LOGÍSTICA EMPRESARIAL

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Logística
Empresari
al
Diretor Geral
Prof. M.Sc. Ionaldo Vieira de Carvalho
Coordenador Acadêmico
Prof. Jóse Albérico Gonçalves Ferreira
Diretor Financeiro
André Monteiro Freitas
Presidente do Conselho
Bárbara Monteiro Freitas
Autor
Luiz Alberto Nogueira Morato
Atualização
Douglas de Moura Andrade
Revisor de Educação a Distância
Prof. M.Sc. Mário Vasconcelos Andrade
Editoração Eletrônica
TECNED - Tecnologias Educacionais
FANESE 
FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E NEGÓCIOS DE SERGIPE
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Apresentação
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA
Prezado(a) Aluno(a)
É fato que as organizações tendem a ter maiores demandas, e maior concorrên-
cia. Junto disso, aparecem novos desafios operacionais. Se torna inevitável pergun-
tar: como produzir mais em menos tempo? Como entregar produtos e serviços nos 
prazos acordados? Como produzir produtos e serviços com menos recursos? Como 
garantir clientes satisfeitos? Faz parte dessas respostas, a necessidade de inserção 
da Logística na estratégia organizacional.
A Logística Empresarial nasce nesse contexto, dada a necessidade de melhorar a 
eficiência da operação , reduzir custos , garantir a satisfação dos clientes e melhorar 
os resultados organizacionais. Na atualidade, em tempos de muita competitividade, ou 
se atende com excelência os clientes com o menor custo possível, ou a concorrência 
o fará. A Gestão das Operações Logísticas é determinantes para isso.
Neste momento, em que as organizações necessitam se posicionar nessa nova 
realidade, a FANESE oferece a Disciplina Logística Empresarial, na modalidade de 
Ensino à Distância, para que seus alunos, futuros gestores ou futuros empresários, 
nos mais diversos seguimentos de negócio, possam prospectar melhores resultados 
na organização onde estiveram atuando, junto à todos os envolvidos nos processos 
Logísticos.
 Sucesso em mais uma caminhada.
 
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Apresentação
ORIENTAÇÕES GERAIS PARA O ALUNO
Para um bom aproveitamento da Disciplina Logística Empresarial, na mo-
dalidade de Ensino a Distância, chamamos atenção para os seguintes aspectos 
indispensáveis:
• Estudo do conteúdo disponibilizado no Ambiente Virtual FANESE ou 
por mídia impressa;
• Participação nos fóruns e chats;
• Realização do estudo dirigido;
• Execução da atividade orientada;
• Pontualidade na entrega das atividades agendadas;
• Interação com o Tutor;
• Atenção para as datas das provas presenciais.
Lembre-se: Você contará sempre com o apoio do Tutor para solucionar 
dúvidas, discutir o conteúdo da Disciplina e obter orientações sobre todas as 
atividades.
EMENTA PROGRAMÁTICA
Conceito e História da Logística. Fluxos da Logística Integrada na SCM. 
Nível de serviço. Gestão de estoques, Compras e transporte. Gestão de arma-
zenagem, custos logísticos, A Logística e E-commerce, Noções de Logística 
Reversa. 
OBJETIVOS GERAIS:
Conduzir os alunos ao conhecimento da Logística Empresarial, mostrando as 
possibilidades de integração com uso de ferramentas logísticas, que possibilitam 
melhores custos e serviços.
OBJETIVOS ESPECÍFICOS:
• Apresentar conceitos e histórico da Logistica Empresarial
• Mostrar conhecimentos de Gestão de Estoques, Compras e Transporte
• Compreender os Custos Logísticos e a Gestão da Armazenagem
• Reconhecer a Logística no Comércio Eletrônico, Impactos na Logística 
Reversa
• Apresentar atualidades da área de logística
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Apresentação
SÍNTESE DO CONTEÚDO PROGRAMÁTICO
UNIDADE I
1.1 Origem
1.2 Evolução.
1.3 Conceito
1.4 Cadeia de Suprimentos
1.5 Supply Chain Management – SCM
1.6 Efficient Consumer Response - ECR
1.7 Nível de Serviço
1.8 Ciclo do Pedido
UNIDADE II
2.1 Transportes
2.2 Compras
2.3 Estoques
UNIDADE III
3.1 Armazenagem
3.2 Custos Logísticos
3.3 Logística Reversa
3.4 Logística, Comércio Eletrônico e Atualidades
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Sumário
SUMÁRIO
APRESENTAÇÃO DA DISCIPLINA ........................................................................ 3
ORIENTAÇÕES GERAIS PARA O ALUNO ............................................................. 4
EMENTA PROGRAMÁTICA .................................................................................... 4
OBJETIVOS ............................................................................................................ 4
SÍNTESE DE CONTEÚDO ...................................................................................... 5
SUMÁRIO ............................................................................................................... 4
UNIDADE I .............................................................................................................. 6
1.1 Origem .......................................................................................................... 6
1.2 Evolução ...................................................................................................... 14
1.3 Conceito ..................................................................................................... 25
1.4 Cadeia de Suprimentos .............................................................................. 25
1.5 Supply Chain Management – SCM ............................................................ 25
1.6 Efficient Consumer Response – ECR.......................................................... 25
1.7 Nível de Serviço .......................................................................................... 25
1.8 Ciclo do Pedido ........................................................................................... 25
UNIDADE II ........................................................................................................... 33
2.1 Transportes ................................................................................................. 33
2.2 Compras ..................................................................................................... 35
2.3 Estoques ..................................................................................................... 37
UNIDADE III .......................................................................................................... 46
3.1 Armazenagem Revisado .............................................................................. 46
3.2 Custos Logísticos ....................................................................................... 49
3.3 Logística Reversa ........................................................................................ 51
3.4 Logística, Comércio Eletônico e Atualidades .............................................. 56
REFERÊNCIAS ...................................................................................................... 66
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
UNIDADE I
Ao final da unidade 1, você seja capaz de:
• Compreender os conceitos e a importância da logística.
• Identificar e compreender o conceito de cadeia de suprimentos.
• Compreender a importância do nível de serviço 
• Simular o tempo do ciclo do pedido e sua importância
1.1 Origem 
Existem algumas versões para a origem da palavra logística: alguns autores 
afirmam que ela é originária da palavra francesa “loger”, que significa “acomodar”, 
“alojar”, enquanto que outros autores afirmam que é derivada do grego “Logos” (razão) 
que significa “a arte de calcular” ou “manutenção de detalhes de uma operação”. O 
termo logística evoluiu com os militares, para designar estratégias de abaste- cimento 
de seus exércitos nos fronts de guerra, com o intuito de que nada lhes faltasse. E o 
que não poderia faltar aos soldados num front de guerra? Os armamentos, munições, 
medicamentos, alimentos, vestuários adequados nas quantidades certas e ao tempo 
certo, pois não adiantaria absolutamente nada os soldados receberem tudo aquilo 
que necessitavam depois de debelados pelos inimigos, logística, então surge aí. O 
termo logística está agora sendo utilizado por aquelas organizações dependentes em 
pontos amplamente dispersos de fornecimentopara satisfazer as necessidades de 
um grande número de clientes amplamente dispersos e pode ocorrer tanto dentro 
das fronteiras nacionais quanto em ambientes internacionais.
A atividade logística teve origem nas operações militares, quando grandes exér-
citos eram deslocados a distâncias consideráveis, e para conquista de seus objetivos 
estes permaneciam por longos períodos em terras longínquas. A sua prática mais 
remota é da época dos gregos, sendo aperfeiçoada por Napoleão Bonaparte, embora 
ainda não fosse objeto de estudo. Foi ensinada pela primeira vez, na segunda metade 
do século XIX nos Estados Unidos da América, já que era um país muito ambicioso, 
disposto a se transformar em uma grande potência.
Os generais através de um planejamento estratégico tiveram que desenvolver 
na “marra” esta ciência, ao ser necessário além do deslocamento dos exércitos, no 
local certo, no momento preciso já que as possíveis falhas nesta logística significavam 
perda de contingente, ou seja, de vidas, assim como o transporte de armamentos, 
suprimentos, e até mesmo a equipe militar de médicos.
Nota-se desta forma que o planejamento prévio é fundamental para que a lo-
gística já na época das grandes guerras, fosse um apoio real diante da tomada de 
decisão de um general.
Antes além dos altos custos das operações militares, havia o custo incalculável 
da perda de vidas, que eram os responsáveis pelo sucesso ou não de uma investida 
militar.
Hoje nas organizações temos a logística mais desenvolvida e integrada em toda 
a sua cadeia, sendo a grande responsável pela diminuição de custos, tornando-se 
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
assim uma ferramenta para tornar as empresas verdadeiramente competitivas. 
 Até meados do século XX, não havia uma filosofia preponderante que con-
duzisse a atividade logística, e suas atividades principais eram de responsabilidade 
de diferentes áreas. Devido às necessidades mercadológicas, a logística teve que 
se aprimorar de maneira muito rápida. Para que se possa compreender sua evolução 
até os dias atuais, apresentam-se as suas fases:
1.2 Evolução 
Primeira Fase – antes de 1950
A despeito da inexistência de uma filosofia preponderante que conduzisse a 
atividade logística e suas atividades principais, muitos conceitos e concepções logís-
ticas utilizadas na Segunda Guerra Mundial, nas atividades militares, serviram como 
embriões para os conceitos utilizados na atualidade.
Mesmo com a atividade logística apresentando um certo grau de ineficiência nes-
sa fase, com o final da Segunda Guerra Mundial, algumas economias apresentaram 
crescimento, com ênfase para os EUA, devido à demanda reprimida e à prosperidade 
industrial.
Os altos lucros resultantes fizeram com que as empresas se voltassem mais para 
produção e para a venda dos produtos, prejudicando, assim, o desenvolvimento da 
atividade logística. Desse modo, problemas como atrasos nas entregas, falta de varie- 
dade de produtos, entre outros, foram aparecendo e ficando cada vez mais evidentes.
Primeiros passos da Logística
Segunda Fase - entre 1950 e 1970 
O desejo por produtos diferenciados (cores, modelos, acabamentos e variedades 
etc.) foi potencializado nos clientes pelo marketing agressivo que incentivou os con-
sumidores a adquirirem, cada vez mais, uma maior diversidade de produtos. Novos 
“hábitos” foram sendo incorporados nos lares (televisão, aparelho de som, microondas, 
consumo de cereais, bebidas, biscoitos etc.).
Desse modo, o mercado exigia, a cada dia, uma maior quantidade e variedade de 
produtos, de diferentes cores, tipos e tamanhos, capazes de satisfazerem a crescente 
demanda da sociedade.
Os estoques foram inchando muito, e a nova realidade começou a exigir uma 
racionalização na cadeia de suprimento, com o objetivo de aumentar os resultados 
e reduzir os custos.
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
O combate aos estoques excessivos exigiu aumento das atividades de planeja-
mento, aproximação entre fornecedores e clientes e o envolvimento de outros setores 
da empresa no planejamento logístico, que, até então, era centralizado na manufatura. 
Previsões da demanda dos varejistas eram levantadas e convergiam para a sede, 
que as enviava à manufatura para a elaboração do planejamento da produção. Tudo 
era programado para o mês seguinte (as compras, os fornecedores, a alocação da 
mão-de-obra etc.).
 Nessa época, algumas atividades já podiam ser realizadas de maneira tímida 
por computadores que surgiram no mercado.
 Ainda que houvesse essa busca pela racionalização integrada da cadeia 
de suprimento, essa era feita de maneira rígida, pois não acompanhava as rápidas 
mudanças do mercado, como no caso de aumento do número de pedidos feitos pelo 
setor de vendas da empresa.
Evolução da Logística
Terceira Fase - entre 1970 e 1990
Neste período, grandes eventos proporcionaram e impulsionaram a logística. 
Empresas que tinham, como único objetivo, vender em grandes quantidades, sem 
se preocupar com seus custos, tiveram que se voltar para as questões logísticas de 
maneira mais especial. Tais eventos foram:
• O incremento da competição mundial;
• A falta de matérias-primas;
• A inflação;
• A crise do petróleo;
• O aumento dos custos de transporte e manutenção de estoques;
• O desenvolvimento da informática;
• A explosão da tecnologia da informação na década de 80;
• A formação de Blocos Econômicos;
• A globalização.
Todos esses fatores obrigaram a mudança de postura das empresas e a otimização 
da gestão de suprimentos no mundo.
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
Evolução da Logística 3a. fase
Fonte: Google
Quarta Fase - Pós 1990
Nesse período, chega-se ao conceito de que Logística é o somatório das ativi-
dades da Administração de Materiais e a distribuição física. Pode-se visualizar que 
o interesse pela Logística será crescente no futuro e que seus conceitos sempre 
serão alvo de observação, análise e adaptação às necessidades empresariais para o 
incremento da eficiência e eficácia das empresas sujeitas às constantes e acelera-
das mudanças em razão dos avanços tecnológicos, das mudanças econômicas e das 
transformações globais.
Evolução da Logística 4a. fase
Fonte: Google
Quinta Fase – Meados de 2015 revisado
Com o avanço da tecnologia e dos sistemas de produção, o foco passa a ser na 
exigência do cliente. Produzir bens personalizados e fabricar apenas o necessário 
para a comercialização em um curto período de tempo passa a ser uma tendência. 
Para que isso se torne possível, se faz necessário alinhar a toda cadeia de suprimen-
tos. Dessa forma, viabiliza-se a redução no consumo de matéria-prima e otimização 
da Gestão dos produtos acabados, restringe-se os níveis de estoque, aumenta-se a 
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
agilidade dos processos e se otimiza os processos de entregas. O resultado esperado 
de tudo isso é que toda a supply chain ganhe em eficiência e as empresas passem a 
não depender de grandes centros de distribuição. Nesse cenário, nasce o conceito da 
Logística 4.0, que surgiu a partir da Indústria 4.0, e que agora se mostra necessária 
para que as empresas possam se tornar mais competitivas no mercado. De forma 
geral, a Logística 4.0 pode ser apresentada como uma evolução da logística tradicional 
e tem como principal premissa a necessidade de investimento em tecnologia para 
conseguir aumentar a eficiência dos processos Logísticos. O foco é usar a tecnolo-
gia de forma contundente, onde os processos sejam automatizados, contribuindo de 
forma efetiva para o aumento da produtividade dos processos Logísticos. Entre os 
principais processos tecnológicos disponíveis atualmente que podem ser usados na 
Logística, destaca-se: cloud computing (computação em nuvem), internet das coisas 
(rede de objetos físicos, veículos, prédios e outros que possuem tecnologia embar-
cada), inteligência artificial (similar à humana exibida por mecanismos ou software), 
machine learning (estudo de reconhecimentode padrões e da teoria do aprendizado 
computacional em inteligência artificial).
Evolução da Logística 5a. fase
Fonte: Google
1.3 Conceito
Com os avanços tecnológicos conquistados nas últimas décadas e com a abertura 
econômica do mercado mundial (Globalização), a logística se tornou importante para 
redução de custos e para conquista da tão almejada competitividade. A teoria desde 
seu início, sempre passou por várias transformações, tiveram seus conceitos ampliados 
e se mostrou como elemento fundamental para o sucesso das organizações. Assim, 
dentro do espírito da empresa moderna pode-se conceituar logística adotando 
uma definição mais atual sugerida por Council of Supply Chain Management 
Professionals: “Logística é o processo de planejar, implementar e controlar de 
maneira eficiente o fluxo e a armazenagem de produtos, bem como os serviços 
e informações associados, cobrindo desde o ponto de origem até o ponto de 
consumo, com o objetivo de atender aos requisitos do consumidor“.
Usando o processo de Logística, pode-se obter uma vantagem competitiva, isto 
significa uma supremacia duradoura em relação a concorrência, obtendo a preferência 
dos clientes.
A logística preocupa-se com o gerenciamento do fluxo físico que começa com 
a fonte de fornecimento e termina no ponto de consumo. É claramente mais do que 
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
apenas uma preocupação com produtos acabados – a visão tradicional da distribuição 
física. A logística está mais preocupada com a fábrica e o local de estocagem, níveis 
de inventário e sistemas de informações, bem como com transporte e armazenagem. 
Assim, sinteticamente, pode-se definir logística como o gerenciamento de material 
de chão a chão.
Operacionalizção dos processos logísticos
Fonte: Google
A logística empresarial estuda como a administração pode prover melhor nível 
de rentabilidade nos serviços de distribuição aos clientes e consumidores, através de 
planejamento, organização e controle efetivo para as atividades de movimentação e 
armazenagem que visam facilitar o fluxo de produtos dentro da empresa.
A logística é essencial. É um fato econômico que tanto os recursos quanto os 
seus consumidores estão espalhados numa ampla área geográfica. Além disso, os 
consumidores não residem se é que alguma vez o fizeram, próximos donde os bens 
ou produtos estão localizados. Este é o problema enfrentado pela Logística: diminuir 
o hiato entre a produção e a demanda, de modo que os consumidores tenham bens 
e serviços quando e onde quiserem, e na condição física que desejarem.
1.4 Cadeia de Suprimentos 
Uma cadeia de suprimento engloba todos os estágios envolvidos, direta ou indi-
retamente, no atendimento de um pedido de um cliente. A cadeia de suprimento não 
inclui apenas fabricantes e fornecedores, mas também transportadoras, depósitos, 
varejistas e os próprios clientes. Dentro de cada organização, com, por exemplo, de 
uma fábrica, a cadeia de suprimento inclui todas as funções envolvidas no pedido do 
cliente, como desenvolvimento de novos produtos, marketing, operações, distribuição, 
finanças e o serviço de atendimento ao cliente, entre outras.
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
Uma Cadeia de Suprimento é dinâmica e envolve um fluxo constante de infor- 
mações, produtos e recursos financeiros entre diferentes elos. Cada elo da cadeia 
de suprimento interage com outros elos da cadeia.
Na cadeia de suprimentos existem os chamados fluxos logísticos: o fluxo de 
informações que circula por toda a cadeia desde o consumidor final até o primeiro 
fornecedor, o fluxo de materiais que é a distribuição física do produto desde o forne-
cedor até o consumidor final e o fluxo reverso que é a volta do produto em sentido 
contrário ao fluxo direto, em função de problemas ocorridos na devolução dos produtos.
O gerenciamento da cadeia de suprimentos é um conjunto de métodos que são 
usados para proporcionar uma melhor integração e uma melhor gestão de todos os 
parâmetros da rede: transportes, estoques, custos, etc. 
Representação de uma cadeia de Suprimentos
Fonte: Google
Esses parâmetros estão presentes nos fornecedores, na sua própria empresa e 
finalmente nos clientes. A gestão adequada da rede permite uma produção otimizada 
para oferecer ao cliente final o produto certo, na quantidade certa. O objetivo é, 
obviamente, reduzir os custos ao longo da cadeia, tendo em conta as exigências 
do cliente – afinal, isso é qualidade: entregar o que o cliente quer, no preço e 
nas condições que ele espera.
Esta gestão é por vezes difícil, especialmente para um sistema que não tenha 
controle sobre toda a cadeia. Por exemplo, uma empresa que terceiriza uma parcela 
da produção ou da logística, deixou de ter controle sobre uma parte importante do 
processo. É difícil também porque a demanda do cliente é desconhecida na maioria das 
vezes e varia substancialmente de um mês ao outro, o que implica um planejamento 
da produção mais complexo. Os produtos a serem fabricados também podem mudar 
(nova estação, moda, modelos, melhorias), o que colocará em evidência a necessi-
dade de uma estratégia de preços e cálculos de custos de fornecimento e estoque.
1.5 Supply Chain Management – SCM 
O conceito de Supply Chain Management tem despertado notável interesse 
entre os membros dos mundos acadêmico e empresarial, representando importante 
evolução do que tradicionalmente vinha se conhecendo como Logística.
Quando a concorrência era menor, os ciclos dos produtos eram mais longos e 
a incerteza era mais controlável, tinha sentido perseguir a excelência nos negócios 
através da gestão eficiente de atividades isoladas como Compras, Transportes, Ar-
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
mazenagem, Fabricação, Manuseio de Materiais e Distribuição. Estas funções eram 
desempenhadas por especialistas, cujo desempenho era medido por indicadores como 
custos de transportes mais baixos, menores estoques e compras ao menor preço.
Hoje, os mercados estão cada vez mais globalizados e dinâmicos e os clientes 
cada vez mais exigentes. Para satisfazê-los, proliferam cada vez mais as linhas e 
modelos de produtos, com ciclos de vida bem mais curtos. E a coordenação da ges- 
tão de materiais, da produção e da distribuição passou a dar respostas mais eficazes 
aos objetivos de excelência que os negócios exigiam. Surgiu, então, o conceito de 
Logística Integrada. Isto significou considerar como elementos ou componentes de 
um sistema todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o 
fluxo de produtos desde o ponto de aquisição dos materiais até o ponto de consumo 
final, assim como os fluxos de informação que gestionam os produtos em movimento.
O conceito de Supply Chain Management surgiu como uma evolução natural 
do conceito de Logística Integrada. Enquanto a Logística Integrada representa uma 
integração interna de atividades, o Supply Chain Management representa sua 
integração externa, pois estende a coordenação dos fluxos de materiais e de infor-
mações aos fornecedores e ao cliente final. A gestão da cadeia como um todo pode 
proporcionar uma série de maneiras pelas quais é possível aumentar a produtividade 
e, em conseqüência, contribuir significativamente para a redução de custos, assim 
como identificar formas de agregar valor aos produtos. No primeiro plano estariam 
a redução de estoques, compras mais vantajosas, a racionalização de transportes, a 
eliminação de desperdícios, etc. O valor, por outro lado, seria criado mediante prazos 
confiáveis, atendimento no caso de emergências, facilidade de colocação de pedidos, 
serviço pós-venda, etc.
Isso nos remete à evolução do pensamento logístico. A cada momento, a prática 
da logística reflete e ao mesmo tempo alimenta o pensamento logístico, em uma cria- 
tiva interação entre o meio acadêmico e o meio empresarial. E o que é o pensamento 
logístico? São os conceitos e teorias que orientam o estudo e a pesquisa em Logís-
tica, influenciando o que se considera relevante e justificandoas soluções propostas 
para os problemas logísticos. Em linhas gerais, o campo da Logística evoluiu de um 
tratamento mais restrito, voltado para a distribuição física de materiais e bens, para 
um escopo mais abrangente, em que se considera a cadeia de suprimentos como um 
todo e as atividades de compras, administração de materiais e distribuição. Assim, 
não se limita a uma única função dentre as estudadas em Administração, como o 
Marketing ou as Operações, mas representa, de fato, uma área de integração desses 
distintos enfoques.
O SCM é uma ferramenta que, usando a Tecnologia da Informação (TI) possibilita 
à empresa gerenciar a cadeia de suprimentos com maior eficácia e eficiência. Nestes 
tempos modernos em que a exigência de consumo atingiu o limite extremo, o SCM 
permite às empresas alcançarem melhores padrões de competitividade.
O sistema inclui processos de logística que abrangem desde a entrada de pedidos 
de clientes até a entrega do produto no seu destino final, envolvendo aí o relacio-
namento entre documentos, matérias-primas, equipamentos, informações, insumos, 
pessoas, meios de transporte, organizações, tempo etc.
Fiscalizar alguns indicadores de performance fundamentais para o controle do 
resultado, como, por exemplo, a qualidade e a inovação dos produtos e serviços, veloci-
dade da execução dos processos, tempo de chegada ao mercado e aos consumidores, 
nível de serviço adequado às necessidades de cada cliente e custos compatíveis com 
a percepção de valor da demanda.
15
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
Possibilitar à empresa usuária cumprir rigorosas condições de entrega e qualidade 
para os relacionamentos de longo prazo com clientes que se baseiam na produtividade.
Integrar os fluxos de informações para as programações de envio e recebimento com 
os outros processos. O Supply Chain Management significa a integração completa 
dos parceiros numa cadeia de processos de logística partilhados, desde o aprovisio-
namento de matérias-primas até a entrega ao cliente final.
Uma vez que planejamos e controlamos todos os elementos numa cadeia de 
valor global, os fluxos de materiais e de informação podem ser simultaneamente 
coordenados e otimizados.
A vertente mais rica no atual pensamento em logística é sem dúvida o de Supply 
Chain Management. Ela conjuga os processos logísticos, que tratam do fluxo de 
materiais e informações dentro e fora das empresas, com os relacionamentos que 
surgem ao longo da cadeia para assegurar seus melhores resultados em termos de 
redução de desperdício e agregação de valor. Ao lidar com os relacionamentos 
entre empresas, é natural que o pensamento logístico aborde uma questão im-
portante: a das parcerias e alianças estratégicas logísticas. Estas estratégias 
colaborativas promovem a união de forças de empresas - cliente e fornecedora, 
cliente e cliente ou fornecedora e fornecedora - visando explorar as atividades 
logísticas em busca de vantagens mútuas.
1.6 Efficient Consumer Response – ECR 
A Resposta Eficiente ao Consumidor ou em inglês Efficient Consumer Response 
(ECR), consiste numa estratégia utilizada principalmente na indústria de supermerca-
dos na qual distribuidores e fornecedores trabalham em conjunto para proporcionar 
maior valor ao consumidor final.
Trata-se de um movimento global, no qual empresas industriais e comerciais, 
juntamente com os demais integrantes da cadeia de abastecimento (operado-
res lo- gísticos, bancos, fabricantes de equipamentos e veículos, empresas de 
informática, etc.) trabalham em conjunto na busca de padrões comuns e pro-
cessos eficientes que permitam minimizar os custos e otimizar a produtividade 
em suas relações.
Cinco princípios básicos guiam a estratégia do ECR no sentido de proverem um 
melhor valor ao consumidor. São eles: 
• Melhor produto;
• Melhor qualidade;
• Melhor sortimento;
• Melhor serviço de suprimento;
• Melhor conveniência com menos
• Custo por meio da cadeia.
O ECR gera uma economia substancial em toda a cadeia de suprimento. Essa eco-
nomia é repassada ao consumidor, que se torna o beneficiário primário dessa filosofia.
A economia de custos alcançada pelo ECR resulta de dois fatores: redução de 
custos por meio de toda a cadeia e ganhos financeiros derivados do aumento da 
produtividade dos estoques e dos ativos fixos. Todos os parceiros envolvidos no 
processo ganham.
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
1.7 Nível de Serviço 
Atualmente as empresas têm intensificado seus esforços rumo à fidelização de 
seus Clientes. Para isso, muitas têm sido as ferramentas utilizadas. O Marketing desde 
então vem desempenhando um papel fundamental nessa constante luta. Porém não 
é o Marketing isoladamente que contribui para isso, mas sim toda a empresa que em 
seu conjunto trabalha para esse fim.
 Portanto, junta – se ao Marketing a área de produção, assistência técnica, 
recursos humanos, financeiros e por que não dizer, a Logística. A soma de todos os 
esforços em prol a satisfação dos Clientes é o que chamamos de nível de serviço ao 
Cliente. Porém, cada área da empresa possuiseu nível de serviço em separado. Por 
exemplo, o setor financeiro tenta trabalhar em função das condições de pagamento 
oferecido ao Cliente. Quanto melhor for essa condição, mais o Cliente perceberá a 
empresa como detentora de um bom nível de serviço. Da mesma forma a produção, 
que trabalha com o objetivo de produzir os melhores produtos. Se o produto adqui- 
rido não ocasionar problemas no seu uso, mais o Cliente perceberá a empresa como 
detentora de um bom nível de serviço.
Pode-se conceituar o Nível de Serviço Logístico de várias maneiras. Veja 
abaixo algumas delas:
• É a qualidade com que o fluxo de bens e serviços é gerenciado.
• É o resultado líquido de todos os esforços logísticos da firma.
• É o desempenho oferecido pelos fornecedores aos seus Clientes no 
atendimento dos pedidos.
Apesar de definirmos assim o Nível de Serviço, algumas empresas apre-
sentam diferenças na forma de oferecer isso ao cliente.
Idéia da figura: mostrar satisfação 
com o nível de serviço:
Fonte: Google
 
Para algumas empresas, o Nível de Serviço é traduzido como rapidez na entrega, 
já para outras significa ter estoques disponíveis. Porém devemos lembrar que o Nível 
de Serviço significa mais do que isso, na verdade ela abrange todo o fluxo logístico.
Alguns estudiosos captaram a essência do Nível de Serviço dentro de alguns 
parâmetros mais palpáveis. Dentre elas podemos citar:
1.7.1O tempo decorrido entre o recebimento de um pedido no depósito 
do fornecedor e o despacho do mesmo a partir do depósito.
1.7.2 Lote mínimo de compra ou qualquer limitação no sortimento de 
itens de uma ordem recebida pelo fornecedor.
1.7.3 Porcentagem de itens em falta no depósito do fornecedor a 
qualquer instante.
1.7.4 Proporção dos pedidos de Clientes atendidos ou volume de 
ordens entregue dentro de um intervalo de tempo desde a recepção do 
pedido.
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LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
1.7.5 Porcentagem de ordens dos Clientes que podem ser preenchidas 
completamente assim que recebidas no depósito.
1.7.6 Proporção de bens que chegam ao Cliente em condições ade-
quadas para venda.
1.7.7 Tempo despendido entre a colocação de um pedido pelo Cliente 
e a entrega dos bens solicitados.
1.7.6 Facilidade e flexibilidade com que o Cliente pode gerar um 
pedido.
Idéia da figura:mostrar necessidade de 
integração entre clientes e fornecedores 
para gerar bons resultados.
Fonte: Google
Na verdade, resumindo um pouco, os Clientes escolhem seus fornecedores ana-
lisando três parâmetros fundamentais: preço, qualidade e serviço. Cabe à empresa 
criar diferentes combinações para satisfazer seus Clientes da melhor forma possível. 
Porém não é somente na venda que o Nível de Serviço está presente. Antes mesmo 
de efetuar a transação, o Nível de Serviço pode ser observado em sua forma mais 
ampla, no que diz respeito às políticas adotadas pela empresa no seu relacionamento 
com Clientes. Também depois datransação, o Nível de Serviço se apresenta no que 
diz respeito ao pós – venda, assistência técnica, garantia, etc.
Conforme quadro a seguir, os critérios quantitativos em conjunto com critérios 
qualitativos são determinantes para obter melhores resultados na seleção/avaliação 
de fornecedores:
Autor: Andrade 2018
18
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
Autor: Andrade, 2018
Voltando ao nível de serviço, podemos dizer se apresenta em três momentos 
distintos na relação empresa – Cliente: Antes da transação, na transação e após a 
transação.
• Elementos pré-transação: São aqueles que estabelecem um bom nível de 
serviço. Atuando mais de forma a estabelecer políticas de relacionamento 
com Clientes, neste momento define-se o tempo de entrega dos pedidos, 
procedimentos para devoluções, métodos de despachos, deixando claro para 
os Clientes o que eles podem esperar do serviço oferecido. Faz parte desse 
elemento estabelecer planos de continência para greves, desastres naturais, 
criar uma estrutura organizacional para implementar a política de Nível de 
Serviço e providenciar treinamento técnico ou manuais para Clientes tam-
bém contribuírem para melhorar as relações entre Clientes e fornecedores.
• Elementos de transação: São aqueles diretamente relacionados ao mo- 
mento em que os bens ou serviço estão sendo entregues. Faz parte desse 
elemento ajustar os estoques de forma que os Clientes sejam atendidos com 
o menor número de faltas, selecionar os modos de transportes para que a 
mercadoria chegue o mais rápido possível, definir os procedimen- tos para 
os processamento de pedidos. Tudo isso influência no tempo de entrega, 
exatidão no preenchimento de ordens e nas condições das mercadorias na 
recepção do Cliente e disponibilidade de estoque.
• Elementos pós-transação: Uma vez efetuada a transação, a empresa deve 
se preocupar com todas as etapas subseqüentes. Assim como a venda 
não finda no pagamento, o papel da logística não termina na entrega dos 
produtos. Os elementos pós-transacionais trabalham os serviços necessá-
rios para apoiar o produto em campo, para proteger os consumidores de 
produtos defeituosos, para providenciar retornos de embalagens, tratar de 
reclamações, devoluções e solicitações.
Porém não é somente na venda que o Nível de Serviço está presente. Antes 
mesmo de efetuar a transação, o Nível de Serviço pode ser observado em sua forma 
mais ampla, no que diz respeito às políticas adotadas pela empresa no seu relaciona-
mento com Clientes. Também depois da transação, o Nível de Serviço se apresenta 
no que diz respeito ao pós-venda, assistência técnica, garantia, etc.
Portanto, podemos dizer que o Nível de Serviço se apresenta em três momentos 
distintos na relação Empresa – Cliente: Antes da transação, na transação e após a 
transação.
19
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
O Nível de Serviço Logístico é uma importante aliada da empresa na busca de 
novos mercados. Não que ela por si só faça isso, mas servindo de apoio às demais 
áreas.
Não adianta somente vender se o Nível de Serviço Logístico não está adequa-
do às exigências dos Clientes. Clientes “diferentes” demandam Níveis de Serviços 
diferentes.
Um dos erros mais comuns cometidos pelas empresas até então eraa de se fixar 
o Nível de Serviço independentemente da importância do Cliente. Porém o que se 
vem notando é que Clientes diferentes demandam Níveis de Serviços diferentes.
Na verdade, a empresa deve buscar o melhor custo-benefício na diferenciação de 
Clientes e Produtos. Deve-se oferecer o maior Nível de Serviço aos Clientes-chaves 
e para os Produtos – Chaves.
O que se tem feito hoje é definir o Nível de Serviço para cada grupo de Clientes, 
buscando cada vez mais a personalização em massa. Alguns Clientes demandam por 
um Nível de Serviço superior, estando disposto a pagar um pouco mais por isso, já 
outros não se importam de receber um Nível de Serviço inferior, desde que o preço 
seja mantido.
A empresa deve classificar sua carteira de Clientes também observando o Ní-
vel de Serviço que seus Clientes demandam. Alguns deles não abrem mão de uma 
assistência técnica rápida e eficiente, que lhe forneça até um produto substitute 
enquanto o dele está sendo consertado. Já outros optam por não se importarem por 
tais adicionais, porém não abrem mão do menor preço.
Podemos classificar uma carteira de Clientes observando alguns aspectos impor-
tantes como o volume e/ou a frequência de compras, o faturamento dos itens que 
compram e a preferência pelos parâmetros do serviço.
• Diferenciando Clientes pelo volume e/ou frequência de compras: 
A empresa deve identificar quais os Clientes que mais compram e quais 
aqueles que deixam maior lucratividade. Para isso, existem algumas regras 
básicas como a de Pareto, onde 80% dos lucros provém de 20% dos Clientes 
enquanto que 20% dos lucros provém de 80% dos Clientes.
• Diferenciando Clientes pelos itens que compram: Uma outra regra básica 
é a de medir o faturamento por produto, ou seja, a partir de um ou vários 
produtos, tira-se os Clientes que mais compram.
• Diferenciando os Clientes pelos parâmetros de serviço: Os Clientes 
podem ser diferenciados também pelos parâmetros de serviço como as 
variáveis de entrega (pontualidade, frequência e pedidos completos) e pela 
ligação com fornecedores (qualidade das comunicações e facilidade de se 
fazer pedidos).
É importante salientar que a empresa deve perceber essas diferenças e 
adotar um Nível de Serviço diferenciado. Isso por que se a empresa elevar 
o Nível de Serviço para todos os Clientes indiferentemente os impactos nos 
custos podem inviabilizar a operação, ao passo de que a diminuição do Nível 
de Serviço indiferentemente pode impactar na perda de Clientes.
Balancear isso de forma harmônica e transparente para os Clientes é a melhor 
forma de se estabelecer uma boa política de Nível de serviço. Exponha isso para os 
Clientes, dizendo o que ele ganhará comprando seus produtos.
20
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
O Nível de Serviço é importante por que assim como os elementos de Marketing 
podem definir a escolha de compra de um Cliente, o Nível de Serviço Logístico pode 
determinar a fidelização desse Cliente por um longo período de tempo. Porém em 
alguns casos, o Nível de Serviço pode também trazer Clientes adicionais à empre-
sa. Um transporte especial, maior disponibilidade de estoque, processamento mais 
rápido de pedidos, menor perda e danos no transporte são tão significativos quanto 
a propaganda, promoção, preço, etc. O Cliente checa todas essas vantagens antes 
de decidir uma compra. Assim as vendas tendem a aumentar substancialmente com 
o incremento do Nível de Serviço Logístico.
Olhando pelo outro lado da moeda, o inverso pode significar a diminuição significa-
tiva das vendas, ao passo que o Nível de Serviço Logístico deteriora. Se o Cliente não 
recebe no prazo estipulado, os produtos chegam defeituosos ou nunca há o produto 
desejado no estoque, certamente seus concorrentes ganharão cada vez mais mercado.
Por que as vendas aumentam com melhorias no Nível de Serviço? Foi observado 
que os compradores são sensíveis ao serviço oferecido por seus fornecedores. Melhor 
Nível de Serviço significa menores custos de estoque para os Clientes, desde que a 
qualidade do produto e o preço de compra permaneçam inalterados com a melhoria 
do serviço. Então compradores são motivados a mudar suas preferências de acordo 
com o vendedor que lhe oferecer o melhor serviço.
O Nível de Serviço afeta os Custos
É até óbvio dizer que os custos logísticos aumentam na medida em que o Nível 
de Serviço também aumenta. Transporte mais rápido custa mais que transporte mais 
lento, por exemplo.
A concepção moderna prega que o Nível de Serviço oferecido aos Clientes devem 
ser compatíveis com os Custos Logísticos, desde que as vendas e os lucros gerados 
por esse Nível de Serviço também sejam compatíveis.
O gráfico a seguir demonstra o comportamento dos Custos Logísticos, das re-
ceitas e do lucro emrelação ao Nível de Serviço:
21
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
1.8 Ciclo do Pedido
Dentre as atividades individuais que refletem o nível de serviço oferecido pela 
empresa, a administração criteriosa do ciclo de pedido é uma das que melhor se presta 
para uma intervenção rápida e com resultados, na maioria das vezes, muito satisfatório. 
Através do acompanhamento de cada passo do ciclo de pedido, é possível melhorar 
o serviço oferecido e detectar onde a empresa satisfaz ou não seu consumidor.
A administração do ciclo de pedido oferece a oportunidade de olhar a própria 
empresa através dos olhos dos seus clientes, vendo e experimentando a transação da 
forma que o consumidor faz. Toda vez que um pedido é manuseado o cliente também 
é, e cada vez que um pedido não é atendido, o consumidor também não o é.
Seja qual for a situação, o tempo entre a formulação do pedido e a entrega do 
mesmo está diminuindo rapidamente. Seja um pedido de um consumidor individual, 
seja uma solicitação de compra de uma grande empresa, os consumidores estão 
demandando seus pedidos mais rapidamente, em termos e condições convenientes 
a eles, sem erros de entrega ou de fatura, sem itens faltantes e principalmente sem 
oscilações de prazo.
O ditado “tempo é dinheiro” está no coração das atividades de entrada e pro- 
cessamento de pedidos no composto logístico. A velocidade com que as informações 
precisas de vendas são comunicadas pelo sistema logístico freqüentemente determina 
a eficiência das suas operações do mesmo, sendo o fator-chave no nível de serviço 
finalmente oferecido ao cliente. Assim, comunicações lentas e imprecisas podem 
custar muito caro para a organização, pois consumidores irados transformam-se em 
vendas perdidas, os estoques tornam-se excessivos, o transporte fica imprevisível 
e a programação da produção pode gerar preparações desnecessárias e custosas. 
Processamento rápido e exato dos pedidos minimiza o tempo de resposta ao cliente 
e suaviza o comportamento do fluxo de mercadorias pelo sistema logístico.
As características essenciais da entrada e processamento de pedidos são: 1) a 
natureza da entrada e processamento dos pedidos, 2) as atividades básicas do sistema 
de entrada de pedidos, 3) os enfoques alternativos para a entrada e processamento 
de pedidos e 4) os procedimentos operacionais do sistema de entrada de pedidos.
A entrada e processamento de pedidos é uma atividade importante, pois sua 
duração faz parte do tempo de ciclo total, que é elemento-chave do nível de serviço 
oferecido aos clientes. Sua velocidade e precisão são itens importantes para a admi- 
nistração desta função. O fluxo de informações de pedidos é fator a ser considerado 
no projeto e operação do sistema logístico.
O processamento de pedidos subdivide-se em tarefas como a entrada de pedi-
dos, tratamento, verificação de crédito, relatórios de andamento e cobrança. Nem 
todos estes processos afetam a duração do tempo de ciclo. O bom projeto do sistema 
minimiza o número destas tarefas a serem completadas em seqüência, de forma a 
abreviar o tempo de ciclo o máximo possível.
O projeto e a operação do sistema de entrada e processamento de pedidos têm 
sido afetados pela moderna tecnologia mecânica e eletrônica. A decisão de optar-se 
pela automação deve ser cuidadosamente avaliada em função do volume de ordens 
a serem processadas e da flexibilidade necessária.
Se faz necessário buscar gerenciar a incerteza operacional no ciclo do pedido. 
Existe um grande dilema: os ciclos de atividades, as condições operacionais e a própria 
qualidade operacional são sempre combinadas de maneira aleatória, criando variância.
22
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
Entendendo melhor a aplicação das fórmulas acima:
O PERT é muito usado em gestão de projetos e significa: A sigla em inglês sig-
nifica: Program Evaluation and Review, é uma ferramenta muito boa para auxiliar no 
cálculo de tempos de atividades.
A Variância é uma medida da sua dispersão estatística, indicando “o quão longe”, 
em geral, os seus valores se encontram do valor esperado.
O Desvio padrão é uma medida de dispersão em torno da media.
APLICANDO O MODELO...
ANÁLISE
• O prazo PERT para atendimento desse pedido sem probabilidades associa-
das é de 15,67 dias
• O prazo para atendimento desse pedido com 68,2% de probabilidade de 
acerto está entre 12,16 e 19,17 dias
23
LOGÍSTICA EMPRESARIAL
Unidade I
• O prazo para atendimento desse pedido com 95,4% de probabilidade de 
acerto está entre 08,66 e 22,67 dias
• O prazo para atendimento desse pedido com 99,6% de probabilidade de 
acerto está entre 05,15 e 26,18 dias
Prezado(a) Aluno(a), leia com atenção as orientações abaixo:
FÓRUM
• Participe do fórum proposto pelo Tutor no AVA.
• Comente o tema proposto pelo tutor.
• Interaja com as respostas dos colegas.
• Explore as midias digitais postadas no AVA, fazendo as devidas conexões 
com o tema proposto pelo tutor.
• O cuprimento de todas essas etapas lhe trará ótimos resultados de conhe-
cimento e nota.
ESTUDO DIRIGIDO
Escreva e poste no AVA o estudo dirigido conforme o tema sugerido pelo seu tutor.
Não esqueça de seguir os procedimentos obrigatórios postados no AVA para essa 
atividade (Estrutura, formatação, número de linhas). Esses são requisitos obrigatórios 
para obter melhor aproveitamento. 
ATIVIDADE ORIENTADA
Responda as atividades orientadas propostas pelo Tutor. Consulte seus mate-
riaisde aula.
CHAT/ENCONTROS
Participe dos Chat’s ou dos encontros presenciais agendados e tire todas as 
suas dúvidas.
Atentem para todas as datas/horários do AVA e Bons Estudos!
24
FILOSOFIA GERAL
Unidade II
UNIDADE II
Prezado(a) Aluno(a)
Ao final da unidade 2, você será capaz de:
• Compreender os modias; 
• Entender a importância do sistema de transportes;
• Calcular fretes; 
• Entender o processo de compras; 
• Selecionar fornecedores;
• Implantar mecanismos para gerir estoques.
2.1 Transportes
2.1.1Sistema de transportes
Um sistema de transporte possibilita que um objeto seja movimentado de um local 
para outro ao longo de uma trajetória. O que é movimentado, o objeto, são pessoas 
e/ou cargas (que podem incluir seres vivos); e a trajetória é o conjunto de pontos 
no espaço ao longo dos quais se deseja mover o objeto. Os componentes funcionais 
genéricos dos sistemas de transportes são:
• Veículos: o componente usado para movimentar pessoas e cargas de um 
local para outro: carros, navios, trens etc.;
• Vias: as conexões que unem dois ou mais pontos: estradas, hidrovias, ae-
rovias, canalizações etc.;
• Terminais: os pontos onde as viagens se iniciam e terminam, como, por 
exemplo, aeroportos; portos; terminais de ônibus; estacionamentos etc.;
• Plano de operações: o conjunto de procedimentos usados para se obter 
um funcionamento adequado e eficaz dos sistemas de transportes.
Veículos
Os veículos dão mobilidade ao objeto, transportado ao longo de uma via. É co- 
mum a utilização de dispositivos de unitização de cargas, cujas funções são muito 
próximasdaquelas dos veículos, ou seja, conter e proteger os objetos transportados. 
Dentre os dispositivos de unitização de cargas mais comuns estão os paletes, estra-
dos de carga feitos de madeiras, metal ou outros materiais, onde acarga é fixada; e 
os contêineres, caixas fechadas de metal, fibra e lona ou dequalquer outro material 
adequado, em que a carga é colocada.
Vias
As vias são projetadas e construídas em função das características dos veículos 
que as utilizam.
25
FILOSOFIA GERAL
Unidade II
Os veículos terrestres requerem superfície regular e resistente, para que eles 
possam desenvolver velocidades altas com um mínimo de dano à carga. Para que 
o peso do veículo (transmitido ao solo pelas rodas) não afunde, a via deve ser mais 
resistente do que o solo natural. Em alguns casos, como no transporte ferroviário, a 
via desempenha também o papel de controladora da trajetória do veículo.
As hidrovias são muitas vezes cursos d’água naturais, mas melhoramentos paraaumento da profundidade; transposição de desníveis; alargamento etc., são comu- 
mente utilizados para a sua melhoria. 
As aerovias são demarcadas por rádiossinalizadores, que emitem sinais por 
instrumentos nas aeronaves, as quais podem então se deslocar com segurança por 
meio de trajetórias pré-determinadas.
Terminais
Os terminais são os locais onde as viagens começam e terminam. Em outros 
casos, mais de uma modalidade de transporte é requerida para a realização de uma 
viagem. Nestes casos, o transbordo, ou a mudança de modo, ocorre sempre num 
terminal. Mesmo dentro de uma mesma modalidade, pode ser necessário transferir 
carga ou passageiros de um veículo para outro.
Os terminais podem ser edifícios especialmente projetados e construídos para 
este fim, tais como: aeroportos, estações de metrô etc., ou podem ser simplesmente 
um local pré-determinado onde uma viagem se inicia ou acaba, como um ponto de 
ônibus num bairro residencial.
Plano de Operações
O plano de operação é o conjunto de procedimentos usados para manter um 
sistema de transporte (que muitas vezes possui uma grande complexidade) operando 
adequadamente.
O plano de operações assegura que o fluxo de veículos nas vias ocorra de forma 
ordenada e segura; que os terminais sejam operados de tal forma que o fluxo de 
pessoas e cargas seja acomodado nos veículos etc.; um plano de operações pode ser 
tão simples quanto uma pequena tabela de horários de chegada e partida. Ou pode 
requerer um complexo sistema de aquisição de dados e controle de semáforos em 
tempo real por computadores, num centro de controle de tráfego.
2.1.2 Infraestrutura
As facilidades de comunicação, tecnológicas e de transporte, impulsionaram 
a globalização. Hoje é possível ter informações do mercado mundial com a mesma 
facilidade do que do comércio doméstico, possibilitando um conhecimento profundo 
de um mercado em potencial, que antes era difícil atender.
A área de transporte brasileiro acarreta grandes limitações para o crescimento 
e expansão da economia brasileira. Essa deterioração está fundamentada nos inves- 
timentos insuficientes em infraestrutura. São necessárias providências imediatas, 
pois com o bom desempenho do mercado de cargas pesadas que país vem tendo, 
é notória a necessidade urgente de se investir no transporte aéreo, nas rodovias, 
ferrovias e hidrovias.
26
FILOSOFIA GERAL
Unidade II
A falta de infraestrutura para quem trabalha diariamente com o comércio exterior 
é o maior problema, principalmente no que se refere à infra- estrutura de transportes. 
Faltam linhas aéreas, contêineres, há excessivo gasto no deslocamento da produção, 
há perdas ocorridas por avarias no transporte, além de existir a distorção da matriz 
de transportes, havendo uma sobrecarga do modal rodoviário.
 Infra Estrutura Logística
Fonte: Google
Dessa forma, o sistema de transporte é essencial para a movimentação da eco-
nomia de um país. Sem este sistema os produtos não chegariam até seus consumi-
dores, as indústrias não teriam acesso as matérias-primas e nem teriam condições 
de escoar sua produção.
Modais 
Os modais de transportes utilizados para movimentação de cargas, são cinco: 
rodoviário, ferroviário, Aquaviário, aéreo e dutoviário.
A escolha de cada modal reflete na condição e necessidade específica sobre o 
material a ser distribuído, o ritmo de distribuição e o custo logístico.
O transporte rodoviário oferece rotas de curta distância de produtos acabados 
ou semi-acabados. As vantagens do uso de caminhões nas estradas são o serviço 
porta a porta, a frequência e disponibilidade dos serviços.
27
FILOSOFIA GERAL
Unidade II
O transporte ferroviário é lento, muito utilizado para transportar matérias-primas 
e manufaturados de baixo valor para longas distâncias.
O modal Aquaviário é classificado em marítimo, fluvial e lacustre. Possui capa-
cidade de transportar grandes volumes.
A grande característica do aeroviário é o transporte de itens com pouco volu-
me e alto valor agregado como eletrônicos, instrumentos óticos e materiais frágeis.
O transporte dutoviário é utilizado em movimentos de petróleo e seus derivados 
e gás.
A seleção da modalidade de transporte depende de dois fatores primordiais:
a) A diferença entre o preço de venda do produto na origem e no local de con-
sumo, fator este conhecido.
b) O custo de transporte entre o centro de produção do produto e o local de 
consumo, fator que para ser calculado depende de dois aspectos:
- Característica da carga a ser transportada: envolve tamanho, peso, 
valor unitário, tipo de manuseio, condições de segurança, tipo de 
embalagem, distancia a ser transportado, prazo de entrega e outros.
- Características das modalidades de transporte: condições da infra-
estrutura da malha de transportes, condições de operação, tempo de 
viagem, custo e frete, mão-de-obra envolvida e outros.Também influem 
na seleção da modalidade de transporte outros fatores:
a) Tempo: cada modalidade apresenta um tempo diferente em função de suas 
próprias características.
b) Custo: cada modalidade tem seu componente de custos, que determina o 
valor do frete.
c) Manuseio: cada modalidade está sujeita a determinadas operações de carga 
e descarga, nas quais a embalagem permite facilitar o manuseio, reduzir 
perdas e racionalizar custos.
d) Rotas de viagem: cada modalidade envolve maior ou menor numero de 
viagens, podendo a empresa adotar o transporte intermodal sempre que o 
cus- tos do transporte possam ser racionalizados.
Vamos ver um exemplo genérico para cálculo do frete em um caminhão?
Considere os números abaixo:
28
FILOSOFIA GERAL
Unidade II
Observação importante: quando não houver frete de retorno (caminhão 
voltar vazio) o percurso deve ser dobrado.
No exemplo acima, “A” e “B” tiveram seus valores fornecidos. No mundo real 
precisam ser calculados. Vamos ver como calcular ?
Observação: A divisão de CF por H fornece o custo fixo por hora trabalhada(C-
FHT). Dividindo-se este valor pela velocidade, obtém-se o “custo fixo por quilômetro 
percorrido”(CFQP).
Observação: O custo variável de R$917, nesse exemplo, já está expresso em 
R$/km, então, fornece o custo variável por quilômetro rodado. Dividindo-se o custo 
variável/km pela capacidade usada do veículo, obtém-se o “custo variável por tone-
lada-quilômetro.”(CVTQ)
B = (CFQP) + (CVTQ)
B = (4,16 + 45,85) = R$ 50
Modal Rodoviário
O transporte rodoviário é o transporte feito por estradas, rodovias, ruas e outras 
vias pavimentadas ou não, com a intenção de movimentar materiais, pessoas ou 
animais de um determinado ponto a outro. É o modal mais usado no Brasil.
Este modal é caracterizado pela flexibilidade nas operações de transporte, pois 
possui veículos de tamanhos e capacidade diversificados, atuando em centros ur-
banos e também em longos percursos nas rodovias, podendo atuar na distribuição 
de mercadorias da origem até o destino final (porta-a-porta), sem a necessidade de 
transbordo.
Modal Ferroviário
O modal ferroviário caracteriza-se, especialmente, por sua capacidade de trans-
portar grandes volumes, com elevada eficiência energética, principalmente em casos 
de deslocamentos a médias e grandes distâncias. Apresenta, ainda, maior segurança, 
em relação ao modal rodoviário, com menor índice de acidentes e menor incidência 
de furtos e roubos. Pouco explorado no Brasil, com necessidade de investimentos.
29
FILOSOFIA GERAL
Unidade II
Modal Aquaviário
O transporte Aquaviário é utilizado para o transporte de granéis líquidos, produ-
tos químicos, areia, carvão, cereais e bens de alto valor (operadores internacionais) 
em contêineres. Resumidamente falando, hidroviária quando a navegação é feita em 
rios, e marítima quando a navegação é feita em mares.
Este tipo de transporte pode ser dividido em três formas de navegação, são elas: 
1. A cabotagem que é navegação realizada entre portos ou pontos do território 
brasileiro.
2. A navegação interior que é realizada em hidrovias interiores, em percurso 
nacional ouinternacional (rios), 
3. A navegação de longo curso, realizada entre portos brasileiros e estrangeiros 
(mares).
Modal Aéreo
O transporte aeroviário tem tido uma demanda crescente de usuários, embora o 
seu frete seja significativamente mais elevado que o correspondente rodoviário. Em 
compensação, seu deslocamento porta a porta pode ser bastante reduzido. Este tipo 
de transporte é utilizado principalmente nos transportes de cargas de alto valor uni-
tário (artigos eletrônicos, relógios, alta moda, etc) e perecíveis (flores, frutas nobres, 
medicamentos, etc). No mundo real, sempre deve ser observada a real necessidade 
do frete aéreo, e o respectivo custo benefício.
Modal Dutoviário
A utilização do transporte dutoviário é ainda muito limitada. Destina-se principal-
mente ao transporte de líquidos e gases em grandes volumes e materiais que podem 
ficar suspensos (petróleo bruto e derivados, minérios). A movimentação via dutos é 
bastante lenta, sendo contrabalançada pelo fato de que o transporte opera 24 horas 
por dia e sete dias por semana. Os direitos de acesso, construção, requisitos para 
controle das estações e capacidade de bombeamento fazem com que o transporte 
dutoviário apresente o custo fixo mais elevado. Em contrapartida, o seu custo variável 
é o mais baixo, nenhum custo de mão de obra com grande importância.
2.1.3 Intermodalidade e Multimodalidade
O transporte intermodal caracteriza-se pelo transporte da mercadoria utili-
zando-se a combinação de dois ou mais modais, em uma mesma operação. Cada 
transportador deve emitir um documento, e responsabilizar-se individualmente pelo 
serviço que prestado.
O transporte intermodal pode reduzir custos nos casos em que o local de entrega 
da mercadoria for de difícil acesso, e não puder ser atingido por meio de um único 
meio de transporte.
Já o transporte multimodal vincula o percurso da carga a um único documento de 
transporte, Documento ou Conhecimento de Transporte Multimodal, independente 
das diferentes combinações de meios de transporte.
30
FILOSOFIA GERAL
Unidade II
O transporte multimodal é disciplinado pela Lei 9611/98 de 20/02/98. As suas 
principais vantagens são:
• Permite manipulação e movimentação mais rápida da carga.
• Garante maior proteção à carga, reduzindo riscos de danificação.
• Diminui os custos de transporte a partir da utilização e consolidação da carga.
A intermodalidade significa a emissão de documentos de transportes indepen-
dentes, um de cada transportador, cada um assumindo a responsabilidade pelo seu 
transporte.
Na multimodalidade, ao contrário, existe a emissão de apenas um documento 
de transporte, emitido pelo OTM – Operador de Transporte Multimodal, de ponta a 
ponta. Quanto à responsabilidade da carga ela é do OTM, do ponto de partida até a 
entrega final ao destinatário.
2.1.4 Comparação entre modais
Em termos de velocidade, o modal aéreo é o mais veloz, seguido pelo rodoviário, 
ferroviário, aquaviário e dutoviário. Além disso, deve ser ressaltado que, na prática, 
o tempo de entrega do modal rodoviário e do modal ferroviário dependem fundamen-
talmente do estado de conservação das vias e do nível de congestionamento destas.
 O modal dutoviário ,considerando a dimensão consistência, que representa 
a capacidade de cumprir pontualmente os tempos de entrega previstos, é a melhor 
opção. O desempenho do modal rodoviário e do modal ferroviário na dimensão con-
sistência, depende fortemente do estado de conservação das vias.
Em termos de capacidade, por sua vez, que representa a possibilidade de um 
determinado modal operar com diferentes volumes e variedade de produtos, o modal 
aquaviário é a melhor opção.
Basicamente por que o modal aquaviário não apresenta limites sobre o tipo de 
produto que pode transportar, assim como o volume que pode atingir centenas de 
milhares de toneladas. Os modais dutoviário e aéreo apresentam sérias restrições 
em relação a essas dimensões. O duto só trabalha com líquidos, gases e grãos; o 
aéreo, com produtos seguros de pequeno a médio volumes.
Em relação à disponibilidade, que representa a quantidade de localidades em que 
o modal se encontra presente, o modal rodoviário é a melhor opção, pois quase não 
apresenta limites de onde chegar. 
Finalmente, em relação à frequência, que representa a possibilidade, medida em 
número de vezes que um modal pode ser utilizado num dado horizonte de tempo, o 
modal dutoviário é a melhor opção. Os dutos operam 24 horas por dia, sete dias por 
semana, podendo ser acionados a qualquer momento. 
2.1.5 Terceirização e Operadores Logísticos
Com a abertura comercial do país, a partir do início da década de 1990, tornou-se 
crescente a necessidade das empresas desenvolverem maior competitividade, nos 
mercados nacional e internacional.
 Nesse contexto, o gerenciamento logístico eficiente, que pode proporcio-
nar reduções expressivas de custo e agregação de valor a produtos e serviços 
31
FILOSOFIA GERAL
Unidade II
é, na atualidade, um dos fatores estratégicos para a obtenção de diferencial 
competitivo. Muito embora a logística constitua hoje um fator estratégico de 
sucesso, diversas empresas dos setores industrial, comercial e de serviços têm 
optado por terceirizar parte ou o todo de suas atividades logísticas.
 Tendo em vista a importância que vem assumindo a terceirização de processos 
logísticos, é necessário conceituar com clareza o Operador Logístico, bem como 
caracterizar suas funções.
Como um esforço inicial de conceituação de operador logístico, pode-se enten-
dê-lo como um prestador de serviços logísticos que tem competência reconhecida em 
atividades logísticas, desempenhando funções que podem englobar todo o processo 
logístico de um parceiro. A compreensão pode ser mais simples, colocando o prestador 
de serviço logístico como dedicado a um dos subsistemas (transporte, armazenagem 
e informações). O importante é que o serviço deve ser oferecido de forma coordenada 
e integrada, garantindo a pessoalidade da prestação dos serviços.
A força propulsora da expansão dos operadores logísticos pode ser localizada 
na tendência atual de acirramento da competição, que fez com que as empresas 
concentrassem seus esforços nas atividades centras, que são críticas para sua so-
brevivência. Essa mudança na estratégia de negócios estimula a demanda por ser- 
viços logísticos externos, tanto físico/operacionais, como de administração, quando 
esses não constituem a competência central da empresa. Esses serviços passam a 
ser providos, então, pelos prestadores de serviços logísticos.
Essa é a saída para as necessidades de reduzir custos da logística e dos apor-
tes de capital. A dificuldade colocada de acompanhar a evolução e sofisticação dos 
instrumentos, hardware e softwares da tecnologia da informação, com ciclos de vida 
cada vez mais curtos, de aumentar e diversificar frotas para transporte, de investir 
em estruturas de armazenagem com grande dispersão geográfica e outra série pouco 
imaginável de complicações, pode ser revertida em ganhos em custos e em qualidade 
dos serviços caso tais atribuições sejam repassadas a agentes especializados. Esse 
é o princípio da oportunidade de se trabalhar com um operador logístico.
Outros fatores podem ser citados como estimulantes a este processo, como os 
problemas enfrentados pela indústria, incluindo o complexo e caro processo de ven- 
da dos serviços, as dificuldades na obtenção de pessoal qualificado, a necessidade 
de treinamento permanente, o custo associado ao desenvolvimento de sistemas de 
informação e as intensas pressões por redução de preços.
No caso das transportadoras que transformaram-se em operadores logísticos, 
estas surgiram da ampliação de seus negócios, como resposta às maiores exigências 
dos embarcadores.
No Brasil, o surgimento de operadores logísticos no mercado foi estimulado 
pela abertura econômica do início dos anos 90, quando as empresas de trans-
porte começaram a se modernizar para melhor se adaptarem às exigências deum mercado globalizado. Passaram, assim, a oferecer serviços logísticos de 
forma a atender à demanda das grandes firmas industriais e comerciais.
As atividades logísticas que podem ser oferecidas por um operador logístico 
podem ser classificadas como de:
• Transporte: diferentes modais e serviços acessórios;
• Armazenagem, consolidação e fracionamento de cargas;
• Manipulação de produtos, incluindo embalagem, identificação, kits;
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FILOSOFIA GERAL
Unidade II
• Operações industriais, tais como montagem e testes;
• Operações comerciais, pedidos, pagamentos, atividades fiscais, propa- 
ganda;
• Sistema de informações, controle de estoques, rastreamento de veículos 
e da carga;
• Serviços de consultoria.
2.2 Compras 
A Gestão da aquisição – a conhecida função de compras – assume papel ver-
dadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos, 
principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão pre-
conceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesa 
e não um centro de lucros.
O posicionamento atual da função compras ou aquisição é bem diferente do modo 
tradicional como era tratada antigamente. Antes da Primeira Guerra Mundial, tinha 
papel essencialmente burocrático. Depois, já na década de 1970, devido principal- 
mente à crise do petróleo, a oferta de várias matérias-primas começou a diminuir 
enquanto seus preços aumentavam vertiginosamente. Nesse cenário, saber o que, 
quanto, quando e como comprar começa a assumir condições de sobrevivência, e 
assim, o departamento de compras ganha mais visibilidade dentro da organização.
Hoje, a função compras é vista como parte do processo de logística das em-
presas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimento (supply chain). 
Por isso, muitas empresas passaram a usar a denominação gerenciamento da 
cadeia de suprimento ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, um 
conceito voltado para o processo, em vez do tradicional compras, voltado para 
as transações em si, e não para o todo.
À área de compras também compete o cuidado com os níveis de estoque da 
empresa, pois embora altos níveis de estoque possam significar poucos problemas 
com a produção, acarretam um custo exagerado para sua manutenção. Esses altos 
custos para mantê-los são resultantes de despesas com o espaço ocupado, custo de 
capital, pessoal de almoxarifado e controles.
Baixos níveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe 
num limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menos que seja, acabe prejudicando 
ou parando a produção. A empresa poderá enfrentar, por exemplo, reclamações de 
clientes, altos níveis de estoque intermediários gerados por interrupções no processo 
produtivo.
O departamento de compras também pode assumir vários outros papéis. Um 
deles está relacionado com a negociação de preços com os fornecedores. Essa 
negociação determinará o preço final dos produtos e, portanto, a competitividade da 
empresa. Mas ela pode ir mais longe, já que o comportamento do comprador pode 
mexer com vários aspectos da economia, como nível de preços, o poder de compra 
do consumidor e o relacionamento entre setores.
2.2.1 Objetivos da função de compras
Essa função é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na firma. 
Pelo seguimento junto ao fornecedor, e pela agilização da entrega. Prazos de entrega 
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FILOSOFIA GERAL
Unidade II
não cumpridos podem criar sérias perturbações para os departamentos de produção 
e vendas, mas a função compras pode reduzir o número de problemas para ambas 
as áreas, além de adicionar lucros.
• Os objetivos da função compras podem ser subdivididos em quatro cate-
gorias:
• Obter mercadorias e serviços na quantidade e com qualidade necessárias.
• Obter mercadorias e serviços ao menor custo.
• Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor.
• Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e desenvolver 
fornecedores potenciais.
Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funções 
básicas:
• Determinar as especificações de compra: qualidade certa, quantidade certa 
e entrega certa (tempo e lugar).
• Selecionar o fornecedor (fonte certa)
• Negociar os termos e condições de compra.
• Emitir e administrar pedidos de compra.
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos 
da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e 
externo. Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente dinâ-
mica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o 
EDI (Eletronic Data Interchange), a Internet e cartões de crédito.
2.2.2 Ciclo de compras
O ciclo de compras consiste nos seguintes passos:
1º. Receber e analisar as requisições de compra: As requisições de compras 
têm início com o departamento ou a pessoa que será o usuário final. No ambiente de 
MRP (Material Requirement Planning), o planejador libera um pedido planejado au-
torizando o departamento de compras a ir adiante e processar um pedido de compra. 
No mínimo, as requisições de compra contêm as seguintes informações:
• Identidade do requisitante, aprovação assinada, e conta em que será debi-
tado o custo;
• Especificação do material;
• Quantidade e unidade de medida;
• Data e local de entrega exigidos;
• Qualquer outra informação complementar necessária.
2º. Selecionar fornecedores: Identificar e selecionar fornecedores são impor- 
tantes responsabilidades do departamento de compras. Para itens rotineiros ou para 
aqueles que nunca foram comprados antes, deve-se manter uma lista de fornecedores 
aprovados. Se o item não foi comprado antes ou se não houver um fornecedor acei-
tável em arquivo, deve-se fazer uma pesquisa. Se o pedido é de pequeno valor ou 
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para itens padronizados, um fornecedor provavelmente poderá ser encontrado num 
catálogo, num jornal especializado ou numa lista telefônica.
3º. Solicitação de cotações: Para itens maiores, é geralmente desejável emitir 
uma solicitação de cotação. Trata-se de um requerimento por escrito que é enviado 
a um número suficiente de fornecedores para garantir que cotações competitivas 
e confiáveis sejam recebidas. Não se trata de um pedido de venda. Depois que os 
fornecedores completam e devolvem as cotações ao comprador, as cotações são 
analisadas quanto a preço, obediências às especificações, termos e condições de 
venda, entrega e termos de pagamento. Para itens cujas especificações podem ser 
descritas precisamente, a escolha é provavelmente feita com base no preço, entrega 
e termos de venda.
4º. Determinar o preço certo: Essa é uma responsabilidade do departamento 
de compras, intimamente ligada à seleção dos fornecedores. O departamento de 
compras também é responsável por negociar o preço, e tentará obter o melhor preço 
junto ao fornecedor.
5º. Emitir pedidos de compra: Ordem de compra é uma oferta legal de com- 
pra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para entrega 
das mercadorias de acordo com os termos e condições especificados no contrato de 
compra. O pedido de comporá é preparado com base na requisição de compra ou 
nas cotações, e também em qualquer outra informação adicional necessária. Envia-se 
uma cópia ao fornecedor; o departamento de compras retém uma cópia, e outras são 
enviadas para outros departamentos, tais como o de contabilidade, o departamento 
requisitante e o departamento de recepção.
6º. Entrega: O fornecedor é responsável pela entrega pontual dos itens pedidos. 
O departamento de compras deve garantir que os fornecedores realmente entreguem 
pontualmente. Se houver dúvidas quanto ao cumprimento dos prazos de entrega, o 
departamento de compras deve descobrir isso a tempo de tomar medidas corretivas. 
Isso pode envolver a agilização do transporte, fontes alternativas de suprimentos, 
um trabalho junto ao fornecedor para sanar seus problemas ou a reprogramaçãoda 
produção.
7º. Recepção e aceitação das mercadorias: Quando as mercadorias são rece- 
bidas, o departamento de recepção as inspeciona para garantir que foram enviados 
os itens corretos, na quantidade certa e que não foram danificados no transporte. 
Usando a sua cópia do pedido de compra, o departamento de recepção aceita as 
mercadorias e escreve um recibo, observando qualquer variação. Se for necessária 
outra inspeção, por exemplo, do controle de qualidade, as mercadorias são enviadas 
ao departamento correspondente ou retiradas para inspeção. Se as mercadorias 
recebidas estiverem danificadas, o departamento de recepção avisará o departa- 
mento de compras e reterá as mercadorias para outras providências. Desde que as 
mercadorias estejam em ordem e não exijam mais inspeção, elas serão enviadas para 
o departamento solicitante ou para o estoque. Ma cópia do recibo é então enviada 
para o departamento de compras, observando qualquer variação ou discrepância em 
relação ao pedido de compra. Se o pedido é considerado completo, o departamento 
de recepção fecha sua cópia do pedido de compra e avisa o departamento compras. 
Se não estiver completo, o pedido de compra é mantido aberto, esperando para ser 
completado. Se as mercadorias também foram inspecionadas pelo departamento de 
controle de qualidade, os responsáveis por esse setor também avisarão ao departa- 
mento de compras sobre a aceitação ou não das mercadorias.
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8º. Aprovação da fatura do fornecedor para pagamento: Quando é recebida 
a fatura do fornecedor, há três informações que devem concordar: o pedido de com- 
pra, o relatório de recebimento e a fatura. Os itens e as quantidades devem ser os 
mesmos em todos os documentos; os preços e suas extensões devem ser os mesmos 
no pedido de compra e na fatura. Todos os descontos e termos do pedido original de 
compra devem ser comparados com a fatura. É função do departamento de compras 
verificar esses aspectos e resolver quaisquer diferenças. Uma vez aprovada, a fatura 
é enviada ao departamento de contas a pagar. Quanto ao cumprimento dos prazos 
de entrega, o departamento de compras deve descobrir isso
2.2.3 Seleção de fornecedores
O objetivo da função de compras é conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, 
quantidade, prazo de entrega e preço. Uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, 
a segunda decisão mais importante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor 
é aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a 
capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu negócio 
com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços 
competitivos.
2.3 Estoques 
O estoque representa uma armazenagem de mercadorias com previsão de uso 
futuro. Tem, como objetivo, atender a demanda, assegurando-lhe a disponibilidade 
de produtos.
Os estoques servem para muitas finalidades. Entre elas, podem-se citar:
• Melhoram o nível de serviço;
• Incentivam economias na produção;
• Permitem economia de escala nas compras e no transporte;
• Agem como proteção contra aumentos de preço;
• Protegem a empresa contra incertezas na demanda e no tempo de res- su-
primento;
• Servem como segurança contra contingências.
No meio empresarial, se por um lado o excesso de estoques representa custos 
operacionais e de oportunidade do capital empatado, por outro lado níveis baixos de 
estoque podem originar perdas de economias e custos elevados devido à falta de 
produtos.
2.3.1 Funções primárias
Pulmão: Como regulador do fluxo logístico, o estoque tem a função de amortecer 
as influências da oferta na demanda e vice-versa, dessincronizando as velocidades 
de entrada e saída dos materiais.
Exemplos: O volume armazenado na caixa d’água nas residências, para fazer 
frente às variações diária de abastecimento, bem como o estoque regulador de grãos 
mantido pelo governo federal, buscando minimizar as variações bruscas de preços 
decorrentes da sazonalidade anual da agricultura.
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Estratégico: Quando existe algum risco de caráter extraordinário, o estoque 
pode assumir a função de uma resposta contingencial, reduzindo o impacto da falta 
de oferta.
Exemplo: Estoque estratégico de 15 dias de cobertura, mantido pela Petrobras, 
para assegurar abastecimento dos serviços de emergência caso ocorra uma inter-
rupção repentina na importação de petróleo.
Especulativo: Existem ocasiões onde empresas operam como agentes finan-
ceiros, deliberadamente adquirindo produtos quando os preços estão em baixa e 
vendendo-os quando estiverem em alta.
Exemplo: Grande lote de barras de alumínio adquiridas por preço de ocasião, a 
serem comercializadas a médio prazo, assim que a cotação da commodity exceder 
30% desse valor.
2.3.2 Tipos de Estoques 
Os estoques podem ser classificados em diversos tipos, conforme a seguir:
• matéria-prima (uso direto): esse tipo de estoque requer alguma forma de 
processamento para ser transformada em produto acabado. A utilização é 
diretamente proporcional ao volume de produção;
• materiais (uso indireto): materiais para manutenção, embalagens, expe-
diente.
• processo: em um processo de produção, consideram-se produtos em proces-
so os diversos materiais que estão em diferentes fases do processo produtivo. 
Corresponde a todos os materiais que sofreram algum tipo de transformação, 
porém não atingiram a forma final do produto a ser comercializado;
• acabado: compreendem os produtos que sofreram um processo de trans-
formação e estão prontos para ser vendidos;
• trânsito: matéria prima, materiais diversos que sairam do fornecedor e ainda 
não chegaram no destino
• consignado: estoque em poder de terceiros, será prestado conta a medida 
que for vendido (acabado) ou usado na produção (materiais diversos)
2.3.3 Controle de Estoques
O objetivo básico do controle de estoques é evitar a falta de material sem que 
Isto resulta em estoque excessivos às reais necessidades da empresa. O controle 
procura manter os níveis estabelecidos em equilíbrio com as necessidades de consumo 
ou das vendas e os custos daí decorrentes.
Os níveis dos estoques estão sujeitos à velocidade da demanda. Se a constân- 
cia da procura sobre o material for maior que o tempo de ressuprimento, ou estas 
providências não forem tomadas em tempo oportuno, a fim de evitar a interrupção 
do fluxo de reabastecimento, haverá uma situação de ruptura ou de esvaziamento do 
seu estoque, com prejuízos visíveis para a produção, manutenção,vendas etc.
Se, em outro caso, não forem bem dimensionadas as necessidades do estoque, 
poderá chegar ao ponto de excesso de material ou ao transbordamento dos seus 
níveis em relação à demanda real, com prejuízos para a circulação de capital.
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O equilíbrio entre a demanda e a obtenção de material, onde atua, sobretudo, o 
controle de estoque, é um dos objetivos da gestão.
Existem hoje diversos programas e softwares de controle de estoque disponíveis 
no mercado. A escolha do programa mais adequado irá depender do seu tipo de negó- 
cio, tamanho de sua empresa, necessidades específicas e o grau de informatização do 
ambiente de sua empresa. Existem softwares adequados para todo tipo de operação, 
desde controles de estoque simples, instalados num computador no escritório da 
empresa, passando por sistemas básicos de controle de estoque através da venda 
no caixa, muito utilizado por pequenos comércios, até sistemas complexos e com alto 
grau de controle para grandes empresas comerciais e industriais.
O gráfico dente de serra procura nos dar uma noção geométrica do comporta-
mento dos estoques ao longo do tempo. Podemos ver no gráfico (onde a abscissa 
é o tempo decorrido e a a ordenada é quantidade em unidades em estoques no in-
tervalo de tempo) que os níveis de estoque vão decrescendo ao longo do tempo até 
que chegamos ao nível de estoque zero. Percebe-se que no momento imediatamente 
posterior a chegada