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Juntando o Diagnóstico 
Ambiental ao Diagnóstico 
Organizacional 
Ambiente X Organização 
Prof. Adm. Renato Vieira Ribeiro 2 
Matriz Produto - Mercado 
 Visa identificar as oportunidades de 
crescimento. 
• Esta matriz segmenta a análise em produtos 
existentes e em novos produtos e também 
segmenta em mercados atuais e futuros. 
• A partir disto, segundo o posicionamento da 
empresa em relação a seus produtos, pode-se 
identificar diferentes estratégias 
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Matriz Produto – Mercado (Ansoff) 
PRODUTOS EXISTENTES NOVOS PRODUTOS 
Mercados atuais Penetração de mercado Novos produtos 
Novos mercados Desenvolvimento de 
mercado 
Desenvolvimento de 
mercado 
Fonte: Ansoff 
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Estratégias identificadas: 
 Penetração de mercado: Consiste em buscar 
maiores vendas para os clientes atuais sem 
alterar os seus, por meio de ações como 
redução de preço, aumento da propaganda e 
busca de maior exposição. 
 Desenvolvimento de mercado: Visa identificar 
e desenvolver novos mercados para os 
produtos já existentes, como mercados 
demográficos, geográficos ou institucionais. 
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Estratégias identificadas (cont.): 
 Desenvolvimento de produto: Procura 
oferecer produtos novos ou modificados 
para os mercados já existentes. 
 Diversificação: Busca iniciar ou comprar 
negócios estranhos a seus produtos ou 
mercados atuais. 
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Matriz – Produto Adaptada 
Novos 
Produtos 
Relacionados 
Atuais 
Novos Mercados 
Relacionados 
Atuais 
Desenvolvimento 
de novos produtos 
Diversificação 
Aumento da linha 
de produto 
Penetração de 
mercado 
Expansão de 
mercado 
Desenvolvimento 
de mercado 
Fonte: Ansoff 
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Matriz B.C.G. (Boston Consulting Group) 
 A idéia central desta ferramenta de análise de 
crescimento é relacionar os vários negócios da 
empresa, conforme sua participação relativa no 
mercado e o crescimento deste, de forma a 
identificar os negócios ou a linha de negócios 
que serve como geradora de caixa para a 
empresa, e aquela linha de negócios que 
deverá ser desativada por estar consumindo 
recursos da empresa. 
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Estrutura da Matriz B.C.G. Original 
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10x 8x 4x 2x 1,5x 1x 0,75x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x 
Participação Relativa do Mercado 
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 Estrelas 
Alimentadores de caixa 
Pontos de interrogação 
Pesos 
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Interpretação da Matriz B.C.G. 
 O eixo vertical indica, em 
termos anuais (atual ou 
previsto), a taxa de 
crescimento no qual o 
negócio opera. 
 O eixo horizontal indica a 
participação relativa no 
mercado, calculada 
dividindo-se a participação 
da empresa no mercado 
pela participação, no 
mercado pelo seu maior 
concorrente. 
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Interpretação da Matriz B.C.G. 
 As quatro células 
apresentadas na matriz 
BCG significam as 
possíveis combinações 
de participação e 
crescimento no 
mercado. Representam 
os tipos que compões a 
carteira de negócios da 
empresa. 
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10x 8x 4x 2x 1,5x 1x 0,75x 0,5x 0,4x 0,3x 0,2x 0,1x 
Pesos ou 
Abacaxi 
Alimentadores de caixa 
ou Vaca leiteira 
Estrelas 
Criança problema ou 
Pontos de interrogação 
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Identificação das células: 
 Pontos de interrogação ou crianças-problema: São os 
negócios ou produtos da empresa que operam em um mercado 
de altas taxas de crescimento, mas com baixa participação 
relativa. 
 Estrelas: São linhas de negócios ou produtos que saem da 
condição de pontos de interrogação e se tornam bem sucedidos. 
 Alimentadores de caixa ou Vacas leiteiras: São negócios ou 
produtos que estão inseridos em mercados com pequenas taxas 
de crescimento, mas que possuem uma participação relativa boa. 
 Pesos ou Abacaxis: São aqueles negócios ou produtos que 
possuem participação fraca em mercados com baixo crescimento 
e estão em fase de declínio, gerando baixos lucros ou até 
mesmo perdas para a empresa. 
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Matriz GE / Atratividade de Mercado 
 É uma técnica de análise e 
classificação de unidades de 
negócio, que leva em consideração 
dois fatores: 
• Atratividade do setor 
• Posição competitiva da empresa 
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Classificação das Unidades: 
 bem – sucedidas: forte posição 
competitiva em setor atrativo; 
 medianas: forte posição competitiva em 
setor pouco atrativo, ou fraca posição 
competitiva em setor bastante atrativo, 
ou, ainda, média em ambos; 
 sem sucesso: fraca posição competitiva 
em setor pouco atrativo. 
Prof. Adm. Renato Vieira Ribeiro 14 
Matriz GE – Atratividade de Mercado 
Alta Média Baixa 
Atratividade da Indústria 
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Fonte: Johnson e Scholes 
Representa a 
participação de 
mercado 
Representa o 
tamanho do 
mercado 
Prof. Adm. Renato Vieira Ribeiro 15 
Decisões a partir da matriz: 
 Negócios com grande potencial, em que a 
empresa possui forte posição competitiva, 
devem receber atenção e investimentos. 
 Negócios em mercados não atrativos, em que a 
empresa tem posição vulnerável, devem ser 
vendidos ou “colhidos” (utilizar a capacidade na 
geração do máximo de caixa possível antes de 
encerrar as operações. 
 Nas posições intermediárias, os gestores devem 
estudar cuidadosamente o porquê do 
posicionamento da empresa nesse quadrante e 
criar alternativas mais atrativas. 
Prof. Adm. Renato Vieira Ribeiro 16 
Matriz GE e Estratégias Sugeridas 
Alta Média Baixa 
Atratividade da Indústria 
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 Investimento e 
crescimento 
Crescimento 
seletivo 
Seletividade 
Colher / 
desinvestir 
Colher / 
desinvestir 
Colher / 
desinvestir 
Seletividade 
Seletividade 
Crescimento 
seletivo 
Fonte: Johnson e Scholes 
Prof. Adm. Renato Vieira Ribeiro 17 
Matriz de Parentesco 
 É uma ferramenta de análise mercadológica que procura 
considerar as competências organizacionais, sugerindo 
que as empresas busquem sempre negócios que se 
“encaixem” bem na sua lógica empresarial. Dispõe a 
análise em duas dimensões: 
a adequação dos fatores – chave de sucesso no negócio e as 
competências organizacionais; 
as oportunidades derivadas do parentesco (ou similaridade) 
dos negócios e as habilidades e recursos da organização. Ou 
seja, quanto cada negócio se beneficia da “afiliação”. 
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Matriz de Parentesco 
Baixo 
Alto 
Detergentes 
Plantações 
de chá 
Rações 
de 
animais 
Produtos 
especializados 
Alimentos 
Produtos 
pessoais 
Adequado entre as Oportunidades de Parentesco do Negócio e as 
Competências, Recursos e Características da Organização 
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Estratégias Genéricas de 
Negócio 
 Estratégia de nicho-custos baixos: Uma empresa menor 
mantém os custos gerais baixos e oferece produtos ou serviços 
sem sofisticação para um nicho de mercado que tem demanda 
elástica. 
 Estratégia de nicho-diferenciação: Uma empresa menor 
produz bens ou serviços altamente diferenciados e que 
satisfazem as necessidades específicas de um pequeno grupo 
de clientes ou nicho de mercado. 
 Estratégia de nicho-custos baixos/diferenciação: Oferecer 
produtos ou serviços altamente diferenciados, mantendo, ao 
mesmo tempo, custos baixos. 
 Estratégia de custos baixos: Usada quando uma empresa maior 
produz pelo menor custo possível, bens e serviços sem 
sofisticação para todo o setor, atendendo a um mercado grande, 
com demanda relativamente elástica. 
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 Estratégia de diferenciação: utilizada quando uma 
empresa maior oferece produtos ou serviços diferenciados 
para todo o setor, atendendo a um mercado grande, com 
demanda relativamente constante. 
 Estratégia de custos baixos-diferenciação: Empregada 
quando uma empresa maior mantém custos baixos e, ao 
mesmo tempo, oferece produtos ou serviços diferenciados 
para todo o setor, um mercado grande que tem demanda 
relativamente constante. 
 Estratégias múltiplas: Alternativa estratégica para 
unidades de negócio maiores, em que a organização utiliza 
simultaneamente mais de uma estratégia genérica. 
Estratégias Genéricas de 
Negócio 
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Análise SWOT 
 São as forças “Strengths”, as fraquezas 
“weaknesses”, as oportunidades 
“opportunities” e as ameaças “threats” 
que resume os principais aspectos do 
ambiente e as capacitações da empresa 
que têm maior impacto para o 
desenvolvimento da estratégia 
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Saturação de 
mercados 
desenvolvidos 
Crescimento 
das pressões 
ambientais 
Potencial de 
crescimento 
em mercados 
Crescimento 
da demanda 
+ 
Maiores 
Forças 
Linha de 
produtos 
+ ++ +++ 6 
Capacidade 
de inovação 
++ + ++ 5 
Imagem + + + 3 
Maiores 
fraquezas 
Vendas 
concentradas 
- - - - - - - 7 
Pequeno porte - - - 3 
Mau 
desempenho 
no segmento 
- - - 2 
+ 4 0 5 6 
- 6 2 4 1 
Ambientais 
Internos