Qualidade de vida no trabalho

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QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: 
ANÁLISE DO MODELO DE HACKMAN E OLDHAM (1975)
Milena Lima Souza [1: Formando em Administração no Centro Universitário Estácio do Ceará]
Adhemar Nunes Freire Filho [2: Professor Orientador da pesquisa: Mestre em Administração]
RESUMO
O presente artigo faz uma análise do modelo de Hackman e Oldham (1975) sobre a Qualidade de Vida no Trabalho e verifica se este pode promover melhorias para os funcionários de uma organização. O estudo desse tema teve início na década de 50. As organizações vêm mostrando constante interesse com o bem-estar do colaborador e preocupação em tornar a empresa um ambiente harmonioso, ficando indispensável a implantação da Qualidade de Vida no Trabalho. Para o funcionário, é muito satisfatório saber que seu trabalho é reconhecido e perceber que o esforço na realização de suas tarefas promove benefícios para a empresa; isto causa satisfação e motivação nele, o que acaba por trazer harmonia para o ambiente. A partir dessas melhorias, o colaborador se mostra mais satisfeito e a empresa apresenta crescimento: aumenta o desempenho do funcionário e a produtividade da organização; e os gestores ficam mais conscientes da importância do bem-estar no ambiente organizacional. 
Palavras-chave: Qualidade de vida. Variedade Habilidade. Autonomia.
INTRODUÇÃO
De acordo com Rodrigues (1999, p.93), “Os funcionários que possuem uma vida familiar insatisfatória, têm o trabalho como o único ou maior meio para obter a satisfação de muitas de suas necessidades, principalmente, as sociais”.
As pessoas estão em busca constante por qualidade de vida, que vai além da vida pessoal. À medida que os gestores percebem que os funcionários estão mais conscientes do próprio potencial e sabem o que podem oferecer à empresa, aumenta a preocupação com um ambiente de trabalho mais saudável. Ter um espaço harmonioso, que proporcione bem-estar e satisfação, irá gerar um aumento na produtividade e melhorias para a organização. 
A Qualidade de Vida no Trabalho pode se refletir diretamente na produtividade individual e grupal dos colaboradores; o gestor, ao perceber isso, sente a necessidade de investir em um ambiente psicologicamente adequado, que proporcione realização e crescimento para seus funcionários. 
Esse novo modelo de trabalho está se tornando um elemento-chave nas organizações bem-sucedidas e competitivas; seu grande desafio, agora, é olhar para as pessoas como seres humanos e não como recursos organizacionais.
Diante dessas informações, constituiu-se o seguinte questionamento: em que, o modelo de Qualidade de Vida no Trabalho de Hackman & Oldham (1975) promove melhorias para os colaboradores nas organizações? 
Este artigo tem como objetivo geral compreender e verificar se promove Qualidade de Vida no Trabalho (QVT) baseada no modelo de Hackman e Oldham. Os objetivos específicos são descrever o conceito de QVT, apresentar o referido modelo e conhecer as vantagens para uma organização que o adota. 
O estudo se justifica à medida em que se observa empresas com interesse crescente na promoção do bem-estar de cada colaborador seu, cuja consequência irá se refletir diretamente na produtividade, gerando maior satisfação para a organização bem como realização pessoal dos funcionários. 
A metodologia usada compreende uma pesquisa descritiva, qualitativa e bibliográfica, com autores que aprofundam esse modelo. 
Quanto à estrutura, o artigo está divido em oito partes: a primeira, apresenta a introdução (tema, problema, objetivos geral e específicos, justificativa, metodologia e estrutura); a segunda, descreve a história e o conceito de Qualidade de Vida no Trabalho; a terceira, mostra o modelo de Hackman e Oldham; a quarta, apresenta as vantagens que a organização pode ter ao adotar esse modelo; a quinta, mostra a metodologia; a sexta apresenta as apresenta as considerações finais; a sétima mostra o referencial. .
QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO: HISTÓRIA E PRINCIPAIS CONCEITOS
A Qualidade de Vida no Trabalho é uma preocupação do homem desde o início de sua existência. Considerem-se, por exemplo, os ensinamentos de Geometria de Euclides de Alexandria, aplicados na melhoria do método de trabalho dos agricultores à margem do Nilo e, também, a Lei da Alavanca de Arquimedes, que desde o ano 287 a.C. contribui para a diminuição do esforço físico dos trabalhadores, melhorando sua qualidade de vida (MONTEIRO et al., 2011; RODRIGUES, 1999). 
O termo QVT, propriamente dito, começou a ser utilizado na década de 1950, na Inglaterra, quando Eric Trist e colaboradores do Tavistock Institute realizaram estudos das relações existentes na tríade indivíduo-trabalho-organização, desenvolvendo uma abordagem sociotécnica da organização do trabalho, que objetivava amenizar o sofrimento da vida dos trabalhadores a partir da reestruturação das tarefas (FERNANDES, 1996; RODRIGUES, 1999). 
No entanto, foi somente na década de 60 que se observou a retomada de interesse pela QVT, a partir do desenvolvimento de estudos acerca das melhores formas de se realizar o trabalho, com foco na saúde e no bem-estar geral dos trabalhadores (ANGRAD, 2012). Nadler e Lawler (1983 apud BOWDITCH; BUONO, 1992; GARCIA, 2010) referem-se a esta retomada de interesse pela QVT, que se prolongou até meados de 1970 nos Estados Unidos da América (EUA), como sendo o primeiro ciclo, quando outras preocupações desviaram a atenção dos pesquisadores, causando novamente diminuição de interesse pelo tema. 
O segundo ciclo de interesse na QVT, de acordo com os autores, ocorreria somente a partir de 1979, impulsionado pela certeza de que algo precisava ser feito para melhorar a produtividade frente à concorrência internacional aumentada pelos novos modelos gerenciais, tais como o japonês. No início dos anos 80, a QVT voltou a ocupar lugar de interesse e preocupação no cenário nacional dos norte-americanos (BOWDITCH; BUONO, 1992), surgindo uma série de estudos com o objetivo de definir seu significado e os modos como poderia ser utilizada em prol das organizações (GARCIA, 2010).
Por volta do ano de 1983, Nadler e Lawler (1983, apud RODRIGUES, 1999) apresentaram um resumo da evolução dos conceitos da QVT, demonstrando que sua compreensão foi progressiva, recebendo qualificações que se modificavam ao longo do tempo. O quadro a seguir mostra essa evolução.
Quadro 1: Evolução do Conceito de QVT.
	Conceito Evolutivo da QVT
	Características ou Visão
	1. QVT como uma Variável (1959 a 1972)
	Reação do indivíduo ao trabalho. Investigava-se como melhorar a qualidade de vida no trabalho para o indivíduo.
	2. QVT como uma Abordagem (1969 a 1974)
	O foco era o indivíduo antes do resultado organizacional; mas, ao mesmo tempo, buscava-se trazer melhorias tanto ao empregado quanto à direção. 
	3. QVT como um Método (1972 a 1975)
	Um conjunto de abordagens, métodos ou técnicas para melhorar o ambiente de trabalho e tornar o trabalho mais produtivo e mais satisfatório. A QVT era vista como sinônimo de grupos autônomos de trabalho, enriquecimento de cargo ou desenho de novas plantas com integração social e técnica.
	4. QVT como um Movimento (1975 a 1980)
	Declaração ideológica sobre a natureza do trabalho e as relações dos trabalhadores com a organização. Os termos “administração participativa” e “democracia industrial” eram frequentemente ditos como ideais do movimento de QVT.
	5. QVT como Tudo (1979 a 1982)
	Como panaceia contra a competição estrangeira, problemas de qualidade, baixas taxas de produtividade, problemas de queixas e outros problemas organizacionais.
	6. QVT como Nada (futuro)
	No caso de alguns projetos de QVT fracassarem no futuro, não passará de um “modismo” passageiro.
Fonte: Nadler e Lawer (1983, apud RODRIGUES, 1999, p. 81).
No Brasil, as ações voltadas para a QVT são mais recentes, acompanhando a abertura tardia do mercado nacional para a importação de produtos estrangeiros e o aumento de concorrência que lhe foram decorrentes,bem como a implantação de programas de qualidade total (FERNANDES, 1999). 
A QVT, originada na abordagem comportamental, é vista como a humanização no trabalho, na medida em que possibilita o bem-estar e a participação dos colaboradores nos processos decisórios. 
As iniciativas de QVT foram impulsionadas por exigências da sociedade no que se refere, principalmente, ao aumento das preocupações com os direitos civis e à responsabilidade social das empresas (VELOSO; SCHIRRMEISTER; LIMONGI-FRANÇA, 2007). Ela é definida por Limongi-França (2004) como sendo a sensação de bem-estar proporcionada pelo atendimento das necessidades individuais, do ambiente social e econômico e das expectativas de vida. Para a autora, qualidade de vida se refere, portanto, a uma condição de vida favorável ou desfavorável, considerando aspectos como alimentação, habitação, transporte, educação, saúde, trabalho, lazer e saneamento. Com o passar do tempo, os métodos de estudo foram se aperfeiçoando: as pessoas precisavam se sentir realizadas em todos os aspectos. 
A Qualidade de Vida no Trabalho é de fundamental importância para as organizações, tanto nos países desenvolvidos quanto nos países em desenvolvimento. Nadler e Lawler (1983 apud RODRIGUES, 1999) afirmam que, provavelmente, o fator determinante de sucesso e de viabilidade dos esforços de QVT está relacionado à estrutura dos processos participativos criados nas organizações.
Segundo Limongi-França (2004), no âmbito organizacional, a qualidade de vida interfere em vários fatores de grande relevância, como a competitividade, o espaço no mercado e a produtividade. Nesse diapasão, há a necessidade contínua do entendimento do assunto, objetivando a criação de políticas públicas que desenvolvam essas melhorias como um direito do cidadão.
Walton enfatiza que: 
A expressão Qualidade de Vida tem sido usada com crescente frequência para descrever certos valores ambientais e humanos, negligenciados pelas sociedades industriais em favor do avanço tecnológico, da produtividade e do crescimento econômico. (WALTON, 1973, apud RODRIGUES, 1999).
 
Walton (1973, apud, RODRIGUES,1999) lista oito fatores que mostram a qualidade de vida no trabalho: compensação justa e adequada (equidade salarial interna e externa e benefícios); condições de trabalho (condições físicas seguras e saudáveis e jornada de trabalho razoável); oportunidade de uso e desenvolvimento das capacidades (autonomia e possibilidades de autocontrole, aplicação de habilidades variadas e perspectivas sobre o processo total do trabalho); oportunidade de crescimento contínuo e segurança (oportunidade de desenvolver a carreira e segurança no emprego); integração social no trabalho (igualdade de oportunidades, bons relacionamentos e senso coletivo); constitucionalismo (normas e regras, respeito à privacidade pessoal e adesão a padrões de igualdade); trabalho e o espaço total da vida (relação do papel do trabalho dentro dos outros níveis da vida do empregado); e, por último, relevância social da vida no trabalho (percepção do empregado em relação à responsabilidade social da instituição na comunidade).
Conforme Fernandes (1996), para a promoção da QVT, contemplam-se os seguintes fatores: a percepção do empregado em relação à sua ocupação na organização; o ambiente físico de trabalho, tais como o arranjo físico da empresa, os equipamentos de proteção individual e coletiva que, se oferecidos adequadamente, melhoram a qualidade de vida dos empregados; os pontos críticos relativos às formas de organização do trabalho; a questão do relacionamento entre o empregado e sua função, do empregado e seus pares e do empregado e seus superiores; o nível de satisfação do empregado em relação à saúde, moral, compensação e participação; e a percepção do empregado em relação à imagem social da empresa. 
A Qualidade de Vida no Trabalho é definida como “a gestão dinâmica e contingencial de fatores físicos que afetam a cultura e renovam o clima organizacional, refletindo-se no bem-estar do trabalhador e na produtividade das empresas” (FERNANDES, 1996, p.45-46).
A QVT tem sido uma grande esperança para as organizações para atingir altos níveis de produtividade sem deixar de lado a motivação e satisfação dos colaboradores. Sua implantação tem como objetivo gerar uma organização mais humanizada, na qual os funcionários envolvem, simultaneamente, relativo grau de responsabilidade e de autonomia no nível do cargo; recebimentos de feedback sobre o desempenho, com atividades adequadas, variedade e enriquecimento pessoal do empregado. Porém, isso não significa que todos os problemas de produtividade das empresas e que todos os tipos de insatisfação do funcionário, em qualquer nível, podem ser resolvidos (LIMONGI-FRANÇA, p. 105).
Para Chiavenato (2010, p.487), a Qualidade de Vida no Trabalho “representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer as suas necessidades pessoais através de suas experiências na organização”. Conforme Werther e Davis (1983, apud RODRIGUES, 1999), para que uma instituição melhore a qualidade de vida de seus colaboradores, é necessário reunir esforços para tentar estabelecer cargos mais satisfatórios e produtivos. 
Huse e Cummings (1985, apud RODRIGUES, 1999) definem a QVT como um meio de se pensar acerca de pessoas, trabalho e organização. Nesse enfoque, seriam considerados dois aspectos distintos: de um lado a preocupação com o bem-estar do trabalhador e a eficácia organizacional; do outro, a promoção da participação dos trabalhadores nos problemas e nas decisões das tarefas.
Segundo Chiavenato (2010) a qualidade de vida implica em criar, manter e melhorar o ambiente de trabalho seja em suas condições físicas, psicológicas e sociais. Isso resulta em um ambiente de trabalho agradável, amigável e melhora substancialmente a qualidade de vida das pessoas na organização.
Para França (1997, p. 80)
Qualidade de Vida no Trabalho é o conjunto das ações de uma organização que envolve a implantação de melhorias e inovações gerenciais e tecnológicas no ambiente de trabalho. A construção da qualidade de vida no trabalho ocorre a partir do momento em que se olha a empresa e as pessoas como um todo, o que chamamos de enfoque biopsicossocial. O posicionamento biopsicossocial representa o fator diferencial para a realização de diagnóstico, campanhas, criação de serviços e implantação de projetos voltados para a prevenção e desenvolvimento das pessoas durante o trabalho na empresa. 
Rodrigues (1999, p.14) afirma que “quando o trabalho é compartilhado, os resultados aparecem mais facilmente, os erros podem ser minimizados, reduzidos e até mesmo eliminados”. Um ambiente de trabalho desajustado pode produzir um sofrimento que se desdobra além do ambiente laboral. Isso implica dizer que um ambiente organizado exerce uma forte influência sobre o bem-estar do funcionário. 
A QVT se resulta diretamente da combinação do desempenho de tarefas capazes de produzir, além de motivação, satisfação em diversos níveis, gerando diferentes tipos de atitudes e comportamentos. Segundo Chiavenato (2010, p. 487, apud RODRIGUES, 1999), a QVT “representa o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através de suas experiências na organização”. Ela representa o nível de satisfação que um funcionário tem com as tarefas exercidas e com o ambiente em que trabalha. Diferente do que muitos acreditam, a satisfação de um profissional no ambiente de trabalho não é algo que diz respeito somente a ele, sendo assim, a responsabilidade de se trabalhar em um ambiente saudável é de todos da organização.
A qualidade de vida no trabalho se apresenta como uma antiga preocupação do homem, com o objetivo de facilitar ou trazer satisfação e bem-estar ao trabalhador quando na execução de suas tarefas. “O conceito de qualidade de vida engloba vários aspectos como físicos, ambientais e psicológicos do local de trabalho” (CHIAVENATO, 1999). 
 Qualidade de Vida no Trabalho pode ser definida, sendoa motivação e a satisfação em níveis diferentes dentro da organização. Além disso, pode-se dizer que ela se caracteriza por uma crescente busca pelo equilíbrio entre o funcionário e a empresa, valorizando o indivíduo como ser humano e sua colocação na organização, requerendo a construção de um espaço organizacional que valorize a subjetividade dos colaboradores, considerando-os sujeitos de seu trabalho e não objetos de produção (RODRIGUES, 1999, p.150).
Segundo Rodrigues (1999) organização deve oferecer aos colaboradores a “possibilidade de realizar algo que os estimule a praticar e a desenvolver suas competências e a conhecer a evolução de seu desempenho”.
 MODELO DE HACKAMAN E OLDHAM (1975)
O modelo de Qualidade de Vida no Trabalho de Hackman e Oldham descende do modelo teórico de Hackman e Lawler publicado em 1971.
 A restauração desse modelo teórico resultou no instrumento de avaliação da QVT que foi publicado por Hackman e Oldham na forma de artigo científico em 1975. Os autores concluíram que a positividade pessoal e o resultado do trabalho (alta motivação interna, alta satisfação do trabalho, alta qualidade no desempenho e baixo absenteísmo e rotatividade) são obtidos quando existe a presença de três Estados Psicológicos Críticos: significância percebida do seu trabalho; responsabilidade percebida pela importância do seu trabalho e conhecimento dos resultados do seu trabalho. 
Segundo Hackman e Oldham (1975, apud RODRIGUES, 1999) os Estados Psicológicos Críticos são processos individuais que não podem ser influenciados durante o gerenciamento do trabalho; por isso é preciso determinar propriedades do trabalho que sejam aptas de avaliação e mudança e que possuam influência direta sobre ele.
De acordo com modelo de Hackman e Oldham (1975), esses estados psicológicos são criados pela presença de cinco dimensões “básicas” do trabalho, explicadas da seguinte maneira: 
 Variedade de Habilidades: grau em que o trabalho requer uma variedade de diferentes atividades e o uso de diferentes habilidades e talentos na sua realização; 
 Identidade da Tarefa: grau em que o trabalho é realizado por completo (do início ao fim), com um resultado visível, sendo composto de tarefas identificáveis; 
 Significado da Tarefa: grau no qual o trabalho tem impacto substancial na vida ou no trabalho de outras pessoas – na própria organização ou na sociedade; 
 Autonomia: grau com que o trabalho permite a liberdade, a independência e a discrição do trabalhador na programação de suas atividades e na determinação dos procedimentos a serem utilizados; e 
 Feedback do próprio trabalho (intrínseco): grau com que informações relacionadas ao desempenho na execução das atividades solicitadas são claramente apresentadas durante sua realização.
As reações afetivas pessoais ou sentimentais que uma pessoa tem ao desempenhar seu trabalho, são apresentadas no último grupo de variáveis que influenciam as dimensões do trabalho e os resultados. Estes são chamados de Resultados Pessoais e do Trabalho, compostos por: 
 Satisfação geral: uma medida geral que mostra o grau de bem-estar do indivíduo em relação a seu trabalho;
 Motivação interna ao trabalho: o nível de motivação própria com que o indivíduo experimenta sensações positivas internas quando desempenha efetivamente sua tarefa e sensações negativas internas, quando a faz com má qualidade; e 
 Satisfação específica: o grau de bem-estar do indivíduo em relação à supervisão, à segurança no trabalho, à remuneração, ao ambiente social e às oportunidades de crescimento. 
A eficácia para alcançar a satisfação de crescimento no trabalho é avaliada através da Necessidade de Crescimento Individual, que se relaciona diretamente às Dimensões Essenciais do Trabalho e aos Resultados Pessoais e do Trabalho. Como mostrado na figura 1 abaixo:
Figura 1: Dimensões essenciais do trabalho.
Fonte: Hackman e Oldham (1974), adaptado pela pesquisadora.
Segundo Hackman e Oldham (1975), as dimensões são importantes por oferecerem recompensas que produzem satisfação e automotivação no trabalho. O modelo é baseado num inventário das características do cargo como diagnóstico da QVT. Como relatam os autores: 
Na realidade, seriam os estados psicológicos que deveriam ser satisfeitos através do trabalho e, como resultado, proporcionariam alta motivação interna, elevada satisfação, qualidade no desempenho e baixa rotatividade e absenteísmo (HACKMAN; OLDHAM, 1983, apud PEREIRA, 2003, p. 27).
Além destes fatores, evidencia-se também a importância de que sejam realizadas, no ambiente laboral, atividades de socialização e interação, uma vez que estes elementos se mostram de fundamental importância para a satisfação dos funcionários para com a organização, tendo como consequência o alcance de uma maior produtividade.
Na busca de medir o nível de motivação gerada pelo trabalho, Hackman e Oldham sugerem a criação de um fator denominado Potencial Motivador do Trabalho, que seria um instrumento capaz de produzir, através de 15 questões objetivas, números que refletissem o Potencial Motivacional de uma Tarefa (PMT), utilizando a seguinte equação matemática na figura 2.
 Figura 2: Potencial Motivacional de Tarefa.
PMT = (VH + IT+ ST). AT. FB
3
Fonte: Hackman e Oldham (1975, apud RODRIGUES,1999, p.124).
Considerando-se a figura 2, entende-se por PMT: potencial motivacional de tarefa; VH: variedade de habilidades; IT: identidade da tarefa; ST: significado da tarefa; AT: autonomia; e FB: feedback.
Assim, o Potencial Motivador do Trabalho "indica o nível até onde o trabalho é considerado significativo, estimula a responsabilidade e promove o conhecimento dos resultados" (DAVIS; NEWSTROM, 2004, p. 154).
Enquanto os demais modelos de avaliação da qualidade de vida no trabalho são teóricos, Hackman e Oldham operacionalizaram os indicadores propostos em seu modelo em uma escala polarizada do tipo Likert. Através desse modelo, tentaram explicar como as interações, as características de um emprego e as diferenças individuais influenciavam a motivação, a satisfação e a produtividade dos trabalhadores.
A partir destes princípios, Hackman e Oldham (1975) desenvolveram o Job Diagnostic Survey (JDS), que é um instrumento de coleta de dados utilizado e validado para a pesquisa de QVT. Segundo os autores, o JDS permite o diagnóstico das tarefas existentes e indica a necessidade e a forma de sua reestruturação para aumentar a produtividade e a motivação do colaborador; além disso, possibilita realizar uma avaliação a respeito dos impactos das mudanças de trabalho do empregado. 
Com um modelo prático, era possível obter-se dados verídicos com uma margem de erros considerada baixa. Através da coleta desses dados, a empresa analisava como estava sendo o desempenho e a motivação dos colaboradores com relação às tarefas e ao clima organizacional, verificava o que proporcionava resultados positivos e onde necessitava-se de observação especial. 
 VANTAGENS, SEGUNDO O MODELO DE HACKMAN E OLDHAN
Segundo Hackman e Oldham (1975), o desempenho de cargos e o clima organizacional representam fatores importantes na determinação da QVT. Se esta for pobre, conduzirá à alienação do funcionário e à insatisfação, à má vontade, ao declínio da produtividade e a comportamentos contraproducentes; se for rica, conduzirá a um clima de confiança e respeito mútuo, no qual o indivíduo tenderá a aumentar suas oportunidades de êxito e a reduzir o mecanismo rígido de controle social.
A vantagem que se pode observar neste modelo está na identificação das dimensões básicas da tarefa, que atuam como variáveis dependentes da qualidade de vida no trabalho, permitindo um diagnóstico mais exato. Ela é percebida no momento em que os funcionários mostram suas habilidades e talentos, desenvolvendo suas funções e ajudando outros colaboradores a realizar as demais atividades que possam agregar valores dentro da organização (Hackman e Oldham, 1975, p. 158).
Quando o indivíduo consegue identificar suas atividades, a execuçãodo trabalho torna-se fácil e rápida, podendo ser realizada do início ao fim com ótimos resultados, que serão vistos por todos da empresa, causando impacto direto sobre o trabalho de outras pessoas no ambiente organizacional. Isso gera liberdade, independência, descrição na programação da tarefa e determina quais procedimentos podem ser usados para sua execução. Nesse momento, o colaborador irá receber informações positivas de seus colegas e superiores sobre seu desempenho, assim, alcançando seu estado psicológico crítico (Hackman e Oldham, apud, RODRIGUES, 1999). 
As práticas motivacionais compreendem todos os tipos de incentivo e recompensas que as organizações oferecem a seus empregados na tentativa de conseguir o desempenho que possibilite a realização de seus objetivos. Abrangem desde os elogios e desafios propostos pelos gerentes até a participação dos funcionários no processo decisório, nos lucros ou na propriedade da empresa; passando por benefícios, prêmios, programas de enriquecimento do trabalho e planos de carreira (MAXIMIANO, 2007, p.244).
Pode-se acrescentar ainda, nas vantagens, os resultados pessoais e do trabalho. Quando o funcionário está satisfeito com sua qualidade de vida pessoal, isso pode refletir diretamente no seu trabalho. À medida que sentir-se feliz “em casa”, certamente estará motivado no ambiente profissional, causando alto rendimento e desempenho produtivo. 
Ao sentir-se parte da organização, o colaborador terá melhor resultado nas atividades, começará a enxergar o gestor como alguém em quem pode confiar, contará com possibilidades de uma boa remuneração e terá o ambiente organizacional como sua segunda casa, onde poderá encontrar propostas de crescimento.
Segundo Chiavenato (2010), visando a melhorar o rendimento dos funcionários, torna-se necessário fazê-los sentirem-se responsáveis pela atividade para a qual foram designados, sabendo-se que, depois de cumprirem a referida tarefa, irão ser julgados pela competência demonstrada.
Segundo Davis e Newstrom (1992, p.151), para que uma empresa promova o bem-estar de seus funcionários, as dimensões essenciais “tendem a promover a motivação, a satisfação, a qualidade do trabalho e a reduzir a rotatividade e o absenteísmo”. Quando há essa preocupação com o colaborador, buscando uma adaptação às condições do ambiente a fim de alcançar seus objetivos, certamente os funcionários ficam mais produtivos.
Entende-se a Qualidade de Vida no Trabalho como resultado direto da combinação de dimensões básicas de tarefas com os resultados pessoais e do trabalho, capazes de produzir motivação e satisfação em diversos graus, gerando diferentes tipos de atitudes e procedimentos nos colaboradores de determinada organização, como a alta qualidade no desempenho do trabalho, o que contribui para o resultado positivo da empresa. 
A obrigação de tornar nossas empresas competitivas, colocou-nos frente à busca pela qualidade de vida no trabalho, que deixou de ser um diferencial competitivo para tornar-se condição de sobrevivência. Portanto, é necessário conduzir esforços para o comprometimento humano em prol dessa conquista da qualidade de vida no ambiente laboral.
METODOLOGIA
Metodologia é uma palavra derivada de “método”, do Latim “methodus”, cujo significado é “caminho ou a via para a realização de algo utilizado para chegar a um fim”.
Na pesquisa bibliográfica, foi possível apresentar princípios para os fundamentos teóricos a partir da consulta de livros e artigos científicos, tanto impressos quanto disponibilizados por meio eletrônico.
A pesquisa qualitativa está relacionada à compreensão e interpretação de determinados comportamentos, à opinião e às expectativas dos indivíduos; é exploratória, portanto, não tem o intuito de obter números como resultados, mas, sim, conhecimentos que possam nos indicar o caminho para a correta tomada de decisão sobre uma questão-problema. 
A pesquisa exploratória, segundo Vergara (2007, p.47), consiste na investigação exploratória realizada em uma área na qual há pouco conhecimento acumulado e sistematizado. 
A realização desse estudo foi feita mediante leituras de conteúdos de pesquisadores como Bergamini (2007), Chiavenato (1999), Fernandes (1996), Limongi-França (2004), Maximiano (2007), Rodrigues (1999) e Vergara (2007); e de artigos, por meio eletrônico.
A autora do presente trabalho realizou uma pesquisa bibliográfica, obtendo resultados qualitativos de descrição exploratória. 
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O avanço e a tecnologia da QVT referem-se a esforços para melhorar e facilitar a situação de trabalho, conduzidos por soluções mais adequadas em pesquisas e estudos que propõem a reformulação das condições negativas dos cargos, tornando-os mais produtivos, em termos de empresa e mais satisfatórios, para quem os executa. 
Hackman e Oldham (1975), mostram que quando o funcionário está feliz com o poder que exerce sobre suas tarefas, a organização se torna um ambiente mais leve e mais produtivo. Investir em treinamento e em aperfeiçoamento e oferecer planos de carreira ao colaborador irá trazer satisfação e motivação. Portanto, conclui-se que a QVT na organização é de grande importância por proporcionar um ambiente no qual seus colaboradores podem desfrutar do trabalho desenvolvido.
Schain (1982, apud RODRIGUES, 1999) vê no modelo Hackman e Oldham uma importante ferramenta para o estudo dos indivíduos nas organizações. Segundo o autor, foi desenvolvido um conjunto refinado de fatores do trabalho, analisando-se um grande número de funcionários e identificando-se as dimensões básicas que se podem aplicar a qualquer emprego. 
Não há Qualidade de Vida no Trabalho, sem uma cultura e clima organizacional no que diz respeito aos valores, à filosofia da empresa, à sua missão, ao clima participativo, ao gosto por pertencer a ela e às perspectivas concretas de desenvolvimento pessoal, que criam a identificação empresa-empregado.
Segundo Fernandes (1996, p.37) “somente atendendo às necessidades das pessoas e as desenvolvendo, maximizando suas potencialidades, é que a empresa também se desenvolverá atingindo suas metas”.
Para que as tarefas sejam desempenhadas com qualidade, necessita-se de funcionários comprometidos, satisfeitos e motivados com seu trabalho. O modelo de Hackman e Oldham mostra que quando o estado psicológico crítico é atingido, ele reflete diretamente na dimensão das tarefas, aumenta o potencial motivador e resulta no bem-estar do funcionário, sendo assim, pode-se dizer que se tem qualidade de vida no trabalho.
Contudo, existe uma relatividade da QVT, seja ela decorrente das variadas formas que o colaborador venha considerar fonte de satisfação no trabalho, ou seja, um determinado empregado pode considerar como prioridade para sua Qualidade de Vida no Trabalho o reconhecimento de suas tarefas realizadas, enquanto outro indivíduo pode considerar como fonte de QVT possuir um bom salário e benefícios independente do ambiente organizacional, resume-se em dizer: ‘’o que é bom para um pode não ser para o outro’’. 
Segundo Westley (1979, apud, RODRIGUES, 1999), há quatro problemas que podem tornar-se empecilhos para a qualidade de vida no trabalho: o problema político, que traz como consequência a insegurança; o psicológico, que provoca a alienação; o econômico, que traz o problema da injustiça e o sociológico, que provoca a anomia.
O modelo de avaliação de Hackman e Oldham (1975), parece estar mais voltado para a avaliação da produtividade por meio da tarefa do que para a avaliação da QVT propriamente dita. A QVT pode estar ligada ou não à produção, pois uma empresa pode ter uma alta produção e não ter QVT, não há uma relação de causa e efeito. Contudo, se uma empresa não investir em QVT, fatalmente serão criadas lacunas que vão interferir a médio ou a longo prazo na produtividade. Por outro lado, se a empresa investir em QVT, não quer dizer também que a empresa terá uma produtividade proporcional ao investimento.
Ainda que o modelo de Hackman e Oldham em tese apresente pioneirismono que diz respeito à quantificação da variável qualidade de vida no trabalho, o mesmo apresenta fragilidades. Não houve, por parte dos autores, nenhuma intenção de estudar o ambiente laboral em si, mas, apenas a abordagem comportamental do trabalho propriamente dito.
REFERÊNCIAS
BERGAMINI, CW. A motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.
CHIAVENATO, Idalberto. Administração de recursos humanos: fundamentos básicos. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1999.
FERNANDES, Eda Conte. Qualidade de vida no trabalho: como medir para melhorar. Salvador: Casa da Qualidade Editora Ltda., 1996.
HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R. The job diagnostic survey: an instrument for the diagnosis of jobs and the evaluation of job redesign projects. Technical report n. 4, Department of Administrative Sciences of Yale University, may 1974. Disponível em: <https://files.eric.ed.gov/fulltext/ED099580.pdf> Acesso em: 16/11/17.
HACKMAN, J. R.; OLDHAM, G. R. Development of the job diagnostic survey. Journal of Applied Psychology, v. 60, n. 2, p. 159-70, 1975. Disponível em: <http://www.scielo.br/pdf/gp/v21n2/v21n2a06.pdf.> Acesso em: 16/11/12.
LIMONGI-FRANÇA, Ana Cristina. Qualidade de Vida no Trabalho: conceitos e práticas nas empresas da sociedade pós-industrial. São Paulo: Atlas, 2004.
MAXIMIANO, Antônio. Introdução à Administração 7ª Edição - editora Atlas.2007.
RODRIGUES, Marcus V.C. Qualidade de vida no trabalho: evolução e análise no nível gerencial. Petrópolis: Editora Vozes, 1999.
VERGARA, Sylvia Constant. Projetos e Relatórios de Pesquisa em Administração. 8º ed. São Paulo: Atlas, 2007.
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