Estruturas Organizacionais Unidade I

Prévia do material em texto

Autor: Prof. Livaldo dos Santos
Colaboradoras: Profa. Sandra Castilho
 Profa. Christiane Mazur Doi
Estruturas Organizacionais
Professor conteudista: Livaldo dos Santos
É mestre em Administração de Empresas pela Universidade Guarulhos (2000) e administrador profissional pela 
Faculdade de Administração e Ciências Contábeis Tibiriçá (1993). Atua como coordenador de curso presencial de 
Administração nos campi Cidade Universitária e Pinheiros e professor adjunto II da Universidade Paulista (UNIP), em 
cursos de graduação oferecidos presencialmente e na EaD e em cursos de gestão em EaD. É professor conteudista 
de livros-textos editados para os cursos de EaD da UNIP e professor supervisor/orientador de estágios do curso de 
Administração da UNIP no campus Cidade Universitária. Professor há mais de 25 anos em cursos de graduação, atuou 
também em cursos de pós-graduação por oito anos. É consultor de empresas há 27 anos, atuando em assessorias nas 
áreas organizacionais, de gestão de processos, de gestão estratégica e de sistemas de informação em empresas diversas 
e instituições financeiras. Possui experiência profissional de mais de 40 anos como empresário em empresas de varejo 
e prestação de serviços e também como empreendedor corporativo.
© Todos os direitos reservados. Nenhuma parte desta obra pode ser reproduzida ou transmitida por qualquer forma e/ou 
quaisquer meios (eletrônico, incluindo fotocópia e gravação) ou arquivada em qualquer sistema ou banco de dados sem 
permissão escrita da Universidade Paulista.
Dados Internacionais de Catalogação na Publicação (CIP)
S237e Santos, Livaldo dos.
Estruturas Organizacionais / Livaldo dos Santos. – São Paulo: 
Editora Sol, 2021.
196 p., il.
Nota: este volume está publicado nos Cadernos de Estudos e 
Pesquisas da UNIP, Série Didática, ISSN 1517-9230.
1. Organização. 2. Estrutura. 3. Burocracia. I. Título.
CDU 658.012.2
U511.17 – 21
Prof. Dr. João Carlos Di Genio
Reitor
Prof. Fábio Romeu de Carvalho
Vice-Reitor de Planejamento, Administração e Finanças
Profa. Melânia Dalla Torre
Vice-Reitora de Unidades Universitárias
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Pós-Graduação e Pesquisa
Profa. Dra. Marília Ancona-Lopez
Vice-Reitora de Graduação
Unip Interativa – EaD
Profa. Elisabete Brihy 
Prof. Marcello Vannini
Prof. Dr. Luiz Felipe Scabar
Prof. Ivan Daliberto Frugoli
 Material Didático – EaD
 Comissão editorial: 
 Dra. Angélica L. Carlini (UNIP)
 Dr. Ivan Dias da Motta (CESUMAR)
 Dra. Kátia Mosorov Alonso (UFMT)
 Apoio:
 Profa. Cláudia Regina Baptista – EaD
 Profa. Deise Alcantara Carreiro – Comissão de Qualificação e Avaliação de Cursos
 Projeto gráfico:
 Prof. Alexandre Ponzetto
 Revisão:
 Lucas Ricardi
 Jaci de Paula
Sumário
Estruturas Organizacionais
APRESENTAÇÃO ......................................................................................................................................................7
INTRODUÇÃO ...........................................................................................................................................................7
Unidade I
1 FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO ............................................................................................................9
1.1 Organização como entidade social ..................................................................................................9
1.1.1 As grandes transformações organizacionais ............................................................................... 13
1.2 Organização como função administrativa ................................................................................. 18
1.2.1 O processo de organização ................................................................................................................. 19
1.2.2 Estrutura organizacional ...................................................................................................................... 21
1.2.3 Organograma ............................................................................................................................................ 21
2 DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS .............................................................................................................. 22
3 A ORGANIZAÇÃO E OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS .......................................................................... 23
4 ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO .................................................................................. 28
4.1 Especialização do trabalho ............................................................................................................... 29
4.2 Cadeia de comando ............................................................................................................................. 31
4.3 Amplitude de controle ....................................................................................................................... 33
4.4 Departamentalização .......................................................................................................................... 36
4.4.1 Departamentalização funcional ....................................................................................................... 37
4.4.2 Departamentalização por produto ou serviço ............................................................................ 39
4.4.3 Departamentalização por cliente ..................................................................................................... 40
4.4.4 Departamentalização por processo ................................................................................................. 43
4.4.5 Departamentalização por projetos .................................................................................................. 44
4.4.6 Departamentalização matricial ......................................................................................................... 45
4.4.7 Departamentalização mista ................................................................................................................ 48
4.5 Centralização e descentralização ................................................................................................... 49
4.6 Formalização .......................................................................................................................................... 52
Unidade II
5 PODER NAS ORGANIZAÇÕES ..................................................................................................................... 62
5.1 Tipos de autoridade na organização ............................................................................................ 62
5.2 Tipos e fontes de poder...................................................................................................................... 63
5.3 Espaços e formas de manifestação de poder ........................................................................... 65
6 DESENHO ESTRUTURAL DAS ORGANIZAÇÕES .................................................................................... 66
6.1 A estrutura funcional ......................................................................................................................... 68
6.2 A estrutura divisional .......................................................................................................................... 72
6.3 A estrutura matricial ........................................................................................................................... 77
6.4 Estruturas emergentes ....................................................................................................................... 79
6.4.1 Estruturas horizontais ........................................................................................................................... 79
6.4.2 Estruturas em equipes .......................................................................................................................... 82
6.4.3 Emrede ....................................................................................................................................................... 84
6.4.4 Estrutura em rede virtual .................................................................................................................... 88
6.4.5 Estruturas híbridas ................................................................................................................................. 95
6.5 Estruturas: novas perspectivas ....................................................................................................... 96
6.5.1 Rede criativa ............................................................................................................................................. 97
6.5.2 Estrutura circular .................................................................................................................................... 99
6.5.3 Estrutura invertida ...............................................................................................................................101
6.5.4 Estrutura em teia de aranha ............................................................................................................102
6.5.5 Estrutura tríplice ...................................................................................................................................104
6.6 Comparação das diferentes formas estruturais .....................................................................107
Unidade III
7 PERSPECTIVAS ORGANIZACIONAIS .......................................................................................................116
7.1 Modelos organizacionais .................................................................................................................116
7.2 Condicionantes da estrutura organizacional ..........................................................................117
7.2.1 Fatores condicionantes da estrutura organizacional ............................................................. 118
7.2.2 O ciclo de vida organizacional como condicionante das estruturas .............................. 122
7.3 Mecanismos de coordenação ........................................................................................................129
7.3.1 Estrutura simples: supervisão direta ............................................................................................ 142
7.3.2 Burocracia mecanizada: padronização do trabalho .............................................................. 143
7.3.3 Burocracia profissional: padronização das habilidades ....................................................... 144
7.3.4 Forma divisionalizada: padronização dos outputs ................................................................. 145
7.3.5 Adhocracia: ajustamento mútuo .................................................................................................. 146
7.4 Avaliação das estruturas organizacionais ................................................................................147
7.4.1 Indicadores de riqueza criada por empregado ........................................................................ 149
7.4.2 Nove testes para guiar os projetos estruturais ........................................................................ 153
8 NOVOS DESAFIOS PARA ORGANIZAR ORGANIZAÇÕES .................................................................157
8.1 Scrum ......................................................................................................................................................157
8.1.1 O time Scrum ......................................................................................................................................... 159
8.1.2 Eventos Scrum .......................................................................................................................................161
8.1.3 Artefatos do Scrum ............................................................................................................................. 163
8.2 Holacracia ..............................................................................................................................................165
7
APRESENTAÇÃO
Esta disciplina trata do processo de se “organizar organizações”, apresentando soluções para que elas 
possam ser eficazes e eficientes. Aborda também os novos desafios para essa atividade, apresentando 
as tendências e correntes de pensamentos que servirão para o desenvolvimento de estruturas 
organizacionais mais flexíveis e inovativas.
Os objetivos gerais que se pretende atingir são contribuir para o desenvolvimento das competências 
requeridas dos alunos, conforme definidas no Projeto Pedagógico do Curso (PPC), em consonância com 
as Diretrizes Curriculares Nacionais relacionadas.
Os seus objetivos específicos consistem em desenvolver conhecimentos, de forma que os alunos, ao 
final do curso, possam:
• saber como distribuir tarefas nas organizações;
• definir quem tem autoridade sobre quem e como podem ser coordenados os trabalhos;
• contribuir para que os objetivos organizacionais possam ser alcançados com eficiência.
INTRODUÇÃO
No decorrer deste livro-texto, serão discutidos aspectos que permitirão o entendimento das organizações 
e sua contribuição para solucionar problemas de alocação e recursos e realização dos trabalhos necessários, 
bem como criar estruturas organizacionais que permitam o atingimento de objetivos, dos básicos até aqueles 
mais complexos e sofisticados.
Os fundamentos de organização discutem a organização como entidade social e como um processo 
de organizar o trabalho, uma das quatro funções do processo administrativo.
As relações entre o poder e a estrutura organizacional serão explicadas e subdivididas em tipos 
e fontes de poder no ambiente interno das organizações. Da mesma forma, serão apresentadas as 
diversas formas de manifestação de poder, envolvendo aspectos da estrutura informal e política, além 
de questões sobre legitimidade do poder.
Quando estudarmos o desenho estrutural das organizações, serão apresentados os tipos de 
estruturas organizacionais e sua evolução no decorrer da história. Serão analisadas as mudanças 
estratégicas das organizações, assim como as mudanças ambientais, que geraram tipos de estruturas, 
desde as mais tradicionais, como a funcional e a divisional, até as mais avançadas, como as estruturas em 
redes virtuais, finalizando com as novas perspectivas de estruturas organizacionais.
8
Serão abordados, ainda, os modelos organizacionais mecanicistas e orgânicos, que abrirão as discussões 
sobre os fatores condicionantes das estruturas organizacionais, bem como o estudo dos ciclos de vida das 
organizações (CVO), com diversas versões de diferentes pesquisadores sobre o tema. Apresentaremos os 
mecanismos de coordenação adequados aos tipos evolutivos de configurações organizacionais.
Também discutiremos algumas ferramentas de avaliação das estruturas organizacionais e os novos 
desafios para organizar as organizações, quando serão abordadas metodologias ágeis como o Scrum e 
a Holacracia.
9
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Unidade I
1 FUNDAMENTOS DE ORGANIZAÇÃO
É essencial enxergar as quatro funções administrativas – planejamento, organização, direção e 
controle – como um movimento de racionalização do processo de trabalho em empresas e organizações 
de forma geral. A bem-sucedida aplicação dessas funções possibilita às organizações o alcance de 
objetivos que não poderiam ser trabalhados satisfatoriamente somente na esfera individual.
Tendo isso em vista, fica evidente a importância da administração como disciplina acadêmica e 
como objeto de estudos aprofundados. Definir racionalmente as principais funções administrativas e, a 
partir disso, aplicá-las da melhor maneira possível significa aprimorar, buscando sempre a inovação 
e a adequação dos meios aos fins organizacionais, de práticas humanas seculares.
Primeiramente,é importante destacar que o conceito de organização pode ser duplamente 
direcionado, com sentidos diferentes e que se conectam, como entidade social e como função da 
administração. Tendo isso em vista, ressalta-se que o objetivo deste estudo consiste em discutir e 
compreender a organização como função da administração.
Organização 
como entidade 
social
Organização 
como função da 
administração
Grupo estruturado de pessoas que 
atuam em conjunto para alcançar 
objetivos comuns
Função do processo de administração 
responsável pela distribuição do 
trabalho, recursos e autoridade pelos 
membros da organização
Organização
Figura 1 
1.1 Organização como entidade social
A organização como entidade social pode ser enxergada como o agrupamento de pessoas e recursos 
na busca de se atingir determinados objetivos, cumprindo uma função social. O supermercado no qual 
realizamos nossas compras, a agência bancária que administra nossos recursos financeiros e mesmo 
10
Unidade I
as escolas espalhadas pelo país são organizações com função social definida, providas de um local 
físico e regras específicas de funcionamento. Identificar as pessoas, recursos e objetivos dessas e outras 
organizações é o passo inicial para compreendê-las.
A realidade deixa evidente a dependência do ser humano em relação às organizações. Quando 
analisa-se o cotidiano, constata-se que se nasce, vive e morre em função delas. Chega-se neste mundo 
através das organizações familiares, com o apoio de organizações hospitalares; para viver, conta-se com 
organizações comerciais, de transportes, de entretenimento, policiais, de serviços em geral, escolas e 
igrejas; quando se parte deste mundo, utilizam-se organizações hospitalares, funerárias, entre todas as 
organizações existentes.
As atividades humanas contemporâneas, altamente dependentes em alguma medida do fornecimento de 
produtos e serviços, são regradas basicamente pela ação das organizações. Embora essa tendência seja 
mais forte na atualidade, a partir de meados do século passado essa afirmação passou a ser uma verdade 
absoluta para toda a sociedade humana, e a convivência foi intensificada com as organizações modernas. 
Segundo Etzioni (1967), as organizações se manifestam como entidades sociais, imprescindíveis para a 
combinação e sinergia entre as atividades humanas, necessárias para a sua vida e sobrevivência. Para 
viabilizar as ações humanas, combina os diversos recursos, pessoas, materiais, tecnologia, bem como 
maquinário e matérias-primas, de forma a produzir produtos e serviços de maneira efetiva, ou seja, o 
mais eficiente e eficaz quanto for possível. Satisfaz, assim, a maior parte das necessidades, manifestas 
pelas famílias de demais grupos humanos existentes na sociedade.
Segundo Daft (2008), embora exista uma série de definições para a organização, considerando todos 
os ângulos e perspectivas sobre ela, pode-se assumir que as organizações são agrupamentos de pessoas 
que cumprem e atendem necessidades da sociedade; são, então, entidades sociais, que existem para 
atingir objetivos e resultados comuns e são orientadas por metas. São deliberadamente sinérgicas quanto 
à alocação dos recursos e ao ordenamento das atividades necessárias para a realização do trabalho, 
sendo, assim, projetadas como sistemas de atividades deliberadamente estruturados e coordenados e 
mantendo uma intensa troca de influências com o mercado e a sociedade devido a sua ligação com o 
ambiente externo.
A organização é uma entidade social, porque sua essência, apesar das máquinas e da formalização 
que a compõem, está na formação de um grupo de pessoas, sem a qual seria impossível a existência de 
qualquer organização. Esse grupo é guiado pela necessidade de se superar a limitação individual de seus 
membros, os quais, trabalhando em conjunto, devem atingir determinados objetivos. Cabe salientar o 
caráter sinérgico das organizações, em que a soma das forças individuais supera a aritimética simples, 
pois o valor do todo passa a ser maior que a soma das partes individuais.
Dessa forma, a mobilização e alocação dos recursos disponíveis, assim como a efetiva coordenação 
das atividades e dos movimentos de adaptação, através da flexibilização, são essenciais. Com isso, é 
possível se obter uma boa sinergia interna e uma relação construtiva com o meio ambiente no qual se 
insere a organização.
11
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
As organizações modernas têm, cada vez mais, que conviver em um ambiente instável e turbulento. 
Esse ambiente afeta decisivamente o seu funcionamento interno e, consequentemente, as decisões 
tomadas para melhorar o desempenho interno, bem como os resultados obtidos no mercado. Foram 
redefinidos os conceitos de fronteira, gerando uma flexbilização dos limites internos e externos das 
organizações, que agora fecham parcerias mais próximas e interativas com outras instituições, como 
fornecedores, clientes, governo, investidores, entre outros. Para enfrentar os desafios do ambiente 
em constantes e drásticas mudanças, faz-se necessária a união de forças e de energias entre as 
organizações parceiras.
Meios de 
comunicação 
social
Grupos de 
interesse especiais
Concorrentes
Fornecedores
Clientes
Ambiente 
operacional
Instituições 
financeiras
Figura 2 
No auge do século XIX, prosperavam fortemente na Europa grandes organizações tradicionais que 
existiam há muitas décadas e que dominavam o cenário econômico mundial, bem como as atividades 
produtivas que ofereciam os produtos e serviços necessários à sociedade. Essas organizações, criadas no 
início daquele século, se tornaram indispensáveis para a vida moderna. Daft (2008) enumerou as razões 
que buscam evidenciar a grande importância das organizações no mundo atual:
• produção de bens e serviços com eficiência e alta produtividade;
• promoção da inovação e evolução tecnológica na produção de bens e serviços;
• enfrentamento com criatividade dos grandes desafios éticos, de motivação, de diversidade 
e de gestão;
• reunião e otimização de recursos, em prol do alcance de seus objetivos.
12
Unidade I
• busca frenética pela adaptação ao ambiente turbulento, transformando e sendo transformadas 
por ele;
• geração de valor para os proprietários, clientes e funcionários;
• utilização de tecnologias de produção e informação contemporâneas;
• identificação e enfrentamento dos desafios sobre a diversidade, a reponsabilidade social, a ética, 
a liderança e motivação os colaboradores.
As organizações de grande porte possuem a capacidade de reunir recursos para promover grandes 
ações, como a realização das Olimpíadas, lançamentos mundiais de produtos, empreendimentos 
empresariais multinacionais, incorporação e construção de grandes conjuntos residenciais ou comerciais. 
No mesmo sentido, através do avanço da tecnologia e dos métodos produtivos, as organizações podem 
produzir bens e serviços de forma cada vez mais eficiente, revertendo tal dinâmica em preços e qualidade 
para melhor atender a um mercado cada vez mais competitivo. Um aparelho celular adquirido no início 
da década de 1990 em São Paulo tinha um custo de 2.000 dólares apenas pela linha, em negócio 
fechado entre particulares – o serviço oficial era oferecido, na época, pela Telesp Celular. Hoje em dia, 
pode-se adquirir um aparelho celular já com a linha e funcionando por módicos 100 dólares.
A inovação é um ponto-chave do processo de evolução das organizações. A busca de formas 
inovadoras no planejamento, produção e distribuição de bens e serviços, com base no avanço exponencial 
da tecnologia, pode levar as organizações a posições especiais em relação ao mercado. Algumas delas 
podem ultrapassar a questão da adaptação ao ambiente externo e passar a influenciá-lo de forma 
definitiva. A Apple, com seus produtos que são referência do setor, é um exemplo claro de como isso 
acontece. A Nike tem na inovação não só um fator competitivo, mas uma missão organizacional. Todos 
os produtos da Nike são revolucionários. Elesestão e se mantêm na vanguarda da tecnologia de produtos 
em diversas linhas de artigos esportivos.
No que diz respeito ao valor adicional aos proprietários, funcionários e clientes, Daft (2008) relembra 
que uma empresa é mais atrativa para os investidores quando é mais lucrativa, ou seja, as suas receitas 
são maiores que os seus gastos. Com isso, a empresa atrai e conserva um volume maior de capital 
investido, que pode fazê-la crescer mais rapidamente e a um custo menor que juros bancários, cobrados 
sobre empréstimos, obtidos no mercado financeiro bancário.
Outro grande desafio das organizações é o de lidar com uma força de trabalho diversa, composta 
por origens e formações diferentes. Tendo isso em vista, surge a dificuldade de gerir tal cenário em 
um mundo cada vez mais instável. É preciso que a organização disponha de planejamento, estrutura e 
gestão capazes de alinhar adequadamente os esforços e responsabilidades de todos. A diversidade de 
culturas e valores é um desafio e ao mesmo tempo um benefício quando as empresas aprendem a lidar 
com as diferenças de ideias, percepções, comportamentos e atitudes de pessoas étnica, social, política e 
antropologicamente tão diferentes como as encontradas neste país.
13
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Observação
A diversidade ganha importância nas grande empresas. Como exemplo, 
na PepsiCo existe uma campanha mundial denominada He for She, 
determinando a equidade de gênero. Cerca de 40% da sua liderança sênior 
já estão ocupados por mulheres.
1.1.1 As grandes transformações organizacionais
As organizações, há muito tempo, já não são estáticas e previsíveis. A alta instabilidade e dinamismo 
do ambiente externo, impulsionados pela tecnologia, exigem do atual administrador a capacidade de 
lidar com esse desafio da melhor maneira possível. Sobre esse contexto e suas consequências, Griffin 
(2007) apresenta alguns fatores que cercam essa nova conjuntura:
Economia instável
São cada vez maiores a dinamicidade e a imprevisibilidade do ambiente econômico mundial. Dada 
a dificuldade crescente de se prever o futuro, torna-se mais difícil a eleboração de planejamentos 
abrangentes e completamente assertivos. A era virtual torna o fluxo de informações e os impactos dos 
acontecimentos muito mais rápidos do que antes. O elemento surpresa na contemporaneidade ganha 
força e determina cada vez mais a vivência das organizações. Os efeitos e consequências do “11 de 
setembro” e da crise financeira de 2008 são exemplos.
Globalização
A globalização pode ser considerada uma via de mão dupla para as organizações. Ao mesmo tempo 
em que pode representar uma expansão para as atividades da empresa, com acesso a novos mercados 
e a recursos diversos, um mundo globalizado também intensifica a competitividade, na medida em que 
organizações de fora, possivelmente bem desenvolvidas e consolidadas, passam a buscar clientes no 
mercado nacional. Além disso, outro desafio que diz respeito à globalização é o da adaptação às diversas 
manifestações culturais e de procedimentos ao redor do globo. O setor automotivo traz dois exemplos 
icônicos sobre esse tipo de dificuldade para as organizações: a fusão entre Chrysler e Daimler-Benz, em 
1998, e a aliança produtiva entre Renaul e Nissan, iniciada em 1999.
Diversidade de produtos
A exigência de diversidade dos produtos e serviços colocados no mercado é intensa e crescente. A 
produção em massa sem grande diferenciação dos produtos oferecidos, característica dos primórdios 
das linhas de montagem, já não encontra lugar de destaque. A customização, que busca atender às 
expectativas do mercado, é prática cada vez mais presente nas organizações, dado o galopante nível de 
exigência dos clientes. A internet, inclusive, oferece diversas ferramentas para que essa ligação entre o 
desejo do cliente e a esfera produtiva fique mais estreita e fluida.
14
Unidade I
Tecnologias
O avanço da tecnologia nunca foi tão rápido e impactante para o funcionamento das organizações. 
A própria internet, por exemplo, não se manifesta apenas como uma ferramenta eficaz para os negócios 
já existentes, modificando a forma como operam, mas, também, como um caminho para novas formas 
de negócio que venham a surgir. Da mesma forma, esse novo paradigma demanda a inovação contínua, 
podendo levar ao desaparecimento aquelas organizações que não conseguirem se adaptar.
Por isso, os investimentos em tecnologia são extremamente importantes nos dias atuais. Aliás, não 
somente o investimento em inovação tecnológica se faz necessário, mas também o desenvolvimento 
das pessoas, para que estejam aptas a atuar nessa nova situação, e do próprio processo produtivo. 
As possibilidades de inovação e atualização se amparam em uma ramificação de áreas, tais como a 
microeletrônica, a tecnologia da informação, a nanotecnologia, entre outras.
Trabalho
A flexibilização das relações de trabalho também faz parte desse novo contexto fluido e instável 
no qual as organizações estão inseridas. O grande nível de formalização quanto a horários de trabalho 
e o registro em carteira, embora ainda sejam valorizados e importantes, começam a ganhar novos 
contornos. O home office, o trabalho em tempo parcial e as tercerizações são exemplos de como essas 
mudanças podem acontecer. Um bom exemplo seria o processo de rápida adaptação dos negócios 
ao ambiente pandêmico, provocado pela disseminação, sem precedentes, do coronavírus no mundo. 
Os negócios se adaptaram mediante a adoção de uma série de medidas:
• home office para as atividades que não exigissem atuação presencial;
• flexibilidação do horário de trabalho dos colaboradores para evitar aglomerações e excesso de 
contato social durante os deslocamentos;
• implantação ou intensificação dos atendimentos de clientes a distância;
• inserção de equipamentos de proteção individual para os colaboradores em contato com o público 
e uso de máscaras e placas de acrílico como proteção física de contato;
• diminuição de horas de trabalho e consequente redução proporcional da remuneração.
Qualidade
A qualidade ainda é um fator de grande importância para o ganho de produtividade. Ponto-chave 
dentro do paradigma toyotista iniciado em meados do século XX, a qualidade é decisiva na definição de 
quem serão os consumidores de determinado produto ou serviço, assim como na definição da estrutura 
produtiva, que pode ser mais ou menos eficiente no que diz respeito à redução de custos e desperdícios.
15
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
O modelo japonês teve um papel revolucionário no padrão de qualidade dos produtos ocidentais 
a partir da década de 1970. Além da qualidade total, outros padrões de qualidade tiveram que ser 
adotados, em decorrência da competição com os produtos japoneses. Entre estes novos paradigmas está 
a melhoria contínua e a operação Zero Defeito, desafios perseguidos e desejados em todas as operações. 
O Kaizen, ou melhoria contínua, passou a ser uma obrigação, considerando-se que um ambiente de 
constantes mudanças que estiver estacionário, sem acompanhar as mudanças, estará retrocedendo, e 
não parado. Para continuar em determinado nível de desempenho e resultados, é necessário manter-se 
em movimento, em busca de uma melhoria contínua, no mínimo, na velocidade das mudanças e 
evoluções do mercado. Já a busca eterna pela operação Zero Defeito, embora não seja assumida por 
esse nome pelas empresas ocidentais, exige um padrão de qualidade cada vez mais alto.
O padrão atual está baseado no nível denominado Six Sigma, criado pela Motorola na década 
de 1980 e amplamente divulgado e adotado por grandes empresas, como a General Electric, de Jack 
Welch. Esse padrão exige resultados dos processos empresariais e produtivos, mas não mais em índices 
percentuais, como na qualidade total, mas, sim, resultados como o Six Sigma, que equivale a 0,34 erros 
em cada 1.000.000 (1 milhão) de unidades produzidas. Veja a seguir uma tabela com os níveis de qualidade 
desse sistema: 
Tabela 1 
Nível da qualidade Defeitospor milhão % de conformidade
1 Sigma 691.463 30,85%
1,5 Sigma 500.000 50%
2 Sigma 308.537 69,15%
3 Sigma 66.807 93,32%
4 Sigma 6.210 99,38%
5 Sigma 233 99,97%
6 Sigma 3,4 99,99966%
Adaptado de: Vargas (s.d.).
 Saiba mais
O Seis Sigma foi criado por Bill Smith na Motorola em 1987. Leia mais 
sobre essa importante ferramenta no site a seguir:
PERIARD, G. Seis Sigma – O que é e como funciona. Sobre Administração, 
5 jul. 2012. Disponível em: https://bit.ly/3dfPLTP. Acesso em: 9 fev. 2021.
16
Unidade I
Setor de serviços
De acordo com Toffler (2007), o setor de serviços possui espaço de destaque na economia 
desde que tomou o lugar das indústrias como principal atividade geradora de valor. Ora, se muda 
o paradigma de geração de valor, muda também a forma como se estruturam as organizações com o 
surgimento de novas soluções de gestão. É fato que os antigos e novos modos de organizações possuem 
semelhanças, além de continuidade, mas suas diferenças são fundamentais e devem ser ressaltadas.
Governança corporativa e responsabilidade corporativa
A importância da ética e da transparência nas organizações vem crescendo continuamente nos 
últimos anos. A geração de confiabilidade, além de indicar a forma como a organização lida com a 
sociedade e os princípios que busca preservar, geram valor para a organização. As responsabilidades 
ambiental e social são exemplos de valores cada vez mais presentes nas organizações.
A comparação entre a “velha” e a “nova” organização, considerando o novo panorama e perspectivas 
administrativas, é apresentada por Robbins (2002):
Quadro 1 
Velha organização Nova organização
Fronteiras nacionais limitam a competição As fronteiras nacionais são quase insignificantes na definição dos limites de operação de uma organização
Empregos estáveis Cargos temporários
Mão de obra relativamente homogênea Mão de obra diversificada
A qualidade é uma reflexão tardia O aprimoramento contínuo e a satisfação do cliente são essenciais
As grandes corporações fornecem segurança no emprego As grandes corporações estão reduzindo drasticamente o número de funcionários
Se não quebrou, não conserte Redesenhe todos os processos 
Disperse os riscos pela participação em múltiplos negócios Concentre-se em competências centrais
A hierarquia proporciona eficiência e controle Desmantele a hierarquia para aumentar a flexibilidade
Jornadas de trabalho definidas, como de 9 às 18h Os expedientes não possuem nenhum limite de tempo
O trabalho é definido pelos cargos O trabalho é definido em termos das tarefas a serem realizadas
O pagamento é estável e relacionado ao tempo de serviço e 
nível do cargo O pagamento é flexível e de ampla faixa 
Os gerentes tomam decisões sozinhos Os funcionários participam das decisões
A tomada de decisão é motivada pelo utilitarismo Os critérios de decisão são ampliados para incluir direitos e justiça
Adaptado de: Robbins (2002)
Classes de força de trabalho
Ao contrário da era industrial, que possuía grande oferta de empregos sem exigência de qualificação, 
o panorama atual, altamente automatizado no que diz respeito aos processos e operações, possui 
17
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
uma oferta bem menor de cargos com o aumento da exigência de qualificação. Grande parte dos 
trabalhadores foi alocada em atividades que demandam habilidades diferenciadas ou foi simplesmente 
substituída pela mão de obra de outros países, que a oferecem com um custo menor de reprodução, 
ou seja, a flexilibilização das relações de oferta e demanda da mão de obra diminuem a estabilidade 
existente na Era Industrial.
Essa substituição de mão de obra, de forma global, pode ocorrer de duas formas. A primeira é pela 
migração de mão de obra de países geograficamente próximos, ou com um fluxo de pessoas facilitado 
pelas regras de admissão de imigrantes. A segunda consiste no deslocamento da operação produtiva 
para os locais onde a mão de obra e os demais recursos necessários tenham uma melhor relação 
de custo, legislação e qualificação. Em resumo, a operação será implantada no país que oferecer as 
melhores condições de ambiente e recursos, bem como de posicionamento gerográfico, em relação aos 
mercados-alvo.
Rotatividade
O aumento da rotatividade do trabalho é outra importante mudança no perfil da mão de obra. 
O interesse dos trabalhadores sobre ter maior ou menor estabilidade no trabalho pode variar, de 
acordo com o que é valorizado e esperado por aquele que busca uma colocação no mercado de trabalho. 
Segurança, busca pelo aprendizado, salário, fuga da monotonia, caráter empreendedor, entre outros 
fatores influenciam esse interesse, em maior ou menor grau, dos indivíduos pela rotatividade do 
trabalho. O fato é que, apesar disso, as empresas contemporâneas, na busca da geração de valor 
e com base na maior instabilidade do mercado, valorizam muito mais a rotatividade do que as 
organizações tradicionais.
Carreira
Em um contexto no qual o trabalhor é o grande responsável por sua ascensão na carreira, tendo 
que buscar continuamente seu autoaperfeiçoamento, a manutenção de um funcionário com base 
somente no valor da lealdade, característica das estruturas organizacionais mais tradicionais e da Era 
Industrial, está caindo em desuso. A troca de interesses entre empregador e empregado é a dinâmica 
predominante da contemporaneidade, tornando sem sentido a manutenção de um trabalhador que não 
agregue valor à competitivade da organização. Da mesma forma, o colaborador se manterá na empresa 
enquanto seus objetivos de aprendizagem e desenvolvimento pessoal e profissional ainda não forem 
atingidos. Diante dessa conquista ou da constatação da impossibilidade da sua evolução na trajetória 
profissional, o colaborador contemporâneo buscará outra oportunidade de emprego ou outra forma de 
oferecer os seus serviços, sem aquela velha pretenção de ficar o mais longo tempo possível empregado 
na mesma empresa.
Trabalho em equipes
O trabalho coletivo, que aproveita a sinergia dos fatores, ganha grande importância no contexto das 
mudanças organizacionais. Ele descontrói o uso de estruturas organizacionais altamente formalizadas, 
18
Unidade I
típicas da lógica individualista. O trabalho em equipe, por ser cercado pela imprevisibilidade e pela 
flexibilização, exige o desenvolvimento contínuo de novas habilidades e competências.
Nível de estresse
A diminuição da monotonia em um mundo de alta dinamicidade dos fatores pode representar um 
atrativo para grande parte dos trabalhores modernos. Contundo, além de uma esfera empolgante, 
essa nova atmosfera também traz mais preocupações e estresse. Problemas físicos e emocionais 
podem surgir da vivência em um ambiente cercado pela busca incessante por resultados, pelo avanço 
exponencial da tecnologia e a consequente exigência de atualização, pela maior instabilidade no 
emprego, pela velocidade com a qual as informações são trabalhadas, entre outros fatores. Além disso, 
o estresse e seus efeitos negativos no corpo humano muitas vezes não são percebidos rapidamente, o 
que o torna um problema ainda mais difícil de ser combatido.
1.2 Organização como função administrativa
Organização 
como entidade 
social
Organização 
como função da 
administração
Grupo estruturado de pessoas que 
atuam em conjunto para alcançar 
objetivos comuns
Função do processo de administração 
responsável pela distribuição do 
trabalho, recursos e autoridade pelos 
membros da organização
Organização
Figura 3 
Na figura anterior, fica clara a bifurcação dos sentidos, no entendimento da organização. Trata-se 
do verbo organizar, que resulta em uma entidade social, composta por pessoas, sendo assim uma 
instituição social, bem como fica destinada a atender necessidades sociais da comunidade e do 
mercado onde está inserida.
Henri Fayol (1990), o pai da estrutura organizacional, define a função administrativa “organização” 
como sendo a junção e arranjo de três tipos de recursos, que cabem e são suficientes para o funcionamento 
de qualquerorganização. São eles os recursos humanos, materiais e tecnológicos:
• Os recursos materiais correspondem a máquinas, equipamentos, matérias-primas e instalações 
em geral. Eles são divididos em recursos a transformar e recursos transformadores. Os recursos 
a transformar compreendem as matérias-primas e insumos, como componentes, partes e 
19
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
peças, bem como embalagens, que serão utilizados para a montagem do produto final. Já os 
recursos transformadores são as máquinas, equipamentos e instalações, que são utilizados para a 
transformação e agregação de valor aos insumos, gerando os produtos e serviços finais.
• Os recursos tecnológicos são todos os conhecimentos e informações que são utilizados para a 
concepção e a elaboração dos processos responsáveis por agregar valor aos insumos e produção dos 
produtos. Compreendem conhecimentos específicos, como métodos de transformação e patentes 
de produtos, e também softwares que facilitam e viabilizam a realização de procedimentos e 
processos altamente complexos.
• Quando se trata de recursos humanos, o assunto fica muito mais complexo, pois envolve um 
recurso, uma força de trabalho, que não pertence à organização, mas empresta ou aluga o seu tempo 
a ser empregado nas operações da organização. As pessoas realizarão os trabalhos necessários 
para o alcance dos objetivos organizacionais em todos os níveis (estratégico, tático e operacional), 
mediante um contrato de trabalho e uma remuneração previamente estabelecida, durante o seu 
período de trabalho. Juntamente ao ser humano, virão os seus valores, cultura e motivação para 
se comprometer mais ou menos com os desafios impostos pelo dia a dia do trabalho.
Entende-se, portanto, a organização como o processo responsável pela estruturação dos recursos 
da empresa, estabelecendo, tendo em vista o alcance dos objetivos da forma mais eficiente possível, 
a lógica e as ações de comunicação e coordenação entre os indivíduos que a compõem. Ou seja, a partir do 
planejamento, que define o que realizar através da definição dos objetivos da organização e das estratégias 
para alcançá-los, compreende-se que a criação de condições para se atingir os objetivos estratégicos deva ser 
o propósito final da organização, que define a forma de realizar.
1.2.1 O processo de organização
A tomada de decisão é crucial para o processo organizacional e pode ser dividida em dois sentidos 
diferentes: integração e diferenciação. A correlação desses dois fatores determina como as decisões se 
especializam, nos diversos departamentos da organização, e ao mesmo tempo coordenam os esforços 
do grupo. A figura a seguir exemplifica essa dinâmica:
Dividir
Integrar Coordenar
Figura 4 
20
Unidade I
Dentro do escopo da diferenciação, a existência das organizações está condicionada à divisão 
adequada do trabalho e à cooperação eficiente de seus membros. Tanto a especialização vertical 
como a horizontal das tarefas são manifestações desse formato de tomada de decisão. Pensando em 
hierarquia, a diferenciação ajuda na distribuição das responsabilidades ao longo da cadeia de comando 
e no estabelecimento do formato de departamentalização de uma organização. De fato, para fins de 
coordenação, são basilares o eficiente agrupamento e a associação de recursos, tarefas e atividades.
A diferenciação vertical envolve a distribuição do poder de mando, seguindo a escala hierárquica 
da organização, considerando a amplitude de controle de cada liderança. Já a diferenciação horizontal 
compreende a distribuição de responsabilidades, de acordo com a semelhança das atividades, abrangendo 
o mesmo nível hierárquico, ou um nível de cada vez, bem como a distribuição dos recursos humanos e 
materiais, seguindo o mesmo critério para formar as unidades organizacionais, também denominadas 
de departamentos.
Com a departamentalização, espera-se mais eficiência, através da otimização do uso dos recursos, e 
eficácia – melhor coordenação para a consecução dos resultados previstos. As expectativas se moldam 
dessa forma, pois a diferenciação horizontal se baseia em critérios racionais de organização, agindo por 
meio das condições organizacionais postas.
Em outro sentido, embora complementar, a integração atua para que o processo de diferenciação, 
trabalhando isoladamente, não leve a uma perda do sentido de unidade da organização. Sem ela, 
corre-se o risco de departamentos ficarem focados apenas em seus próprios objetivos, tornando-se 
alheios aos propósitos e funcionamento do todo, ou mesmo entrando em conflitos uns com os outros. 
Sem diminuir o poder das específicas áreas, uma integração eficaz deve buscar se utilizar das técnicas 
administrativas cabíveis para o contexto, como o estabelecimento de regras e procedimentos internos, 
assim como planos e objetivos sólidos, geridos através de uma supervisão que se comunique de forma 
eficiente e que tenha a sua disposição um sistema de informação bem estruturado.
É importante, entretanto, frisar que não há uma ordem sequencial nessa relação entre diferenciação 
e integração que facilite sua aplicação. É possível, portanto, perceber a complexidade e a importância 
do processo de tomada de decisões. Tendo o desafio de conciliar contraditórios, essa dinâmica acaba 
lidando com a superação dos limites individuais, para que os objetivos organizacionais como um todo 
sejam atingidos.
A integração consistirá na soma dos dispositivos de coordenação, ou geração de sinergia organizacional. 
Entre esses dispositivos encontram-se os recursos de comunicação e difusão de informações, bem como 
os sistemas de informações que permitirão a troca e a irrigação de todos os setores da organização, com 
informações em tempo real.
As estruturas departamentais devem ser sempre redesenhadas, devido às constantes mudanças 
ambientais e ao surgimento de novas necessidades dos clientes.
21
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
1.2.2 Estrutura organizacional
O desfecho do processo de organização se dá na formação da estrutura organizacional, que define 
a disposição das atividades do conjunto. Essa estrutura busca tornar mínimas as possíveis deficiências 
advindas de variações individuais e da divisão do trabalho, além de especificar a dinâmica organizacional 
para que se alcance uma ação coordenada de suas partes.
Para alcançar tal patamar, a estrutura deve propiciar a operacionalização de uma comunicação 
interna eficiente e das estratégias definidas no planejamento, tanto no que diz respeito à forma como 
à coordenação das atividades.
As funções básicas da estrutura organizacional podem ser identificadas como:
• integração e coordenação das atividades por meio da formalização: conjunto de regras e 
normas preestabelecidas que definem o que e como será executado e cumprido na organização;
• treinamentos e liderança: identificação e necessidades de especialização do trabalho, 
considerando os objetivos e metas para cada setor, bem como a liderança necessária para o 
acompanhamento das atividades;
• meio de execução das atividades: procedimentos com base na divisão do trabalho estabelecida 
(departamentalização);
• definição das relações com ambiente externo: compreendendo as trocas de informações, 
associações e estabelecimentos de parcerias com as demais instituições do mercado.
1.2.3 Organograma
A utilidade do organograma consiste na possibilidade de representar de forma aproximada as 
interações e relações de uma organização, estabelecendo as soluções adotadas.
Segundo Sobral e Peci (2008), o organograma é uma representação – útil para o entendimento de 
como funciona a organização – de funções, departamentos, posições e da forma como se dão os níveis 
hierárquico, estratégico e operacional. Além da responsabilidade da alta cúpula, cada nível organizacional 
possui a responsabilidade de definir a estruturação e organização de suas atividades.
A configuração genérica de um organograma, com níveis e responsabilidades organizadas em formato 
piramidal (menor na cúpula administrativae maior na base operacional), pode ser vista na figura a seguir.
 Observação
As funções organizacionais foram definidadas por Henri Fayol no 
início do século XX: comercial, técnica, contábil, financeira, de segurança 
e administrativa.
22
Unidade I
Nível
operacional
Nível 
tático
Administradores 
 de topo
Gerentes
Supervisores de 
1ª linha
Desenho da 
estrutura 
organizacional
Desenho 
departamental
Desenho de 
cargos e tarefas
Nível 
estratégico
Figura 5 
Segundo Daft (2008), o organogramas devem ser desenhados para demonstrar as responsabilidades 
pelas tarefas a serem executadas, bem como as relações de poder entre as unidades organizacionais, nos 
mais diversos níveis hierárquicos, e os agrupamentos de atividades, recursos e pessoas, representados 
como departamentos. Deve-se documentar de forma transparente quem faz o que e quem se reporta 
a quem, dentro da organização.
2 DIMENSÕES ORGANIZACIONAIS
De acordo com Daft (2008, p. 16), as dimensões que fundamentam o processo administrativo 
“descrevem as organizações, assim como os traços físicos e de personalidade descrevem as pessoas”, 
podendo ser divididas em dois tipos: estruturais e contextuais. Ambas são fundamentais para a 
definição da forma e estão interligadas na dinâmica organizacional. Enquanto as estruturais permitem 
o entendimento das características internas de uma organização, as contextuais são mais generalistas, 
identificando o ambiente organizacional como um todo.
A figura a seguir apresenta uma visualização da estrutura organizacional através de um modelo de 
organograma. Sua utilidade está na capacidade de facilitar a organização e no consequente entendimento 
para os membros dos complexos elementos que definem a estrutura organizacional.
Unidades de trabalho - departamentos ou cargos
Níveis 
hierárquicos
Figura 6 
23
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
A partir do organograma, é possível perceber a relação organizacional específica existente entre 
departamentos, cargos e funções. Os diversos círculos da representação identificam a divisão laboral, assim 
como a divisão de departamentos da organização, deixando evidente a lógica hierárquica estabelecida, 
a qual, por sua vez, é definida pelas linhas no sentido vertical que ligam os círculos, indicando a direção 
da cadeia de comando.
No sentido vertical estão dispostos os níveis hierárquicos, prevalecendo a distribuição do poder pela 
estrutura organizacional; já no sentido horizontal, fica flagrante a divisão do trabalho através da criação 
de unidades organizacionais ou departamentos.
Apesar de ser uma boa representação gráfica, o organograma nunca poderá representar a estrutura 
organizacional por completo. Sua disposição, por exemplo, pode nublar em algumas ocasiões os 
diferentes níveis de autoridade e responsabilidade de gerentes que administram áreas diversas. Esse fato 
traz um aspecto importante da lógica organizacional, que será estudado mais à frente, representado 
pela forma como as manifestações de poder podem transformar, em maior ou menor grau, a estrutura 
de uma organização.
3 A ORGANIZAÇÃO E OS NÍVEIS ORGANIZACIONAIS
A estrutura organizacional possui influência sobre todos os gestores de uma organização, não 
importando se atuam no topo ou não da hierarquia. Embora os administradores com maior poder na 
cadeia de comando possam remodelar a estrutura organizacional, todos têm suas ações delimitadas por 
ela, devendo assim organizar seus trabalhos a partir de suas alçadas.
Na figura a seguir, fica visível como a dinâmica de estruturação das diferentes atividades funciona. 
Os administradores do nível estratégico são responsáveis por desenhar a estrutura da organização, 
enquanto os gerentes de nível tático se responsabilizam pelo desenho departamental para que, então, 
os supervisores de primeira linha definam o desenho de cargos e tarefas.
Nível
operacional
Nível 
tático
Administradores 
 de topo
Gerentes
Supervisores de 
1ª linha
Desenho da 
estrutura 
organizacional
Desenho 
departamental
Desenho de 
cargos e tarefas
Nível 
estratégico
Figura 7 
24
Unidade I
Ao analisar a atuação nos diversos níveis da organização, verifica-se que no nível estratégico 
é elaborado o planejamento estratégico que abrange a organização como um todo. São efetuadas 
as análises ambientais, considerando o ambiente interno, em que se identificam os pontos fortes e 
fracos da organização. Os pontos fortes são os diferenciais competitivos, os aspectos referentes aos 
processos, os níveis de qualidade e desempenho que tornam a organização melhor e mais preparada que 
os concorrentes, visando ao enfrentamento dos desafios do mercado. Os pontos fracos, ao contrário, 
são aspectos organizacionais que estejam em estágio de desenvolvimento e apresentem deficiências 
e debilidades operacionais, dificultando as atuações em áreas que exijam que se esteja pronto para a 
competição no mercado.
No ambiente externo, a organização deve analisar e interpretar o cenário, captando as potenciais 
oportunidades de negócios, crescimento e aumento de participação no mercado, que são a oportunidade 
latentes a serem aproveitadas através dos seus pontos fortes ou mesmo a partir de um esforço em 
aprimorar e superar os seus pontos fracos. Outra consideração importante referente ao ambiente 
externo consiste na identificação das diversas ameaças negociais, econômicas ou tecnológicas, entre 
outras, que terá que enfrentar, utilizando o potencial de seus pontos fortes. Podem acontecer situações 
em que a organização deva recuar ou se ausentar estrategicamente diante de ameaças que confrontam 
diretamente os seus pontos fracos. Temporariamente, até que supere essas deficiências, é melhor se 
manter à distância desses desafios.
 Observação
A interpretação de cenários é muito utilizada pelas empresas nos dias 
de hoje. Conforme Godet, Durance e Dias (2008), isso consiste em descrever 
uma situação futura e proceder com os direcionamentos necessários para 
transitar da situação atual até alcançar essa situação futura.
A partir dessa análise, os gestores definirão os objetivos estratégicos que abrangem a organização 
como um todo ou, pelo menos, mais de uma área funcional, sendo de longo prazo, normalmente, e 
monitorados e controlados pelos administradores de topo. Exemplo de objetivo estratégico: lançamento 
de uma nova linha de produtos.
No nível tático, os gerentes, que são os gestores responsáveis por cada uma das áreas funcionais da 
empresa – comercial, de produção, financeira, de recursos humanos, de logística, por exemplo –, atuarão 
interpretando os objetivos estratégicos, que ajudaram a elaborar, e definindo os objetivos táticos de 
responsabilidades de suas áreas funcionais, visando contribuir com a consecução dos objetivos globais 
da organização. Os objetivos táticos, normalmente, são de médio prazo e norteiam a elaboração de 
estratégias e a aplicação de recursos, em cada área funcional, para o período. Exemplo de objetivo 
tático: a área comercial pode objetivar pesquisar as novas necessidades de clientes-alvo de determinado 
segmento de mercado.
25
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Os objetivos continuam sendo desdobrados, de cima para baixo, seguindo a hierarquia organizacional. 
Os objetivos táticos são desdobrados em objetivos operacionais, que guiarão a definição dos trabalhos 
e execuções que serão realizados em cada uma das áreas funcionais da empresa.
A partir dos objetivos operacionais, serão estabelecidas as metas, nos seus diversos níveis: metas 
dos departamentos, dos setores, das equipes e as individuais para cada colaborador. É considerando 
as metas, ou planos de ação, que os trabalhos necessários serão realizados por toda a base piramidal 
da organização. Exemplo de objetivo operacional da área comercial: desenvolvimento dos roteiros de 
entrevistas para a pesquisa de mercado.
Nos dias atuais, as organizações tendem a adotar estruturas organizacionais mais flexíveis e 
adaptativas. Os acontecimentos graves gerados pela pandemiado coronavírus anteciparam e aceleraram 
muitas mudanças na organização do trabalho nas empresas. Muitas providências, como a adoção do 
teletrabalho, também denominado home office, passaram a ser adotadas por muitas delas, de todos os 
tipos e portes, em função do ambiente pandêmico e do isolamento social. Porém, como se pode observar 
nos casos-exemplo expostos a seguir, várias grandes e importantes empresas já vinham flexibilizando 
suas estruturas organizacionais e adotando esse tipo de regime.
Caso – Empresas que adotam o home office estrategicamente
Oito empresas que permitem (e estimulam) o home office
Melhora da mobilidade e ampliação da qualidade de vida são apontadas como principais 
vantagens do trabalho remoto – que pode resultar em economia para a empresa
O trabalho remoto já foi considerado uma estratégia para quem queria trabalhar menos, 
hoje é tido quase como uma exigência dentro das empresas. O trânsito caótico das cidades 
e o apelo por um maior equilíbrio entre vida pessoal e profissional têm feito as empresas 
repensarem suas estratégias de gestão de pessoas. Surpreendentemente, além de agradar 
aos funcionários, a prática do chamado home office pode render economia para os bolsos 
das empresas. Veja, a seguir, oito organizações que já praticam o trabalho remoto de 
formas diferentes.
• Ticket
Na Ticket, a política de trabalho remoto é consolidada para a força de vendas. Desde 2000, 
o home office integral é oficial na companhia. Segundo Eduardo Távora, diretor regional de 
vendas para Norte e Nordeste, a necessidade partiu da chegada de novos concorrentes ao 
mercado. “Construir filiais não atendia às nossas premissas de redução de custo. Então o 
trabalho remoto surgiu naturalmente”, afirma. O resultado é claro – as receitas de vendas 
novas aumentaram em 40% e a economia chega a 3,5 milhões por mês com apenas 150 
pessoas em regime remoto. Para colaborar, a empresa monta a mesa do funcionário em 
casa, incluindo mesa, cadeira, telefone, computador, e até mesmo o custo do gasto de 
26
Unidade I
energia é reembolsado por um cálculo previamente definido. Caso o funcionário já tenha 
todo o equipamento, ele recebe o dinheiro para fazer as adaptações necessárias.
• 3M
Há quase 10 anos em prática, o trabalho remoto não é uma grande novidade na 3M. 
O benefício, no entanto, não é para todos os funcionários – a equipe de vendas é a única 
a trabalhar integralmente em home office. José Fernando do Valle não nega que o contato 
com os funcionários sai prejudicado. “Realmente, essa é uma dor que nos assola”, diz.
Para compensar, uma vez a cada três meses, os diretores vão às regionais, passam um 
dia visitando clientes, falando de resultados e trazendo o grupo para a realidade da matriz. 
A empresa fornece notebook e iPhone a todos os remotos – no momento, começam a 
implantar, também, o iPad.
• Philips
O Work Place Innovation é um conceito inovador que hoje marca os escritórios da Philips 
no mundo todo. A disponibilidade de soluções integrais de tecnologia e telecomunicações 
aos funcionários em ambiente remoto surge justamente para dar infraestrutura para o 
trabalho remoto. A empresa já quase não tem telefones fixos nem computadores que não 
sejam portáteis. São quatro níveis quanto ao local de trabalho. Segundo Renato Barreiros, 
diretor de recursos humanos da empresa, apenas 15% dos funcionários têm local fixo no 
escritório, devido à natureza de sua atividade. Uma outra parcela passa 20% do seu tempo 
fora do escritório – que seria equivalente a uma vez por semana. Cerca de 800 funcionários 
têm políticas estabelecidas de trabalho remoto e outros 150 são os chamados “full mobile” 
– totalmente móveis, que passam 90% do tempo fora do escritório. O acordo com os 
sindicatos foi a forma que a Philips encontrou de resolver os possíveis entraves trabalhistas 
decorrentes da opção. “Fizemos um acordo deixando bem claro o que pode ou não 
ser feito, a elegibilidade dos funcionários, entre outros temas, até que conseguimos 
implementar a modalidade.”
• Unisys
O controle de jornada é o principal obstáculo encontrado pela Unisys para implantar o 
trabalho remoto de forma integral na empresa. “O excesso de controle do governo sobre a 
jornada acaba dificultando muito”, diz Adriana Albuquerque, diretora de recursos humanos 
da Unisys Brasil. A empresa oferece essa opção aos funcionários em boa parte das atividades. 
“Organizamos conforme a necessidade. Sabemos que o funcionário vai gostar um pouco 
mais da empresa se puder trabalhar tranquilo em casa, com qualidade de vida”, afirma. 
Quem mais desfruta do benefício são os mais velhos, que querem ficar mais tempo em casa 
para acompanhar os netos e acomodar melhor a vida pessoal ao trabalho.
27
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
• Softtek
Ao contrário da unidade norte-americana, no Brasil, o trabalho remoto ainda está 
amadurecendo na Softtek Brasil. Do corpo de funcionários, 20% trabalha em casa em algum 
período da semana, mas “isso fica sempre a critério da natureza do trabalho e do nível 
de autonomia do funcionário”, diz Letícia Cupertino, gestora de recursos humanos. “Por 
exemplo, os funcionários muito jovens não têm esse benefício”, diz.
• Avaya
A Avaya não tem uma política formalizada de trabalho remoto, no entanto a flexibilidade 
é a chave da prática. “Todas as posições para home office precisam de aprovação prévia do 
gestor, já que nem todos são elegíveis”, diz Laura Lafayette, diretora de recursos humanos 
da Avaya Brasil. “As decisões são sempre baseadas no negócio em que a pessoa trabalha.” 
No departamento de Recursos Humanos, Laura conta que o home office já está estabelecido 
duas vezes por semana para toda a equipe. “Muitas baias estão abertas, então já estamos 
avaliando uma redução do espaço físico.”
• AES Brasil
Em 2012, a AES Brasil investiu pesado na mudança de cultura com os gestores em 
prol do trabalho remoto. A mudança de sede da empresa obrigou uma redução de 20% 
no número de postos de trabalho, então mandar o funcionário para o home office virou 
uma questão imperativa. Todos os dispensados da marcação de ponto são elegíveis. “Por 
conta dos critérios trabalhistas, fica mais difícil contar as horas do trabalho remoto de 
quem marca ponto”, afirma Ricardo Silvarinho, diretor de Recursos Humanos da empresa. 
Antes de lançar a política aos funcionários, os gestores foram devidamente treinados, para 
que a prática se mantivesse saudável dentro da organização. “Liberdade é sinônimo de 
responsabilidade. Não podemos infantilizar a relação entre gestor e funcionário”, afirma.
• Locaweb
Na Locaweb, marketing, tecnologia e comercial são elegíveis ao trabalho remoto – que 
não é oficialmente institucionalizado, mas totalmente negociado entre os funcionários. 
Cerca de 30% dos funcionários pratica o home office. Segundo a empresa, o fato de atuarem 
em tecnologia faz com que sejam naturalmente inclinados a admitir o trabalho remoto – 
que é praticado desde o início das operações da empresa.
Fonte: Ladeia (2014).
28
Unidade I
4 ELEMENTOS DO PROCESSO DE ORGANIZAÇÃO
As ações e decisões de um administrador são cercadas pela incerteza e pelos riscos naturais da 
posição na qual se encontra. Em um ambiente que tende à imprevisibilidade, essa dinâmica se intensifica. 
Por isso, a função organização se torna cada vez mais complexa a desafiadora, tornando-se essencial 
compreendê-la da melhor forma possível através dos conceitos, métodos e processos que a cercam.
A quebra do paradigma do taylorismo/fordismo, que se direcionava exclusivamente para a produção, 
aconteceu no início do século XX com a produção intelectual de Henri Fayol, que trouxe uma nova visão 
sobre a importância da organização, colocando o processo administrativo em posição de destaque.
 Observação
Paradigma consiste em um conjunto de premissas que serve de modelo 
e de referência para comportamentos, gerando um padrão de raciocínio ou 
método de procedimentos.
O posterior conceito de burocracia, elaborado por Max Weber, foioutro passo importante para 
a administração. Diferentemente da conotação negativa dada pelo senso comum à burocracia, 
normalmente vinculada a ineficiência e engessamento, o que Weber buscou com o conceito foi a 
elaboração de uma organização eficiente, expondo detalhadamente o “como” deveria ser feito para que 
tal patamar fosse alcançado. É importante lembrar que ambas as elaborações teóricas, aliás, ainda têm 
impacto significativo nas organizações atuais.
A divisão do trabalho, a atribuição de responsabilidade e o estabelecimento dos canais de comunicação 
de uma organização são fruto de um processo essencial: o de tomada de decisões. Maximiano (2007 
apud TOMAOKA, 2013) demonstra como se dá o final desse processo através da figura a seguir. Seus 
componentes serão explicados na sequência.
Análise dos 
objetivos
Divisão do 
trabalho
Definição de 
responsabilidades
Definição de 
autoridade
Desenho da 
estrutura 
organizacional
I. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados
II. Dividir o trabalho, de acordo com os critérios mais apropriados para a realização dos objetivos.
III. Definir as responsabilidades pela realização do trabalho
IV. Definir os níveis de autoridade
V. Desenhar a estrutura organizacional
Figura 8 
29
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Saiba mais
Leia um pouco mais sobre os componentes da estrutura organizacional 
no artigo a seguir:
OLIVEIRA, V. Estrutura organizacional: influência da estrutura na eficiência da 
organização de acordo. Administradores, 9 mar. 2012. 
Disponível em: https://bit.ly/3dh7dY7. Acesso em: 18 fev. 2021.
Fayol e Weber foram os precursores que, no início do século XX, pensaram os conceitos e princípios 
básicos do processo de organização. Esse arcabouço teórico, apesar das modificações ocorridas na 
lógica organizacional como um todo, ainda permanece importante perante o exercício de explicar a 
dinâmica do processo organizacional nas sociedades contemporâneas. Compõem-se as definições: 
do número de membros organizacionais sob controle de um gestor; da distribuição da autoridade 
e da responsabilidade; do nível de especialização necessário; dos critérios para agrupamento 
de atividades em departamentos; do nível de formalização (regras e normas) necessário; e do grau de 
centralização da tomada de decisão.
4.1 Especialização do trabalho
O princípio de especialização do trabalho foi introduzido por Adam Smith nos estudos da economia 
política ainda no século XVIII. Observando a ascensão da industrialização na Inglaterra e de sua 
complexificação ao longo do tempo, Smith percebeu que a divisão do trabalho em tarefas menores 
tornava a produção mais eficiente. Com esse tipo de divisão, os trabalhadores se especializavam mais 
nas tarefas que realizavam, tornando-se mais eficientes individualmente e em conjunto.
A decomposição do trabalho em partes, que significa sua divisão em atividades menores e mais 
simples, portanto, permite uma produtividade maior para a organização como um todo. Com essa prática, 
cada trabalhador fica limitado a algumas atividades, nas quais se tornará especialista, tornando-se 
também, consequentemente, mais alheio ao processo produtivo como um todo, embora mais eficiente.
 Saiba mais
Leia o artigo a seguir, escrito por um professor de Harvard:
MARGLIN, S. Origens e funções do parcelamento das tarefas. Revista 
de Administração de Empresas, v. 18, n. 4, out./dez. 1978. Disponível em: 
https://bit.ly/3cy8SJS. Acesso em: 18 fev. 2021.
30
Unidade I
O grau dessa divisão vai determinar se a especialização em certa organização se dá em maior ou 
menor nível. Além disso, dependendo do contexto, criam-se condições para que os indivíduos possam 
ser alocados em tarefas de acordo com sua aptidão e capacidades (às vezes, também pelo interesse). 
Todavia, a especialização também tem seu lado problemático. Além da alienação do trabalhador, 
explicada primeiramente por Karl Marx em O capital, o estabelecimento de tarefas limitadas e repetitivas 
gera monotonia e consequente perda de produtividade, como se observa na figura seguinte. Tendo isso 
em vista, hoje em dia muitas organizações buscam alternativas à especialização do trabalho tentando 
promover a manutenção da eficiência organizacional.
Impacto de 
economias de 
especialização
Especialização do trabalho
Pr
od
ut
iv
id
ad
e
Impacto de 
deseconomias 
de humanas
Figura 9 
Na figura anterior, observa-se que os ganhos com a especialização não são crescentes ad eternum – o 
seu crescimento tem limites. No início da curva, os ganhos são crescentes e a cada grau de treinamento, 
aprendizado e domínio que o colaborador adquire há um aumento no impacto de economias de 
especialização, gerando um ganho de produtividade. Esse processo de aumento de especialização que 
causa uma melhoria da produtividade ocorre até o atingimento do pico da curva demonstrada no 
gráfico. A partir desse ponto mais alto da curva, fatores já explicados anteriormente neste livro-texto, 
como monotonia pela repetição, estresse e estafa, passam a causar um efeito negativo na produtividade. 
Nessa etapa, a cada grau de especialização que se acrescenta, o processo sofrerá o efeito do impacto 
das deseconomias humanas. As alternativas a esse processo negativo podem ser a rotação de atividades 
entre os colaboradores ou até mesmo a transferência de um colaborador esgotado para uma nova 
atividade e o recomeço do ciclo de especialização. Outra alternativa consiste na análise e definição de 
cargos mais ricos e com maiores desafios de aprendizagem, possibilitando um período muito maior 
de economias de especialização.
É importante, entretanto, pensar em uma comparação que mostre a existência de diversos graus de 
especialização, dependendo do setor das organizações em questão. O grau de especialização em uma 
agência de publicidade, por exemplo, é (e deve) ser diferente do grau em uma empresa da indústria 
automobilística, principalmente quando pensamos nas linhas de montagens de veículos. Enquanto no 
primeiro caso demanda-se do profissional uma visão mais holística de suas atividades, no segundo um 
treinamento aprofundado para o profissional da linha de montagem, especificamente sobre sua função, 
pode gerar resultados construtivos para a cadeia como um todo.
31
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
Nesse contexto, as organizações precisam utilizar os tipos de especialização que auxiliam nesse 
processo: as especializações vertical e horizontal. A especialização vertical define a divisão das atividades 
no que se refere a responsabilidade e hierarquia. Já a horizontal, por sua vez, elenca e divide as diversas 
atividades da organização por suas diferenças entre si. A utilização desses conceitos torna o processo de 
divisão do trabalho mais coeso e sólido.
4.2 Cadeia de comando
A cadeia hierárquica é um ponto crucial para que as atividades distribuídas através da lógica de 
especialização interajam em equilíbrio. A estrutura de comando é determinante, portanto, para que as 
funções especializadas alcancem seus objetivos. Essa lógica hierárquica é representada pela definição de 
uma cadeia de comando, que divide a organização em níveis de autoridade. Sem ela, independentemente 
do grau de especialização estabelecido, não há harmonia e eficiência.
Dentro dessa cadeia, é preciso que fique evidente quem responde a quem, permitindo que a ordem 
passe do topo até a base. A figura a seguir exemplifica como deve se dar essa relação entre o topo e os 
diversos níveis, pessoas e unidades até que se chegue à base. No caso, uma estrutura hierárquica que 
se inicia na presidência passa pelas áreas diretamente subordinadas, até que então as divisões regionais 
sejam alcançadas.
Presidência
Recursos 
humanos
Relações 
públicas
Região
Nordeste
Região 
norte
Marketing
Vendas
Região
Centro-oeste
Operações
Publicidade
Região
Sudeste
Finanças
Pesquisa de 
mercado
Região
Sul
Figura 10 
Para que a especialização do trabalho se sustente, é necessário que seja estabelecida uma cadeiade 
comando, especificando-se a lógica de subordinação entre os membros da organização e formando-se 
uma estrutura hierárquica. Essa dinâmica está embasada no conceito de unidade de comando, elaborado 
por Henry Fayol, para o qual deve haver um único superior imediato para cada subordinado. Segue 
outro exemplo de cadeia de comando, desta vez, na área de recursos humanos. As decisões, intruções 
e diretrizes podem partir da Presidência, passando e sendo assimilada e reinterpretada pelo diretor de 
RH, que vai distribuir ordens correspondentes aos seus gerentes – no caso, o gerente de pessoal –, os 
quais, por sua vez, vão instruir o trabalho dos seus supervisores, aqui representados pelo supervisor de 
32
Unidade I
cargos e salários, e este vai transformar essas instruções em ordens de serviço para os seus subordinados 
diretos – no caso-exemplo, o analista.
A concepção de funcionamento da cadeia de comando está relacionada com o princípio administrativo 
da unidade de comando. Mas, afinal, o que significa a unidade de comando? Segundo esse princípio, 
que vem sendo cada vez menos utilizado nas organizações contemporâneas, a lógica hierárquica deve 
funcionar com cada subordinado reportando-se a um único superior hierárquico.
Outro conceito essencial para se compreender a dinâmica da cadeia de comando é a autoridade. Ela 
deve estar essencialmente relacionada às posições ocupadas e não às pessoas que as ocupam. Assim os 
subordinados podem enxergar no superior o direito, transmitido pela organização, de exercê-la do topo 
para a base, mobilizando os recursos materiais e humanos necessários.
Além disso, responsabilidade e autoridade andam juntas na cadeia de comando de uma organização. 
Frutos da divisão do trabalho e dos critérios racionais estabelecidos que regem os processos do trabalho, 
esses conceitos refletem a performance que une especialização e hierarquia. De forma complementar à 
autoridade, a responsabilidade determina a obrigação da realização das tarefas em cada nível hierárquico. 
O equilíbrio entre as duas é basilar para que a cadeia de comando funcione adequadamente, já que 
um administrador com muita autoridade e pouca responsabilidade, e vice-versa, dificilmente levará a 
equipe aos objetivos estabelecidos.
Chama-se de função o conjunto de responsabilidades de um nível de autoridade e de cargo, 
a menor unidade de trabalho da organização, o conjunto de tarefas pelo qual um indivíduo é 
responsável. Aliás, os cargos com mais de um ocupante são chamados de posições. O grau de 
especialização de uma organização vai, dessa forma, definir como se dá a distribuição dos cargos e 
suas respectivas quantidades.
Autoridade formal é o exercício do poder referente ao cargo ocupado na estrutura organizacional, 
o qual transforma-se em força para movimentar os recursos humanos, materiais e tecnológicos, para o 
alcance de metas e objetivos estabelecidos. Na relação com os subordinados, transforma-se no direito 
de decidir e instruir, bem como no direito de exigir o cumprimento de suas determinações.
A autoridade se caracteriza por ser atribuída a uma posição ou cargo, da estrutura organizacional, 
sendo impessoal, não pertencente a pessoas, mas às posições existentes nas unidades organizacionais. 
Ela flui verticalmente, do topo para a base da pirâmide hierárquica, então, quanto mais alta a 
posição, mais poder lhe será atribuído. O que simplifica sua aplicação é o alto ou absoluto nível de 
aceitação desse poder pelos subordinados, pois é entendido como o exercício de poder legítimo, 
dentro das organizações.
Segundo Maximiano (2007), a autoridade se dispõe em camandas hierárquicas onde, de cima para 
baixo, fluem as decisões, informações e determinação e, de baixo para cima, as posições inferiores 
prestam contas sobre as suas obrigações para os seu superiores hierárquicos.
33
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
 Lembrete
Além da autoridade formal, objeto de estudo deste tópico, existe a 
autoridade informal nas organizações, que consiste no poder adquirido 
pelas relações interpessoais, dentro da organização. Esse poder 
emana da representatividade dos valores e expectativas dos grupos 
informais de pessoas.
4.3 Amplitude de controle
O número de subordinados suportado por administrador define se sua amplitude de controle 
é grande ou pequena. No mesmo sentido, a análise sobre a amplitude de controle ideal se mostra 
importante na compreensão de qual é o número máximo de subordinados que um administrador pode 
gerir de modo eficaz e eficiente, auxiliando na determinação das quantidades de níveis de hierarquia 
e de administradores de uma cadeia de comando. Inclusive, a amplitude de controle aumenta quanto 
menor resultarem essas quantidades.
Quando a quantidade de subordinado for maior que a amplitude de controle do líder, este 
perderá a sua amplitude administrativa, ou seja, a capacidade de administrar a sua equipe coletiva e 
individualmente. Com isso, o líder não conseguirá planejar, organizar, dirigir e controlar as atividades 
e os recursos disponibilizados durante o trabalho dos membros de sua equipe.
Quando, ao contrário, o número de subordinados da equipe for bem menor que a amplitude de 
controle do seu líder, haverá um desperdício do recurso mais caro da equipe, o seu líder. Esse colaborador 
gestor, embora superespecializado, treinado e experimentado, ficará a maior parte do seu tempo ocioso 
e se tornará muito mais caro para a empresa, relativamente falando.
A figura a seguir exemplifica como funcionam as duas formas de amplitude de controle médio 
adotadas: a estrutura aguda (vertical) e a achatada. A estrutura aguda possui grande número de 
administradores e um pequeno número de subordinados, apresentando muitos níveis de hierarquia e 
pequena amplitude de controle. Por outro lado, a estrutura achatada possui um pequeno número de 
administradores e muitos subordinados, sendo inversamente à anterior. Resulta numa estrutura com 
reduzido número de níveis de hierarquia, resultantes de uma maior amplitude de controle.
34
Unidade I
Estrutura achatada
Estrutura aguda
Figura 11 
Hoje, muitas organizações possuem uma amplitude de controle de aproximadamente 40 subordinados, 
o que se coloca em contraposição às recomendações tradicionais, que previam uma amplitude em torno 
de sete subordinados por administrador. Esse formato contemporâneo mais amplo permite repostas 
mais céleres às mudanças ambientais e às exigências da clientela.
Porém, para além da determinação de parâmetros numéricos de eficiência, é essencial que a amplitude 
de controle seja definida com base em alguns critérios específicos, como amplitude e complexidade 
do sistema de comunicação, competência e experiência de gestores e subordinados, complexidade do 
trabalho, organização e entendimento das regras e procedimentos, a forma como se interconectam ou 
não as tarefas, assim como suas similaridades, cultura organizacional, condições do ambiente externo e 
relações entre subordinados.
A amplitude de controle, conforme pontuado anteriormente, trata do número ótimo de subordinados 
para cada gestor. Ela está relacionada à capacidade de gestão e à definição de uma linha de autoridade e 
responsabilidade na organização. A amplitude é diretamente proporcional ao número de subordinados, 
ou seja, quanto maior esse número, maior será a amplitude de controle.
Existe já há algum tempo um debate sobre a quantidade máxima de subordinados que cada 
administrador pode gerir de forma eficiente. Robbins e Decenzo (2004) mostram que os pioneiros 
do estudo da administração defendiam uma quantidade máxima de seis trabalhadores por gestor. Já 
Sobral e Peci (2008), analisando a contemporaneidade, apontam que esse número, em um contexto de 
organizações mais flexíveis e enxutas, gira em torno de 30 a 40 subordinados por gestor.
Existem histórias interessantes sobre amplitude de controle em diversas situações. Uma delas se 
refere a organização e amplitude de controle no exército de Genghis Khan.
35
ESTRUTURAS