Trabalho Balanced Scorecard correção

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BENEFICIOS E DIFICULDADES DA IMPLANTAÇÃO DO BALANCED SCORECARD – BSC EM UMA INDÚSTRIA DO MUNICIPIO DE SÃO BENTO DO SUL
INTRODUÇÃO
Neste trabalho iremos apresentar sobre Balanced Scorecard - BSC, este sistema foi criado por Kaplan e Norton e desenvolvido pela primeira vez em princípios da década de 90 e desde então ele continua em uma constante evolução diante de novos conhecimentos resultantes de implantações que foram feitas em diversas empresas de todos os lugares do mundo.
O Balanced Scorecard - BSC tem como princípio de que a integração de indicadores que reflitam o objetivo da empresa para alcançar as verdadeiras necessidades de seus clientes, dos processos gerenciais, com os indicadores de resultados financeiros, demonstrará a estabilidade das estratégias implementadas. 
O BSC é um instrumento essencial de gerenciamento, alinhamento entre processos e estratégia, quando é aplicado de forma correta as metas desempenho sendo acompanhadas com as medições de resultado. Criando na empresa maior comprometimento das pessoas envolvidas nas atividades, desde colaboradores, gestores e até diretores da organização. 
Um importante diferencial do uso do BSC em uma empresa é que quando se faz sua implantação o gestor da empresa deve estar ciente de que ele é um instrumento gerencial que não usa apenas indicadores financeiros, mas que também leva em consideração os indicadores sociais da empresa. 
Os benefícios que pode-se identificar na implantação do BSC, é a possibilidade analisar o desempenho da empresa de forma geral, de uma forma mais abrangente e complexa. 
REVISÃO DE LITERATURA - BALANCED SCORECARD
O BSC é um sistema para avaliar o desempenho empresarial, partindo dos indicadores, metas e planejamentos definidos pela alta administração ou gestores da organização.
Segundo Kaplan e Norton; (1997, p. 2):
O Balanced Scorecard é um sistema que mede o desempenho da organização segundo indicadores previamente definidos. Reflete o equilíbrio entre os objetivos de curto e longo prazo, entre as medidas financeiras e não financeiras, entre os indicadores de tendência e ocorrência e ainda entre as perspectivas interna e externa de desempenho. 
O BSC é um sistema de gestão de desempenho organizacional, que tem como método auxiliar as empresas a colocar seu planejamento em prática e aplicar as metas nas funções operacionais da empresa, para conseguir atingir o resultado estimulado pelos gestores da empresa. 
De acordo com Niven, Paul R (2007) o BSC é uma ferramenta que permite os gestores e empreendedores analisarem suas empresas, verifica até que ponto elas estão gerando valor para seus clientes atuais e futuros e principalmente expressa a missão e estratégia da empresa por meio dos objetivos e medidas tangíveis que facilitem a compreensão na gestão organizacional de forma que alcancem os resultados a longo prazo e a aplicar processos gerenciais críticos.
Algumas empresas utilizam o BSC, como sistema de medição de desempenho, sendo ele a base do sistema de gestão dessas empresas. Outras o usam para elaboração e comunicação dos objetivos estratégicos. As características de estratégia dentro de BSC têm grande liderança interna, levam alto nível de estratégia tanto para operacional da empresa, como aos gestores, que conseguem aplicar na rotina da empresa os planejamentos, incorporando o BSC aos processos organizacionais.
Além de ser uma ferramenta gerencial, o BSC tem características de um sistema de comunicação pelo qual os líderes comunicam a estratégia da empresa para os seus subordinados. Também é um sistema de medição que trata de operações financeiras do passado que tem como enfoque contemplar o desempenho econômico futuro. 
Após ter o conhecimento sobre o BSC deve-se planejar a forma que será implantado o sistema na empresa. Quando implantado de forma correta, serve para identificar, integrar e controlar os elementos do desempenho organizacional.
IMPLANTAÇÃO DO BSC 
A proposta do BSC é gerar um alinhamento de controle estratégico da gestão da empresa podendo ser aplicado em setores específicos, apenas para testes ou pode ser usado na reestruturação de uma empresa, sendo aplicado em todos os setores.
Segundo Gasparetto e Bornia (2002, apud FARIA e COSTA, 2011, p. 378) “O BSC não precisa ser desenvolvido para a organização toda [...] pode ser adequado desenvolver um BSC para cada uma de suas divisões ou unidades de negócio”. Como o BSC é implantado geralmente em grandes empresas, ele não necessariamente precisa ser usado na empresa como um todo. Em uma empresa de grande porte pode ser que haja um gestor ou coordenador para cada setor, sendo assim implantar um BSC para cada setor separadamente pode ser interessante para melhorar o desempenho individual do setor, cada resultado individual ira impactar no resultado geral da empresa.
Conforme Kaplan e Norton (1997), a implantação quando executada de forma correta, aumenta o comprometimento entre executivos e gerentes e tem um Balanced Scorecard - BSC útil, para alcançar os objetivos da organização. Apresentam um processo de quatro etapas para implantação do BSC:
a) Definição da Arquitetura de Indicadores: Nesta etapa deverá ser definido e esclarecido em qual unidade será aplicado o BSC, e identificar as relações entre a unidade de negócios e a corporação.
b) Consenso em Função dos Objetivos Estratégicos: será aplicado nesta fase entrevistas pelo arquiteto aos executivos, para a equipe verificar se a estratégia da unidade de negócio e objetivos estão ligados nas perspectivas em relação a causa e efeito.
c) Escolha e Elaboração dos Indicadores: elaboram-se reuniões dos subgrupos para escolher e elaborar os indicadores, após os resultados é agendado reunião com a alta administração, o objetivo desta segunda reunião é fazer um relatório que comunique as intenções e explicações sobre o BSC para todos os funcionários da unidade de negócio.
d) Elaboração do plano de implementação: O líder de cada subgrupo formalizará as metas e desenvolverá um plano para implementação do BSC, que deve apresentar como os indicadores se ligam aos bancos de dados e sistemas de informação, comunicando o BSC a toda a empresa. Após desenvolver um sistema de informação que comporte o BSC, deve ser integrado ao sistema gerencial da empresa. Com o tempo o BSC será ajustado ao processo da unidade de negócio.
Na opinião de Kaplan e Norton (1997), a estrutura do BSC apresenta componentes essenciais para a sua elaboração: o mapa estratégico, que descreve a estratégia através dos objetivos relacionados com as quatros perspectivas; o objetivo estratégico, que define os objetivos que a empresa quer alcançar; o Indicador, que tem a função de medir e acompanhar a estratégia organizacional; as Metas, que se referem ao nível de desempenho ou a taxa de melhorias que tem que ser realizadas para que as metas sejam alcançadas; e o Plano de Ação que descreve as ações práticas para a empresa alcancem os objetivos.
2.2 Perspectivas do BSC
Para acompanhar o desempenho e as metas da empresa, o BSC possui quatro perspectivas distintas, que são refletidas no planejamento estratégico da organização. 
 Faria e Costa (2011, p. 375-376) afirmam que a Perspectiva do Aprendizado e Crescimento:
É como se fosse a raiz da árvore, que busca a continuidade da “vida da empresa”; é a principal causa do sucesso das operações, pois depende do conhecimento, das habilidades, dos sistemas e das ferramentas utilizadas. Proporciona a base necessária à obtenção dos objetivos de outras perspectivas. Com isso, é identificada a infraestrutura necessária para propiciar o crescimento e melhorias a serem realizadas no longo prazo, a qual se origina de três fontes principais: pessoas, sistemas e ferramentas a serem utilizadas. Está relacionada, também, às capacidades de que a empresa deve dispor para conseguir processos internos capazes de gerar valor para clientes e acionistas. Como exemplo de indicadores relacionados a inovação, melhoria contínua, ativos intelectuais etc. podemos citar, entre outros:nível de satisfação dos funcionários, rotatividade dos funcionários, rentabilidade por funcionário, treinamento dos funcionários e participação dos funcionários nos resultados ou por meio de sugestões para otimização dos processos e resultados. 
A Perspectiva do Aprendizado e Crescimento diz muito a respeito sobre os funcionários da empresa. Usa basicamente indicadores voltados aos funcionários, como dito acima, essa perspectiva é como a raiz da árvore. Pode-se entender que essa raiz são os funcionários e a infraestrutura da empresa, pois são eles que dão a sustentação para ela, quando se trabalha com uma boa infraestrutura, geralmente os resultados aparecem refletidos em seus funcionários, quanto mais satisfeitos esses funcionários, tende a ser melhor a convivência e a rentabilidade da empresa.
Sobre a Perspectiva dos Processos Internos Faria e Costa (2011, p. 376) apontam que:
A partir das habilidades dos funcionários e dos instrumentos utilizados, desenvolvem-se as competências internar, que estão associadas aos processos internos, que, por sua vez, estão relacionadas às diversas atividades realizadas na organização, abrangendo os processos de inovação (criação de produtos e serviços), operacionais (compras, abastecimentos, produção, vendas e distribuição) e de serviços pós-vendas (suporte ao consumidor após vendas). De acordo com a maneira como os processos internos ocorrem, o cliente estará mais ou menos satisfeito, o que está relacionado com a próxima perspectiva. Entre os indicadores voltados ao controle de tempo, qualidade e retenção, por exemplo, que podem ser citados, então: índice de erros, tempo de ciclos, indicadores de produtividade etc.
Esta perspectiva percebe-se claramente que tem o objetivo de controlar o bom andamento dos processos internos, para que seus clientes estejam sempre satisfeitos com os serviços apresentados pela empresa. Os indicadores desta perspectiva buscam apontar o nível de comprometimento de seus funcionários com seus serviços, para assim atingir o objetivo de deixar seus consumidores satisfeitos com os serviços apresentados a eles.
Referente à Perspectiva do Cliente, Faria e Costa (2011, p. 376-377) declaram:
Evidencia os segmentos de mercado atendidos pela empresa e as medidas de seu desempenho em cada um dos segmentos. É importante ressaltar quais as necessidades de cada cliente, em termos de tempo, qualidade, desempenho e serviço. Os indicadores mais tradicionais relacionados a esta perspectiva, voltados ao nível de serviço e qualidade, são: participação de mercado, precisão no atendimento de pedidos, obtenção de novos clientes, retenção de clientes, sua rentabilidade e o nível de satisfação dos consumidores, que é fator critico para a retenção dos clientes.
A Perspectiva do Cliente, é uma perspectiva muito relevante para uma empresa, tem como objetivo apresentar os resultados de seus serviços, baseando-se na capacidade de retenção de clientes e na capacidade de adquirir novos. Os indicadores visam mensurar a qualidade de serviços prestados e seus desempenhos, que são fatores cruciais para a retenção de clientes.
Já sobre as Perspectivas Financeiras, Faria e Costa (2011, p. 377) afirmam:
Analisando os efeitos das ações realizadas nas outras, esta perspectiva avalia a rentabilidade da estratégia direcionada para a empresa, de maneira que sejam mensurados os resultados gerados, necessários a seus crescimentos e desenvolvimento, que agregarão valor a seus acionistas. Voltados à rentabilidade, crescimento e valor aos acionistas, podem ser citados os seguintes indicadores: Redução de Custo, Retorno sobre Investimento (ROI) e Valor Econômico Agregado (EVA), entre outros objetivos de cunho financeiros que estejam alinhados à estratégia.
Por fim, uma perspectiva que procura indicar a rentabilidade financeira de uma empresa. Quando todas as perspectivas anteriores estão em ordem a financeira geralmente vai bem, ela possui alguns indicadores como Redução de Custo e Retorno sobre o Investimento, que devem ser vistos como principais indicadores na parte financeira alem da geração de lucro obviamente. Um bom retorno de seus investimentos significa que os gerenciadores de recursos estão fazendo um bom trabalho, já em termos de redução nos custos de uma empresa precisa-se ter primeiramente uma análise detalhada do que e pode-se cortar e se esses cortes não iram interferir na qualidade de seus produtos ou serviços.
Como comentado no início dessa sessão, as perspectivas do BSC são como uma árvore, cada uma delas possui sua finalidade para que ao final se possa apreciar os belos frutos de um trabalho bem realizado. 
Tendo analisado o desempenho através das perspectivas, é importante que os gestores deixem claros os objetivos e estratégias de forma simples.
2.3 Relações de Causa e Efeito
O Balanced Scorecard tem como objetivo deixar transparente a estratégia da empresa a ponto de poder expressá-la. 
Segundo Faria e Costa (2011), para atingir a transparência é preciso usar três princípios. A relação de causa e efeito, os setores de desempenho e a relação com os fatores financeiros.
O mapa estratégico fornece visualmente os objetivos e planejamentos da empresa, bem como as relações de causa e efeito entre eles, que levam ao objetivo desejado pelos gestores.
A estratégia é do que um conjunto de hipóteses sobre causas e efeitos, que são uma seqüência de afirmações. O planejamento não pode ser montado em pedaços distintos. Um objetivo deve refletir sua meta, na conclusão de outra, assim como uma perspectiva deve garantir o resultado dos objetivos de outra perspectiva.
O mapa estratégico é considerado como um quebra-cabeça com todas suas peças montadas, onde as peças são como objetivos, que precisam encaixar perfeitamente para atingir o resultado esperado. 
Kaplan e Norton (2000, p.20) lembram que “O Balanced Scorecard - BSC fornece um referencial para descrever e comunicar a estratégia de maneira coerente e imaginosa. Não seremos capazes de implementar a estratégia se não conseguirmos descrevê-la”. 
As estratégias são definidas para uma empresa, baseadas nas sinergias que existem entre essas unidades de negócios, o fato de todos terem o mesmo objetivo deixa a unidade com mais valor. 
As relações de causa efeito passam a existir em todo planejamento corporativo. A estratégia de uma unidade de negócios deve refletir nos resultados, eles devem ser gerenciados para o BSC se tornar eficaz na empresa.
2.4 Gerenciamento dos Resultados
Na opinião de Faria e Costa (2011), a base do sistema Balanced Scorecard é a medição dos resultados da empresa. Não adianta fazer um planejamento se não for possível medir o seu sucesso ou seu fracasso. A impossibilidade de medir leva a empresa para uma realidade anterior aos sistemas de medição, quando a leitura feita era pelos dados do passado, por meio dos relatórios gerenciais gerados pela contabilidade. 
Segundo Kaplan e Norton, no processo de medição, pode-se observar algumas barreiras, caso a existência da visão e o planejamento não sejam executados. Outra barreira pode ser, quando os gestores e colaboradores não conseguem agrupar a estratégia com as metas internas de cada departamento, isso ocorre quando não conseguem planejar e determinar metas a longo prazo, ficando como objetivo apenas os resultados financeiros.
Para superar essas barreiras o Balanced Scorecard ajuda a empresa, desde que as atividades sejam acompanhadas por líderes, que exista feedback tático e estratégico. Com objetivo nos planejamentos de longo prazo, para toda unidade, desde a alta administração até os colaboradores, permitindo que todos da empresa tenham conhecimento sobre a estratégia.
O procedimento de implantação do BSC deve ser iniciado quando houver colaboração e comprometimento da alta administração. 
 Implantação do Programa
A implantação do Balanced Scorecard criará um processo de mudança que, para ter sucesso, precisará do envolvimento de toda a organização, começando pela administração e diretores, e estendendo-seaos restantes níveis organizacionais.
Como todo sistema gerencial, Kaplan e Norton (2000) explicam que o BSC deve ser implantado aos poucos e devem ser seguidos alguns passos:
a) Deixar clara a visão estratégica da empresa;	
b) Comunicar o planejamento corporativo;
c) Colocar iniciativas estratégicas envolvendo os demais setores da organização, e
d) Estimular cada setor a desenvolver seu próprio planejamento, desde que sigam os mesmos objetivos da empresa.
“A implantação do BSC depende da estrutura da organização, devendo existis uma etapa inicial de preparação que determine a sua abrangência (escopo) e quem participará do processo” (CIMINO. 2004, p. 33).
Para implantar o sistema é importante que o sistema gere a necessidade para aumentar o papel individual no sistema gerencial. Para o BSC é importante que haja ligação entre os Scorecards e outros programas gerenciais da empresa, pois sem essa relação pode ser que o BSC não obtenha benefícios tangíveis.
Para Faria e Costa (2011), é necessário que durante a implementação, os líderes assumam diretamente os riscos e realizem testes para que aprendam e cresçam. Estabelecendo metas na empresa, para beneficiar e incentivar individualmente os colaboradores.
 	Conforme Kaplan e Norton (2000), dois tipos de mudanças são necessárias para a implementação eficaz do novo sistema:
a) Toda empresa precisa de líderes de transição, os executivos que facilitam a construção do Scorecard e auxiliam a incorporá-lo como um sistema gerencial, e
b) A organização necessita escolher um executivo para operar o sistema de gestão estratégica de forma contínua. 
Na equipe responsável pelo BSC devem conter pessoas responsáveis em comunicar o planejamento, estratégias para diretores e executivos. Desta forma a empresa poderá ter as vantagens que o sistema oferece.
2.6 Vantagens do Sistema Balanced Scorecard
Segundo a concepção de Kaplan e Norton, (1997): O Balanced Scorecard quando é aplicado de forma correta apresenta muitas vantagens para a empresa:
a) A condição de verificar a organização de forma geral e sistêmica, analisando o desempenho organizacional de uma forma ampla;
b) As perspectivas levam os gestores a um direcionamento sobre os pontos principais a serem verificados no ato do planejamento;
c) O conceito de causa e efeito aplica alocação dos recursos da empresa de forma correta;
d) A maneira simplificada e transparente, demonstra para a equipe uma compreensão dos objetivos e do planejamento da empresa; e
e) O sistema faz a junção de vários setores, indivíduos, pois todos precisam estar ligados e com a mesma meta. Essa união faz com que a empresa tenha ótimos resultados. 
O BSC contribui para que as empresas verifiquem o desempenho financeiro, acompanhem suas metas e seus planejamentos. Além das vantagens que proporcionam a empresa, o BSC pode apresentar algumas desvantagens ou falhas para a empresa.
2.7 Desvantagens e Falhas do Sistema Balanced Scorecard
De acordo com Kaplan e Norton, (1997): Todos os sistemas possuem falhas e desvantagens. Para as organizações e autores que aplicaram o BSC as falhas são caracterizadas por:
a) Defeitos de implantação do que de sistema técnico. Nesse caso o problema é originado pela falha na gestão, ou na forma que os líderes passam para seus subordinados os objetivos que pretendem alcançar,
b) A dificuldade de aplicar métodos de medidas de desempenho não financeiras. O BSC utiliza um aspecto direcionado, unilateral, não considera as interferências de fatores externos da organização, e
c) Dificuldade da sua aplicação em determinados casos, na escolha de indicadores, podendo gerar resultados que não sejam a realidade da organização. Sendo que isto acontece pela forma incorreta que o sistema é colocado em prática.
As desvantagens encontradas são conceituais e não práticas, pois as informações são geradas e estabelecidas por gestores e não pelo sistema. 
3.0 METODOLOGIA
Neste trabalho foi realizada primeiramente uma pesquisa bibliográfica, baseando-se principalmente nos conceitos de Kaplan e Norton, nossa abordagem de pesquisa foi qualitativa, pois, utilizamos apenas livros e artigos. O trabalho será aplicado na forma de um estudo de caso onde será elaborado um questionário aberto sobre o Balanced Scorecard com a finalidade de verificar os benefícios e dificuldades da implantação do BSC em uma indústria do município de São Bento do Sul. Por fim, realizaremos uma avaliação e análise critica a respeito do resultado da aplicação do questionário. A pesquisa será aplicada na empresa Condor S.A, situada na cidade de São Bento do Sul, planalto norte catarinense, especializada na fabricação de Pentes, Pincéis e Escovas. 
(arrumar a explicação de qualitativa, não foi só por causa das obras literárias )
REFERÊNCIAS
HERRERO, Emílio. Balanced scorecard e a gestão estratégica. Gulf Professional Publishing, 2005.
NIVEN, Paulo R. Balanced Scorecard – Passo a Passo. 1º Edição, Rio de Janeiro: Quality Mark, 2005. (NÃO FOI CITADO, VERIFICAR )
FARIA, Ana Cristina; COSTA, Maria de Fatima Gameiro. Gestão de Custos Logísticos. 1º Edição. São Paulo: Editora Atlas, 2011. 
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. - A estratégia em ação: Balanced Scorecard. Rio de Janeiro: Campus, 1997.
KAPLAN, Robert S. & NORTON, David P. - Organização Orientada para a Estratégia. 6º Edição, Rio de Janeiro: Campus, 2000.
Em ordem alfabética 
CIMINO, Júlio Cezar da Silva. Implantação do Balanced Scorecard (BSC) em pequenas empresas: um estudo de caso em uma empresa de serviços em Juiz de Fora - MG. 2004. 99 f