CURSO DE DISTRIBUIÇAO E LOGISTICA II

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Curso 
istribuição D II Logistica e
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Introdução ............................................................................................................ Pág. 5 
Definição .............................................................................................................. Pág. 6 
Previsão de Demanda .......................................................................................... Pág. 10 
Os Tipos de Demanda ......................................................................................... Pág. 13 
Gestão de Estoque .............................................................................................. Pág. 21 
Administração Suprimentos: Compras e Administração de Fornecedores .......... Pág. 26 
Distribuição .......................................................................................................... Pág. 32 
Armazenagem ...................................................................................................... Pág. 35 
Logística de Serviço ao Cliente ............................................................................ Pág. 38 
Terceirização na Logística ................................................................................... Pág. 40 
Logística Internacional ......................................................................................... Pág. 43 
Custos Logísticos ................................................................................................. Pág. 70 
Bibliografia ........................................................................................................... Pág. 79 
doúConte 
5 
Capitulo 1 
Introdução: 
 
Existente há mais de 40 anos, o conceito de Logística relacionava-se ao 
ambiente militar durante a Segunda Guerra Mundial. Tinha, como objetivos, 
atender às necessidades das batalhas. Podem ser citadas as atividades 
abaixo, como exemplos dessas demandas: 
 
 
• Produção, aquisição, transporte, distribuição de armamentos e 
equipamentos militares; 
 
• Alimentação das tropas militares; 
 
• Evacuação de mortos e feridos; 
 
• Transporte e distribuição de munição; 
 
• Entrega de correspondências aos familiares; 
 
• Entrega de correspondência entre os militares; 
 
• Fornecimento de peças de reposição de veículos e carros de 
combate; 
• Prestação de serviço de manutenção especializada por equipes de 
moto-mecanização e engenharia; 
 
• Entre outros. 
 
Com o decorrer dos anos, esses conceitos migraram para o ambiente 
empresarial, ganharam vulto e sua importância vem crescendo e fazendo 
parte da rotina das empresas de sucesso do mundo globalizado. 
 
 
 
 
 
 
 
6 
Definição: 
 
 
 
 Definição de Logística Empresarial 
 
A Logística é a área da Administração que cuida do transporte e 
armazenamento das mercadorias. É o conjunto de: Planejamento, Operação 
e Controle do Fluxo de Materiais, Mercadorias, Serviços e Informações da 
Empresa, integrando e racionalizando as funções sistêmicas, desde a 
Produção até a Entrega, assegurando vantagens competitivas na Cadeia de 
Distribuição e, consequentemente, a satisfação dos clientes. 
 
 
Importância da Logística Empresarial 
 
Ronald H. Ballou evidencia a importância da Logística Empresarial da 
seguinte maneira: 
 
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor 
nível de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e 
consumidores, através do planejamento, organização e controle efetivos 
 
7 
para as atividades de movimentação e armazenagem que visam facilitar o 
fluxo de produtos. 
 
A logística é um assunto vital. É um fato econômico que tanto os recursos 
quanto os seus consumidores estão espalhados numa ampla área 
geográfica. Além disso, os consumidores não residem próximos donde os 
bens ou produtos estão localizados. 
 
Este é o problema enfrentado pela logística: diminuir o hiato entre a 
produção e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens e 
serviços quando e onde quiserem, e na condição física que desejarem. 
 
 
 “Logística é a arte de comprar, receber, armazenar, separar, expedir, 
transportar e entregar o produto/serviço certo, na hora certa, no lugar certo, 
ao menor custo possível“. 
 
 
 
Supply Chain Management 
 
 
É todo esforço envolvido nos processos e atividades empresariais que criam 
valor na forma de produtos e serviços para o consumidor final, sendo 
também uma forma integrada de planejar e controlar o fluxo das 
mercadorias. 
Em outras palavras, a expressão Supply Chain (cadeia de abastecimento) 
engloba todos os esforços empenhados na elaboração e na distribuição de 
um produto ou serviço, desde o primeiro fornecedor até o consumidor final. 
Assim, o Supply Chain Management engloba o gerenciamento da oferta e da 
demanda, matérias-primas, manufatura, acompanhamento de estoque e 
pedidos, além dos controles de distribuição e entregas. 
 É uma abordagem integral de todo o composto de Logística e Planejamento 
como componente Estratégico, que envolve questões fundamentais 
relacionadas à cadeia de abastecimento como estratégias funcionais, 
estrutura organizacional, tomada de decisão, administração de recursos, 
 
8 
funções de apoio, sistemas e procedimentos. Supply Chain Management 
(SCM), ou Gestão da Cadeia de Suprimentos / Abastecimento, não é 
apenas uma nova sigla que vem compor o farto cardápio de "sopa de letras" 
do mercado de tecnologia da informação. Mais do que tudo, trata-se de um 
conceito que, nos últimos anos, vem empolgando as corporações do mundo 
inteiro - e evoluindo - as relações na produção de bens e serviços. 
Essa nova categoria de soluções tecnológicas não surgiu do nada, é claro. 
Seus primeiros passos aconteceram durante a Revolução Industrial, em 
1880, quando o Arsenal de Veneza, já com enorme tradição de construção e 
provimento de navios, apresenta o primeiro sistema completo de controle de 
produção. História Foi a partir dos anos 70, do último século, que surgiram 
novas forças gerando transformações no atual mundo dos negócios. 
Os consumidores se tornaram cada vez mais exigentes [consumerismo, 
advento da internet, exposição à informação], requerendo respostas rápidas 
das empresas em torno de questões básicas, como redução de custo dos 
produtos ou agilidade operacional. Houve uma contínua evolução 
tecnológica, em algumas situações, até saltos, provocando mudanças 
drásticas dos parâmetros mercadológicos - e mesmo com o atual quadro de 
contenção de despesas em tecnologia da informação, as empresas não 
podem ficar à margem dessa evolução. 
E existem novos desafios econômicos e geopolíticos, além de mudanças na 
estrutura das indústrias. Nesse cenário, a gestão das redes de valor das 
corporações passa a ser uma determinante das transformações que as 
organizações estão enfrentando. Para quem acredita que Supply Chain é 
sinônimo, puro e simples, de Logística, o Council of Logistics Management 
[ex-CLM, atualmente renomeado CSCM - Conciul of Supply Chain 
Management], uma associação internacional com mais de 10 mil integrantes 
das áreas de logísticas e SCM, apresenta definições definitivas dos dois 
termos, dirimindo quaisquer dúvidas. 
 O gerenciamento da cadeia de suprimentos, segundo o CLM, engloba o 
planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas em identificar 
fornecedores, comprar, fabricar, e gerenciar as atividades logísticas. Inclui 
também a coordenação e a colaboração entre os parceiros do canal, que 
podem ser fornecedores, intermediários, provedores de serviços e clientes. 
"Em essência", destaca o CLM, "Gerenciamento da Cadeia de Suprimentosintegra a gestão da demanda e do suprimento dentro e através das 
empresas". Portanto, trata-se de uma tecnologia de administração orientada 
para a integração entre os principais processos de negócios que existem 
entre os elementos de uma cadeia logística, desde os consumidores finais 
até os fornecedores iniciais, em um modelo de negócio harmônico e de alto 
desempenho. 
Seu objetivo é agregar o maior valor possível ao consumidor. Já a logística, 
define o CLM, "é a parcela do processo da cadeia de suprimentos que 
planeja, implanta e controla o fluxo eficiente e eficaz de matérias-primas, 
estoque em processo, produtos acabados e informações relacionadas, 
desde seu ponto de origem até o ponto de consumo, com o propósito de 
atender aos requisitos dos clientes". 
 
 
9 
A logística é parte integrante do Supply Chain Management.Gerenciamento 
da Cadeia de Suprimentos e dos Canais de Distribuição. 
Muitos autores já tentaram conceituar o termo logística, porém, pela 
concepção desse trabalho, buscou-se a definição do Council of Logistics 
Management, descrita por FILHO ( 2001:3): 
Logística é a parte do processo da cadeia de suprimento que planeja, 
programa e controla o eficiente e efetivo fluxo e estocagem de bens, 
serviços e informações relacionadas, do ponto de origem ao ponto de 
consumo, visando atender aos requisitos dos consumidores. 
Na definição de FERREIRA (1986), Logística, do francês Logistique, 
significa a parte da arte da guerra que trata do planejamento e da realização 
de atividades de projeto e desenvolvimento, obtenção, armazenamento, 
transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de material, 
tanto para fins operativos como administrativos. 
Como se percebe pela definição do termo, a função da logística é 
principalmente ser o elo de ligação em um processo que pode começar com 
um fornecedor e encerrar com um cliente em outra ponta da “cadeia”. 
Atualmente, o termo logística tem sido muito utilizado, pois o processo de 
gestão da cadeia de suprimentos nas empresas pode significar a diferença 
entre a empresa lucrativa e a deficitária. 
A gestão do processo logístico tem sido hoje grande diferencial competitivo, 
pois com o passar dos tempos os consumidores tornaram-se também mais 
exigentes com relação à qualidade dos produtos, tempo de produção e ciclo 
de vida dos produtos, prazo de entrega e mais recentemente, com o índice 
de inovações tecnológicas incorporados aos produtos. 
O que no passado eram pequenos incômodos do consumidor tornaram-se 
hoje em rotina de preocupação para as organizações. 
O fator preço do produto, na maioria das vezes era sequer questionado pelo 
consumidor, como bem pode-se lembrar das famosas máquinas de remarcar 
preços nos supermercados, pois os altos índices inflacionários, em grande 
parte encobriam a incompetência administrativa das organizações e iludiam 
os consumidores, pois o dinheiro perdia seu valor a todo dia. 
Com a implantação do plano real e o controle da inflação sendo conseguido, 
mais a vontade do consumidor em colaborar com a estabilidade da nova 
moeda, restou às empresas investirem em novos processos de gestão de 
custos, pois em não mais existindo taxas exorbitantes de aplicações no 
mercado financeiro, os excedentes de caixa passaram a ser aplicados nas 
empresas, através de novos produtos, novas máquinas e novos processos 
produtivos. Após isso, a logística começou a se desenvolver, auxiliando 
grandemente no processo de gestão das empresas. 
 
 
 
10 
Capitulo II. Previsão de demanda 
 
 
Uma previsão de demanda é um prognóstico do que acontecerá com as 
vendas de produtos de sua empresa. Seria melhor definir a previsão de 
demanda utilizando uma abordagem multifuncional. 
 As entradas de vendas, marketing, finanças e produção devem ser 
consideradas. A previsão de demanda final é o consenso de todos os 
gerentes participantes. Você também pode desejar propor um Grupo de 
vendas e planejamento de operações composto por representantes de 
diferentes departamentos incumbidos em preparar a previsão de demanda . 
A definição das previsões de demanda é feita por meio das seguintes 
etapas: 
• Definir o uso da previsão 
• Selecionar os itens a serem previstos 
• Definir o horizonte temporal da previsão 
• Selecionar o(s) modelo(s) de previsão 
• Coletar dados 
• Fazer a previsão 
• Validar e implementar os resultados 
 
Para Abell e Hammond (1979), as atividades de análise de clientes, 
concorrentes, características de mercado, tendências do ambiente e 
capacidades internas são importantes para a elaboração de uma estratégia 
de mercado eficiente. Elas podem fornecer subsídios para o cálculo de uma 
importante informação estratégica, que é a demanda prevista. 
Define-se demanda prevista como uma estimativa antecipada do volume de 
vendas num período determinado, com uma margem de erro a ser 
considerada (DIAS, 1993). 
 
 
11 
Para Dias (1993), existem três tipos de demanda: demanda regular, que 
acontece quando a necessidade de materiais é constante ao longo do tempo 
ou tem pequenas oscilações de tal forma, que podemos identificar um 
comportamento regular ao longo do tempo; demanda crescente ou 
decrescente, que ocorre quando se nota um crescimento ou decréscimo do 
consumo ao longo do tempo; demanda irregular, que ocorre quando há a 
influência da sazonalidade. Esses três tipos de demanda ocorrem 
simultaneamente para as organizações, principalmente no longo prazo e no 
acompanhamento do ciclo de vida dos produtos. Outros autores citam outros 
tipos de demanda, como por exemplo, a demanda pontual, a demanda 
independente e dependente, a demanda de produtos perecíveis e a 
demanda da cadeia de suprimentos. 
 
Como cita Tubino (2000), apesar do poder da matemática e do poder dos 
recursos dos computadores, somente um poder visionário sobrenatural 
poderia prever com exatidão as demandas. 
 
As variáveis são muitas e surgem novas a cada momento. No entanto, pode-
se prever valores aproximados quando a matemática une-se à experiência 
pessoal do planejador, pois como coloca Cavalheiro (2003), a previsão de 
demanda pode ser obtida por métodos quantitativos, qualitativos ou ambos. 
 
Segundo Slack (1997), os modelos e as técnicas de previsão podem ser 
classificados em termos de objetividade e subjetividade, e relações causais 
e não causais. As técnicas objetivas utilizam procedimentos especificados e 
sistemáticos, enquanto que as subjetivas envolvem aspectos como intuição 
e julgamento pessoal baseado em experiências. Já as técnicas não causais 
utilizam valores passados de uma variável para predizer seus valores 
futuros, ao passo que as técnicas causais fazem previsões através de 
equações que mostram a relação causa-efeito. No presente trabalho, 
restringe-se a gama em modelos quantitativos e qualitativos que utilizam 
técnicas não causais, objetivas e subjetivas. As etapas de um modelo de 
previsão, segundo Tubino (2000), são basicamente cinco: em primeiro lugar 
define-se o objetivo do modelo, que dá a base para a coleta e análise de 
dados, e seguida seleciona-se a técnica de previsão mais apropriada, 
calcula-se a previsão da demanda, e por fim, como forma de feedback, 
monitora-se e atualizam-se os parâmetros empregados com base nos erros 
de previsão. Na definição do objetivo do modelo, determina-se para qual 
produto ou família de produtos está se fazendo a previsão, com que 
precisão deverá ser feita a previsão, baseado em quais recursos 
disponíveis. 
 
 
Na escolha do modelo de previsão, deve-se considerar aspectos como o 
horizonte da previsão, disponibilidade de dados, precisão necessária e 
disponibilidade de recursos (SLACK, 2002). As técnicas de previsão podem 
ser divididas em dois grupos: as técnicas qualitativas e as quantitativas.As 
técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, e são 
 
12 
baseadas na opinião e no julgamento de pessoas experientes. Dias (1993) 
coloca que as previsões podem ser feitas a partir do parecer de gerentes, 
vendedores, compradores ou pesquisas de mercado. Por serem mais 
rápidas para se preparar, Tubino (2000) cita que se utiliza esta técnica 
quando não a tempo de coletar e analisar dados de demandas passadas, ou 
quando do lançamento de produtos, onde não há demandas anteriores. 
 
As técnicas quantitativas consistem em analisar os dados passados de 
forma objetiva, empregando modelos matemáticos para a projeção da 
demanda futura. Existem, para Tubino (2000), dois tipos de técnicas 
quantitativas: as técnicas baseadas em séries temporais ou de projeção, e 
as técnicas baseadas em correlações ou de explicação. As técnicas de 
projeção são aquelas que admitem que o futuro será repetição do passado, 
ou as demandas evoluirão no tempo, segundo a mesma lei observada no 
passado. As técnicas baseadas em correlações procuram explicar as 
vendas do passado mediante leis que relacionam as mesmas com outras 
variáveis cuja evolução é conhecida ou previsível. Outros métodos 
quantitativos estatísticos utilizados são os métodos de decomposição e o 
Box-jenkins ou ARIMA, autoregressive integrated moving average. 
 
As técnicas de previsão baseadas em séries temporais ou projeções são as 
mais simples de se utilizar. Basicamente, o modelo é construído à partir da 
análise da curva de demanda construída, onde esta pode revelar as 
tendências, as sazonalidades, e também variações irregulares. (TUBINO, 
2000). As tendências consistem em movimentos graduais que 
provavelmente ocorrerão no longo prazo. As sazonalidades são períodos 
cíclicos onde determinados eventos, como clima ou férias escolares, afetam 
a demanda. 
 
As variações irregulares, por sua vez, são causadas por fatores 
excepcionais, como por exemplo, catástrofes ambientais. As técnicas de 
projeção para a determinação da previsão podem englobar as tendências e 
as sazonalidades, mas as irregularidades não. Estas, por seu caráter 
indeterminado, ficam incluídas na margem de erro da previsão. Tubino 
(2000) expõe duas técnicas para a previsão da média histórica: a média 
móvel, onde a previsão é feita pelo simples cálculo da média aritmética dos 
períodos; e a média exponencial móvel, onde o peso de cada observação 
decresce no tempo em progressão geométrica. 
 
Para a inclusão da tendência nos cálculos das previsões, Tubino (2000) 
sugere os métodos da equação linear para a tendência e do ajustamento 
exponencial para a tendência. O primeiro consiste, através do gráfico da 
demanda histórica, em levantar uma equação de reta que represente a 
evolução crescente da demanda. 
 
O segundo consiste em utilizar a previsão da média exponencial móvel da 
demanda conjuntamente com uma estimativa exponencial de tendência para 
se calcular a previsão. 
 
13 
 
Para a previsão de demandas que possuem sazonalidade, estas devem ser 
ocorrer de modo repetitivo dentro de determinados períodos. Segundo Slack 
(1997), as sazonalidades podem ser causadas por fatores climáticos, 
comportamentais, políticos, financeiros e sociais. 
 
 Em seu modo mais simples, a previsão considerando a sazonalidade pode 
feita assumindo-se que o próximo período sazonal será igual ao anterior. 
Entretanto, segundo Tubino (2000), é aconselhável incluir no cálculo o índice 
de sazonalidade de diversos períodos. Esse índice pode ser calculado 
através da média móvel centrada e deve ser aplicado ao valor da média ou 
da tendência prevista para o período em questão. 
 
As previsões baseadas em correlações utilizam informações históricas do 
produto em questão, que é a variável dependente, com o histórico da 
variável de previsão, ou variável independente. O objetivo das previsões 
baseadas em correlações é estabelecer uma equação que identifique o 
efeito da variável independente sobre a variável dependente. Quando a 
correlação entre apenas duas variáveis leva a uma equação linear, esta é 
chamada de regressão linear simples ou regressão dos mínimos quadrados. 
 
O passo seguinte à escolha do modelo é monitorar o desempenho do 
mesmo, a fim de verificar sua validade. 
 
O modelo é considerado válido quando as tendências e sazonalidades são 
previstas com valores de erro dentro de limites esperados, e valores fora 
desse limite são ocasionados por variações irregulares. 
Caso o modelo apresente um MAD, mean absolute deviation ou desvio 
médio absoluto muito alto deve-se obviamente buscar modelos ou 
parâmetros mais eficientes, reiniciando o todo o processo de previsão. 
 
OS TIPOS DE DEMANDA 
 
DEMANDA INEXISTENTE 
 
 
 Quando o mercado não tem interesse em um produto ou desconhece seus 
eventuais benefícios. 
 
14 
 É a demanda mais difícil de ser alterada 
 Ex.: curso de latim 
 
 
DEMANDA NEGATIVA 
 Quando a maior parte do mercado rejeita um produto ou o evita 
fortemente. 
 Ex.: exames invasivos 
 Rejeição de empresas a candidatos que usam piercing,tatuagem ou roupa 
extravagante 
 
DEMANDA INDESEJADA 
 Demanda de produtos que fazem mal à saúde ou não são socialmente 
bem aceitos 
 Ex.: Cigarros, drogas e bebidas alcoólicas 
 
 
 DEMANDA LATENTE 
 Os produtos existentes não conseguem atender a todas as necessidades 
dos consumidores, sempre havendo espaço para inovações 
 O objetivo consiste em detectar essas necessidades e verificar a 
viabilidade comercial de atendê-las 
 Ex.: Vacinas contra malária e AIDS 
 
 
 
 
 
 
 
15 
 DEMANDA IRREGULAR 
 
 
 Produtos que possuem sazonalidade em seu consumo 
 Ex.: Ovos de páscoa 
 
DEMANDA PLENA 
 
 Quando as empresas conseguem atingir o total de vendas de sua 
capacidade produtiva 
 O maior desafio é mantê-la 
 Ex.: Coca-cola 
 
 
DEMANDA EXCESSIVA 
 
 Quando a empresa não consegue atender à demanda total de seus 
produtos 
 Ex.: Hospitais e Universidades públicas 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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DEMANDA EM DECLÍNIO 
 
 Quando um produto passa a ter seu consumo diminuído podendo até a 
desaparecer do mercado. 
 Ex.: Máquinas de datilografar, Aparelhos de videocassete 
 
 
Métodos de Previsão de Demanda 
As previsões de demanda são fundamentais para auxiliar na determinação 
dos recursos necessários para uma empresa. Em tempos de abertura de 
mercados, essa atividade torna-se estratégica. 
 
Os mercados que podem ser acessados pela empresa, assim como a 
concorrência, mudam continuamente, exigindo novas previsões de demanda 
em períodos mais curtos. 
 
Para obter e confirmar uma demanda futura, facilitando a programação de 
recursos e garantindo o ganho de uma oportunidade de mercado, faz-se 
necessário a utilização de métodos matemáticos quantitativos causais e 
temporais, como: 
 
Regressão linear e análise de correlação 
Médias móveis 
Suavização exponencial simples 
Suavização exponencial com ajuste de tendência Método sazonal 
multiplicativo. 
 
As técnicas de previsão podem ser subdivididas em dois grandes grupos: 
 
 As técnicas qualitativas privilegiam principalmente dados subjetivos, os 
quais são difíceis de representar numericamente. Estão baseadas na 
opinião e no julgamento de pessoas chaves, especialistas nos produtos ou 
nos mercados onde atuam estes produtos; 
 As técnicas quantitativas envolvem a análise numérica dos dados 
passados, isentando-se de opiniões pessoais ou palpites. Empregam-se 
modelos matemáticos para projetar a demanda futura. Podem ser 
subdivididas em dois grandes grupos: as técnicas baseadas em sériestemporais, e as técnicas causais (Mais conhecidos: Regressão Simples e 
Múltipla) 
 
 
 
 
 
17 
 
Um processo adequado de previsão gera: 
 
- Melhor planejamento orçamentário e de capital, com menor variação entre 
o custo previsto e o realizado 
- Melhor alocação dos recursos físicos nos processos operacionais 
- Atendimento aos requisitos de nível de serviço aos clientes, garantindo a - 
competitividade dos produtos e serviços da empresa no mercado 
- Redução de custos operacionais através da otimização de processos e 
melhor planejamento pelo uso eficiente da informação de previsão - Melhor 
gerenciamento da operação pela redução de uma das fontes de 
variabilidade dos processos – informação da previsão 
- Maior integração e melhor comunicação entre as áreas funcionais da 
empresa (marketing, finanças, vendas e logística) devido a uma maior 
credibilidade da previsão. 
Uma série de tempo é uma sequência de observações históricas sobre uma 
variável de interesse. Para prever séries temporais é necessário representar 
o comportamento do processo por um modelo matemático que pode ser 
extrapolado para o futuro. (MONTGOMERY 1976). 
 A análise de séries temporais assume que os dados históricos da demanda 
têm quatro componentes Shafer et al, (1998): 
 Tendência: é a direção a longa distância da série, incluindo qualquer 
quantidade constante de demanda nos dados. 
 Variação sazonal: são flutuações regulares que se repetem em períodos 
quase sempre coincidindo com o calendário anual, mensal ou semanal. 
Variação cíclica: óbvia somente em séries que transpõem vários anos. Um 
ciclo pode ser definido como uma oscilação de longo-prazo, ou um impulso 
de dados sobre a linha de tendência durante um período de pelo menos três 
períodos completos. Variação aleatória: as variações deste tipo são sem 
uma causa específica e sem um padrão, portanto são tratados como erros 
aleatórios. 
Segundo Wallis & Thomas (1971) a sazonalidade pode ser definida como o 
conjunto dos movimentos ou flutuações com período igual ou inferior a um 
ano, sistemáticos, mas não necessariamente regulares, que ocorrem numa 
série temporal. 
A sazonalidade é o resultado de causas naturais, econômicas, sociais e 
institucionais. Existem dois interesses principais no ajuste de séries 
temporais para variação sazonal: o estudo da sazonalidade propriamente 
dita e a remoção da sazonalidade da série para depois estudá-la em seus 
demais aspectos. Nesse último está implícita a ideia de que a existência de 
movimentos sazonais afeta o reconhecimento e a interpretação de 
importantes movimentos não sazonais numa série (PINO et al, 1994). Outra 
 
18 
característica da sazonalidade é se ela é aditiva ou multiplicativa. No caso 
aditivo, a série mostra uma flutuação sazonal estável, sem levar em 
consideração o nível médio da série; no caso multiplicativo, o tamanho da 
flutuação sazonal varia, dependendo do nível médio da série. 
 
Métodos qualitativos mais comuns 
 
 
 
 - Análise de Cenários 
 Situações muito complexas 
 Geralmente utilizado para o longo prazo 
 Aplicado quando não há uma previsão segura 
 
- Técnica Delphi 
Ótimo método para lidar com aspectos inesperados de um problema 
Previsões com carência de dados históricos 
Interesse pessoal dos participantes 
Minimiza pressões psicológicas 
Não exige presença física 
 
Processo lento 
 Dependência dos participantes 
 desvantagem 
Dificuldade de redigir o questionário 
 
19 
 
 - Júri executivo de opiniões 
 - Composição de forças de vendas 
 
 - Pesquisas de mercado 
 
Métodos Quantitativos de Previsão 
Previsões Baseadas em Séries Temporais 
 É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado 
oferece bons resultados. 
 Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados 
passados e identificar os fatores que estão por trás das características da 
curva obtida (Previsão final = composição dos fatores). 
 Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade, 
variações irregulares e variações randômicas (há técnicas para tratar cada 
um destes aspectos). 
 É o método mais simples e usual de previsão, e quando bem elaborado 
oferece bons resultados. 
 Para se montar o modelo de previsão, é necessário plotar os dados 
passados e identificar os fatores que estão por trás das características da 
curva obtida (Previsão final = composição dos fatores). 
 Uma curva temporal de previsão pode conter tendência, sazonalidade, 
variações irregulares e variações randômicas (há técnicas para tratar cada 
um destes aspectos). 
 
 
 
 
 
 
Desvantagem 
Dependência dos resultados em 
função da escolha das variáveis 
 
 
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Características da Demanda 
 
 
* Demanda Pontual 
* Demanda Regular (estável) 
* Demanda Sazonal e com Tendências 
* Demanda Independente ou Dependente 
* Previsão versus Cálculo de Necessidades 
* Demanda de Produtos Perecíveis 
* Demanda na Cadeia de Suprimentos 
* efeito chicote, fluxo de informações 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
21 
Capitulo III- Gestão de Estoque 
 
 
 
 
• O objetivo da gestão de estoques é otimizar o investimento em 
estoques, aumentando o uso eficiente dos meios da empresa, 
minimizando as necessidades de capital investido. 
 
• Uma das principais dificuldades dentro da gestão de estoques 
está em buscar conciliar da melhor maneira possível os diferentes 
objetivos de cada departamento da empresa para os estoques, sem 
prejudicar a operacionalidade da empresa. 
 
 
Princípios Básicos para o Controle de Estoques 
 
 Funções principais: 
 
• determinar permanência dos itens; 
• determinar a periodicidade de reabastecimento; 
• determinar o volume necessário de estoque para um determinado 
período; 
• acionar o Departamento de Compras; 
• receber, armazenar e atender os materiais estocados de acordo com 
as necessidades; 
• controlar os estoques em termos de quantidade e valor e fornecer 
informações sobre a posição do estoque; 
• manter inventários periódicos para avaliação das quantidades e 
estado dos materiais estocados; 
• identificar e retirar do estoque os itens obsoletos e danificados. 
 
 
 
 
 
 
22 
 Previsão de Estoque: 
 
• baseado em previsões de consumo de material; 
• estabelece estimativas futuras dos produtos acabados; 
• definem quais, quantos e quando os produtos serão comprados. 
 
Algumas características da previsão são: 
 
• ponto de partida de todo planejamento de estoques; 
• eficácia dos métodos empregados; 
• qualidade das hipóteses que se utilizou no raciocínio. 
 
As informações básicas que permitem decidir sobre dimensões e 
a distribuição no tempo da demanda dos produtos acabados 
podem ser classificadas em: 
 
Quantitativas: 
• evolução das vendas no passado; 
• variáveis com evolução e explicação baseada nas vendas; 
• influência da propaganda. 
 
Qualitativas: 
• opinião dos gerentes, vendedores, compradores; 
• pesquisas de mercado. 
 
As técnicas de previsão podem ser classificadas em três grupos: 
 
• Projeção; 
• Explicação; 
• Predileção. 
 
Podemos representar as formas de evolução de consumo pelas seguintes 
formas: 
 
 método de evolução horizontal de consumo; 
 modelo de evolução de consumo sujeito a tendência; 
 modelo de evolução sazonal de consumo; 
 
Técnicas quantitativas para calcular a previsão de consumo: 
 
método do último período; 
método da médiamóvel; 
método da média móvel ponderada; 
método da média com ponderação 
exponencial; 
 método dos mínimos quadrados. 
 
 
23 
 
OPERAÇÕES DA GESTÃO DE ESTOQUES 
 
 - Armazenagem 
 
Gestão mono-armazém / mono-localização 
Neste tipo de organização todos os produtos são armazenados e geridos 
num único lugar. 
Este tipo de organização tem a vantagem de simplificar a gestão do estoque, 
mas implica necessariamente numerosas movimentações de onde resultam 
atrasos e custos. 
 
Gestão multi-armazém / multi-localização 
 
Com o objetivo de minimizar as movimentações é, por vezes, preferível 
repartir os estoques por vários locais de armazenagem. 
Cada armazém agrupa os produtos por tipo (produtos acabados, matérias 
primas) ou em função de proximidade geográfica. 
 
 - Gestão de entradas e saídas 
 
Recepção 
Consiste na entrada de um produto em armazém. 
Para este tipo de transação deve-se verificar a conformidade dos produtos 
recebidos bem como a sua qualidade. 
 
Entrega 
Os artigos solicitados são retirados do estoque sob a forma de nota de 
encomenda de um cliente (produtos acabados) ou uma ficha de saída 
(produtos fabricados). 
 
 - Inventários 
 
Para verificar a qualidade do estado dos estoques (diferença entre estoque 
real e registro informático do estoque), é necessário efetuar inventários e 
eventualmente atualizar a registro informático. 
 
Um inventário consiste numa operação de contagem física dos artigos nas 
prateleiras do armazém. 
 
 
 
 
 
 
24 
Diferentes tipos de inventário: 
 
1. Inventário permanente 
 
Consiste em manter permanentemente atualizadas as quantidades de cada 
artigo em estoque através das transações. 
 
2. Inventário intermitente 
 
É realizado no final do ano contábil. Efetua-se para todos os artigos da 
empresa o que implica uma apreciável carga de trabalho que pode perturbar 
a sua atividade. 
 
3. Inventário rotativo 
 
Consiste em examinar o estoque por grupo de artigos e verificar a sua 
exatidão em termos de quantidades e localização desses artigos. 
 
 
QUANTIDADE ECONÔMICA 
 
Quando desejamos supervisionar um produto procuramos diminuir ao 
máximo o seu preço de custo (que surge sob duas formas): 
 
- custo de armazenagem (pretendemos armazenar o menor número de 
produtos possível); 
 - custo do lançamento de encomendas (pretendemos aprovisionar o número 
mínimo de vezes possível). 
 
 
Otimizar o custo de armazenagem e o custo de lançamento de encomendas 
é responder de modo acertado a duas questões: 
 
♦ quando armazenar? 
♦ quanto armazenar? 
 
 
Cálculo do custo de armazenagem 
 
Os principais custos compreendem: 
– juro do capital imobilizado (2 a 5%); 
– a armazenagem, aluguer e manutenção dos armazéns, seguros 
(aproximadamente 6%); 
– deterioração (0 a 10% consoante os produtos); 
– obsolescência dos produtos (material obsoleto, 
 envelhecido, desatualizado). 
 
 
25 
Cálculo do custo de encomenda ou de lançamento (S) 
 
O custo de lançamento comporta custos administrativos. Dividimos os 
custos anuais do serviço de planejamento pelo número de lançamentos 
efetuados. Comporta igualmente custos de natureza técnica decorrentes 
dos custos com salários dos afinadores e do tempo de imobilização da 
máquina, elaboração de cadernos de encargos, etc. 
 
Minimização do custo total C 
 
Consideraremos os seguintes pressupostos: 
 
– os custos são proporcionais ao número de peças adquiridas (não 
existem descontos de quantidade); 
– não existem penalizações por quebra de estoque; 
– a procura é regular (constante); 
– os custos de armazenagem e de encomenda ou lançamento estão 
definidos e são constantes; 
– trabalha-se com um só produto. 
 
Considere 
 
Q quantidade econômica aprovisionada ou lançada em cada período e 
D número anual de peças 
S custo de encomenda 
C custo unitário das peças 
i taxa / custo de posse 
 R estoque mínimo 
m procura média durante o período da encomenda (L x procura diária) 
L prazo de entrega 
Z coeficiente estatístico (nível serviço de 95% origina Z=1.65) 
σ desvio standard (raiz quadrada da soma dos quadrados dos desvios 
diários) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
R = m + Z∂ 
 
26 
Capitulo IV - Administração de suprimentos: compras e 
administração de fornecedores 
 
 
 
Conforme Gonçalves, a administração de suprimentos pode ser abordada 
sob três óticas igualmente importantes: 
 
- Gestão de Compras: tem como meta garantir a disponibilidade dos 
recursos a serem transformados (materiais) e dos recursos de 
transformação (ferramentas, óleos lubrificantes, etc, dentro de instalações), 
para todas as áreas da organização. 
Tem a responsabilidade de desenvolver fornecedores que atendam os 
requisitos de qualidade e especificações exigidas pela empresa, dentro do 
tempo exigido para entrega, e com capacidade de repetição. 
 
 - Gestão de Estoques: área muito importante por gerir (gerenciar) a 
garantia da disponibilidade dos itens necessários no processo produtivo, 
cuidando para que nada falte, o que gera paradas de máquinas, fazendo 
com que sejam atendidas as necessidades dos clientes, garantindo a 
eficácia. 
 
- Gestão da Distribuição: antigamente os centros de distribuição eram 
simplesmente denominados de estoque. Hoje, perante a necessidade cada 
vez maior da otimização dos tempos (cada instante perdido em espera é 
prejuízo), a atividade de gestão da distribuição adquire uma enorme 
importância, uma vez que tem a responsabilidade pelo recebimento, guarda 
e distribuição dos itens comprados, entregando internamente as quantidades 
necessárias no momento exato, além de cuidarem da guarda e distribuição 
dos bens produzidos pela organização, fazendo com que os mesmo sejam 
despachados de forma adequada e segura para seus destinos finais. 
 
E, além disso, precisa ser entendida com respeito a sua relação com outras 
áreas da empresa, tais como: 
 
 
- Área Financeira: responsável pela gestão dos recursos financeiros 
necessários para garantir a possibilidade de compra dos recursos a serem 
transformados ou de transformação, exigidos pelo processo produtivo. 
 
 
27 
- Área de Produção: que é a área que agrega valor, realizando a 
transformação dos recursos a serem transformados nos bens ou serviços 
que a empresa se propõe a fornecer, dentro dos prazos solicitados pelos 
clientes. 
 
- Área de Marketing: fundamental dentro da estrutura das organizações, 
com a responsabilidade de definir o volume a ser produzido de cada item, o 
que leva a definição dos volumes que devem ser comprados na gestão de 
compras e estoques. 
 
- Área de Recursos Humanos: cada vez mais as organizações encontram 
dificuldade em encontrar pessoal qualificado para as funções 
organizacionais, tendo em vista a competição entre as organizações pelos 
melhores talentos, principalmente em períodos de crescimento econômico. 
 
- Área de TI (Informática): é a área das organizações que assumiu a 
responsabilidade pela forma de registro e pela guarda das informações 
empresariais. Faz com que os estudos de marketing possam ser tratados e 
transformados pela gestão de compras, dividindo produtos finais em seus 
componentes e permitindo a definição das necessidades de cada um, sem a 
necessidade de cálculos manuais complexos e propensos a erros. 
 
- Área de Logística de Distribuição: trabalhando diretamente com a 
Gestão de Distribuição, administra a forma de despachar os produtos 
acabados,mais uma vez buscando a eficácia, isto é, atendendo as 
expectativas dos clientes. 
 
A evolução das organizações industriais a partir da Revolução Industrial do 
século XVIII levou as empresas a comprarem materiais que originalmente 
eram fabricados por ela mesma (a isso se dá o nome de terceirização). 
 
A produção passou a se especializar, considerando a complexidade das 
novas tecnologias e a necessidade de se obter economia de escala 
(produzir muito para reduzir os custos de produção) nos processos 
produtivos. Tal processo cresceu a ponto de gerar a necessidade da área de 
compras organizar-se em uma atividade separada da de produção. 
 
Hoje sabemos que a administração bem feita de suprimentos resulta em 
vantagens significativas, uma vez que permite a redução dos investimentos 
de capital. Faz-se necessário o conhecimento do comportamento da 
demanda (como o mercado consumidor se comporta), e a partir desse 
conhecimento definir um modelo de previsão, que permitirá definir níveis de 
estoques que estarão mais próximos da real demanda futura. 
 
As negociações com fornecedores devem buscar a diminuição do tempo 
entre entregas, denominado tempo de re-suprimento, permitindo uma 
revisão dos níveis de estoques para menor. Tudo isso resulta em uma 
 
28 
diminuição dos níveis de estoques, “sobrando” mais capital para outras 
atividades, ou mesmo aplicações. 
 
A análise dos estoques segundo a análise de Pareto, conhecida como curva 
ABC, permite à gestão de compras uma concentração de esforços naqueles 
itens realmente importantes para o desenvolvimento da empresa, permitindo 
substanciais reduções ou renegociações. 
 
O relacionamento entre Produção e Finanças inclui interesses conflitantes, e 
a Administração de Suprimentos deve atuar como intermediadora desse 
conflito, sempre buscando a economia e poupança. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A Análise de Pareto se baseia na clássica regra 80/20. 
Em outras palavras, 20% das ocorrências causam 80% do problema. Por 
exemplo, digamos que você tem um problema relacionado com a falha de 
um produto baseado em um número de causas. Através da observação e 
coleta de métricas, você determina que há oito causas. 
Em vez de tratar as causas de forma aleatória, uma Análise de Pareto 
poderá lhe mostrar que 80% dos problemas são provocados por três 
maiores causas. Isso lhe dá informações para saber quais as causas 
deverão ser resolvidas primeiro. 
A ferramenta associada a essa técnica de solução de problemas é o 
Diagrama de Pareto. O Diagrama de Pareto é um mapa, gráfico ou 
histograma mostrando cada problema e a freqüência com que o mesmo 
ocorre. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Análise de Pareto pode ser utilizada quando você encontra 
vários problemas relacionados ou um problema comum com 
múltiplas causas. Com esta técnica, você coleta métricas 
sobre quantas vezes ocorre cada problema ou a causa. 
O objetivo da Análise de Pareto é observar os problemas e 
determinar sua frequência de ocorrência. Isso, por sua vez, 
lhe proporcionará as informações necessárias para 
priorizar o seu esforço para garantir que você está utilizando 
seu tempo onde obterá o impacto mais positivo. 
 
 
29 
RESUMO: PLANEJAMENTO DE SUPRIMENTOS 
 
DEMANDA 
 ↓ 
Analisar necessidades de materiais 
 ↓ 
Analisar restrição de recursos 
 ↓ 
Equilibrar necessidade x capacidade 
 ↓ 
Elaborar plano de suprimento 
 
Analisar necessidades de materiais → agregar valor a um produto ou 
serviços 
Analisar restrição de recursos→ atender a demanda 
Equilibrar necessidade x capacidade→ desenvolver atividades para 
obtenção de recursos 
 
 
Administração de Fornecedores 
 
Cadeia de fornecimento é o grupo de fornecedores que supre as 
necessidades de uma empresa na criação e no desenvolvimento dos seus 
produtos. Pode ser entendido também como uma forma de colaboração 
entre fornecedores, varejistas e consumidores para a criação de valor. 
Cadeia de fornecimento pode ser definida como o ciclo da vida dos 
processos que compreendem os fluxos físicos, informativos, financeiros e de 
conhecimento, cujo objetivo é satisfazer os requisitos do consumidor final 
com produtos e serviços de vários fornecedores ligados. A cadeia de 
fornecimento, no entanto, não está limitada ao fluxo de produtos ou 
informações no sentido 
Fornecedor→ Cliente. Existe também um fluxo de informação, de 
reclamações e de produtos, entre outros, no sentido Cliente→ Fornecedor 
(Ayers, 2001, p. 4-5). 
 
O Supply Chain Management (SCM) é a gestão da cadeia de fornecimento. 
Segundo alguns estudiosos, a competição no mercado global não ocorre 
entre empresas, mas entre cadeias de fornecimento. A gestão da logística e 
do fluxo de informações em toda a cadeia permite aos executivos avaliar 
pontos fortes e pontos fracos na sua cadeia de fornecimento, auxiliando a 
tomada de decisões que resultam na redução de custos, aumento da 
qualidade, entre outros, aumentando a competitividade do produto e/ou 
criando valor agregado e diferenciais em relação a concorrência (Shapiro, 
2001, p. 4). 
Um objetivo básico na SCM é maximizar e tornar realidade as potenciais 
sinergias entre as partes da cadeia produtiva, de forma a atender o 
consumidor final mais eficientemente, tanto através da redução dos custos, 
 
 
30 
como através da adição de mais valor aos produtos finais (VOLLMANN & 
CORDON, 1996). Redução dos custos tem sido obtida, através da 
diminuição do volume de transações de informações e papéis, dos custos de 
transporte e estocagem, e da diminuição da variabilidade da demanda de 
produtos e serviços, dentre outros. Mais valor tem sido adicionado aos 
produtos, através da criação de bens e serviços customizados, do 
desenvolvimento conjunto de competências distintas; através da cadeia 
produtiva e dos esforços para que, tanto fornecedores como clientes, 
aumentem mutuamente a lucratividade. 
Práticas eficazes na SCM têm sido implementadas em todo mundo, as quais 
têm visado a simplificação e obtenção de uma cadeia produtiva mais 
eficiente. Resultados positivos têm sido obtidos principalmente através de 
procedimentos como os listados abaixo. 
· Reestruturação e consolidação do número de fornecedores e clientes: 
Significa reestruturar (geralmente através de redução) o número de 
fornecedores e clientes, construindo e aprofundando as relações de parceria 
com o conjunto de empresas com as quais, realmente, se deseja 
desenvolver um relacionamento colaborativo e com resultado sinérgico. 
· Divisão de informações e integração da infra-estrutura com clientes e 
fornecedores: 
A integração de sistemas de informações/computacionais e a utilização 
crescente de sistemas como o EDI (Electronic Data Interchange), entre 
fornecedores, clientes e operadores logísticos têm permitido a prática, por 
exemplo, da reposição automática do produto na prateleira do cliente 
(Efficient Consumer Response). Tais práticas têm proporcionado, sobretudo, 
trabalhar com entregas just-in-time e diminuir os níveis gerais de estoques. 
Também, a utilização de representantes permanentes (In plant 
representatives) junto aos clientes tem facilitado, dentre outras coisas, um 
melhor balanceamento entre as necessidades do mesmo e a capacidade 
produtiva do fornecedor, bem como uma maior agilidade na resolução de 
problemas. 
· Desenvolvimento conjunto de produtos: 
O envolvimento dos fornecedores desde os estágios iniciais do 
desenvolvimento de novos produtos (Early Supplier Involvement) tem 
proporcionado, principalmente, uma redução no tempo e nos custos de 
desenvolvimento dos mesmos. 
· Considerações logísticas na fase de desenvolvimento dos produtos: 
Representa a concepçãode produtos que facilitem o desempenho da 
logística da cadeia produtiva, geralmente também envolvendo a escolha de 
um operador logístico eficiente para administrar a mesma; 
 
31 
 
· Integração das estratégias competitivas na cadeia produtiva: 
Implica na compatibilização da estratégia competitiva e das medidas de 
desempenho da empresa à realidade e objetivos da cadeia produtiva como 
um todo. 
Outsourcing na Cadeia de Suprimentos 
Um outro conceito importante na SCM é o de "outsourcing", o qual começou 
com áreas tidas como periféricas (como a de informática) e agora chega a 
áreas como manufatura, manutenção, distribuição e marketing. Outsourcing 
é uma prática em que parte do conjunto de produtos e serviços utilizados por 
uma empresa (na realização de uma cadeia produtiva) são providenciados 
por uma empresa externa, num relacionamento colaborativo e 
interdependente. A empresa fornecedora desenvolve e continuamente 
melhora a competência e a infra-estrutura para atender o cliente, o qual 
deixa de possuí-los total, ou parcialmente. O cliente continua, entretanto, 
mantendo uma estreita e colaborativa integração com o fornecedor. É 
importante notar que a visão contemporânea de outsourcing vai além das 
práticas rotuladas de "sub-contratação" ou "terceirização", freqüentemente 
conduzidas no Brasil nos últimos anos. Outsourcing significa, 
essencialmente, a opção por uma relação de parceria e cumplicidade com 
um ou mais fornecedores da cadeia produtiva, numa decisão tipicamente 
estratégica, abrangente e de difícil reversão. Por sua vez, sub-contratação 
(ou terceirização) tem significado apenas um negócio, uma decisão 
operacional, mais restrita e relativamente de mais fácil reversão. 
Nos últimos anos o interesse pela SCM tem crescido muito no mundo e no 
Brasil. Os avanços têm sido muito significativos tanto na área de serviços 
como na manufatura. Nesta última, onde reside o interesse do NUMA, os 
maiores desenvolvimentos têm ocorrido na indústria automobilística, a qual 
tem sido uma das principais responsáveis pela introdução das práticas mais 
inovadoras e efetivas na área. 
 Fontes : Pires, S.R.I ; Porter, M ; Vollman, T.E. & Cordon, C 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
32 
CAPITULO V: Distribuição 
 
 
 
Hoje, um dos grandes desafios das organizações é encontrar formas de 
aperfeiçoar e reduzir distâncias entre o processo produtivo e o consumidor 
final, e para isso, é necessário conhecer bem os agentes envolvidos nos 
processos que formam a cadeia de distribuição. 
Nos processos que formam a cadeia de distribuição estão envolvidos 
aspectos como transações comerciais, trocas de propriedades, transporte e 
armazenamento de bens. 
A estrutura da cadeia de distribuição é composta por elementos que 
permitem uma administração eficiente desde que haja um alinhamento às 
estratégias e demandas. 
Os principais elementos desses processos são: 
 
Fornecedor: Responsável pelo fornecimento da matéria-prima adequada ao 
processo de produção e às necessidades do cliente; 
 
Produtor: Comprometido a criar bens adequados ao uso e ao consumo e 
sempre disponíveis nos pontos-de-venda; o canal, elemento que se dedica 
ao fluxo de mercadorias sem bloqueios, nem estratégias que dificultem a 
aquisição e satisfação dos clientes; 
 
Consumidor: Chave no processo, pois é a partir dele que se concebe o 
sistema logístico. 
Entende-se que enquanto os outros elementos desenvolvem suas 
estratégias, o consumidor desenvolve suas preferências baseado na forma 
como é tratado pela cadeia de valor. 
 
Dessa forma, a Logística é um fator fundamental para a conquista e 
retenção do cliente. Esse cliente está exigindo elevados níveis de 
desempenho dos fornecedores. 
O Cliente deseja ter sua entrega com agilidade, rapidez e segurança. A 
tolerância do consumidor em esperar respostas eficientes está sendo 
reduzida. 
Com isso, a tarefa da cadeia de valor agora é identificar as exigências do 
segmento em que atua e fazer uma constante reestruturação do processo 
de logística e distribuição. 
Assim sendo, quando uma organização resolve desenvolver um sistema 
integrado de logística e de distribuição, que seja flexível e dinâmico, 
 
 
33 
objetivando sempre a criação de valor para o cliente, estará sintonizada com 
o que há de mais moderno em termos de competição mercadológica. 
A logística de distribuição é uma das ferramentas que provêem 
disponibilidade de produtos onde e quando são necessários, coordenando 
fluxos de mercadorias e de informações de milhares de pontos de vendas 
dos mais variados bens e serviços. A estruturação do gerenciamento 
logístico deve se voltar para a questão central da distribuição dos produtos, 
dentro de critérios que otimizem o uso das instalações, atentando para que 
não haja interrupção no fornecimento e que o serviço para o cliente 
represente um apoio ao seu core business. 
 
Na escolha do mais adequado canal de distribuição deve-se atentar para: 
 
• o número de intermediários existentes e/ou necessários; 
• a exclusividade ou multiplicidade dos canais de distribuição; 
• o tamanho da área a ser atendida e a estrutura mínima necessária para 
efetuar um serviço com qualidade e eficiência; 
• o tipo de produto a ser entregue; 
• a estrutura operacional mínima necessária 
 
A volatilidade econômica, característica do mercado contemporâneo, resulta 
em uma maior complexidade operacional devido a: 
 
• pedidos mais freqüentes e em quantidades menores; 
• ciclo mais curto de pedidos, dadas as constantes mudanças no mix de 
produtos; 
• competição baseada no ciclo do pedido e na qualidade. 
 
Os serviços, diante dos fatores citados, requerem sistemas de controle com 
alto grau de precisão, capazes de controlar, processar e dar agilidade à 
movimentação de materiais, que é uma das características dos Centros de 
distribuição. 
 
Essa nova configuração demanda, dos Centros de Distribuição, uma 
adequação capaz de suportar: 
 
• aumento das operações de recepção e distribuição; 
• operações 24 horas por dia, visando rapidez no recebimento e expedição; 
• aumento das atividades de controle de qualidade/ validade, principalmente 
de produtos com pequeno prazo de validade e de elevado grau de 
perecibilidade; 
• aumento do imobilizado com estoques mínimos necessários; • manutenção 
de área e de espaço para armazenar famílias de produtos semelhantes 
mas não iguais (alimentos, bebidas, ferragens, etc). 
• manutenção de fortes investimentos em automação, treinamento de 
pessoal, sistemas de informações e de controle. 
 
 
34 
Os armazéns tradicionais, sejam os pertencentes a uma empresa varejista 
ou prestadores de serviço de forma terceirizada, podem perder 
competitividade se não conseguirem se atualizar operacionalmente. 
Nas empresas em que o setor de armazenagem e distribuição possui 
formato tradicional e um menor grau de automação integrada, são comuns 
falhas operacionais como: 
 
• pedidos incompletos; 
• longo tempo de preparação dos pedidos (separar, embalar, classificar, 
etiquetar, disponibilizar para embarque, etc.); 
 
• dificuldade de localizar os produtos, embalagens, etc; 
• elevado índice de retorno de pedidos que não saíram conforme o 
solicitado; 
• baixa produtividade do trabalho e do capital aplicado em ativos fixos; 
• elevado número de operações de retrabalho; 
• inventários físicos demorados, com elevado custo de processamento e de 
veracidade não muito confiável 
 
Um centro de distribuição deve ser um meio de minimização de custos, 
melhoria no uso dos recursos e apoio ao processo de venda e pós-venda 
 
 
 
Indicadores qualitativos: 
 
 tempo do ciclo do pedido - tempo entre a recepção do pedido e aentrega completa do produto; 
 
 entrega no prazo - percentual dos pedidos entregues a tempo sobre 
o total dos pedidos; 
 
 ciclo de tempo para reposição do canal de distribuição - tempo de 
reposição para o canal de distribuição para cada remessa, dividido 
pelo total de remessas; 
 
 dias de estoque de produtos acabados - número de dias em que se tem o 
produto disponível para venda, ou estoque disponível na data dividido pela 
venda média diária; 
 
 taxa de atendimento de pedidos e produtos - percentual de pedidos 
atendidos integralmente pela primeira vez e percentual de produtos 
atendidos pela primeira vez; 
 
 tempo de atendimento a pedidos de emergência - rapidez no atendimento 
a pedidos de emergência, considerando o tempo que vai desde a recepção 
do pedido até sua entrega total. 
 
35 
 CAPITULO VI: Armazenagem 
 
 
 
Há algum tempo, o conceito de ocupação física se concentrava mais na área 
do que na altura. Em geral, o espaço destinado à armazenagem era sempre 
relegado ao local menos adequado. 
 
Com o passar do tempo, o mau aproveitamento do espaço tornou-se um 
comportamento antieconômico. Não era mais suficiente apenas guardar a 
mercadoria com o maior cuidado possível. 
 
Racionalizar a altura ocupada foi a solução encontrada para reduzir o 
espaço e guardar maior quantidade de material. 
 
A armazenagem dos materiais assumiu, então, uma grande importância na 
obtenção de maiores lucros. Independente de como foi embalado o material, 
ou de como foi movimentado, a etapa posterior é a armazenagem. 
 
Os termos "armazenagem" e "estocagem" são freqüentemente usados para 
identificar coisas semelhantes. Mas, alguns preferem distinguir os dois, 
referindo-se à guarda de produtos acabados como "armazenagem" e à 
guarda de matérias-primas como "estocagem". 
A armazenagem aparece como uma das funções que se agrega ao sistema 
logístico, pois na área de suprimento é necessário adotar um sistema de 
armazenagem racional de matérias-primas e insumos. No processo de 
produção, são gerados estoques de produtos em processo, e, na 
distribuição, a necessidade de armazenagem de produto acabado é, talvez, 
a mais complexa em termos logísticos, por exigir grande velocidade na 
operação e flexibilidade para atender às exigências e flutuações do 
mercado. 
Segundo Alvarenga e Novaes (2000), ao longo do processo logístico, 
surgem fluxos de mercadorias entre pontos diversos da rede logística e, na 
interface desse processo há a necessidade de se manter produtos 
estocados por certo período de tempo, como o que ocorre nas organizações 
varejistas. 
É nesse momento que surge a necessidade da função armazenagem e isso 
significa formação de inventário e seus respectivos custos, pois uma parcela 
 
 
36 
do capital de giro será necessária para a implantação e manutenção desse 
sistema. 
Apesar de parecerem referir-se ao mesmo fato, há distinção entre as 
denominações armazenagem e estocagem. Armazenagem, segundo Moura 
(1997, p. 4), “é a denominação genérica e ampla que inclui todas as 
atividades de um ponto destinado à guarda temporária e à distribuição de 
materiais (depósitos, almoxarifado, centros de distribuição, etc)”, enquanto 
que estocagem “é uma das atividades do fluxo de materiais no armazém e o 
ponto destinado à locação estática dos materiais”. Em um armazém pode 
haver vários pontos de estocagem. 
As funções do sistema de armazenagem, segundo Moura (2005), são: 
recebimento; identificação; conferência; endereçamento para o estoque; 
estocagem; remoção do estoque (separação de pedidos); acumulação de 
itens; embalagem; expedição; registro das operações. 
Para ser eficiente nessas funções básicas, as metodologias específicas 
empregadas para receber, estocar, retirar e expedir as mercadorias 
naturalmente dependem do ambiente em que o armazém está inserido. 
Contudo, a habilidade para lidar com os problemas oriundos da 
armazenagem seria bem mais direcionada para a solução dos problemas se 
forem levados em consideração os objetivos gerais do processo de 
armazenagem. 
 Segundo Moura (2005), esses objetivos são: maximizar a utilização da mão 
de obra; maximizar a utilização do equipamento; maximizar a utilização do 
espaço; maximizar a utilização da energia; maximizar o giro dos estoques; 
maximizar o acesso a todas as mercadorias; maximizar a proteção a todos 
os itens; maximizar o controle das perdas; maximizar o serviço aos 
consumidores; maximizar a produtividade; e minimizar os custos. 
Segundo Levy e Weitz (2000), os varejistas possuem a função de fornecer 
variedade de produtos e serviços, dividir lotes grandes em pequenos, manter 
estoque e fornecer serviços, justamente por esses serem valores 
requisitados pelos clientes mais próximos à ponta da cadeia de suprimentos. 
Mas quando são observadas as decisões quanto ao gerenciamento de 
mercadorias (planejamento de sortimento de mercadorias, sistema de 
compra, mercadorias de compra, preços e composto de promoção de 
varejo) não há nenhuma incidindo quanto à importância do processo de 
armazenagem, tão essencial para garantir sua conservação, evitar avarias e 
perdas, agilizar seu encontro, evitar misturas de mercadorias, garantir sua 
existência pelo controle de entrada e saída, minimizar movimentos e custos 
logísticos, entre outros. 
Para as empresas comerciais que utilizam a metodologia de gestão Efficient 
Consumer Responte (ECR), resposta eficiente ao consumidor, as 
características de armazenagem são essenciais para responder aos 
processos de reposição contínua dos produtos. 
A metodologia do ECR prima, segundo Ching (2001), pela gestão 
colaborativa entre fornecedor e distribuidor, com o objetivo de determinar as 
categorias de produtos e seus níveis ótimos, de acordo com a análise da 
demanda e as características de época e modismo de consumo. Isso é feito 
com vista a reduzir o volume de itens estocados e evitar sua paralisação, em 
 
 
37 
busca de aumentar o giro dos estoques e incrementar o volume de vendas 
pelas necessidades latentes dos clientes, utilizando os recursos 
operacionais disponibilizados da melhor forma e promovendo a redução dos 
custos e despesas operacionais. 
As estratégias do ECR, segundo Ching (2001), giram em torno de quatro 
decisões: introdução eficiente de produtos, sortimento eficiente da loja, 
promoção eficiente e reposição eficiente. Dentro dessa ótica de integração 
fornecedor/atacadista-varejista, Moreira e Ihy (2006) afirmam que o 
processo de compras é otimizado, permitindo redução do tempo de 
fornecimento de mercadorias, recebimento de produtos de melhor qualidade, 
redução de estoques, o que facilita a integração e um estabelecimento de 
relações mais duradouras entre cliente e fornecedor. 
Em sua maioria, as empresas varejistas utilizam seu espaço de instalação 
para a loja, e pouco é destinado à armazenagem, tão essencial à estocagem 
das mercadorias disponibilizadas no salão de vendas das lojas, 
principalmente para aquelas empresas que não possuem centro de 
distribuição. 
 
Uma falha na armazenagem pode causar alguns transtornos às vendas, 
como longa espera do cliente pelo encontro da mercadoria, gerando 
desconfiança nele quanto ao controle do processo, além de perda de venda 
por aqueles que não toleram espera ou frustração porque o último item 
estava com defeito ou com avaria por causa da forma como foi 
acondicionado, entre outros. 
 
Dentre as atividades de armazenagem, destaca-se neste trabalho o 
processo de organização do espaço de armazenagem e localização e 
endereçamento dos materiais, devido aos impactos que estes têm trazido ao 
tempo de ciclo de atendimento e os diversos transtornos operacionais. 
 
 
Muitas firmas hoje estão evitando ou minimizando a necessidadede 
armazenagem pela aplicação do conceito just-in-time. 
 A idéia é ajustar o suprimento e a demanda no tempo e quantidade, de 
forma que os produtos ou matérias-primas cheguem justamente quando são 
necessárias. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
38 
 CAPITULO VII: Logística de Serviço ao Cliente 
 
“Existe uma tendência para delegar a responsabilidade do serviço ao cliente 
para departamentos como o marketing ou as vendas, ao invés de integrá-lo 
no sistema logístico. Mas tem se provado a sua importância no 
comportamento dos clientes às vezes superior ao preço, qualidade e outros 
elementos do marketing, finanças e produção. Já se provou que o efeito do 
Marketing Mix (preço, produto, promoção e local) não contribuem de 
maneira igual na participação do mercado, sendo, para os clientes, os 
elementos logísticos são os mais importantes. 
 
Já algum tempo que se acredita que os níveis dos serviços tem influência 
nas vendas. Provada a importância da logística dos serviços ao cliente, esta 
poderia ser aperfeiçoada e melhorada se houvesse o conhecimento da 
relação entre vendas e níveis da logística, ou seja, que mudanças existem 
nas vendas após uma mudança dos níveis logísticos. Existe a necessidade 
de expressar matematicamente essa relação. 
 
Surge, no entanto, um problema para relacionar o comportamento exato que 
as vendas têm face a um nível ou a mudanças nos serviços logísticos. Essa 
relação é difícil de obter porque nem sempre os clientes manifestam de 
forma clara as suas preferências, nem reagem consistentemente ao nível de 
oferta dos serviços. 
 
Entretanto está explicitamente documentado a sensibilidade dos clientes em 
relação aos serviços prestados pelos fornecedores. Consequentemente, 
melhorar os serviços, significa baixar custos de existências para o cliente, 
partindo do principio que a qualidade do produto e o seu preço não são 
inflacionados pela melhoria dos serviços. 
 
 Assim, os compradores são pressionados a fidelizar-se aos fornecedores 
que oferecem os melhores serviços. (Ballou, 2004, p. 101, 103) 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Resultados para o 
Cliente 
decorrentes da 
compra do produto 
Preço que o 
cliente Paga 
Qualidade Percebida do Processo de Prestação 
serviço logístico 
“Custos” para Obter 
Valor para o cliente: 
+ 
+ 
 
39 
COMO AGREGA VALOR: 
 
 
 
 Disponibilizando o produto no momento desejado 
 
 
 Fazendo entregas rápidas 
 
 
 Sendo consistente nas entregas ao cliente 
 
 
 Aumentando a freqüência de entrega 
 
 
 Tornando fácil o processo de compras 
 
 
 Disponibilizando informações confiáveis em tempo real 
 
 
 Oferecendo flexibilidade; local entrega, horário, embalagem, serviços 
especiais 
 
 
 Corrigindo rapidamente qualquer erro, ou reagindo a eventos não 
esperados 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
CAPITULO VIII: Terceirização na Logística 
 
 
 
O processo de terceirização iniciou-se na década de 80, quando atividades 
não diretamente relacionadas com o core business (razão de ser) das 
empresas tiveram a sua gestão e operação transferidas para empresas 
especializadas. 
 
 A princípio foram terceirizadas as atividades de limpeza, segurança 
patrimonial, restaurante interno, manutenção predial, etc. 
 
Com o advento da logística em meados da década passada, mais 
precisamente por volta de 1.995, muitas empresas optaram também por 
terceirizar parte da gestão e da operação da sua cadeia logística. 
 A chegada dos Operadores Logísticos internacionais, ocorrida também 
nesse período, colaborou para a aceleração desse processo. 
 
A quase totalidade dos processos de terceirização logística focou única e 
exclusivamente a redução de custos. Nessa famigerada busca por custos 
mais competitivos, foram perdidas importantes informações históricas, 
rotinas, procedimentos, referenciais de nível de serviço e pessoal 
especializado. Em casos mais graves, inclusive Clientes foram perdidos! No 
outro lado, a prática exaustiva e indiscriminada de preços baixos 
transformou a logística em uma commodity, fazendo com que muitas 
empresas nivelassem seus serviços "por baixo". 
 
A terceirização logística foi orientada para as grandes empresas, 
especialmente para as corporações industriais multinacionais, mais 
receptivas a essa idéia, em função das experiências vivenciadas nos 
Estados Unidos e Europa. 
 
Dada a limitação desse mercado, rapidamente a oferta de serviços superou 
a demanda, provocando reduções abruptas nos preços praticados, 
colaborando diretamente para o processo de "comoditização" da logística. 
 
 
As pequenas e médias empresas nacionais, relegadas a um segundo plano, 
mas que acompanhavam de perto os problemas vividos pelas grandes 
indústrias, se transformaram em focos de resistência à terceirização 
 
 
 
41 
logística, aumentando ainda mais as dificuldades das empresas prestadoras 
de serviços logísticos que tentaram migrar para mercados mais rentáveis. 
Por parte do contratante, muitos processos de terceirização logística foram 
conduzidos sem a metodologia adequada e sem a imparcialidade devida, 
levando à formação de parcerias ruins e a conclusões técnicas equivocadas. 
 
Em muitos casos a parceria entre os prestadores de serviços logísticos e 
indústria não estava baseada em um contrato formal, e nos poucos casos 
verificados, o contrato praticamente restringiu-se a temas jurídicos, não se 
preocupando em estabelecer um documento de trabalho, detalhando o 
escopo de atuação das empresas, nível de desempenho desejado, riscos a 
serem compartilhados, recompensas, planos de contingência, premissas 
operacionais, níveis de operação, etc. 
 
Não foram implantados indicadores de desempenho para a gestão logística 
e tampouco uma sistemática de prevenção e correção dos desvios 
verificados em relação às metas estabelecidas. 
 
Em muitos processos apenas se transferiu a operação logística, 
permanecendo a gestão nas mãos do contratante. A grande maioria dos 
processos exclusivamente baseados em mão-de-obra e ativos operacionais 
fracassou. 
 
Muito se prometeu na venda e pouco foi entregue na prática, criando muitas 
expectativas por parte do contratante. E o pós-venda, importante ferramenta 
para a fidelização dos Clientes, deixou a desejar. 
 
Poucas empresas se capacitaram tecnicamente, e não desenvolveram ou 
aprimoraram a sua inteligência logística. Erraram ao simplificar demais os 
problemas e ao adotarem soluções superficiais para resolvê-los. E 
continuam errando ao investir muito pouco no treinamento da equipe. 
 
Distorções e desconhecimento dos componentes de custos na elaboração 
dos preços conduziram as empresas a discussões acaloradas, que muitas 
vezes comprometeram o relacionamento entre os prestadores de serviços 
logísticos e seus Clientes. 
 
Por fim, a questão cultural, em muitos casos, inviabilizou parcerias de longo 
prazo. 
 
Infelizmente, poucos foram os nossos acertos, portanto, temos um longo 
caminho a percorrer. Existem bons exemplos individuais, mas não há como 
generalizar uma prática de excelência no mercado. 
 
 
Temos notado, porém, que grande parte do empresariado do setor logístico 
tem se mostrado bastante pró-ativo e interessado em solucionar os 
problemas de seus Clientes. 
42 
 
 
Se em alguns casos falta o conhecimento técnico e o uso de tecnologia, na 
outra ponta sobra boa vontade, comprometimento, coragem, empatia e 
perseverança. 
 
Sob o ponto de vista empresarial, muitas empresas prestadoras de serviços 
logísticos estão se especializando em determinados segmentos, criando 
serviços e infra-estrutura específicos para o atendimentodas expectativas e 
necessidades de seus Clientes. 
 
É o caso do segmento químico, farmacêutico, automotivo, promocional, 
gestão documental, alimentos perecíveis e bens sensíveis. Há espaço para 
que isso também ocorra no agronegócio, na indústria alimentícia, no setor 
de alta tecnologia (informática, automação, aeroespacial, eletroeletrônicos e 
telecomunicações), no ramo de cosméticos e no segmento de bens de 
capital. 
 
Concluindo, temos um longo, difícil e sinuoso caminho a percorrer, em 
ambos os lados. O sucesso da terceirização logística passará, 
necessariamente, pela atitude colaborativa entre as partes, pela visibilidade 
de toda a cadeia logística, pelo emprego de tecnologia on line, real time, 
pela mescla entre inteligência logística e simplicidade, pelo uso de métodos 
no desenho, dimensionamento e implantação de projetos logísticos, pelo 
desenvolvimento da equipe e pela capacidade de gestão e operação. 
 
Mais do que reduzir custos, o principal papel do Prestador de Serviços 
Logísticos estará relacionado a viabilizar maiores vendas e maior 
lucratividade para os seus Clientes!!! 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
43 
 CAPITULO IX: Logística Internacional 
 
Centros de distribuição avançados 
São típicos sistemas de distribuição escalonados, em que o estoque é 
posicionado em vários elos de uma cadeia de suprimentos. 
Seu objetivo é permitir rápido atendimento às necessidades dos clientes de 
determinada área geográfica distantes dos centros produtores. 
Possibilitam a obtenção de economias de transporte, visto que operam como 
centro consolidadores de carga 
 
Quando utilizados por múltiplos fornecedores, os centros de distribuição 
avançados apresentam vantagens adicionais. Além de obter consolidação 
no transporte de transferência, pode-se também realizar a entrega final de 
forma consolidada, quando os pedidos dos clientes aos diversos 
fornecedores são combinados. 
 
Para os clientes, as vantagens são grandes, uma vez que recebem em um 
único carregamento os pedidos que de outra forma seriam feitos por vários 
veículos. Esse é o típico caso de centro de distribuição controlados por 
cadeias de varejistas, ou operadores logísticos que atendem várias 
indústrias. 
 
Os sistemas de distribuição diretos podem também utilizar instalações 
intermediárias, não para manter estoque, mas para permitir rápido fluxo de 
produtos aliado a baixos custos de transporte. Essas são as instalações do 
tipo transit point, cross-docking e merge in transit. 
 
TRANSIT POINT 
 
 
São bastante similares aos centros de distribuição avançados, mas não 
mantém estoques. O Transit point é localizado de forma a atender 
determinada área do mercado distantes dos armazéns centrais e opera 
como uma instalação de passagem, recebendo carregamentos consolidados 
e separando-os para entregas locais e a clientes individuais. Uma 
característica básica dos sistemas Transit point é que os produtos recebidos 
 
44 
já têm os destinos definidos, ou seja, já estão pré-alocados aos clientes e 
podem ser imediatamente expedidos para entrega local. Não há espera pela 
colocação dos pedidos. 
 
CROSS-DOCKINK 
 
 
 
 
As instalações tipo Cross-dockink operam sob o mesmo formato que os 
Transit point, mas caracterizam-se por envolver múltiplos fornecedores que 
atendem a clientes comuns. 
Cadeias de varejo são candidatas naturais à utilização desse sistema. Em 
sistemas de Cross-docking automatizados, são utilizados leitores de código 
de barras que identificam a origem e o destino de cada palete. 
 
MERG IN TRANSIT 
 
 
 
O merg in transit é uma extensão do conceito de cross-docking combinado 
com o sistema de just-in-time. Ele tem sido aplicado à distribuição de 
produtos de alto valor agregado, formado por multicomponentes que têm 
suas partes produzidas em diferentes plantas especializadas (estações de 
trabalho, formadas por CPUs, monitores e teclados). 
 
45 
MÉTODOS DE LOCALIZAÇÃO 
 
Um dos maiores investimentos de uma empresa e aquele que tem um dos 
maiores períodos de retorno são as instalações. 
A localização das instalações é um fator crítico, pois determina custos fixos 
e variáveis durante a exploração do negócio. 
Existem métodos para resolver problemas de localização de instalações 
(fábricas, armazéns, entrepostos e outras instalações): 
 
 MÉTODOS BASEADOS NA PONDERAÇÃO DE DIVERSOS 
FATORES. 
 
Estes métodos consistem em: 
 
 atribuir um peso a cada um dos fatores que influenciem 
a localização; 
 determinar custos tangíveis, tais como impostos, 
terrenos e mão-de-obra; 
 identificar custos intangíveis, tais como a reação da 
comunidade local, política das autarquias locais; e 
 considerar os custos de curto prazo e longo prazo. 
 
 
 MÉTODO DO PONTO DE EQUILÍBRIO (BREAK-EVEN) 
O método do ponto de equilíbrio baseia-se na identificação dos custos fixos 
e variáveis para cada alternativa. 
Através da representação gráfica dos custos em função do volume de 
produção, é possível determinar a localização de menor custo. 
 
 MÉTODO DO CENTRO DE GRAVIDADE 
 
É uma técnica matemática utilizada para determinar a localização de um 
armazém que serve um conjunto de pontos de venda, minimizando os custos 
de transporte. 
 Este método leva em consideração a localização dos mercados, o volume 
de vendas previsto em cada mercado e os respectivos custos de transporte 
entre o armazém e os pontos de venda. 
 
 
 MÉTODO DOS TRANSPORTES 
 
É um método de programação linear baseado nas técnicas estudadas 
através de Matemática Aplicada. 
O objetivo do método dos transportes é determinar o melhor plano de 
expedição, a partir de pontos de produção/armazenagem (fonte), para 
 
46 
pontos de venda (destino), de forma a minimizar os custos totais de 
produção e transporte. 
 
 
Incoterms 
Os chamados Incoterms (International Commercial Terms / Termos 
Internacionais de Comércio) servem para definir, dentro da estrutura de um 
contrato de compra e venda internacional, os direitos e obrigações 
recíprocos do exportador e do importador, estabelecendo um conjunto 
padrão de definições e determinando regras e práticas neutras, como por 
exemplo: onde o exportador deve entregar a mercadoria, quem paga o frete, 
quem é o responsável pela contratação do seguro. 
Enfim, os Incoterms têm esse objetivo, uma vez que se trata de regras 
internacionais, imparciais, de caráter uniformizador, que constituem toda a 
base dos negócios internacionais e objetivam promover sua harmonia. 
Na realidade, não impõem e sim propõem o entendimento entre vendedor e 
comprador, quanto às tarefas necessárias para deslocamento da mercadoria 
do local onde é elaborada até o local de destino final (zona de consumo): 
embalagem, transportes internos, licenças de exportação e de importação, 
movimentação em terminais, transporte e seguro internacionais etc. 
 
 
IMPORTANTE! 
 
A logística do transporte internacional é fundamental para o sucesso nas 
operações de importação ou exportação. Dentro dos diversos elementos da 
logística, a definição da modalidade e via de transporte é um dos pontos 
básicos. Para a correta escolha, deverão ser observados critérios como: 
urgência da entrega, custos de transporte, localização geográfica do 
exportador e importador, segurança, etc. 
 
Quanto melhor a infra-estrutura de portos, aeroportos, rodovias e ferrovias 
de um país, mais facilmente ele comercializará seus produtos no mercado 
globalizado. Estruturas deficientes trazem aumento de custos, perdas de 
produção, atrasos na entrega e não raras vezes, inviabilizam as operações 
de compra e venda internacional. 
 
Modalidades de transporte internacional