Aula 6 contabilidade gerencial

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Bacharelado em Ciências Contábeis 
 
 
BALANCED SCORECARD - BSC 
De acordo com as mudanças no mercado as empresas precisam melhorar seus mercados, dessa 
forma, precisam de sistemas de mensuração financeira e não financeira, e uma das ferramentas 
para isso é o Balanced Scorecard. Segundo Ching (2006) o BSC foi criado por Kaplan e Norton e 
sua base conceitual é encontrado em um artigo da Harvard Business Review e também no livro 
The Balanced Scorecard, de 1996. Para o autor ele pode se definido como um conjunto de 
medidas que dá à administração uma rápida mas abrangente visão dos negócios. 
Para Lunkes (2007) o BSC complementa medidas financeiras com avaliações sobre o cliente, 
identifica os processos internos que devem ser aprimorados e analisa as possibilidades de 
aprendizagem e crescimento, assim como os investimentos em recursos humanos, sistemas e 
captação que podem mudar substancialmente todas as atividades. 
Lunkes (2007) afirma que o BSC traduz o planejamento estratégico da empresa em medidas de 
desempenho baseadas em quatro perspectivas, sendo a financeira que indica se a estratégia da 
empresa e as operações acrescentam valor aos acionistas, sendo que para inúmeros usuários 
da informação financeira esta perspectiva indica como a estratégica e operações que 
contribuem para melhorar a saúde financeira da empresa. Lunkes (2007) apresenta o seguinte 
esquema que melhor define este raciocínio: 
 
Figura 1 – Estrutura do Balanced Scorecard 
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997) apud Lunkes (2007) 
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Outra definição é dada por Ching (2006) que também afirma que o BSC inclui medidas 
financeiras que traduzem o resultado das ações já tomadas com ações já tomadas e as combina 
com medidas operacionais, que são os direcionadores de desempenho financeiro. Inicialmente 
o BSC pode ser entendido da seguinte forma: 
 Como nossos acionistas nos enxergam? Resultados financeiros das demais perspectivas 
(perspectiva financeira); 
o Satisfação dos stakeholders; 
o Estratégias; 
o Processos; 
o Aptidões 
o Contribuição dos stakeholders. 
 Como os clientes nos enxergam? Identificar os fatores que são importantes para os 
clientes é a exigência dessa expectativa (perspectiva do cliente); 
 Em que devemos nos exceder? Processos de negócio que impactam na satisfação dos 
clientes, processos e direcionadores de valor (perspectiva interna); 
 Podemos continuar a melhorar e criar valor? Esta perspectiva identifica a infra-estrutura 
necessária para gerar o crescimento e melhorias a longo prazo (perspectiva de inovação 
e aprendizagem). 
Ching (2006) afirma que o BSC permite ainda introduzir quatro novos vetores gerenciais que 
contribuem para ligar os objetivos estratégicos às ligações de curto prazo. No primeiro setor 
da figura existe o momento esclarecendo e traduzindo a visão estratégica, já no segundo 
momento existe a questão da comunicação e estabelecimento de vínculos, que servirão 
para que todos os níveis da empresa estejam alinhados com a estratégia, no terceiro 
momento – planejamento e estabelecimento de metas – existe a integração entre os 
planos financeiro e o plano de negócio, por fim, no quarto vetor – feedback e alinhamento 
estratégico – existe o monitoramento dos resultados de curo prazo e a avaliação da 
estratégia à luz do desempenho. As perspectivas do BSC podem ser entendidas da seguinte 
forma: 
 
Figura 2 – Perspectivas do BSC 
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Fonte: Adaptado de Ching (2006) 
 
Figura 2 – Objetivos traçados nas quatro perspectivas do BSC 
Ching (2006) relata que a empresa identifica uma ou mais medidas de desempenho para cada 
objetivo traçado. Assim, o autor apresenta as seguintes medidas para os seguintes objetivos: 
Objetivo Medidas de desempenho 
Clientes satisfeitos Melhoria na qualidade; 
Entregas no prazo. 
Acionistas satisfeitos Aumento de valor da empresa; 
Melhoria do ROI (Retorno sobre investimento) 
Colaboradores motivados Recompensa e reconhecimento; 
Treinamento eficiente 
Quadro 1 – Medidas para os objetivos traçados no BSC 
Fonte: Adaptado de Ching (2006) 
 
Para entender melhor o BSC, Ching (2006) apresenta os seguintes componentes: 
 Perspectivas – São as quatro perspectivas para o desempenho da empresa (financeira, 
processos internos de negócio, inovação e aprendizado, clientes) que abrangem financeiras e 
não-financeiras e a percepção interna da empresa; 
 Objetivos do negócio – o que a empresa deve fazer para realizar sua estratégia por meio 
de objetivos mensuráveis; 
 Medidas de Desempenho – métricas tangíveis e quais ações podem ser tomadas de 
forma a apropriar a realização dos objetivos; 
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 Targets por medida de desempenho – níveis 
esperados de desempenho para cada métrica e/ou indicador definido. É de extrema 
importância na avaliação de desempenho da empresa. Estes elementos são apresentados de 
acordo com a seguinte figura: 
 
 
Figura 3 – Componentes do BSC 
Fonte: Adaptado de Ching (2006) 
 
Assim, Ching (2006) afirma que as perspectivas abordadas no modelo do BSC são as seguintes: 
 Financeira – nossos acionistas estão satisfeitos com o desempenho financeiro da 
empresa? Lunkes (2007) afirma que nesta perspectiva é possível medir e avaliar resultados que 
o negócio proporciona e necessita para seu crescimento e desenvolvimento. O aumento de 
receitas, melhoria de custos e da produtividade, incrementa a utilização dos ativos e redução 
dos riscos, fluxo de caixa. Esta perspectiva pode ser separada em três fases: 
o Crescimento – nessa fase os objetivos financeiros buscam o aumento das 
vendas, almejando novos mercados, novos clientes e mantendo gastos 
adequados; 
o Sustentação – nessa fase os objetivos financeiros destacam medidas financeiras 
tradicionais como retorno sobre investimento, fluxo de caixa descontado e 
orçamentos de capital; 
o Colheita – nesta fase os objetivos financeiros destacam o fluxo de caixa, onde 
todos os investimentos deverão obter retorno rápido e certo, sendo a maior 
meta maximizar a geração de caixa. 
 Como nossos clientes nos vêem – A satisfação do cliente deve estar em primeiro lugar. 
Assim é possível direcionar todo negócio e a atividade da empresa para as necessidades 
e satisfação dos seus clientes. Pontualidade na entrega, capacidade de desenvolver 
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produtos inovadores. Os indicadores que devem ser 
observados com mais detalhe são conforme destaca Lunkes (2007): 
o Participação de mercado – percentual em negócios num determinado mercado 
em relação aos concorrentes; 
o Retenção de clientes – mede a insatisfação com que uma empresa retém ou 
mantém relacionamentos contínuos com seus clientes; 
o Captação de clientes – mede a intensidade com que a empresa atrai ou 
conquista novos clientes; 
o Satisfação dos clientes – mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com 
critérios específicos de desempenho dentro da proposta de valor. 
o Lucratividade de clientes – mede o lucro líquido de cliente depois de deduzidas 
as despesas específicas necessárias para sustentas esses clientes. 
Além disso, deverão ser observados os seguintes aspectos (LUNKES, 2007): 
o Tempo: tempo necessário pela organização para atender as necessidades dos 
clientes; 
o Qualidade – oferecer de forma confiável produtos e serviços, esta mede a 
qualidade e os defeitos na percepção do cliente; 
o Preço – mede como a demanda do cliente por esse valor deve ser satisfeita e o 
motivo pelo qual ocliente vai querer pagar por ela; 
 Interna – estamos em constante processo de melhoria nos nossos processos internos? 
Alguns processos internos que a empresa deve buscar a excelência são a área de custos, 
qualidade, tempo, bem como pesquisa e desenvolvimento e serviços pós-venda. Os 
processos mais críticos são identificados e são melhorados.De acordo com Lunkes (2007) 
esta perspectiva abrange três importantes subprocessos: 
o Processo de inovação – criação de produtos, serviços e processos que vão 
ao encontro das necessidades dos clientes; 
o Processo operacional – envolve produzir e entregar os produtos e 
serviços aos clientes. Pode abranger iniciativas como a melhoria da 
qualidade, redução de tempo e entrega e observação de prazos 
contratados; 
o Processo de serviços pós-vendas – abrange o fornecimento de serviços e 
suporte ao consumidor após a venda ou entrega dos produtos ou 
serviços. Destaca-se que este tem grande importância na criação da 
imagem e reputação da empresa. 
 Perspectiva de Aprendizagem e Crescimento – Esta perspectiva desenvolve 
objetivos e medidas para orientar o crescimento organizacional. Esta perspectiva 
possui três pilares: capacidade dos funcionários, capacidade dos sistemas de 
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informação e motivação e alinhamento. Para 
Kaplan e Norton (1997) apud Lunkes (2007) existem três categorias principais 
para esta perspectiva: 
o Capacidade dos empregados – que engloba a satisfação dos empregados, 
sendo esta a condição essencial para melhoria na qualidade, podendo ser 
medida por meio por meio de pesquisas frequentes; retenção de 
empregados, que pode ser medida pelo percentual de rotatividade, cujo 
objetivo é manter os bons empregados na empresa; e produtividade dos 
empregados, o qual mede o resultado do impacto agregado da elevação 
do nível de habilidade e moral pelos empregados, bem como a inovação 
e melhoria dos processos internos , podendo ser medida através da 
receita por empregados ou o valor agregado por empregado; 
o Capacidade dos sistema de informação – sendo a informação um 
elemento fundamental para o sucesso competitivo das empresas, esta 
engloba a informação sobre clientes, processos internos ou financeiros; 
 Motivação, empowerment e alinhamento – a motivação dos empregados, 
juntamente com suas habilidades e conhecimentos, é que vai contribuir para o 
alcance dos objetivos traçados pela empresa. Destacam-se algumas sugestões de 
medidas de desempenho relacionadas à motivação: número de sugestões 
apresentadas e implementadas por empregados, taxas de melhoria efetivas nos 
processos críticos, percentual de empregados que estão alinhados às metas e 
conhecem a visão da empresa, percentual de empregados que obtém êxito em 
suas metas pessoais. 
Hilton, Maher e Selto (2000) apud Lunkes (2007) citam que as empresas podem medir estes 
atributos de melhoria do negócio de acordo com os seguintes itens: 
 Treinamento e formação dos colaboradores – porcentagem ou horas de formação dos 
colaboradores; 
 Inovação – porcentagem ou valor da receita gerada por novos produtos ou serviços; 
 Oportunidades de melhoria – número de sugestões dos colaboradores; 
 Tempo de desenvolvimento de produtos e serviços – tempo para desenvolver novos 
produtos e serviços; 
 Produtividade dos colaboradores – porcentagem ou valor gerado por empregado na 
empresa; 
 Motivação e retenção de empregados; 
Desta forma, segue um resumo de como as perspectivas podem ser entendidas, sendo em 
primeiro lugar a financeira e a perspectiva do cliente: 
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FINANCEIRA CLIENTE 
ENFOQUE ENFOQUE 
Como a empresa é vista pelos 
acionais e proprietários 
Como a empresa é vista pelo 
cliente 
INDICADORES INDICADORES 
Se a implementação e a 
estratégia estão melhorando 
resultados 
Devem mostrar se os 
serviços e produtos estão de 
acordo com a missão da 
empresa 
EXEMPLOS EXEMPLOS 
Fluxo de caixa, retorno sobre 
capital 
Pontualidade na entrega, 
novos produtos 
Quadro 2 – Resumo das perspectivas 
Fonte: Adaptado de Caetano (2000) apud Oliveira et al (2011) 
 
Já as perspectiva interna e de aprendizado podem ser entendidas da seguinte forma: 
INTERNA INOVAÇÃO E APRENDIZADO 
ENFOQUE ENFOQUE 
Em quais processos e negócios a empresa 
precisa ter excelência 
Capacidade da empresa melhorar e se 
preparar para o futuro 
INDICADORES INDICADORES 
Devem mostrar se os processos e as 
operações estão gerando valor 
Devem mostrar como a empresa pode 
aprender e se desenvolver para o crescimento 
EXEMPLOS EXEMPLOS 
Qualidade e produtividade Índices de renovação de produtos, 
desenvolvimento de processos internos 
Quadro 3 – Resumo das perspectivas 
Fonte: Adaptado de Caetano (2000) apud Oliveira et al (2011) 
 
VANTAGENS E DESVANTAGENS DO BSC 
E quais seriam então as vantagens do uso do BSC? 
 Localizar problemas; 
 Definir rumos; 
 Prever turbulências; 
 Apontar tendências para o futuro; 
 Entender para onde a empresa vai. 
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Assim é possível compreender que o BSC possui como maior 
vantagem o auxílio à execução de todas iniciativas estratégicas para determinada entidade 
relevantes às organizações e integra suas metodologias. Já as desvantagens quais seriam? 
 Não identifica se a estratégia da empresa está coerente com sua estrutura e limitações; 
 Falta de subsídios para a definição das metas e perspectivas do BSC. Não existe um 
indicador claro. 
 Possui muitos indicadores difíceis de controlar. 
 
IMPLANTAÇÃO DO BSC 
 
Antes do processo de implantação do BSC em si, de acordo com Kaplan (1998) apud Lunkes 
(2007) é preciso tomar certas providências. A primeira, segundo o autor, é obter o consenso na 
alta administração sobre os objetivos que estão levando à adoção desta ferramenta. 
Já uma segunda providência é definir o quem é o arquiteto do processo, ou seja, a pessoa que o 
comandará. Após isso será iniciado o processo em si, constituído por dez etapas distribuídos 
por quatro etapas do processo, que são: arquitetura do programa de medição, definição dos 
objetos estratégicos, escolha dos indicadores estratégicos e elaboração do plano de 
implementação. Ching (2006) apresenta estas etapas da segunda forma: 
 
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Figura 4 – Etapas de implantação do BSC 
Fonte: Adaptado de Ching (2006) 
 
Lunkes (2007) detalha as etapas de implementação do Balanced Scorecard da seguinte forma: 
 Primeira etapa – Avaliação organizacional – selecionar a empresa e conhecê-la – isto 
deverá ser feito por meio de entrevistas com gestores, as relações entre essa unidade e 
as outras da corporação, o que tornarão visíveis suas limitações e oportunidades; 
 Segunda etapa – identificar os objetivos da empresa – reuniões com a alta 
administração – Deverão ser enviados aos altos executivos da um unidade em que o BSC 
será instalado um informativo sobre o BSC e seus objetivos e, depois, realizar a primeira 
série de entrevistas entre eles. Estes contatos servirão apenas para tirar possíveis 
dúvidas e principalmente para obter importantes informações para o processo; Além 
disso, deverão ser sintetizadas as entrevistas – neste momento o arquiteto e sua equipe 
devem preparar uma relação preliminar dos objetivos que serão a base da primeira 
reunião com a alta administração e já começa a antever as mudanças que podem ser 
provocadas pelo BSC. Ao fim desta etapa deverá ser realizado um workshop com a alta 
administração da empresa, abordandoas perspectivas definidas pela empresa. 
 Terceira etapa – Escolha de indicadores estratégicos – Envolver a alta administração e os 
outros níveis hierárquicos – Ainda no workshop, os grupos deverão ser divididos em 
quatro subgrupos representantes das perspectivas definidas. Cada grupo deverá 
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identificar os indicadores em que mais mostrarão a 
intenção que a empresa tem como BSC e, para cada indicador, descobrir as fontes de 
informação necessárias e como usá-las. Lunkes (2007) cita que pode ser um indicador 
financeiro, como uma receita, uma medida relativa a um cliente, como índice de 
retenção, ou uma medida de aprendizado e crescimento ligado a pessoal, como horas 
de treinamento dos colaboradores. Depois deverá ser realizado um segundo workshop, 
envolvendo a alta administração, seus subordinados diretos e um maior número de 
gerentes de nível médio para debater os objetivos e os indicadores experimentais da 
empresa para o BSC elaborados pelos subgrupos, além da visão estratégica. No final 
deve ser elaborada uma prévia em que devem ser transmitidas as intenções e o 
conteúdo do BSC a todos os colaboradores da empresa; 
 Quarta etapa – elaboração de plano de implementação – Trabalhar com a efetiva 
implementação – Nesta etapa deverá ser desenvolvido o plano de implementação com 
líderes dos subgrupos, com metas de superação. Além disso, deverá ser realizado o 
terceiro workshop com a alta administração da empresa para validar as metas de 
superação propostas pela equipe de implementação e chegar à decisão final sobre a 
visão, os objetivos e os indicadores desenvolvidos nos dois primeiros workshops. Assim, 
deverá ser finalizado o plano de implantação, integrando ao BSC ao sistema gerencial da 
empresa, de preferência em um prazo de 90 dias. 
Lunkes (2007) ainda reafirma que o BSC apresenta quatro perspectivas e numerosas 
medidas de desempenho. Porém segundo o autor não há nada de fixo sobre a utilização das 
quatro perspectivas, sendo conhecidos casos de empresas que usam mais ou menos, sendo 
que os gestores deverão utilizar as medidas de desempenho que consideram 
imprescindíveis na gestão da empresa. Estes gerentes devem estar atentos ao custo de 
manutenção de cada medida de desempenho e tendo o cuidado de não confundir os 
colaboradores com excesso e medidas contraditórias. Dessa forma, deve-se analisar o 
custo/benefício na utilização de medidas de desempenho adicionais. A seguir uma figura 
que explica essa ideia: 
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Figura 5 – Exemplo de Balanced Scorecard 
Fonte: Adaptado de Lunkes (2007) 
 
Assim, a ideia básica do BSC em relação à perspectiva de aprendizagem e crescimento (horas de 
treinamento, satisfação e rotação dos colaboradores por unidade habitacional) é que são 
necessárias para melhorar os processos internos; Melhorando os processos internos (tempo de 
resposta, tempo de reclamação, tempo de permanência e custo das atividades) é possível 
melhorar a satisfação dos clientes (percentual de clientes satisfeitos, manutenção e prospecção 
dos clientes e taxa de ocupação), o que é fundamental para melhorar os resultados financeiros 
(faturamento total, custo total e o ROI – Retorno sobre Investimento). Ching (2006), por sua vez 
relembra que é necessário que sejam observados os seguintes passos para a efetiva 
implementação do BSC: 
 Estabelecer estratégicas para a empresa. Este é o ponto de partida. Sem estratégia não 
há uma direção a seguir, e se torna desnecessário mensurar o desempenho; 
 Usar estratégias para identificar os objetivos, que deverão estar alinhados com as 
estratégias; 
 Usar os objetivos para identificar as medidas de desempenho; 
 Colocar o BSC em prática – colher medições e utilizá-las para a tomada de decisões. 
Incorporar ao processo uma filosofia de melhoria contínua. 
 Retroalimentar o processo. 
Desta forma, o BSC deverá ser utilizado, conforme afirma Ching (2006) para determinar se as 
metas foram alcançadas e se os indicadores corretos estão sendo medidos; usar indicadores e 
métricas para abalizar o progresso na direção dos objetivos; usar o progresso em direção aos 
objetivos para confirmar a estratégia. 
 
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BSC e o Orçamento 
Lunkes (2007) afirma que o BSC é uma ferramenta para implementação para estratégia da 
empresa, por isso não tem a abrangência e amplitude necessária para implementar as metas 
em nível operacional, sendo que o orçamento se torna ainda uma ferramenta necessária. A 
figura a seguir explica essa integração: 
 
Figura 6 – Loop Duplo – converter a estratégia em processo contínuo 
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2001) apud Lunkes (2007). 
 
Para os autores as empresas devem utilizar o processo de “loop duplo” que integra a gestão 
dos orçamentos e das operações com a gestão estratégica. O processo de controle das 
operações baseado no orçamento talvez tenham suas limitações em um mundo dinâmico e 
com rápida transformação, porém os mesmos autores citam que a maioria das empresas não 
dispões de nenhum processo para a gestão estratégica. 
Assim, o BSC realiza a primeira etapa do processo de implementação do planejamento 
estratégico por meio dos indicadores estratégicos, enquanto o orçamento vai realizar a 
segunda etapa da implementação em nível operacional, por meio de metas operacionais. 
 
REFERÊNCIAS 
 Bacharelado em Ciências Contábeis 
 
 
CHING, Hong Yuh. Contabilidade Gerencial: Novas práticas 
contábeis para a gestão de negócios. São Paulo, Pearson, 2006. 
LUNKES, Rogério João. Contabilidade Gerencial. Florianópolis: Visual Books, 2007. 
OLIVEIRA, Luís Martins de; PEREZ JR, José Hernadez; SILVA, Carlos Alberto dos Santos. 
Controladoria Estratégica – 8ª. ed,. São Paulo: Atlas, 2011.