta teórica, podem ser visualizados tipos de gestões estratégicas 
mais adequadas para as diferentes possíveis organizações. 
As forças de Mintzberg 
Como anteriormente referido, Mintzberg, refere que cada organização apresenta 
seis tipos de elementos básicos, seis forças, que se encontram em constante 
comunicação. 
1. Vértice Estratégico – constituído pelos gestores de topo, onde se incluem, os 
conselhos de administração, de gerência e o seu pessoal de apoio. Tendo como objetivo 
proporcionar a todos os colaboradores as necessidades necessárias para que a 
organização atinja os seus objetivos. 
 
2. Linha Hierárquica Média – constituída pelos gestores intermédios, diretores 
funcionais e operacionais, chefes de serviço, etc., que têm como principal função fazer a 
ligação entre o vértice estratégico e o centro operacional, através de uma hierarquia. 
3. Centro Operacional – constituído por todos os operacionais que executam os 
trabalhos de base relacionados com a produção de bens ou serviços. Dos quais se 
incluem a transformação de input`s em output`s, a respectiva distribuição e venda de 
output`s, e ainda, o controle de stock`s. 
4. Tecnoestrutura – constituída por analistas, engenheiros, contabilistas, responsáveis 
pelo planejamento e pela organização de métodos, os quais visam obter sistemas de 
trabalho que permitam a estandardização da organização. 
5. Logística – constituída por pessoas que têm a seu cargo serviços de apoio, serviços 
jurídicos, relações públicas e laborais, investigação, etc. 
6. Ideologia – que engloba os valores, as crenças e as tradições que distinguem as 
diferentes organizações e originam certa vida no esqueleto da sua estrutura. 
25 
 
A combinação das 6 partes básicas juntamente com mecanismos básicos de 
coordenação, parâmetros de design e fatores situacionais formam sete possíveis 
configurações organizacionais. 
Tipo de Estrutura Principal 
mecanis. de 
Coordenação 
Parte – chave da 
Organização 
Tipo de 
centralização 
Estrutura Simples Supervisão direta Vértice Estratégico Centralização 
vertical e horizontal 
Burocracia Mecânica Estandardização 
dos processos de 
trabalho 
Tecnoestrutura Descentralização 
horizontal limitada 
Burocracia 
Profissional 
Estandardização 
das Qualificações 
Centro Operacional Descentralização 
horizontal 
Estrutura 
Divisionalizada 
Estandardização 
os Resultados 
Linha Hierárquica 
Intermédia 
Descentralização 
vertical limitada 
Estrutura 
Adhocrática 
Ajuste mútuo Logística Descentralização 
SeletivaEstrutura 
Missionária 
Estandardização 
de Normas 
Ideologia Descentralização 
Estrutura 
Política 
Nenhum Nenhum Varia 
 
Importância das organizações 
As organizações são necessárias, pois possuem objeto social, ou seja, servem à 
sociedade com serviços ou produtos de cunho comercial ou social, como por exemplo 
uma loja de roupas, que tem objetivo comercial ou um centro cultural que tem caráter 
social. As organizações existem para alcançar objetivos de curto ou longo prazo. 
26 
 
Outra função das organizações é o desenvolvimento de conhecimentos e 
progresso e um exemplo, são as organizações que trabalham com desenvolvimento e 
pesquisa. 
As organizações também são responsáveis pelo avanço tecnológico, como 
também para oferecimento de emprego e renda. 
Entre os fundamentos da administração estão também os objetivos dos 
administradores responsáveis pela organização: 
 Eficaz – eficácia que é a característica dos objetivos a serem alcançados de 
forma correta e com maior qualidade. 
 Eficiência – para a organização ser eficiente, é necessário que se atinja os 
objetivos com uma gestão ideal de recursos quanto ao volume e à 
qualidade. 
Organograma 
 
 Como próprio nome indica, Organograma é o gráfico que representa a 
Organização formal de uma Empresa, ou seja, a sua estrutura organizacional. Os 
organogramas mostram como estão dispostas unidades funcionais, a hierarquia e as 
relações de comunicação existentes entre estes. 
O organograma permite visualizar rápida e facilmente os diversos órgãos 
componentes da estrutura, a via hierárquica, as comunicações formais e a 
interdependência entre as partes. Implícitas neste conceito de organograma estão a 
divisão do trabalho e departamentalização, a hierarquia e a coordenação. 
Tipos de organogramas 
 Clássicos - O organograma clássico também é chamado de vertical. É o mais 
comum tipo de organograma, elaborado com retângulos que representam os 
órgãos e linhas que fazem a ligação hierárquica e de comunicação entre eles. 
 Não clássicos - São todos os demais tipos como abaixo: 
 
 Em barras - representados por intermédio de longos retângulos a partir de uma 
base vertical, onde o tamanho do retângulo é diretamente proporcional à 
importância da autoridade que o representa. 
 
 Em setores (setorial) - são elaborados por meio de círculos concêntricos, os 
quais representam os diversos níveis de autoridade a partir do círculo central, 
onde localiza-se a autoridade maior da empresa. 
 
27 
 
 Radial (solar, circular) - o seu objetivo é mostrar o macros sistema das empresas 
componentes de um grande grupo empresarial. 
 
 Bandeira - apresentam grupos de órgãos que possuem uma missão específica e 
bem definida na estrutura organizacional, normalmente em quatro níveis. 
 
 Organograma Linear de Responsabilidade (OLR) - possui um diferenciador em 
relação aos demais organogramas, pois a sua preocupação não é apresentar o 
posicionamento hierárquico, mas sim o inter-relacionamento entre diversas 
atividades e os responsáveis por cada uma delas. 
 
 Informativo - apresenta um máximo de informações de diversas naturezas 
relacionadas com cada unidade organizacional da empresa. 
 
Tipos de Estrutura Organizacional 
Dependendo da forma e dos critérios escolhidos para efetuar a divisão do trabalho 
e a seu posterior reagrupamento (a chamada departamentalização), surgirão diferentes 
tipos de estrutura organizacional. 
Dos diversos tipos de estrutura que a organização pode assumir destacam-se a 
estrutura hierárquica (hierarquia como critério de divisão do trabalho), a estrutura 
funcional (funções como critério de divisão do trabalho), a estrutura staff & line 
(utilização simultânea de critérios de hierarquia e de funções), a estrutura 
divisionalizada (produtos ou unidades geográficas como critérios de divisão do 
trabalho) e, finalmente, a estrutura matricial (utilização simultânea de critérios de 
funções e de produtos ou unidades geográficas). 
Podemos encontrar diversos tipos de variações a estes tipos de estruturas, como a 
utilização de critérios de divisão do trabalho distintos consoante o departamento, a 
utilização de estruturas divisionalizadas com órgãos de staff, entre outras. 
 
Níveis Organizacionais 
Um dos conceitos mais utilizados no estudo da Administração é o dos níveis 
organizacionais. O nível organizacional, ou hierárquico, é um bom indicador de como é 
o enfoque do trabalho de um administrador em uma organização. Os administradores 
são classificados em três níveis hierárquicos: estratégico, tático e operacional. 
28 
 
Estratégico é o nível mais alto da hierarquia, onde os gestores da alta cúpula 
(presidentes, diretores, etc.) decidem os temas que afetam a organização de modo 
global. As tendências mais importantes na regulação governamental, o comportamento 
dos concorrentes, a mudança nos costumes dos consumidores, o clima e a cultura 
organizacional, bem como as estratégias e políticas da organização são alguns dos temas 
que são trabalhados por estes administradores. 
No nível tático estão incluídos os gerentes ou chefes de divisão. Nesta posição o 
administrador é responsável por uma área da organização (Gerência de Recursos 
Humanos, Gerência financeira, Divisão de produtos infantis, etc.) e tem a função de 
implementar em sua área as estratégias e políticas decididas no nível acima. 
Eles devem saber se relacionar com outros gerentes e com seus subordinados, 
resolvendo conflitos e motivando seus funcionários. Sua preocupação normalmente é 
com o médio prazo. 
No nível operacional os administradores estão focados no curto prazo e em tarefas 
específicas, como a produção de bens e serviços. Dentre seus ocupantes podemos 
encontrar supervisores e chefes de equipe. Eles devem seguir as regras e diretrizes 
estabelecidas no nível tático, motivando seus funcionários da linha de frente para que 
façam seu trabalho de maneira eficiente. 
Departamentalização 
Departamentalização designa uma área, divisão ou um departamento distinto de 
uma empresa sobre o qual um gestor (seja diretor, gerente, chefe, líder de área, 
supervisor, etc.) tenha autoridade para o desenvolvimento de atividades específicas. 
 À medida que as empresas se tornam maiores e envolvem atividades mais 
diferenciadas, elas são forçadas a dividir as principais tarefas e transformá-las em 
responsabilidades departamentais. 
 Os principais tipos de departamentalização são: 
A) Funcional (Por função, ex.: marketing, vendas, produção, etc.). 
É a organização feita na base das funções que requerem atividades similares e que 
são agrupadas juntas e identificadas de acordo com alguma classificação funcional, 
como finanças, recursos humanos, mercadologia, produção, etc. 
29 
 
b) Por produtos e serviços 
Todos os principais deveres e tarefas relacionados com um produto ou serviço são 
reunidos e atribuídos a um específico departamento. É muito encontrada em empresas 
de larga escala e com multilinhas de produtos/serviços. 
c) Por base territorial (por região) 
Requer a diferenciação e agrupamento das atividades de acordo com a localização 
onde o trabalho será desempenhado ou uma área de mercado a ser servida pela empresa. 
É utilizada por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados 
são extensos. Multinacionais utilizam esta estratégia para as suas operações fora do país 
onde estão sediadas. 
d) por clientela (ex.: jovens, adultos, infantis) 
Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de 
pessoas ou agência para quem o trabalho é feito. As características como idade, nívelsócio-econômico, hábitos de compra, etc. – constituem a base para esta estratégia que é 
totalmente centrada no cliente. 
e) por processo 
É quase que restrita a aplicações no nível operacional das empresas industriais e 
de serviços, principalmente nas áreas produtivas ou de operações. A diferenciação e 
agrupamento se fazem pela seqüência do processo produtivo ou operacional, arranjo 
físico e disposição racional do equipamento utilizado. 
f) por projeto 
Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com as saídas 
(outputs) relativos a um ou vários projetos da empresa. É uma estratégia utilizada em 
empresas que produzem produtos que envolvam grande concentração de recursos e 
prolongado tempo para sua produção. 
g) matricial 
Departamentalização por mais de um tipo. 
30 
 
 
DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS 
Existem dois tipos de dimensões organizacionais, e elas se dividem em duas 
esferas: estrutural e contextual. A dimensão estrutural propicia meios para descreveras 
características internas de uma organização, servem como base para medir e comparar 
organizações. A dimensão estrutural distingue toda a organização, incluindo porte, 
tecnologia, ambiente e metas. Nesse aspecto, a dimensão da organização consiste em 
propiciar maneiras para que o consultor possa ver e analisar a empresa de modo mais 
preciso (DAFT, 2003, p. 15). 
Para obter um melhor entendimento é propício analisar as dimensões estruturais 
e contextuais isoladamente. No que se refere a dimensão estrutural, existem seis 
aspectos a serem apresentados: 
1. o primeiro é a formalização que se relaciona ao acúmulo de documentos 
escritos na organização, como exemplo regulamentos, normas, manuais de 
política, dentre outros que percebe-se pela contagem do número de 
páginas. 
2. A especialização, segundo aspecto, é o nível da divisão do trabalho, que 
consiste em dividir as tarefas. 
3. O terceiro item é a hierarquia de autoridade, em que se define quem se 
reporta a quem e o grau de controle de cada gerente, no caso o seu limite 
de controle, por exemplo, quando os níveis de hierarquia são apertados a 
hierarquia tende a ser maior, quando o nível for mais amplo a hierarquia 
será menor. 
4. A centralização, quarto aspecto, refere-se a quem tem o poder para tomar 
decisões, quando o poder está na cúpula da empresa ela é centralizada, 
quando as decisões são delegadas no nível intermediário e operacional é 
descentralizada. 
5. O profissionalismo, quinto ponto, caracteriza a capacitação do indivíduo, 
como seu nível de educação formal e de treinamento, sendo que o 
profissionalismo é considerado alto quando os colaboradores recebem 
31 
 
treinamentos por um longo tempo para assumir determinado cargo da 
organização. 
6. Por fim, as taxas de pessoal referem-se à quantia de colaboradores em cada 
função e áreas (DAFT, 2003, p. 16). 
No âmbito contextual existem cinco vertentes, sendo elas: tamanho, é a amplitude 
da empresa no contexto de números de pessoas, colaboradores que exercem atividades 
neste ambiente. Tecnologia organizacional consiste nos meios (equipamentos) que 
contribuem na geração de produtos e/ou serviços da empresa. O ambiente consiste em 
todos os elementos além dos limites da organização, como exemplo, a indústria, 
governo, consumidores, fornecedores, comunidade financeira, concorrentes, sendo estes 
os elementos que mais afetam a organização. Metas e estratégias definem o propósito da 
empresa, seu plano de ação, o escopo de suas operações, a forma como se orienta o 
relacionamento com funcionários, clientes, concorrentes, dentre outros. A cultura 
relaciona-se a valores, crenças, conhecimentos e normas fundamentais partilhadas pelos 
funcionários (DAFT, 2003,p. 16; 18). As onze dimensões apresentadas são 
interdependentes, sendo que elas fornecem mecanismos para o consultor, na 
interpretação e entendimento da organização a sua volta, demonstrando características 
que podem não ser visíveis aos gestores e revelam informações importantes para o seu 
diagnóstico empresarial (DAFT, 2003, p. 18).2.10 
 
ORGANIZAÇÕES VIRTUAIS 
As organizações virtuais foram criadas devido ao impacto provocado pelo 
crescente desenvolvimento tecnológico e da moderna tecnologia da informação, que é 
um conjunto de atividades e soluções fornecidas pelos recursos da computação. 
Nesse tipo de organização, não existe a necessidade de possuir escritórios, prédios 
ou instalações convencionais com funcionários. 
As pessoas trabalham em suas casas, interagindo com o sistema de informação da 
organização através de computadores conectados a internet. 
Possui flexibilidade e é simples e ágil. O campo de atuação pode ser facilmente 
alterado e com rapidez, pois não possui uma fronteira definida. 
Essas organizações podem também ser chamadas de não territoriais ou não físicas. 
32 
 
 
TIPOS DE ORGANOGRAMAS 
• Estrutura Funcional 
• Estrutura Divisional 
• Estrutura Matricial 
• Estrutura baseada em redes 
 
ESTRUTURAS EMERGENTES 
ESTRUTURA HORIZONTAL 
A estrutura horizontal organiza os funcionários em função dos processos centrais. 
Segundo Daft (2008), normalmente a adoção da estrutura horizontal está 
associada à Reengenharia, passando de uma estrutura vertical, baseada em funções, para 
fluxos de trabalho e processos horizontais. 
Uma conseqüência do uso dessa estrutura é que as pessoas que trabalham em 
processos específicos têm acesso facilitado às demais pessoas, praticamente eliminando 
a hierarquia vertical e limites departamentais. 
São características de uma organização horizontal: 
• A estrutura é criada em torno de processos centrais interfuncionais em vez de 
tarefas, funções ou geografia. Limites interdepartamentais são eliminados 
• Equipes autodirigidas; 
• Donos dos processos têm responsabilidade total sobre cada processo central; 
• Oferecidas às pessoas treinamento, ferramentas, motivação e autoridade para 
tomar decisões centrais; 
• Equipes têm liberdade para pensar de maneira criativa e responder com 
flexibilidade aos desafios; 
• Clientes impulsionam as corporações horizontais; 
• Cultura de abertura, confiança e colaboração, focada em melhorias contínuas. 
Valoriza o empowerment, a responsabilidade e o bem-estar dos funcionários. 
33 
 
A figura 2 (Pag.40) exemplifica uma estrutura horizontal. 
Pontos fortes 
• Promove flexibilidade e rapidez nas ações em resposta às mudanças nas 
necessidades dos clientes 
• Direciona a atenção de todos para a produção e a agregar valor ao cliente 
• Permite que cada funcionário tenha ampla visão das metas organizacionais 
• Promove o foco no trabalho em equipe e na colaboração 
• Melhora a qualidade de vida dos funcionários, ao oferecer-lhes a oportunidade de 
compartilhar responsabilidades, tomar decisões e serem medidos pela produção 
 
Pontos fracos 
• Determinar o processo central é difícil e leva tempo 
• Requer mudanças na cultura, projeto de cargos, filosofia gerencial e sistemas de 
informação e recompensa 
• Os gerentes tradicionais podem reagir quando tiverem de abrir mão do poder e da 
autoridade 
• Requer bastante treinamento de funcionários para trabalhar com eficácia em uma 
abordagem de equipe horizontal 
• Pode limitar o desenvolvimento a fundo de habilidades 
 
ESTRUTURA EM REDE 
A partir das crises do petróleo, na década de 1970, a era da produção em massa, se 
já mostrava sinais de esgotamento a partir de meados da década de 1960, recebeu um 
duro golpe, representando um “momento de virada na história do capitalismo” (DAFT, 
2008, p.183). A ascensão do sistema japonês de produção ofereceu uma nova dinâmica 
às operações,a queda do Muro de Berlim permitiu a consolidação da globalização em 
andamento e o impressionante ritmo de desenvolvimento tecnológico, os da eletrônica e 
da informação transformaram as relações das empresas com os consumidores. 
Estes passaram a exigir mais qualidade e menos quantidade, e isso em uma 
condição de expansão dos mercados globais, impondo novas demandas às organizações. 
34 
 
Não mais produtos baratos e padronizados, mas com exigências cada vez maiores por 
inovação e diferenciação. A produção em série, extremamente eficiente, ao mesmo 
tempo tornou-se rígida e custosa para os novos tempos. Alterara-se a natureza das 
tarefas da organização, com a conseqüente necessidade de se reinventar. 
Esses fatores propiciaram a experimentação e o surgimento de novas soluções 
estruturais, sendo a estrutura em rede um dos destaques. Segundo Daft (2008), a 
estrutura em rede é um termo genérico que engloba formas organizacionais alternativas 
– rede, clusters, virtuais, equipes de trabalho, organizações de aprendizagem. 
A divisão do trabalho, como em outras estruturas, ainda permanece como um dos 
pontos fundamentais, mas agora passa a ser visualizada em termos de conhecimento e 
não de atividades básicas. Não se aplica a indivíduos isolados, mas com o uso crescente 
de equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias. 
Outro diferencial em relação às estruturas tradicionais pode ser percebido no uso 
das cadeias de comando. Deixa de ter a função principal de coordenação, pois com 
estruturas mais achatadas, a gerência média perde grande parte de suas funções, ligadas 
à ligação entre os níveis organizacionais. Menos níveis significam menos intermediários 
e maior amplitude de comando. 
Já a organização informal ganha força, recebendo um papel mais relevante que a 
formal, já que esta perde muito da sua própria razão de ser, pois não possuem um 
caráter estável, mas sim extremamente dinâmico e contingencial. 
Com a flexibilização das fronteiras, tanto nacionais quanto das próprias 
organizações, não se fala mais em capacidade interna, mas sim o estabelecimento de 
parcerias com clientes e fornecedores e alianças estratégicas com concorrentes. Todos 
passam a ter contato com o mundo externo, ninguém fica protegido dentro de suas 
fronteiras. 
Mas tudo seria praticamente inviável sem o desenvolvimento das novas 
tecnologias da informação e da comunicação. Se os computadores permitiram a 
ascensão e consolidação das grandes corporações de produção em massa, a tecnologia 
do tempo real permitiu a consolidação das estruturas em rede. 
Segundo Sobral & Peci (2008), a maior vantagem das estruturas em rede é a sua 
maior adaptabilidade, funcionando extraordinariamente bem em condições de mudanças 
35 
 
constantes e inovação. Entretanto, pode encontrar dificuldades por resultar em 
inevitáveis duplicações de recursos e dificuldades de controle, devido à natureza 
dispersa da estrutura. 
36 
 
 
 
Pontos fortes 
• Permite maior flexibilidade e adaptabilidade da organização a um ambiente muito 
complexo e volátil 
• Potencializa a rapidez de resposta às demandas ambientais 
• Estimula o desenvolvimento de competitividade à escala global 
• Promove um ambiente desafiador e motivador para se trabalhar 
• Reduz os gastos gerais em virtude da baixa necessidade de supervisão e da 
conseqüente diminuição do número de níveis hierárquicos e administradores 
 
Pontos fracos 
• Dificuldade para apurar responsáveis por alguma situação ou problema 
• Inexistência de um sistema de controle ativo por causa da dispersão de unidades, 
tornando a organização dependente de contratos, coordenação, negociações e 
conexões eletrônicas. 
• Possibilidade de perda de uma parte importante da estrutura (por exemplo, falência 
de um parceiro), com impactos imprevisíveis na organização 
• Dificuldade de desenvolvimento de uma cultura organizacional forte, o que diminui 
a lealdade dos membros à organização (podem ser substituídos por uma parceria a 
qualquer momento) 
 
ESTRUTURA COMBINADA ou HÍBRIDA 
Na prática, não existem as formas puras abordadas anteriormente. 
Com a complexidade crescente dos ambientes e das organizações, uma única 
abordagem não se mostraria suficiente para conciliar todas as necessidades 
organizacionais. 
Assim, é comum o uso de estruturas híbridas ou combinadas, que fundem 
características de duas ou mais abordagens para tirar vantagem dos seus pontos fortes e 
evitar seus pontos fracos. 
Mas não somente podemos utilizar combinações das estruturas tradicionais. 
37 
 
As estruturas emergentes também podem ser associadas, de acordo com o 
contexto observado. 
 
O Processo Decisório dentro das Organizações 
O cenário em que as organizações estão inseridas se modifica constantemente, 
exercendo nestas, toda a sua influência. Diante disto, faz-se necessário permanente 
alerta por parte dos administradores, para percepção do que os ambientes internos e 
externos da organização indicam em relação às ameaças e oportunidades, para que as 
escolhas sejam feitas com base na realidade organizacional. 
 
Conceitos sobre tomada de decisão e resolução de problemas dentro das 
organizações: 
 
 Decisão: Processo de análise e escolha entre as alternativas disponíveis de 
cursos de ação que a pessoa deverá seguir (CHIAVENATO,2006 p. 58); 
 Problema: A ocorrência de um problema se dá quando o desempenho real não 
está atingindo ou não atingirá o objetivo esperado. Considera-se um desvio em 
relação a um padrão ou plano previamente estabelecido. 
 Tomada de Decisão: Consiste em avaliar, selecionar e aplicar opções de ação 
para solucionar o problema. 
 Resolução de um problema: Processo que identifica e aplica ações que 
minimizam ou sanam o problema. Consiste em encontrar melhores linhas de 
ação que representem soluções. 
 Tomador de Decisão: Pessoa que escolhe uma entre várias alternativas futuras 
de ação 
 
Tipos de tomada de decisão 
 
 Decisões Programadas: São as decisões tomadas rotineiramente, usando 
procedimentos e regras da própria empresa. 
 Decisões não programadas: São as decisões tomadas em relação a problemas 
não estruturados. 
 
38 
 
Tipos de Ambientes no processo decisório 
 
 Ambiente de Certeza: É o ambiente em que sabe-se previamente o resultado de 
uma decisão. Raramente ocorre no ambiente de negócios. 
 Ambiente de Risco: Para cada decisão exige-se flexibilidade para responder a 
novas situações, os métodos tradicionais de avaliação de investimentos tornam-
se incapazes de atender a estas necessidades, abrindo espaço a uma nova forma 
de avaliação: as opções reais. 
. 
 
As sete etapas do processo decisório 
(MILANEZ, 2010 p.48) 
1. Percepção da Situação que envolve algum problema; 
2. Análise e definição do problema; 
3. Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação; 
4. Avaliação e comparação das soluções alternativas (e suas conseqüências); 
5. Escolha da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos; 
6. Comunicação da Decisão escolhida; 
7. Implantação das alternativas escolhidas. 
 
As organizações buscam crescimento e lucratividade, e cada vez mais, sabem o 
quanto é importante ter em mãos habilidades que gerem produtividade e satisfação para 
os clientes, por sua vez, se torna evidente que, para que uma determinada organização 
alcance metas e objetivos são necessários identificar problemas, corrigi-los e avaliar 
alternativas para que a tomada de decisão saia perfeita e proporcione sucesso nos 
aspectos almejados pela organização. 
Porém, cada instituição que visa ser bem sucedida e ter os planos traçados erealizados, pode e deve fazer o processo decisório como ponto chave para o 
desenvolvimento e desempenho da mesma, assim sendo, as organizações giram em 
torno da capacidade de dar alternativas para o gestor tomar decisões precisas e coerentes 
com base em informações na qual a organização transmite e interage com o mesmo. 
39 
 
Na verdade o processo decisório define que o gestor deve chegar ao resultado, 
entretanto, sabemos que o mesmo é um conjunto de fatores relevantes que mostra ao 
administrador como tomar a decisão certa e precisa, mas, para conseguir resultados 
bons, é necessário conhecer os pontos fortes e fracos da organização, passar confiança e 
motivação aos subordinados com necessidades concretas e diagnosticadas, e assim por 
diante, inovar, criar e estabelecer planos estratégicos que correspondam com o 
desempenho da organização como um todo. 
Uma decisão é uma escolha entre alternativas ou possibilidades. As decisões são 
tomadas para resolver problemas ou aproveitar oportunidades. O processo de tomar 
decisões (ou processo decisório) é a seqüência de etapas que vai da identificação de uma 
situação que oferece um problema ou oportunidade, até a escolha e colocação em 
prática de uma ação ou solução. (MAXIMIANO, 2004, p.111). 
Sabe-se que a organização é um sistema integrado e contínuo onde todas as pessoas, 
todas as áreas de atividades e todos os níveis hierárquicos, tomam decisões 
constantemente e auxiliam no planejamento, organização, direção e controle da mesma, 
sendo básico para todo e qualquer colaborador saber tomar decisões e conhecer os 
aspectos elementares de todo um conjunto de fatores interligados e concisos para o bem 
estar e crescimento da organização. 
 Etapas do Processo Decisório 
O processo decisório é complexo e envolve características individuais as quais são 
determinadas por sete etapas que facilitam a gestão para estabelecer critérios para a 
tomada de decisão, que segundo Chiavenato (2011): 
Percepção da situação que envolve algum problema – essa etapa é caracterizada 
pelo fator situacional do ambiente, ou seja, o líder compreende o que está acontecendo 
naquele setor e/ou determinada área da organização. Análise e definição do problema – 
nesse ponto o gestor depois de ter identificado o problema, ele vai avaliar e identificar o 
que fazer com a dificuldade encontrada. Definição dos objetivos – nessa etapa o gestor 
já com o problema identificado e analisado, decide os objetivos e metas que serão 
traçadas e almejadas pelos colaboradores. 
40 
 
Procura de alternativas de solução ou de cursos de ação – nesse ponto o gestor 
busca essas alternativas para poder adotar e diagnosticar os problemas. Escolha 
(seleção) da alternativa mais adequada ao alcance dos objetivos – nessa etapa o 
administrador escolhe a opção mais propícia para a organização, salientando os fatores 
positivos e negativos que a mesma pode causar. 
 Avaliação e comparação das alternativas – essa etapa é fundamental na empresa, 
por que o gestor através de análises e identificações dos problemas, ele gera as 
informações avaliadas e iguala com as alternativas que possam determinar a decisão 
mais correta. 
Implementação da alternativa escolhida – essa etapa é a última e uma das mais 
importantes, pois, após o administrador ter identificado, analisado as situações, ter 
buscado soluções, ter comparado as alternativas, ele agora vai implementar a opção e 
escolhida e fazer o melhor para a organização. 
A organização é feita de trabalho de cada pessoa, órgão ou departamento, e para 
que a mesma cresça e alcance os objetivos desejados, é necessário interação e 
envolvimento de todos os colaboradores, pois, de que adianta uma equipe se esforçar 
enquanto outra fica na mesmice, sem colaborar, sem tomar decisões etc. À contra ponto 
é essencial que todas as pessoas participem, realizem as suas atividades, demarquem 
suas funções como um autêntico colaborador a de ser e façam em conjunto o que tem de 
ser feito. 
Assim, o gestor faz com que a empresa torne-se mais eficiente nas tomadas de 
decisões, por que quando há a participação de todos, fica mais interessante para a 
mesma integrar o desempenho a produtividade acarretando no sucesso e bem estar 
social. Através da participação a comunicação deliberadamente vira fator chave na 
organização e percebendo isso, o gestor dar um passo enorme para a busca dos 
objetivos. 
A tomada de decisão é tarefa mais caracterizada do administrador. Porém, os 
gestores não são os únicos a decidir, pois o trabalho do executivo consiste não apenas 
em tomar decisões próprias, mas também providenciar para toda a organização que 
41 
 
dirige, ou parte dela, tome-as também de maneira efetiva. (CHIAVENATO, 1999, 
p.216). 
Com base nessas informações, fizemos um estudo de caso com a empresa Allport, 
com o intuito de verificar a utilização dessas teorias na prática. 
2. ESTUDO DE CASO 
 
2.1.1 A Organização 
Criado em 2007 a Allport Serviços Terceirizados LTDA nasceu com o compromisso de 
oferecer comodidade, segurança e excelência na prestação de serviços terceirzados. 
Originalmente oriunda de uma empresa do segmento de segurança patrimonial, já 
extinta. 
A Allport possui sua sede social no município de São Paulo, Estado de São Paulo, 
estabelecida na Rua Soldado Hilário Décimo Zanesco, 204 – Parque Novo Mundo, 
Cep:02981-040 – inscrita no CNPJ sob o n09.271.41\0001-41. Sua formação se dá por 
uma empresa privada de responsabilidade limitada. O capital social da empresa está 
avaliado no valor de R$30.000,00 (trinta mil reais). Seu faturamento anual gera em 
torno de R$2.700.000,00 (dois milhões e setecentos reais). A empresa hoje comporta 
cerca de 120 colaboradores, sendo considerada pelas normas da BNDES uma empresa 
de pequeno porte. 
 
 
 
 
 
42 
 
A marca ALLPORT foi inspirada por ter um significado potente e firme “ALL” (Tudo) 
e “PORT” (Suporte)´ ,´ a fim de dar o suporte necessário e personalizados de acordo 
com o perfil de cada cliente. 
A Allport é uma empresa com forte foco em serviços de portaria, limpeza conservação e 
outros serviços de apoio, voltado especificamente para o segmento de condomínios 
residenciais e empresariais, indo desde a implantação de novos postos permanentes até a 
terceirização de mão-de-obra temporária. 
 
2.1.2 - FORÇA DE TRABALHO 
A força de trabalho da Allport, desde a sua criação em 2007 até hoje, dispõe de 
profissionais altamente capacitados e comprometidos com a empresa. 
 
A empresa conta com um total 184 (cento e oitenta e quatro) colaboradores, composta 
por 2 (dois) diretores, um operacional e um administrativo financeiro, o núcleo 
administrativo é composto por 2 (duas) assistentes administrativos, o setor jurídico se 
compõe por 2 (dois) gerentes comerciais e 1 (uma) assistente de vendas, a parte 
operacional da empresa consiste em 3 (três) supervisores de campo e 87 (oitenta e sete) 
colaboradores sendo eles, 7 (sete) com cargos de zeladores, 55 (cinquenta e cinco) 
porteiros, 21 (vinte e um) auxiliares de limpeza, 4 (quatro) auxiliares de manutenção, 
todos com o vínculo empregatício no regime das normas da CLT, exceto os diretores. 
 
 
 
 
 Composição Força de Trabalho 
 
 
 
 
 
 
43 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
 
 
 
 
 
 Escolaridade Força de Trabalho 
 
 
 
 
 
 
 
 
 A força de trabalho da Allport trata exclusivamente dos serviços citados abaixo: 
 
Gestão Predial 
Muitos edifícios comerciais, e até condomínios residenciais de alto padrão, vêm 
adotando o cargo de gerente condominial em sua administração. Eleé uma espécie 
de super-zelador, lidando com gerenciamento dos funcionários, dos prestadores de 
serviço, ficando encarregado da manutenção e muitas vezes da administração 
45 
 
"burocrática" do condomínio, para que o síndico se ocupe apenas do relacionamento 
com os condôminos. 
 
Perfil do profissional 
O gerente de condomínio, assim como o zelador comum, é o braço direito do síndico 
dentro do condomínio 
O que o diferencia do zelador é que sua função requer conhecimentos geralmente mais 
aprofundados em relação a assuntos técnicos (como a parte hidráulica e elétrica), além 
de lidar com assuntos burocráticos (compras, cotações) e administração de pessoal 
 
Atribuições 
O gerente, que funciona como uma espécie de superzelador, tem como atribuições 
básicas: 
- Gerenciar o pessoal do prédio 
- Realizar cotações e lidar com fornecedores 
- Coordenar o controle de acesso dos edifícios, realizando relatórios periódicos de 
controle entregues ao síndico 
- Ser capacitado a realizar trabalhos de prevenção e combate a incêndios 
- Ter bons conhecimentos relacionados à parte elétrica e hidráulica dos edifícios 
- Conhecer as normas técnicas e regulamentações relacionadas ao condomínio 
- Conhecer os produtos disponíveis no mercado, da área de segurança à de limpeza 
- Intermediar contatos entre construtora e proprietários 
- Instruir funcionários com relação ao atendimento 
- Ter preocupação constante com relação à segurança do edifício 
- Ter conhecimento da Convenção e do Regulamento Interno do edifício 
- Por gerenciar os funcionários do edifício, o gerente deve ter uma boa capacidade de 
comunicação e liderança 
 
Habilidades 
- Conhecimento técnico em hidráulica, elétrica, manutenção predial e noções de 
engenharia 
- O gerente condominial deve sempre acompanhar e motivar os funcionários 
46 
 
- O gerente deve ter uma boa comunicação e saber expressar com clareza e objetividade 
o que espera de cada funcionário 
- É importante também que o gerente estabeleça uma rotina de trabalho, para que cada 
funcionário saiba o que dele se espera 
- Os procedimentos devem ser reavaliados ou reforçados em reuniões periódicas de 
trabalho. 
 
Portaria e Controle de Acesso 
A Allport atua de forma eficaz em condomínios residenciais e comerciais, indústrias, 
instituições de ensino, concessionárias, hospitais e empresas de diversos portes e 
segmentos, oferecendo serviços de alta performance por meio de mão de obra treinada e 
capacitada, como: porteiros, controladores de acesso, recepcionistas, atendentes, entre 
outros. 
O agente de portaria tem uma função nobre, é um profissional que não exerce a função 
de vigilante, porém, fica sempre atento na portaria. 
É também um recepcionista. Anota, informa e orienta. O profissional dessa área tem que 
ter uma visão 360º do ambiente onde atua. 
Quando locado em prédios residenciais, precisa ter noção da quantidade de veículos de 
cada morador, além de cuidar da segurança do condomínio, com atenção na hora da 
identificação do morador e do visitante. O profissional da ALLPORT tem todos esses 
requisitos para atender bem à sua organização. 
Além do recurso humano especializado, a ALLPORT fornece também, de acordo com a 
necessidade de cada cliente, o material específico e adequado para a realização das 
atividades contratadas, que contribuem para a excelência na prestação dos serviços. 
Mais do que prestar um serviço de qualidade, a ALLPORT oferece aos seus clientes 
soluções inteligentes e customizadas, além de diferenciais exclusivos: 
- Supervisão operacional: atuação 24 horas por dia e ampla experiência no setor; 
- Serviços personalizados: serviços adequados às reais necessidades de cada cliente, 
otimizando seu investimento; 
- Profissionais qualificados e bem preparados: em nossa Central de Treinamento, os 
profissionais passam por cursos teóricos, práticos, comportamentais e simulações in 
loco; 
47 
 
- Visitas periódicas: realizadas pelos nossos gestores aos clientes, para avaliação 
contínua dos serviços prestados; 
- Estoques por região: agilidade na entrega de materiais e uniformes para suprir as 
necessidades dos postos de serviços. 
48 
 
 
Limpeza 
 A terceirização de limpeza é uma ferramenta fundamental para garantir um 
ambiente de trabalho limpo e bem conservado para seus usuários, clientes e visitantes. 
A qualidade de asseio de um ambiente além de impactar positiva ou negativamente a 
imagem de uma empresa, pode influenciar na produtividade dos seus ocupantes e 
trabalhadores, pois está diretamente ligada a uma melhor qualidade de vida, que é no 
final das contas, o maior objetivo da terceirização de limpeza. 
 Os serviços de terceirização limpeza e conservação predial, industrial e comercial e 
compreendem rotinas diárias, semanais, mensais, tais como: 
Limpeza de pisos, paredes, vidros e caixilhos, varrição, aspiração, Higienização de 
sanitários, aplicação de produtos de limpeza, tratamento de piso, fornecimento e 
reposição de materiais e descartáveis, também com a possibilidade de fornecimento de 
equipamentos de limpeza em geral. 
 A ALPORT fornece serviços de Limpeza, Asseio e Conservação para empresas de 
diversos portes e segmentos. 
 Estruturada para gerir todos os aspectos relacionados ao gerenciamento de serviços 
de limpeza, antes de iniciar qualquer projeto, a ALLPORT, através de seus técnicos 
especializados, efetua um levantamento detalhado das instalações do cliente, definindo 
em conjunto perfil mais adequado da equipe que será designada para o trabalho. 
 Operando com recursos recrutados e selecionados de forma profissional, 
previamente treinados para a função, e conscientização sobre a importância do asseio 
ambiental e pessoal, a ALLPORT garante um padrão de qualidade diferenciado de seus 
competidores no mercado onde atua. 
 Equipamentos novos, aplicação de produtos de excelente padrão, treinamento 
permanente da equipe e o compromisso ALLPORT de qualidade na prestação de 
serviço, aliados a um preço/performance imbatível, fazem desta opção a melhor 
alternativa de mercado para sua empresa. 
 
49 
 
Serviços de Apoio 
Para cada tipo de prestação de serviço, desenvolvemos uma solução específica, através 
de projetos de terceirização de Serviços de Apoio com fornecimento de mãos-de-obra, 
tais como: 
 Cozinheira; 
 Copeira; 
 Manutencista; 
 Pintor; 
 Encanador; 
 Pedreiro 
 Jardineiro; 
 Ajudante geral; 
 
Elaboramos projetos especiais para terceirização de atividades periféricas, através de 
uma liderança treinada para atender as mais diversas necessidades, identificando as 
melhores práticas e implementando inovações. 
 
 2.1.3 – Produtos e serviços 
 
Os principais produtos da Allport é a própria prestação de serviços, os clientes alvos são 
condomínios residenciais e condomínios empresariais, bem como empresas do varejo e 
empresas de cunho de logístico. 
 
2.1.4 – Principais Concorrentes da Organização 
 
O segmento de terceirização, na prestação de serviços, assim como outras terceiras é um 
mercado muito amplo, existem muitos concorrentes, os principais são empresas que já 
lideram o mercado de trabalho, tais como: Haganá, Grupo GR, Grupo Sousa Lima, 
Treze Brasil, entre outros. 
 
2.1.5 – Principais Insumos 
 
50 
 
Os principais insumos são materiais de equipamentos de proteção individual, uniformes, 
aparelhos de telefonia (rádio Nextel), automóveis utilitários. 
 
 
2.2 – Estrutura Organizacional2.2.1 – Descrição da Estrutura Organizacional 
Por se tratar de uma empresa de pequeno porte, a Allport possui um sistema 
organizacional informal. 
O sistema de liderança implementado é um exemplo disso, esse sistema atinge 
todos os campos da empresa, onde possui como objetivo básico mostrar a seus 
funcionários os valores como visão, missão, e política. 
Visão 
Ser reconhecida, pelo mercado, como referência de competência, conhecimento técnico 
e honestidade na área de prestação de serviços. 
Missão 
51 
 
 Prover tranquilidade, excelência no atendimento e qualidade, aliando tecnologia e 
conhecimento na prestação de serviços, visando suprir as necessidades dos clientes e o 
crescimento responsável da empresa. 
52 
 
Política de Qualidade 
Fornecer aos nossos clientes serviços de qualidade, medindo periodicamente o seu grau 
de satisfação. 
Promover o profissionalismo de nossos colaboradores, provendo treinamento e recursos 
materiais para tanto. 
Estimular a integração dos nossos fornecedores aos objetivos da ALLPORT. 
Obter a melhoria contínua da eficácia do Sistema de Gestão da Qualidade, por meio da 
parceria com os nossos clientes, colaboradores e fornecedores. 
 
Em reuniões da diretoria, são discutidos e apresentados relatórios de 
produtividade, postura, qualidade, profissionalismo, espírito de equipe, tudo para um 
objetivo único e exclusivo de incentivar ainda mais seus funcionários. 
Apesar de ter uma estrutura organizacional definida, a empresa mantém estruturas 
interfuncionais de auxilio e avaliação do grupo. A definição de sua estrutura 
organizacional bem como da remuneração de cada cargo estabelecido no Plano de 
Carga e Salários estabelece uma condição de crescimento profissional dentro da 
empresa, possibilitando ao funcionário sua qualificação e valorização dentro do grupo. 
A Allport possui uma gama de informações de todos os detalhes que acontecem 
dentro da empresa, e baseado nessas informações são elaborados padrões de trabalho 
das praticas de gestão das informações, onde cada setor prioriza as informações 
pertinentes aos seus processos com reuniões internas mensais, semestrais e anuais, 
procurando melhorar cada vez mais a produção e organização interna. 
O método de organização possui como objetivos básicos o planejamento 
estratégico, acompanhamento do desempenho global do quadro de funcionários, 
controle e análise dos resultados obtidos através de pesquisas encomendadas, dentre 
outras. 
É importante notar que a Allport também capacita seus funcionários, por exemplo, 
isso aprimora o processo de formação de funcionário, que pode se tornar capaz de 
supervisionar e/ou gerenciar uma área da qual ainda não atuou. 
53 
 
 
2.2.2 – Descrição das condições ambientais encontradas na empresa 
A Allport possui uma localização estratégica, pois os acessos a rodovia Dutra e a 
Margina Tietê são facilitadas, permitem acessos para diversos destinos. A Allport conta 
com uma estrutura de um prédio térreo, é utilizado seu setor administrativo, grupo de 
vendas, sala de treinamento, salas da diretoria e gerência. 
O estabelecimento é amplo e bem iluminado que proporcionam uma identidade 
visual e moderna. 
Com relação aos processos decisórios da empresa, os mesmo se diferem de acordo 
com cada área da empresa. Em alguns casos o gestor toma a decisão inteiramente 
sozinho, mas na grande maioria dos casos, a opinião dos outros funcionários são 
ouvidas e muitas vezes levadas em conta. 
 Além disso, a empresa possui o objetivo de formar grandes profissionais, e na 
visão deles, o ideal é que desde o início os funcionários estejam participando de todas as 
tomadas de decisão, para que possam aprender mais rapidamente, e saibam tomar 
decisões corretamente quando forem cobrados. 
Algumas vantagens com relação aos processos decisórios da Allport é que os 
gerentes comerciais tem autonomia para conduzir as contas personalizadas de acordo 
com o perfil do cliente, também tem autonomia para entrevistar pessoas para compor 
sua equipe e realizar a contratação de acordo com o perfil escolhido, assim como 
também tem total autonomia para dispensar o mesmo quando necessário, dentro outros, 
o líder do setor tem a autonomia para avaliar periodicamente sua equipe e identificar as 
habilidades e dificuldades. 
Outro aspecto interessante é que os funcionários estão sempre motivados, 
estudando, se especializando para alcançar melhores cargos dentro da empresa. 
2.2.3 – Avaliação da empresa quanto a sua estrutura organizacional e como essa 
estrutura incentiva (ou não) o comprometimento das partes interessadas 
O processo utilizado na Allport é eficiente, pois cada funcionário tem seu cargo 
estabelecido, logo cada um deles tem suas devidas obrigações a serem cumpridas. O 
processo passa a ser eficaz, quando o quadro de funcionários está completo, tendo em 
54 
 
vista que a falta de um deles, tornará o processo mais lento, menos eficaz e até mesmo 
falho. 
A distribuição de tarefas é bem detalhada e fácil de ser realizada e tratando-se da 
adaptabilidade, todo funcionário que inicia sua jornada na empresa já tem um roteiro 
pré-definido incluso no cronograma mensal que a própria gerência estabelece. A 
capacitação de funcionários para o crescimento profissional dentro do plano de carreira 
oferecido pela empresa é realizado por profissionais altamente treinados que também 
passaram pelo mesmo processo de capacitação, ou seja, todos os funcionários tem 
chance de crescer e exercer novas funções. 
 A gestão de pessoas dentro da organização vem crescendo a cada ano que passa, 
pois a empresa encontra-se em fase de expansão e o conceito de respeitar a 
individualidade de cada um tem sido favorável para o desenvolvimento pessoal e 
profissional dos funcionários. O comprometimento dos indivíduos dessa organização 
vem devido às campanhas internas com recompensas materiais e ate mesmo dias de 
folga, para aqueles que se comprometem e atingem as metas estabelecidas. 
A organização esta sempre pronta para ouvir a opinião de seus funcionários. Na 
empresa existe uma caixa de sugestões, onde os colaboradores tem total liberdade para 
apresentar idéias e sugestões aos seus diretores ou supervisores de modo que os 
colaboradores que não trabalham na sede, possuem a mesma liberdade e podem se 
dirigir aos supervisores ou gerentes. 
 
2.2.4 – Recursos / Ferramentas utilizadas na medição de desempenho da estrutura 
organizacional 
Na empresa ao iniciar uma nova implantação são estabelecidas regras, durante o 
período de trabalho utiliza-se alguns métodos para a verificação do desempenho da 
terceirização, conforme descritos abaixo: 
- É feito um levantamento de custos e uma comparação com o orçamento previsto 
para adequar ao posto e auxiliar o cliente de acordo com seu perfil; 
55 
 
é feito um teste de qualidade e segurança de todo o campo de trabalho desde a 
estrutura até as instalações, a fim de assegurar que o colaborador não corra nenhum 
risco eminente; 
- Em cada posto de trabalho é inderido um ponto eletrônico para que haja controle 
das cargas horárias trabalhadas; 
- É feito mensalmente uma pesquisa de satisfação juntamente com os clientes; 
Análise de reclamações por periodo, com o resultado disso sao feitas as melhorias. 
 
2.2.5 – Como a administração apóia, implementa e impulsiona a estratégia da 
organização 
A empresa faz durante o ano treinamentos onde aborda aprimoramento, 
aperfeiçoamento em questões técnicas e também habilidades humanas, como manter a 
conduta e a postura no ambiente de trabalho e a importância do trabalho em equipe, com 
isso passa credibilidade e transparência aos seus colaboradores.Atenta ao dinamismo do mercado, procura aperfeiçoar métodos de terceirização, 
fidelizar a clientela, reduzir custos, impactos ambientais, melhorar condições de 
trabalho, produtividade, aumentar a participação de mercado e lucratividade. 
Dentro do um mercado cada vez mais disputado, a empresa busca através de seus 
processos o equilíbrio entre alguns fatores, para que a empresa se torne mais 
competitiva aumentando e fortalecendo cada vez mais sua participação no mercado. 
Estes fatores são avaliados em qualidade no atendimento e preço. 
 
3. ANÁLISE E SUGESTÕES DE MELHORIAS 
 
Ao longo deste trabalho foi abordado o perfil de uma empresa do setor de 
prestação de serviços de pequeno porte, levando em consideração as 
fundamentações teóricas da turma de 2º e 3º semestre do curso de administração desta 
universidade, com o intuito de adaptar o conteúdo programático do curso para a 
realidade da Allport, para que assim seja possível realizar uma análise da situação atual 
da empresa, podendo propor as melhorias necessárias para sua ascensão. 
56 
 
Ao analisar a estrutura da empresa verificamos que a mesma possui uma estrutura 
organizada, onde seus funcionários tem total conhecimento de suas funções, tem 
autonomia para decidir sobre assuntos cotidianos, são especializados e dedicados com 
as tarefas que lhe caibam. Identificamos que a empresa se importa realmente com seus 
colaboradores, promove treinamentos, cursos para capacitação, se preocupa com a 
estrutura em si, sempre adaptando e melhorando o ambiente conforme as necessidades. 
 Ainda que haja falhas dentro da organização, conduta esta que não se julga a correta, 
no entanto, faz parte de qualquer empresa haver falhas técnicas e humanas. A premissa 
básica para um comportamento onde envolve uma organização que possui um grande 
número de pessoas. 
 Partindo do princípio de que erros são possíveis, o grande propósito da empresa é 
colocar em prática sua visão, missão e valores elaborando de forma estratégica e 
colocando em prática todos os planos de ação os quais são criadas pela equipe 
Administrativa e Gerencial. O foco é manter os colaboradores sempre atualizados, com 
treinamentos e reciclagens, a fim de evitar que os erros se tornem rotineiros e a 
qualidade do trabalho seja cada vez mais reconhecida. 
 Uma das grandes estratégias é promover a parceria junto a outras instituições que 
atuam no mesmo segmento, de forma que nossos colaboradores possam participar de 
treinamentos ofertados por outrem, por exemplo: 
 Fornecedores de material de limpeza conduzem treinamento de como utilizar os 
produtos e equipamentos adequados, a fim de evitar desperdícios ou haver erro de 
passagem de produto em determinado lugar. 
 Profissionais da Medicina do Trabalho que atuam na Segurança do Trabalho, 
aplicando avaliações técnicas, a fim de assegurar que os colaboradores não sofram 
nenhum tipo de acidente de trabalho e executando análises por meio de comprovações e 
laudos para que nenhum colaborador corra risco dentro da sua jornada de trabalho. 
 Profissionais da educação ministram aulas de Língua Portuguesa e escrita 
gramatical, com o intuito de qualificar ainda mais os nossos colaboradores, entre outros. 
 
57 
 
 3.2 Análise 
 Analisamos que se trata de uma empresa competente que não visa somente o lucro, mas 
também o bem-estar de colaboradores, clientes e sócios, contudo, a mesma apresenta 
algumas falhas com a ferramenta principal, o ser humano, essa falha atualmente é 
caracterizada devido a faltas repentinas de funcionários. Quando ocorre uma falta, a 
empresa tem a obrigação de suprir aquele indivíduo e substituí-lo em até o período de 2 
(duas) horas, no entanto, se houver muitas faltas a empresa não tem capacidade para que 
essa substituição ocorra . 
 O setor responsável por essa função é o setor operacional, que necessita ter maior 
controle e estar preparado caso haja essas falhas. 
 Para tanto aconselha-se que seja delegado ao supervisor operacional um maior 
controle e liderança para com os colaboradores, tendo em vista uma premiação para 
aqueles que não faltarem e não atrasarem em suas jornadas de trabalho e ainda incluindo 
aos colaboradores mais um benefício que hoje a empresa não apresenta,um convênio 
médico para que os funcionários possam usufruir, sendo assim seria mais uma forma de 
agregar valor tanto para a organização, quanto para o colaborador, a fidelização por 
parte do funcionário seria mais certeira. 
4.APRESENTAÇÃO
58 
 
59 
 
60 
 
61 
 
62 
 
63 
 
64 
 
65 
 
66 
 
67 
 
68 
 
69 
 
70 
 
71 
 
72 
 
 
5. CONSIDERAÇÃO FINAIS 
 
A Allport possui uma estrutura dividida por funções, com base nesta 
funcionalidade da empresa, tem se alcançado grandes conquistas, essa estrutura tem 
surtido efeito para a organização que tem como visão ser uma referência no segmento 
de prestação de serviços, além de ser reconhecidos pela alta qualidade e desempenho de 
seu trabalho. 
 A empresa possui um ambiente muito agradável de trabalhar que proporciona 
liberdade e comodidade para seus funcionários. 
 Apresenta algumas falhas, como por exemplo a falta de funcionários, turnover 
mediano, conduta ou postura inadequada e falta de liderança da supervisão. 
 Entendemos que com todas as questões citadas no item 3.1 deste trabalho grande 
parte dos problemas serão sanados. 
Dentro deste contexto podemos acondicionar decisões programadas, onde todos os 
problemas rotineiros deixaram de existir e contribuirão para a melhoria das tarefas que são 
delegadas dentro da organização. 
Maximizar a eficiência com eficácia, fazendo o correto escolhendo a melhor forma de 
conduzir e de fazer. 
73 
 
E assim acreditamos que se adaptando as necessidades dos responsáveis do setor essa 
questão poderá ser sanada. 
 
74 
 
BIBLIOGRAFIA 
Fontes impressas: 
 CARVALHO, Marley M.; LUCINDO, Fernando J. Barbin. A estratégia 
competitiva dos conceitos à implementação. São Paulo: Atlas, 2007. 
 CHIAVENATO, Idalberto; Introdução à Teoria Geral da Administração. São 
Paulo: Atlas, 2011. 
 CHIAVENATO, Idalberto. Administração nos novos tempos / Idalberto 
Chiavenato. 2.ed. Rio de Janeiro. Campus, 1999. 15ª reimpressão. p. 396-433. 
 
 CONKLIN, D. & TAPP, L. A rede criativa. In: CHOWDHURY, S. 
Administração no século XXI: o estilo de gerenciar hoje e no futuro. São Paulo: 
Pearson Education do Brasil, 2003. 
 
 FISHMANN, Adalberto, DE ALMEIDA, Martinho I. R. Planejamento 
estratégico na prática. São Paulo: Editora Atlas, 1990. 
 GONÇALVES, Alberto, Carlos; Manual de Ferramentas de Estratégia 
Empresarial. São Paulo: Atlas, 2008. 
 HITT, Michael A., IRELAND, R. Duane, & HOSKISSON, Robert E.. 
Administração Estratégica. São Paulo: Thomson Learning, 2001. 
 KOTLER, Philip. Administração de marketing: análise, planejamento, 
implementação e controle. 2. ed. São Paulo: Editora Atlas, 1992. 
 MATOS, F. G., CHIAVENATO, I. Visão e ação estratégica. São Paulo: Editora 
Makron Books, 1999. 
 MURDICK, Robert. Administração e Negócios 01 - Administração. 
Barros, Fischer & Associados. 2009 
 
 MILANEZ, Roseane. Administração Estratégica e Gestão para 
Resultados - Apostila Professores Vitoriosos.2010 
 
 RODRIGUES, L.C.; MACCARI, E.A.; RISCAROLLI, V. Arquitetura e 
coopetição em redes inter-organizacionais. Revista de Gestão da Tecnologia e 
Sistemas de Informação, v4, n2, 2007, p.175-196. 
 
75 
 
 
 TZU, Sun. A Arte da Guerra. São Paulo: Escala,2008. 
 
 
Fontes Eletrônicas: 
 
www.gestao-administracao-empresas.blogspot.com.br/2009/11/organizacao-como-
uma-unidade-ou.html 
 
 www.opportunityconsultoria.com/.../A%20Nova%20Organizacao 
 
 http://www.novosolhos.com.br/material.php?professor=8&id_turma=31&id_
material=875#detalhes 
 
 http://casadaconsultoria.com.br/fundamentos-da-administracao 
 
 
76 
 
 
 
 
 
77 
 
78 
 
 
 
 
79 
 
 
 
 
80