BSC - Balanced Scorecard

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1. Origem
Os indícios de ideias similares ao Balanced Scorecard podem ter aparecido na França, FERNANDES (2003), cita o uso de métodos de implementação desde o fim do século XIX: O Tableu de Bord com indicadores de controles financeiros, onde eram verificados os lucros ou os prejuízos da empresa. Com o tempo este modelo foi aprimorado, pois chegaram à conclusão que os indicadores não financeiros também faziam parte da estratégia da empresa, assim, com a junção também dos indicadores não financeiros nas medições de desempenho facilitava as tomadas de decisões, pois reduziam incerteza e ajudavam na precisão dos riscos do momento da tomada de decisão. Neste mesmo período a Empresa General Eletric, nos EUA, adotou uma tabela de controle, com o objetivo também de gerenciar a tomada de decisão. Nessa tabela eles usavam o que era considerado por eles serem as oitos chaves de resultado se para cada chave eram apresentados indicadores, com a finalidade de usarem estratégias para os objetivos e metas da organização.
O Balanced Scorecard surgiu de fato em 1990, com um estudo publicado chamado “Measuring Performance in the Organization of Future”, que traduzindo para o português é "Avaliação do Desempenho na Organização do Futuro", este estudo foi patrocinado pelo Instituto Nolan Norton e pela KPMG e foi desenvolvido por um executivo principal da Nolan, David Norton em conjunto com Robert Kaplan, consultor acadêmico. Este projeto de pesquisa envolveu muitas empresas e foi desenvolvido buscando novas maneiras de medir o desempenho organizacional como um todo e de forma estratégica. Neste estudo, verificou-se a possibilidade de desempenho das empresas. 
Desse projeto de pesquisa de um ano, emergiu o conceito de um sistema balanceado de mensuração: o Balanced Scorecard. Recomendando então, que as organizações preservassem os indicadores financeiros, que resumissem os resultados das iniciativas já adotadas, mas que também equilibrassem esses indicadores de resultados com indicadores não financeiros, sob três outras perspectivas clientes, processos internos e aprendizado e crescimento que representam os motores, os indicadores de tendências do futuro desempenho financeiro. Esse foi o sustentáculo do Balanced Scorecard (Kaplan & Norton,2004,p.2).
Em 1992, as ideias de Norton e Kaplan foram sintetizadas em um artigo publicado com o titulo: “The Balanced Scorecard – Measures That Drive Performance”, que traduzindo: “Os Indicadores Balanceados de Desempenho - Medidas que Conduzem ao Desempenho”, além deste artigo foram publicados outros que fizeram parte de um conjunto de ideologias que abriram as portas para um novo plano de negócios, um plano diferenciado e estratégico com a finalidade de se alcançar os objetivos de uma organização.
A proposta de Kaplan e Norton parte do pressuposto de que as empresas constroem metas estratégicas, porém não desenvolvem um sistema de acompanhamento para o dia a dia da empresa e dos gestores divisionais. Assim, os autores propõem um sistema simples e eficiente de acompanhamento do desempenho da estratégia da empresa (Padoveze 2012, p.129).
 
1.2 Definição
O Balanced Scorecard (BSC) é uma ferramenta de gestão estratégica que transforma objetivos e medidas de desempenho em ações operacionais afim de influenciar positivamente no crescimento da organização e no seu amadurecimento, reduzindo riscos e consequentemente aumentando a produtividade e lucratividade da empresa. A base do BSC foi descobrir outros indicadores, além dos indicadores financeiros para medir o desempenho de uma organização, trazendo a possibilidade de incluir outros tipos de indicadores em outras perspectivas, além da perspectiva financeira. Foram criadas 4 perspectivas que trabalham o objetivo e metas estratégicas específicas, que trabalham em sincronismo para alcançar os ideais da organização, são elas:
· Financeira;
· Clientes;
· Processos Internos;
· Aprendizado e Crescimento.
 Essas perspectivas não são isoladas, pois existe uma relação de causa e efeito entre elas, existe uma conexão entre elas. Por exemplo: para se atingir a perspectiva financeira é preciso que os clientes comprem os produtos, mas par eles comprarem os produtos é preciso que o cliente veja meu produto como um produto inovador, de qualidade e etc. Porém para isso eu preciso produzir produtos inovadores e de qualidade, entregar um serviço de qualidade para o meu cliente e a produção e desenvolvimento do produto entra em processo internos e para a empresa produzir produtos inovadores e qualidade ela precisa de funcionários qualificados tecnicamente para o desenvolvimentos dos produtos e para tanto é preciso capacitar e treinar esses funcionários que entra na perspectiva de aprendizado e crescimento. Ou seja, todas as perspectivas estão interligadas.
Entendemos que Balanced Scorecard em resumo é uma lista de objetivos estratégicos, cada um deles classificados em uma das quatro perspectivas, em cada um desses objetivos é colocado um indicador para dizer se o objetivo esta sendo atingido ou não e estipula uma meta para cada um, que é o valor que se deseja atingir para aquele objetivo. Esses indicadores precisam ser acompanhados periodicamente e toda vez que é encontrado um desvio, deve-se tomar uma ação corretiva, antecipando de forma eficiente as consequências deste desvio, que afetaria a perspectiva financeira por ser a ultima instancia. As perspectivas devem estar alinhadas afim de alcançar e atender a Visão, Missão e Valores da organização.
Estrutura 
Conforme mencionado anteriormente o BCS é uma ferramenta utilizada para auxiliar no planejamento estratégico da organização, equilibrando e organizando a curto e longo prazo as perspectivas internas e externas da organização. Segundo Robert Kaplan (preciso que aqui seja mencionado o ano do livro e da pagina):(essa parte foi uma tradução que esta mencionada na bibliografia)
"O balanced scorecard mantém as medidas financeiras tradicionais. Mas as medidas financeiras contam a história de eventos passados, uma história adequada para as empresas da era industrial para a qual os investimentos em capacidades de longo prazo e relacionamento com os clientes não eram críticos para o sucesso. Estas medidas financeiras não são suficientes, no entanto , para orientar e avaliar a jornada que as empresas da era da informação devem fazer para criar um valor futuro através do investimento em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e inovação”.
Os sistemas integrados tem suas limitações o que acaba dificultando o acompanhamento de algumas áreas da organização a fim de medir e acompanhar indicadores de desempenho como, por exemplo: o desenvolvimento de produtos, clientes e mercado servem também para estabelecer metas individuais e de equipes, alocação de recursos, planejamento, orçamento e tem o feedback das metas a serem cumpridas. 
O BSC se trata de um recurso de mensuração de desempenho e de gestão, ele esclarece e traduz a visão e a estratégia da empresa para todos os membros da organização facilitando a visão de todos de forma abrangente quanto a cada perspectiva e consequentemente viabilizando o cumprimento dos objetivos e das ações necessárias para se alcançar cada diretriz.
Outro ponto importante é a comunicação, a associação dos objetivos e medidas/indicadores estratégicos, pois o sucesso da organização depende dos objetivos traçados por ela a serem atingidos, tais objetivos, só podem ser alcançados se todos os colaboradores da organização conhecem quais são esses objetivos, entendem e reconhecem como seus os objetivos da organização. Para que isso se torne possível é preciso planejar, estabelecer metas e iniciativas estratégicas e ser claro quanto a comunicação e exemplificação dos mesmos para todos os colaboradores, demonstrando a todos a importância que cada um tem para que os objetivos sejam alcançados e quais serão os benefícios gerados ao se atingir esses objetivos.
Para melhorar o feedback e o aprendizado estratégico, o BSC monitora continuamente a organização, comojá citado anteriormente com: perspectivas financeiras, perspectivas do cliente, perspectivas dos processos do negocio e perspectivas do aprendizado e crescimento. Depois de assentados as perspectivas é permitido ajustar continuamente a estratégia e mudar quando for necessário. 
Os componentes do BSC são: 
· Mapa estratégico, objetivos relacionados distribuídos; 
· Objetivos estratégicos, o que devem ser alcançados;
· Indicador, como será medido e acompanhado, sendo claro ao transmitir as informações, fácil de obter e coerente com os fins estabelecidos; 
· Meta, taxa de melhoria necessária, e o
· Plano de ação,o que precisa ser feito para se alcançar os objetivos. 	
Existem outros modelos que se assemelham com o BSC, sendo alguns desses modelos:
· Modelo de balanced scorecard de Maisel; (quem é o autor do modelo ? Da onde a figura foi tirada? Quem é o autor da figura?) (bibliografia assim como as demais figuras)
 Figura 01
· Pirâmide da Performance: (quem é o autor do modelo ? Da onde a figura foi tirada? Quem é o autor da figura?)
Figura 02
· Gerenciamento pelas diretrizes. (quem é o autor do modelo ? Da onde a figura foi tirada? Quem é o autor da figura?)
Figura 03
Como podemos notar o BSC demonstra a estratégia de uma maneira lógica, pois se baseia em causas e efeitos, usando e alimentando de forma precisa as metas de curto, médio e longo prazo a serem atingidas. 
As informações necessárias para elaborar a modelagem do BCS, são:
1. Arquitetura do programa de medição: nessa etapa é preciso analisar e ter uma visão do futuro;
2. Inter-relacionamento de objetivos estratégicos: nesta segunda parte é preciso que sejam alocadas as quatro dimensões, correlacionado-as entre si;
3. Escolha e elaboração dos indicadores: identificadores que melhor comuniquem o significado da estratégia que foi estabelecida,
4. Elaboração do plano de implementação: essa etapa deverá definir as metas, planos de ação e responsáveis, à fim de direcionar a implantação da estratégia.
Para implementar o BSC, as empresas devem observar diversos fatores, esses fatores irão direcionar como serão as métricas à serem adotadas para o êxito na elaboração do plano estratégico, portanto, não existe um mapa pré-montado, pois o BSC se adapta as rotinas das empresas, para que essas organizações se adaptem aos indicadores de desempenho e resultados que os gestores avaliarem serem os melhores para a atividade e à partir disso, direcionar para segunda etapa do processo, o acompanhamento e desenvolvimento dos mapas, com novas estratégias de logística empresarial, que nada mais é que um conjunto de métodos utilizados para a condução da organização empresarial com um todo.
Evolução do Balanced Scorecard (BSC). 
A busca por indicadores ideais de desempenho financeiro mostra que não existe um único indicador que pode ser utilizado em todas as situações. A maioria das empresas depende de um grande número de indicadores servindo para diferentes propósitos. A parte da pesquisa que examina o ambiente interno e levanta formas práticas que usualmente vêm sendo utilizadas para avaliação econômico-financeira das empresas mostra que as margens continuaram sendo medidas “populares” na análise de performance corporativa. Margem líquida, margem operacional, margem de contribuição e lucro antes dos juros, taxas, depreciação e amortização,(Ebitda) tiveram ampla utilização (em mais de 80% das empresas). A margem operacional que mede em porcentual o montante do lucro resultante da atividade básica sobre as vendas líquidas, excluindo-se as despesas financeiras, foi utilizada por praticamente todas as empresas (98,6%) e tem tendência de alta prioridade de utilização. As análises por margens, no entanto, não determinam o grau de eficiência com que a empresa utiliza seus ativos e não evidenciam o esforço empreendido para gerar o lucro. Na busca por análises mais apuradas, 65,6% das empresas analisadas mediram o retorno sobre o capital próprio ou Return On Equity (ROE), mostrando uma tendência de uso ascendente nos próximos anos. Com base na visão crítica da análise do retorno do capital próprio, que não avalia os efeitos do risco financeiro provocado pela elevação do endividamento, surgiu o critério de mensuração do desempenho que considera o retorno do capital investido. O Return On Capital Employed (Roce), e outros nomes equivalentes como Return on Net Asset (Rona) e Return on Investment Capitalized (Roic), é a medida de rentabilidade da empresa que demonstra o quanto o retorno excedeu o capital investido. Essa medida de desempenho econômico-financeiro foi amplamente utilizada por 72,6% das empresas. É relevante observar que as medidas de desempenho tipo Roce tendem a ter baixa ênfase neste triênio, comparativamente a outras mais sofisticadas. A razão essencial é que elas pecam por simplesmente desprezar o custo do capital. A insuficiência de medidas tipo Roce justifica a evidente tendência ascendente do Economic Value Added (EVA). Esta é uma medida de desempenho empresarial que difere da maioria das demais ao incluir uma cobrança sobre o lucro custo de todo o capital que a empresa utiliza. É a análise que faltava ao Roce. Por ser uma análise completa e condição fundamental para que a empresa agregue valor, verifica-se uma priorização alta de uso por 66,0% das empresas para o último triênio de análise, o que representa uma evolução vertiginosa, quando comparamos ao baixo porcentual de 6,3% verificado no primeiro período da década de 1990 (1990 a 1997), época em que a ferramenta era praticamente desconhecida no Brasil. 
A perspectiva financeira trata dos desafios financeiros da empresa e geralmente é associada ao crescimento, à redução de custos, ao aumento de receitas e à gestão dos riscos. Clientes e/ou mercados trata, sobretudo, da estratégia da criação de valor sob a ótica dos clientes e tem, como componente mais importante, a proposição de valor, que procura explicitar como a empresa será reconhecida perante seus clientes, detalhando atributos de valor como disponibilidade, serviços adicionais, preço, etc. A perspectiva de processos internos cuida dos processos prioritários para a entrega da proposta de valor e, a perspectiva de aprendizado e crescimento trata da gestão dos ativos intangíveis: o desenvolvimento das competências internas, o clima organizacional e a prontidão tecnológica da empresa.
Os autores KAPLAN e NORTON identificaram um padrão comum nas organizações bem sucedidas na implementação da estratégia que foram denominados como os 5 princípios das Organizações Orientadas à Estratégia: (1) Mobilização da Liderança; (2) Tradução da estratégia em termos operacionais; (3) Alinhamento para ganhar sinergias; (4) Fazer da estratégia tarefa de todos; (5) Fazer da estratégia um processo contínuo. Na continuidade do processo evolutivo do método as empresas perceberam que, ao sistematizar os indicadores em perspectivas, criavam uma grande oportunidade de comunicar a estratégia, aumentando o alinhamento interno sobre ela.
5. ANÁLISE COMPARATIVA/HISTÓRICA
EMPRESA VISANET:
A empresa Visanet, empresa que processa as transações realizadas com cartões visa, aderiu ao BSC em outubro de 2002. Seu uso começou em agosto deste ano, quando o mapa estratégico que descreve os objetivos essenciais à concretização da estratégia, a relação entre eles e a forma como os resultados serão medidos foi elaborado. Construir o mapa é trabalhoso para qualquer corporação e os resultados são obtidos em longo prazo, por se tratarem de métricas e decisões de nível estratégico. segundo Edson Buriola, gerente de Planejamento e Orçamento da VISANET e um dos responsáveis pela condução do BSC na empresa:
"Nossa maior conquista até agora é o mapa e nossa percepção sobre o BSC mudou desde que optamos por adotá-lo. De que forma o método vem evoluindo? E como ele estará daqui a cinco anos?"
EMPRESA GERDAU:
 
A Gerdau Açominas S.A, empresa do Grupo Gerdau localizada em Ouro Branco/MG, conquistou o prêmio Balanced Scorecard Hall of Fame, seção América Latina, o mais importanteprêmio mundial de excelência em Gestão da Estratégia. O anúncio foi feito nesta sexta-feira (29/09), durante o evento 2006 Balanced Scorecard Latin American Summit, em São Paulo. 
Com a conquista, a Gerdau Açominas se junta a outras 37 companhias em todo o mundo que já alcançaram esse patamar de excelência. O Balanced Scorecard Hall of Fame é um prêmio entregue anualmente pela Balanced Scorecard Collaborative (BSCol) às organizações que se destacam pelo alcance de resultados extraordinários utilizando o Balanced Scorecard (BSC). 
O BSC contribuiu significativamente para a evolução dos indicadores da siderúrgica. De 2003 a 2005, por exemplo, o EBITDA da empresa aumentou 60,38%.
Atualmente, a metodologia BSC foi utilizada para a elaboração de mapas estratégicos com objetivos e indicadores dos principais processos. Os indicadores chave KPI (Key Perfomance Indicators) relacionados ao objetivo “Gestão da Estrutura de Capital” são: 
- WACC (Custo Médio Ponderado do Capital), Dívida Total/EBITDA, Índice de Cobertura de Juros e Relação Dívida/Patrimônio Líquido. A Dívida Total é formada pelos Empréstimos e financiamentos e pelas Debêntures. A Companhia pode alterar sua estrutura de capital, conforme condições econômico-financeiras, visando otimizar sua alavancagem financeira e sua gestão de dívida. Ao mesmo tempo, a Companhia procura melhorar seu ROCE (Retorno sobre Capital Empregado) através da implementação de uma gestão de capital de giro e de um programa eficiente de investimentos em imobilizado. 
A empresa busca manter-se dentro dos parâmetros abaixo: 
- WACC entre 10%-13% a.a. 
- Dívida Bruta/EBITDA entre 2x e 3x 
- Índice de Cobertura de Juros maior que 5x Relação
- Dívida/Patrimônio Líquido entre 40%-60% e 60%-40%
Estes indicadores chave são usados para os objetivos descritos acima e podem não ser utilizados como indicadores para outras finalidades, tais como testes de recuperabilidade de ativos.
Bibliografia 
Data: 17/11/2014 pratica do modelo
http://www.gespublica.gov.br/folder_rngp/folder_nucleo/MA/leituras/pasta.2010-07-01.1729046576/BALANCED%20SCORECARD.pdf
Data:17/11/2014 figura 01 Modelo de balanced scorecard 
Maisel;http://pt.wikipedia.org/wiki/Balanced_scorecard#mediaviewer/File:BSC.png
Data: 17/11/2014 figura 02 Pirâmide da performance
http://pt.wikipedia.org/wiki/Pir%C3%A2mide_de_Miller#mediaviewer/File:Pir%C3%A2mide_de_Miller.jpg
Data: 17/11/2014 figura 03 Gerenciamento pelas diretrizes
http://br.monografias.com/trabalhos908/gestao-qualidade-servicios/gestao-qualidade-servicios.shtml
http://balancedscorecard.org/Resources/About-the-Balanced-Scorecard
Bibliografia 
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P. Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados tangíveis. 11. Ed. Rio de Janeiro: Campus,2004.
PADOVEZE, Clóvis Luís. Controladoria Estratégica e Operacional: conceitos, estrutura e aplicação. 3. Ed. São Paulo: Cengage Learning, 2012.
FERNANDES, A. da C. Scorecard dinâmico de sistemas com Balanced Scorecard. Tese (Doutorado em Engenharia de Produção) – Coordenação dos Programas de Pós-graduação de Engenharia da universidade Federal do Rio de Janeiro. Rio de Janeiro: UFRJ, 2003.