Balanced scorecard

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UNINASSAU 
NOME DO CURSO: CONTABILIDADE, AUDITORIA E CONTROLADORIA - PÓS 
NOME DA DISCIPLINA: GESTÃO FINANCEIRA 
PROFESSOR(A) EXECUTOR(A): NATÁLIA FIALHO RODRIGUES DE ALMEIDA 
TUTOR(A): NATÁLIA FIALHO RODRIGUES DE ALMEIDA 
ALUNO(A): DEBORA HELLEN OLIVEIRA DA GAMA 
MATRÍCULA: 01370797 
COMO OS EXECUTIVOS PODEM UTILIZAR O BSC PARA MOBILIZAR OS PARTICIPANTES DO 
PROJETO, RUMO AOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DO PROJETO? 
INTRODUÇÃO 
 Nos últimos anos a contabilidade gerencial se tornou uma espécie de sistema 
capaz informar e mensurar informações , com base no planejamento e controle, 
auxiliando na tomada de decisão. Com o avanço tecnológico e mudanças no cenário 
econômico se faz cada vez mais necessário que as empresas estejam atualizadas, 
buscando a inovação e monitorando o gerenciamento dos processos, para que 
obtenha o sucesso desejado. 
 Uma ferramenta eficaz e importante para avaliação de desempenho auxílio à 
tomada de decisão e alinhamento das perspectivas estratégicas da organização é o 
Balanced Scorecard (BSC), sendo um sistema capaz de agrupar elementos que 
viabilizam avanços nos processos internos, acompanhando as estratégia e os 
objetivos da entidade e buscando as devidas melhorias, ou seja, o BSC é uma forma 
de gerenciar as estratégias das organizações, possibilitando uma visão de longo 
prazo aos gestores, operando para realizar os projetos que levem ao crescimento 
das empresas. 
 Identificando os processos através das perspectivas , o BSC permite que os 
mesmos sejam aprimorados e melhorem os resultados. 
 O seguinte trabalho tem como objetivo evidenciar a importância do BSC para 
as entidades e como ele ajuda no alcance dos objetivos da empresa e no estimulo 
dos participantes dos projetos. Sendo capaz de responder a seguinte pergunta: 
Como os executivos podem utilizar o BSC para mobilizar os participantes do projeto, 
rumo aos objetivos estratégicos do projeto? 
 Todavia, para responder essa pergunta é necessário primeiramente 
entendermos o que é o BSC e como ele funciona nas organizações. 
 Balanced Scorecard (BSC) 
 Criado por Robert Kaplan e David Norton o Balanced Scorecard (BSC) tem a 
função de constituir as medidas procedentes da estratégia, sem ignorar as medidas 
financeiras de desempenho passado juntamente com os indicadores de 
desempenho futuro. Os indicadores tratam-se de perspectivas do cliente, dos 
processos internos e do aprendizado e crescimento. (SCHLUPP; COSTA; SILVA, 
2007). 
 Para Kaplan e Norton (1997, p.2) o “Balanced Scorecard transpõe a missão e 
a estratégia das organizações em uma aglomeração extensa de medidas de 
desempenho que alicerçam para um sistema de medição e gestão estratégica”. 
 Com o mercado cada vez mais atualizado e competitivo, as empresas que 
desejam destaque são as primeiras a aplicarem modelos novos de gestão . Por isso 
o bsc é muito atraente para essas organizações. (Olve et al., 1999). 
O grande ponto positivo do BSC é fornecer claramente aos gestores , os objetivos 
da estratégia para que seja possível colocá-las em prática da maneira mais correta, 
reparando e fazendo melhorias de acordo com os resultados de suas perspectivas. 
 Nesse sentido, as quatro perspectivas - Financeira, Clientes, Processos 
Internos e Aprendizado e Crescimento - proporcionam um modelo amplo em que se 
desagregam a estratégia em objetivos, indicadores, metas e atitudes que trazem aos 
gestores e um guia dos pontos principais do negócio. 
 
As perspectivas do Balanced Scorecard 
 As perspectivas destacam os assuntos que devem ser pontuados no decorrer 
da análise estratégica, associadas aos objetivos estratégicos planejados para a 
mesma, sendo capaz de demonstrar como causa e o efeito que ocorrem no 
empreendimento e como uma perspectiva atinge as demais. 
André Charone (p.3) define as perspectivas do BSC como: 
Perspectiva Financeira 
A perspectiva financeira tem como principal prioridade 
guiar a organização na melhora da eficiência e na 
procura de processos alternativos que possam ser 
implementados visando a otimização da utilização dos 
recursos que se encontram disponíveis numa ótica 
econômico- financeira, incentivando as diferentes 
unidades de negócios a vincularem os seus objetivos à 
estratégia da organização. 
Mais do que ter um conjunto de índices econômico-
financeiros que meçam a lucratividade e o crescimento, é 
necessário selecionar aqueles que se prendem 
diretamente com a medição da performance e a criação 
de valor de forma sustentável a médio e longo prazo, 
tendo em vista a satisfação dos stakeholders, como por 
exemplo, o EBITDA, que representa o lucro antes da 
incidência de impostos, depreciações e amortizações. 
Perspectiva de clientes 
No tocante à perspectiva dos clientes, a recente corrente 
filosófica dos negócios tem mostrado crescente atenção 
em torno do cliente e na satisfação total das suas 
expectativas, integrando verdadeiras parcerias com a 
organização. 
Esta perspectiva revela-se de vital importância, 
encontrando-se dependente de indicadores de 
performance focalizados no cliente, os quais se devem 
encontrar alinhados com a estratégia de gestão. 
São exemplos destes sistemas de gestão os baseados 
na qualidade total e na gestão da relação com o cliente, 
t a m b é m c o n h e c i d o c o m o C R M ( G e s t ã o d e 
Relacionamento com os Clientes, na sigla em inglês). 
Este vetor permite identificar segmentos de clientes e de 
mercado nos quais as unidades de negócio podem 
competir, atendendo aos principais pontos chave: 
participação de mercado, captação, nível de retenção, 
satisfação, lucratividade dos clientes por área de negócio, 
serviço pós-venda e garantia. 
Uma baixa performance neste conjunto de indicadores 
conduzirá ao declínio futuro da organização, mesmo se, 
presentemente, os indicadores econômico-financeiros 
apresentem um bom desempenho. 
Estes indicadores fornecem feedback sobre os processos 
internos e os resultados externos atingidos com o objetivo 
de melhorar sistematicamente, incrementando a 
capacidade da organização para produzir bens e/ou 
serviços que garantam a satisfação global dos clientes. 
Perspectiva de processos internos 
No que se refere aos processos internos, estes 
compreendem os mecanismos através dos quais as 
expectativas de performance e eficiência são alcançadas. 
Esta perspectiva abrange a identificação dos processos 
internos vitais que necessitem ser desenvolvidos e 
mantidos nos quais a empresa deve alcançar a 
excelência. Cada organização utiliza um conjunto 
específico de processos a fim de criar valor para os 
clientes, produzindo resultados financeiros. O conjunto 
dos processos internos ao longo da cadeia de valor 
permite que cada unidade de negócio ofereça as 
propostas capazes de atrair e reter clientes em 
segmentos alvo de mercado, satisfazendo os requisitos e 
as expectativas dos consumidores, criando valor e 
obtendo retornos acima da média para os acionistas. 
Com efeito, esta perspectiva estabelece objetivos, aloca 
e prioriza recursos enquanto monitoriza custos de 
eficiência, influenciando o processo de imagem e 
reputação externa da organização. 
Os indicadores utilizados devem ser cuidadosamente 
escolhidos por aqueles que conhecem mais intimamente 
os processos operacionais internos, visando a 
racionalização na utilização de recursos escassos, 
tendendo à eliminação de desperdícios, devendo 
assentar em: tecnologia, inovação e operacionalidade da 
relação economia/custo/eficiência. 
Perspectiva de aprendizado e crescimento 
No que diz respeito à perspectiva de aprendizado e 
crescimento, o enfoque dos KPI encontra- se em três 
fontes principais: as pessoas, os sistemas e os 
procedimentos organizacionais. 
Enquanto os objetivos das outras perspectivas identificam 
onde a organização se deve superar de modo a atingir a 
melhoria contínua da performance, os objetivos de 
aprendizado e crescimento fornecem a infra-estrutura 
necessária, permitindo que os objetivos das outras 
perspectivas sejam atingidos, promovendoo crescimento 
individual e organizacional. 
Estes objetivos precisam ser alcançados se a 
organização pretende melhorar a sua performance ao 
longo do tempo. 
Os recursos humanos incluem a formação permanente 
dos colaboradores, a adoção de uma cultura 
organizacional pró-ativa e conjunta, voltada para a 
melhoria individual e de processos, objetivos estes 
fundamentais no presente contexto de rápida mutação 
econômica. 
Esta perspectiva visa favorecer a comunicação e a 
transversalidade da informação, bem como fomenta o 
diálogo interno e externo, sendo um elemento de 
estímulo, promovendo a coesão, satisfação, participação 
e motivação a todos os níveis da cadeia de valores, 
levando os dirigentes a determinar os seus objetivos e a 
identificar os fatores críticos ao êxito no exercício das 
suas atividades alinhando os objetivos individuais e de 
equipe com os objetivos de longo termo. 
Os processos só serão bem sucedidos se os recursos 
humanos tiverem as competências necessárias, e bem 
assim se encontrarem-se motivados e envolvidos a todos 
os níveis da cadeia de valores da organização com os 
objetivos propostos no plano estratégico. 
Conclui-se, assim, que todas estas perspectivas 
relacionam-se entre si, em relações de causa e efeito, em 
consonância com a evolução do plano estratégico e do 
ambiente. 
Segundo Kaplan & Norton (1997, p.44): 
“A vinculação entre as medidas das quatro perspectivas 
mostra claramente que os scorecard não é um 
agregado de aleatórios de duas dúzias de medidas que 
executivos misturam e escolhem ao acaso. Ao 
contrário, num bom Balanced Scorecard, as medidas 
devem ser interligadas para comunicar um pequeno 
número de temas estratégicos amplos, como o 
crescimento da empresa, redução dos riscos e 
aumento de produtividade” 
 Kaplan e Norton (1993) destacam que é imprescindível manter o equilíbrio das 
perspectivas do BSC: “Este conjunto equilibrado de medidas demonstra não só as 
negociações que gerentes já efetivaram através de medidas de desempenho , como 
os incentiva a alcançar suas metas no futuro sem fazer negociações entre fatores de 
sucesso”. 
A Comunicação com os envolvidos no projeto 
 
 A comunicação seja por qualquer meio , demonstra aos funcionários e 
envolvidos no projeto, as metas e objetivos que a organização deseja alcançar para 
que a estratégia seja eficaz . O processo de gerenciamento e aprendizado 
estratégico nos quais está norteada a estratégia , planejamento e estabelecimento 
de metas, prazo para comunicar e comprometer os gestores com a estratégia de 
uma unidade de negócio e que todos os envolvidos entendam claramente as metas 
de longo prazo , bem como as estratégias que devem ser tomadas para atingir o 
esperado. (Kaplan & Norton, 1997). 
 No Planejamento e estabelecimento de metas existe a possibilidade de 
quantificar os resultados almejamos a longo prazo; Reconhecer mecanismos que 
tragam recursos para os resultados e estabelecer referenciais de curto prazo para as 
medidas financeiras e não-financeiras do scorecard. Os gestores necessitam 
estipular metas para os objetivos dos scorecard para os futuros três ou cinco anos, 
considerando as mudanças organizacionais.(Kaplan & Norton, 1996). 
 Para mais, Kaplan (1999a) ressalta que a postura da alta administração é 
compartilhar os deveres e compromissos, evitando o isolamento no decorrer da 
efetivação do BSC. Esse autor (KAPLAN, 1999a, p. 3) diz que “O resultado final 
desta autoconfiança excessiva é que os processos de tomada de decisão, em níveis 
superiores, não mudam”, destacando também o ponto de vista de Norton a respeito 
da divisão de responsabilidades: “tirar a estratégia da mão de 10 e passar para 10 
mil” (KAPLAN, 1999a, p. 4). Para alcançar os resultados , esse autor aconselha a 
efetuação dos scorecards da entidade pouco a pouco, dispersando o trabalho da 
implementação , definindo e ajustando os projetos em todos os setores da empresa. 
 Para Kaplan (1999a), não é possível obter as medidas um pedaço do total das 
medidas do BSC nos meses iniciais em que foi implementado o processo, mas isso 
não vem se tornar um problema . Todavia, as empresas devem focar noque é 
importante e não prender em detalhes, começando definitivamente pela utilização 
de medidas de BSC e fazendo as devidos ajudastes para melhorar os resultados. 
Kaplan (1999b, p. 5) afirma que “o scorecard não é um evento único – é um 
processo de gerenciamento contínuo”. 
 Também Carvalho e Laurindo (2003b) alertam que a implementação do BSC 
anda junto com o gerenciamento por processos: se a empresa ainda não mapeou 
seus processos críticos, vai demorar para estabelecer as métricas nessa 
perspectiva. 
 Kaplan (1999b) também relata que quando consultores externos são os 
encarregados pela implementação do BSC, é possível que o mesmo produza um 
sistema aprimorado mas que não atende as necessidades de gestão do executivo 
sênior. Por isso , Kaplan (1999b, p. 5-6) afirma: “sistema e tecnologia são 
extremamente importantes...mas os sistemas e tecnologias aplicados devem vir 
após a gestão ter finalizado seu trabalho estratégico inicial, e que irão criar os 
objetivos, medidas, metas, iniciativas e scorecards interligados por toda empresa.” 
 Kaplan e Norton (1997) definem que o planejamento e a estratégia deve ser 
distruibuido a todos os envolvidos no projeto para que se alcance os objetivos 
estratégicos estipulados. 
Feedback 
 O BSC proporciona a fiscalização e ajuste da realização da estratégia e até 
mesmo realizar mudanças se essencial . Durante esses procedimentos é de suma 
importância que a visão seja comparticipada em toda empresa . (Olve et al., 1999; 
Loneeff, 2001). Por fim, o procedimento pode concluir que a estratégia atual é eficaz 
ou que existe é necessário que se façam ajustes e mudanças na estratégia utilizada 
no momento. (Kaplan & Norton, 1997, p.18-19). 
CONCLUSÃO 
 Com o mercado atual e cada vez mais competitivo, ter apenas a qualidade do 
produto ou do serviço não é suficiente para uma organização atingir seus objetivos. 
É necessário excelência nos seus resultados comparando com referenciais de 
excelência do mercado. Para isso, são utilizados medidores de desempenhos que 
sejam capazes de apontar onde a empresa deve aplicar mais esforços para obter o 
que esperado por seus gestores. 
 O BSC é uma ferramenta que auxilia nas iniciativas estratégicas, baseado em 
4 componentes estratégicos (objetivos, metas, indicadores, iniciativas) e 4 
perspectivas (financeira, dos clientes, processos internos, aprendizado e 
crescimento). 
 Através de suas perspectivas é capaz de gerar uma espécie de Feedback e 
assim os gestores podem fazer alterações e compreenderem onde a empresa 
precisa melhorar para alcançar determinados resultados. 
 O BSC motiva os envolvidos no projeto porque sua execução necessita do 
envolvimento de todos, desde a alta gerência. Assim, é necessário que a 
comunicação com todos os funcionários seja contínua, através de qualquer meio de 
comunicação, principalmente através de reuniões que incentivem os empregados a 
levarem a estratégia ao sucesso. 
 Além disso, a comunicação traz a clareza necessária para o entendimento dos 
macro-objetivos, para assim , proporcionar uma visão melhor das decisões a serem 
tomadas, focando naquilo que realmente trará resultados . 
 O resultado eficaz do BSC depende da colaboração de toda a equipe em 
relação ao plano de ação. Assim se faz extremamente importante a comunicação 
com todos os participantes do projeto, educando os colaboradores sobre os métodos 
e os planos de execução . E até mesmo sugerindo recompensas aos indicadores de 
desempenho. 
 É de suma importância que sejam medidos todos os resultados. A 
denominação exata dos indicadores, como também de sua mensuração, define se a 
empresa está indo no caminho certo na aplicação de seus esforços. Assim, que 
processo de aplicação do BSC em si já traz os aprendizados primordiais para os 
ajustes e tomada de decisões finais. E por isso é tãoimportante a participação dos 
envolvidos no processo. 
Com o mercado atual e cada vez 
mais competitivo, ter apenas a 
qualidade do p necessita do 
envolvimento de todos, desde a 
alta gerência. Assim, é 
necessário que a comunicação 
com todos os funcionários seja 
contínua, através de qualquer 
meio 
Leonardo;./SC; FNQ, 2007. 
Apostila do curso de MBA em 
Gestão para a Excel
Redator Rock content, 201 
REFERÊNCIAS 
ESKAPLAN, R. S. Can bad things happen to good scorecards? Harvard Business 
School Press: Balanced Scorecard: insight, experience e ideas for strategy-focused 
organization report. Article B9911D, 1999ª 
COSTA, Ana Paula Paulino da . Blanced Scorecard: conceitos e guia de 
implementação. São Paulo (SP): Atlas, 2006. 
GIL, Antonio Carlos. Métodos e técnicas de pesquisa social. 5. ed. São Paulo: Atlas, 
1999. KALLÁS, David; COUTINHO, André Ribeiro. Gestão estratégica: experiências 
e lições de empresas brasileiras. 2. ed. Rio de Janeiro: Elsevir, 2005. 
KAPLAN, Robert S.; NORTON, David P.. A estratégia em ação: balanced scorecard. 
Tradução de Filho, Luiz Euclydes Trindade Frazão. 19. ed. Rio de Janeiro: Campus, 
1997. 
SCHULUPP, Hildegarde; COSTA, Leonardo; SILVA, Silvio Bitencourt da. 
Planejamento e gestão estratégica. Florianópolis: SENAI/SC; FNQ, 2007. Apostila do 
curso de MBA em Gestão para a Excelência. 
Redator Rock content, 2018. Disponível em < https://rockcontent.com/br/blog/
balanced-scorecard/> 
https://rockcontent.com/br/blog/balanced-scorecard/
https://rockcontent.com/br/blog/balanced-scorecard/