Aula 06.2 2000 tribunais

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ADMINISTRAÇÃO P/ TRIBUNAIS, DP E MP (TODOS OS CARGOS) 
2000 questões comentadas 
Aula 06.02 – Prof. Adriel Sá 
 
 
Aula 06.02 
ADMINISTRAÇÃO GERAL 
PROCESSO DECISÓRIO (TOMADA DE DECISÃO). 
EMPOWERMENT. 
 
Sumário 
Sumário .................................................................................................................................... 1 
Cronograma de Aulas ........................................................................................................... 2 
Introdução ............................................................................................................................... 4 
Questões Propostas – Processo Decisório. ......................................................................... 5 
1. Questões sem comentários ........................................................................................... 5 
Gabaritos ........................................................................................................................... 15 
2. Questões comentadas ................................................................................................. 16 
Questões Propostas – Empowerment. .............................................................................. 54 
3. Questões sem comentários ......................................................................................... 54 
Gabaritos ........................................................................................................................... 56 
4. Questões comentadas ................................................................................................. 57 
Considerações Finais ........................................................................................................... 62 
 
 
 
 
 
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Cronograma de Aulas 
AULA CONTEÚDO DATA 
Aula 0 
Apresentação do curso. ADMINISTRAÇÃO 
GERAL - Introdução à Administração. A 
Administração, o Administrador e as 
Organizações. Áreas de atuação da 
Administração. Funções Administrativas. 
17/03/2017 
Aula 1 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Teorias Administrativas 
(parte 1). Abordagem Clássica da 
Administração. Abordagem Humanística da 
Administração. Abordagem Neoclássica da 
Administração. Abordagem Burocrática da 
Administração. Abordagem Estruturalista da 
Administração. 
24/03/2017 
Aula 2 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Teorias Administrativas 
(parte 2). Abordagem Comportamental. 
Abordagem Sistêmica da Administração. 
Abordagem Contingencial da Administração. 
31/03/2017 
Aula 3 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Clima e Cultura 
Organizacional. 
07/04/2017 
Aula 4 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Processo de 
Planejamento. Introdução ao Processo de 
Planejamento. Planejamento Estratégico. 
Introdução ao Planejamento Estratégico. 
14/04/2017 
Aula 5 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Diagnóstico de 
ambiente - Matriz SWOT. Intenção Estratégica 
(Missão, visão e valores). Estratégia e Análise 
Competitiva. Matriz GUT. Planejamento 
baseado em cenários. Eficiência, eficácia e 
efetividade. Indicadores. 
21/04/2017 
Aula 6.01 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Balanced Scorecard. 
Redes e Alianças. Planejamento Tático. 
Planejamento Operacional. 
05/05/2017 
Aula 6.02 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Processo Decisório 
(Tomada de Decisão). Empowerment. 
10/05/2017 
Aula 7 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Organização e 
Desenho Organizacional. Estrutura 
Organizacional. Departamentalização. 
Organização, Sistemas e Métodos (OSM). 
Representações gráficas. Arranjo físico ou 
layout. Delegação, Centralização e 
Descentralização. Técnicas de Levantamento 
15/05/2017 
 
 
 
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de Dados e Informações. Formulários e Manuais 
Administrativos. 
Aula 8 ADMINISTRAÇÃO GERAL - Motivação. 25/05/2017 
Aula 9 ADMINISTRAÇÃO GERAL - Liderança. 05/06/2017 
Aula 10 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Controle. 
Comunicação. 
15/06/2017 
Aula 11 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Gestão de Conflitos. 
Gestão por Processos. Gestão por 
Competências. Responsabilidade Social e 
Corporativa. 
25/06/2017 
Aula 12 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Gestão da Qualidade. 
Gerenciamento pelas Diretrizes. Ciclo PDCA. 
05/07/2017 
Aula 13 
ADMINISTRAÇÃO GERAL - Equipes e Grupos. 
Gestão do Conhecimento. 
15/07/2017 
Aula 14 
GESTÃO DE PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS - 
Recrutamento e Seleção. Análise e Desenho de 
Cargos. 
25/07/2017 
Aula 15 
GESTÃO DE PESSOAS OU RECURSOS HUMANOS - 
Desempenho. Remuneração. Benefícios e 
Incentivos. Treinamento, Desenvolvimento e 
Educação. Qualidade de Vida no Trabalho 
(QVT). 
05/08/2017 
Aula 16 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - Diferenças e 
Convergências entre a Gestão Pública e a 
Gestão Privada. Governança e 
Governabilidade. Accountability e 
Transparência. 
15/08/2017 
Aula 17 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - Tipos de Estado. 
Federalismo. Organização do Estado e da 
Administração Pública. 
25/08/2017 
Aula 18 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - Reformas 
Administrativas. Modelos de Gestão Pública. 
05/09/2017 
Aula 19 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - Excelência e 
qualidade nos Serviços Públicos. GESPUBLICA e 
MEGP. 
15/09/2017 
Aula 20 
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA - Gestão por 
Resultados. Mudanças institucionais: Conselhos, 
OS e OSCIP. Novas tecnologias gerenciais e sua 
aplicação no Setor Público. Processos 
Participativos de Gestão Pública. Governo 
Eletrônico. 
25/09/2017 
 
 
 
 
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Introdução 
Nessa última aula trataremos dos últimos assuntos diretamente relacionados à 
função de planejamento. 
Vamos em frente!
 
 
 
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QUESTÕES PROPOSTAS – PROCESSO DECISÓRIO. 
1. Questões sem comentários 
 
 (FCC - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário - Área Administrativa – 
2017) 
A teoria sustentada por Herbert Simon para explicar o processo decisório no âmbito 
das organizações, aponta, entre outros aspectos, dois tipos de decisões: 
a) as previsíveis, que refletem o comportamento padrão da organização; e as 
inovadoras, tomadas em um ambiente de mudança comportamental. 
b) as autocráticas, tomadas pelo gestor sem participação dos envolvidos; e as 
participativas, decorrentes de processo de construção coletiva. 
c) as consensuais, que refletem o consenso na organização; e as individuais, 
tomadas pelo responsável pela solução de um problema isolado. 
d) as programadas, tomadas por meio de um conjunto de normas 
preestabelecidas; e as não programadas, que não comportam soluções 
padronizadas. 
e) as autônomas, construídas dentro da própriaorganização; e as consultivas, que 
envolvem a participação de agentes externos à organização. 
 
 (CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
Administrativo/Gestão de Pessoas/2008) 
Acerca do processo decisório, da descentralização e da delegação, julgue o item 
que se segue. 
A necessidade de agilidade no processo decisório em virtude da existência de 
problemas localizados em regionais de um órgão público será mais bem atendida 
caso se adote uma postura de centralização. 
 
 (CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
Administrativo/Gestão de Pessoas/2008) 
Acerca do processo decisório, da descentralização e da delegação, julgue o item 
que se segue. 
Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de decisão para o setor onde ocorre 
a situação-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo 
decisório, pois só assim se poderá tomar uma decisão. 
 
 
 
 
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 CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
Administrativo/Gestão de Pessoas/2008 
Acerca do processo decisório, da descentralização e da delegação, julgue os itens 
que se seguem. 
Visando garantir o sucesso da tomada de decisão, classicamente se entende que 
a primeira etapa do processo decisório tem de ser o diagnóstico. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (TRE ES)/Apoio Especializado/Relações 
Públicas/2011) 
Considerando que o processo de negociação e tomada de decisão é objeto de 
preocupação frequente e de melhoria contínua para as organizações, julgue o 
próximo item. 
Em processos decisórios envolvendo atividades empresariais, científicas, 
governamentais ou culturais, a fase de formulação e estruturação do problema é 
posterior à de avaliação dos riscos das alternativas de solução propostas. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (TRE ES)/Apoio Especializado/Relações 
Públicas/2011) 
Considerando que o processo de negociação e tomada de decisão é objeto de 
preocupação frequente e de melhoria contínua para as organizações, julgue o 
próximo item. 
Uma das técnicas de auxílio à tomada de decisão é o debate público entre 
especialistas com visões diferentes do mesmo assunto. 
 
 (CESPE - Analista do Ministério Público da União/Administrativo/2010) 
O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições 
das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, 
tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos 
demandados pelo restante da organização. 
Com base nessa situação hipotética, julgue o item a seguir. 
A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (CNJ)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2013) 
Com referência a organização e processo decisório, julgue o próximo item. 
 
 
 
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De acordo com o modelo racional, um dos fatores que afeta a tomada de decisão 
é a limitação cognitiva do agente, levando-o a tomar decisões satisfatórias, e não 
ótimas. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (CNJ)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2013) 
Com referência a organização e processo decisório, julgue o próximo item. 
Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não 
ao aproveitamento de oportunidades. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (CNJ)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2013) 
Com referência a organização e processo decisório, julgue o próximo item. 
As decisões do tipo não programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma 
a uma para tratar de problemas que não foram resolvidos mediante a aplicação 
de soluções padronizadas. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (CNJ)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2013) 
Com referência a organização e processo decisório, julgue o próximo item. 
O processo racional de tomada de decisão pressupõe que o agente tenha 
conhecimento absoluto de todas as opções disponíveis para a ação. 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRF 2ª Região)/Apoio 
Especializado/Psicologia/2012) 
A tomada de decisão em grupo depende da tarefa e do grupo e pode assumir 
várias formas. Em uma decisão por consenso, todos os membros 
a) votam individualmente, após a exposição dos motivos de todos. 
b) recebem autoridade para tomar decisão por si mesmos. 
c) oferecem suas opiniões para que o líder do grupo decida. 
d) votam anonimamente em alternativas do grupo. 
e) concordam com a decisão do grupo. 
 
 (CESPE - Administrador (MJ)/2013) 
Acerca do processo decisório, julgue o item subsequente. 
 
 
 
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Os atores influenciam o processo decisório de acordo com o sistema de valores que 
representam, bem como por meio das relações que estabelecem entre si. 
 
 (CESPE - Administrador (MJ)/2013) 
Acerca do processo decisório, julgue o item subsequente. 
A maioria das decisões organizacionais é tomada por meio de informações 
limitadas, o que satisfaz as primeiras soluções circunstancialmente aceitáveis para 
os problemas. 
 
 (FEPESE - Analista do Ministério Público (MPE SC)/2014) 
A classificação do conceito de racionalidade em seis tipos (objetiva, subjetiva, 
consciente, deliberada, organizada, pessoal) foi gerada por: 
a) Peter Drucker. 
b) Earnest Acher. 
c) Herbert Simon. 
d) Joseph Newman. 
e) Frederick Taylor. 
 
 (FEPESE - Técnico do Ministério Público (MPE SC)/2014) 
O pensador que recebeu o prêmio Nobel e desenvolveu teorias para a tomada de 
decisão nas organizações é: 
a) Herbert Simon. 
b) Earnest Acher. 
c) Peter Drucker. 
d) Joseph Newman. 
e) Frederick Taylor. 
 
 (FGV - Técnico Superior Especializado (DPE RJ)/Administração/2014) 
As organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, porque seus membros 
têm habilidades limitadas de processamento de informações. Esse enfoque 
organizacional refere-se à 
a) estratégia. 
b) accountability. 
c) dominação. 
 
 
 
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d) governança. 
e) tomada de decisão. 
 
 (FGV - Técnico Superior Especializado (DPE RJ)/Administração/2014) 
A tomada de decisão é um processo que engloba a identificação do problema, 
dos critérios, das técnicas utilizadas para elaborar, analisar e escolher alternativas e, 
ainda, verificar a eficácia da decisão. A teoria de decisão no ambiente 
contemporâneo tem se caracterizado pelo aumento da incerteza e pela 
complexidade das técnicas de decisão. Nesse contexto, o administrador tomador 
de decisões deve considerar 
a) o reduzido número de atores no processo decisório, tendo cada um deles uma 
diferente perspectiva e interpretação dos eventos. 
b) a existência de relações de poder que apoiam os atores envolvidos no processo 
decisório. 
c)que os atores envolvidos no processo decisório possuem sistemas de valor 
semelhantes levando a objetivos comuns. 
d) empreender a busca do equilíbrio entre as dimensões da racionalidade com a 
intuição no processo decisório. 
e) que o conjunto de ações disponíveis são claramente definidas e bem delimitadas 
no processo decisório. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (TRE GO)/Administrativa/2015) 
Julgue o próximo item, referente a administração geral e pública. 
O modelo racional de tomada de decisão exige que o gestor se apoie em 
informações consideradas perfeitas e que tome, com base nelas, decisões de forma 
totalmente imparcial. 
 
 (FCC - Analista (CNMP)/Apoio Técnico Administrativo/Gestão 
Pública/2015) 
Em um lote de produtos, uma determinada peça está defeituosa. A empresa que 
fabricou os produtos convoca os proprietários para fazer a troca da peça. A 
convocação é uma decisão definida como: 
a) Árvore de decisão. 
b) Não-programada. 
c) Diagnóstico. 
d) Programada. 
e) Análise do ponto de equilíbrio. 
 
 
 
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 (FGV - Analista (TJ SC)/Administrativo/2015) 
Um supervisor enfrenta rotineiramente o problema de atraso de funcionários e 
precisa decidir que ação tomar. O tipo de decisão caracterizada e o método de 
decisão mais adequado são, respectivamente: 
a) específica; julgamento do decisor; 
b) não programada; regras organizacionais; 
c) programada; regras organizacionais; 
d) estratégica; julgamento do decisor; 
e) singular; regras organizacionais. 
 
 (FGV - Analista (DPE MT)/Administrador/2015) 
As opções a seguir apresentam etapas que, a rigor, compõem o processo de 
decisão, à exceção de uma. Assinale-a. 
a) Definição dos objetivos. 
b) Implementação da decisão perfeita. 
c) Análise e definição do problema. 
d) Avaliação e comparação das alternativas. 
e) Escolha da alternativa adequada. 
 
 (FGV - Analista (DPE MT)/Administrador/2015) 
No processo decisório, uma decisão, tomada e implementada em detrimento de 
outra, pode ser avaliada e mensurada sob o ponto de vista da suposta perda que 
seria gerada pela decisão preterida. 
Essa condição é chamada de custo 
a) decisional. 
b) de oportunidade. 
c) político. 
d) econômico-financeiro. 
e) marginal. 
 
 (FGV - Analista (DPE MT)/Administrador/2015) 
O modelo de tomada de decisão no qual os decisores possuem um conjunto de 
soluções do qual se utilizam à medida de suas necessidades, é chamado de modelo 
 
 
 
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a) de portfólio. 
b) de incertezas. 
c) arquetípico. 
d) estruturado. 
e) “cesto de lixo”. 
 
 (FGV - Analista da Defensoria Pública (DPE RO)/Analista em 
Administração/2015) 
Uma das etapas do processo decisório nas organizações é a avaliação e 
comparação de alternativas de ação. São critérios relevantes para a avaliação de 
alternativas no processo decisório organizacional: 
a) pressão competitiva e número de alternativas; 
b) risco e tempo de implementação; 
c) impacto financeiro e solução satisfatória; 
d) diagnóstico da situação e recursos necessários; 
e) identificação do problema e complexidade. 
 
 (FGV - Agente de Fiscalização (TCM SP)/Administração/2015) 
Um gerente de marketing recebeu cerca de 50 currículos de candidatos a uma 
vaga para analista na sua área. Diante do grande número de informações e das 
restrições de tempo e de recursos para avaliar todos os candidatos, o gestor decidiu 
restringir sua análise aos currículos dos candidatos formados nas duas universidades 
consideradas as melhores da cidade, pois acredita que “dessas universidades só sai 
gente bem formada”. Em seu processo de tomada de decisão, o gerente está 
utilizando-se de uma heurística conhecida como: 
a) representatividade; 
b) disponibilidade; 
c) ancoragem; 
d) framing; 
e) decisão satisfatória. 
 
 (FGV - Agente de Fiscalização (TCM SP)/Administração/2015) 
Um gerente precisa decidir que carro adquirir para uso funcional. A tabela abaixo 
apresenta a avaliação das alternativas de modelos de carros em cada um dos 
critérios de avaliação considerados, bem como os pesos atribuídos a cada critério: 
 
 
 
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Modelo 
Preço 
(peso 10) 
Conforto 
(peso 5) 
Durabilidade 
(peso 5) 
Consumo 
(peso 5) 
W 2 10 5 8 
X 9 8 8 6 
Y 10 5 8 5 
Z 4 6 8 5 
Assumindo que esses são todos os critérios relevantes para a avaliação de um carro, 
pelo modelo racional de tomada de decisão o gerente deveria escolher o modelo 
de carro: 
a) W; 
b) X; 
c) Y; 
d) Z; 
e) W ou Z. 
 
 (CESPE - Técnico Judiciário (STJ)/Administrativa/2015) 
Julgue o item subsequente, acerca do processo racional de solução de problemas. 
O sucesso na tomada de decisão depende dos fatores associados a 
conhecimentos teóricos e à experiência dos tomadores de decisão; depende, 
ainda, da comunicação de diretrizes e das especificações que devem ser 
cumpridas, bem como da determinação de prazos, que, se forem exíguos, podem 
aumentar o risco de uma decisão abreviada. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (STJ)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2015) 
Julgue o item subsequente, a respeito do processo racional de solução de 
problemas. 
Entre as características do processo de tomada de decisão, a tendência a evitar 
incertezas refere-se à busca por soluções com base em problemas específicos, por 
meio de uma sequência de resolução de problemas em que se adotem 
primeiramente as soluções simples e, apenas se não forem alcançados os objetivos 
desejados, adotem-se as soluções mais complexas. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (STJ)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2015) 
Julgue o item subsequente, a respeito do processo racional de solução de 
problemas. 
 
 
 
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No modelo de racionalidade limitada, propõe-se que a racionalidade é sempre 
relativa ao sujeito que decide, não existindo uma única racionalidade tida como 
superior. 
 
 (FGV - Analista Judiciário (TJ GO)/Especializada/Administrador de 
Empresas/2014) 
No processo de tomada de decisão, frequentemente são usadas técnicas para 
agilizar e simplificar a escolha, conhecidas como heurísticas. Porém, apesar de 
serem úteis e garantirem na maioria dos casos resultados satisfatórios, essas técnicas 
podem ser prejudicadas pelas denominadas armadilhas psicológicas. Luiz 
Fernando, diretor de marketing de uma multinacional, foi questionado pelo diretor 
de produção sobre a estimativa de vendas de certo produto na China, país no qual 
eles estavam iniciando suas operações comerciais. Ao refletir sobre o cenário para 
elaborar uma estimativa, Luiz Fernando, que acabara de analisar o relatório de 
vendas no mercadojaponês, respondeu um número semelhante ao observado, 
sem perceber que o contexto de atuação da empresa na China era 
completamente distinto do Japão. Baseando-se nos tipos de armadilhas 
psicológicas definidas na literatura e que impactam no processo decisório, a falha 
incorrida por Luiz Fernando foi relacionada à seguinte armadilha: 
a) perpetuação do status Quo; 
b) reflexo holístico; 
c) ancoragem; 
d) prudência; 
e) generalização. 
 
 (FGV - Analista da Procuradoria (PGE RO)/Administrador/2015) 
O diretor de uma empresa de produtos de higiene pessoal precisa decidir entre 
lançar ou não lançar um determinado produto, cujas vendas têm forte influência 
sazonal. O gerente se lembra de que, há pouco tempo, um concorrente lançou um 
produto similar no mercado e fracassou. Dando forte peso a essa informação, o 
gerente decide não lançar o produto. A heurística utilizada pelo gerente em seu 
processo de tomada de decisão é conhecida como: 
a) ancoragem; 
b) representatividade; 
c) enquadramento (framing); 
d) disponibilidade; 
e) escalada de comprometimento. 
 
 
 
 
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 (FGV - Analista da Procuradoria (PGE RO)/Administrador/2015) 
Um gerente é conhecido por tomar decisões orientadas para o desenvolvimento 
dos membros da equipe, com foco no longo prazo, de forma participativa, 
considerando múltiplas fontes de informação e muitas alternativas de ação. O estilo 
de tomada de decisão desse gerente é: 
a) racional; 
b) analítico; 
c) conceitual; 
d) comportamental; 
e) diretivo. 
 
 (CESPE - Auditor Fiscal de Controle Externo (TCE-SC)/Controle 
Externo/Administração/2016) 
A respeito dos processos organizacionais de planejamento e de tomada de 
decisões, julgue o item que se segue. 
Normalmente, o tomador de decisões que adota o estilo integrativo utiliza poucas 
informações no processo decisório. Por esse motivo, ele pretere a criatividade e 
prioriza a avaliação dessas informações de maneira crítica, detalhada e 
centralizada. 
 
 
 
 
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Gabaritos 
 
 
 
01 02 03 04 05 06 07 08 09 10 
D ERRADO ERRADO * ERRADO CERTO ERRADO ERRADO ERRADO CERTO 
11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 
ERRADO E CERTO CERTO C A E D CERTO D 
21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 
C B B E B A B CERTO ERRADO CERTO 
31 32 33 34 
C D C ERRADO 
 
 
 
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2. Questões comentadas 
 
 (FCC - TRT - 24ª REGIÃO (MS) - Analista Judiciário - Área Administrativa – 
2017) 
A teoria sustentada por Herbert Simon para explicar o processo decisório no âmbito 
das organizações, aponta, entre outros aspectos, dois tipos de decisões: 
a) as previsíveis, que refletem o comportamento padrão da organização; e as 
inovadoras, tomadas em um ambiente de mudança comportamental. 
b) as autocráticas, tomadas pelo gestor sem participação dos envolvidos; e as 
participativas, decorrentes de processo de construção coletiva. 
c) as consensuais, que refletem o consenso na organização; e as individuais, 
tomadas pelo responsável pela solução de um problema isolado. 
d) as programadas, tomadas por meio de um conjunto de normas 
preestabelecidas; e as não programadas, que não comportam soluções 
padronizadas. 
e) as autônomas, construídas dentro da própria organização; e as consultivas, que 
envolvem a participação de agentes externos à organização. 
Comentário: 
Para iniciar nossos estudos, vamos conhecer um pouco mais sobre a origem das 
teorias sobre decisões organizacionais. 
A teoria das decisões nasceu de Herbert Alexander Simon1, que a utilizou para 
explicar o comportamento humano nas organizações. O autor, no seu livro "O 
Comportamento Administrativo" de 1970, diz que a teoria comportamental 
concebe a organização como um sistema de decisões. 
De uma maneira geral, todas as funções administrativas envolvem a tomada de 
decisão, seja de uma forma mais estruturada, seja de uma maneira mais prática. 
Alguns autores a consideram como uma função administrativa, outros como parte 
do processo de planejamento, outros, ainda, como uma extensão da função de 
direção. Discussões à parte, não há como negar que a decisão é um processo 
sistêmico e contextual, não podendo ser analisada separadamente das 
 
1 Herbert Alexandre Simon foi um economista norte-americano, nascido em Milwaukee, Wisconsin, 
em 15 de Agosto de 1916. Era doutor em Ciências Políticas pela Universidade de Chicago. Leccionou 
no Instituto Tecnológico do Illinois, transitando para a Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg, 
onde foi titular da cadeira de Administração e Psicologia e regente da cátedra de Informação e 
Psicologia. Antigo colaborador da Rand Corporation, consultor do Governo dos EUA, da NASA e ex-
diretor do conselho de pesquisas de Ciências Sociais. Foi laureado com o Prêmio Nobel de Economia 
em 1978, pelas suas pesquisas realizadas na área de “tomada de decisões no interior das 
organizações econômicas”. 
 
 
 
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circunstâncias que a envolvem. Ou seja, estará vinculada a todas as funções 
administrativas! 
É muito comum associarmos, de início, decisões a problemas. Ocorre que as 
decisões nem sempre nascem de problemas, pois elas podem se originar, também, 
de oportunidades, objetivos e interesses. Dessa forma, o processo decisório não está 
associado apenas à resolução de problemas, mas também ao aproveitamento de 
oportunidades. 
 
Tomada de 
decisão
Resolução de problemas
Aproveitamento de oportunidades
 
Um dos temas mais recorrente em provas, no que se refere ao assunto tomada de 
decisões, envolve os dois tipos básicos de decisões gerenciais: as decisões 
programadas (estruturadas) e as decisões não programadas (não estruturadas). 
As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são bem 
compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam 
aos procedimentos, regras e hábitos sistemáticos. Assim, essas decisões são sempre 
semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca ou o processamento de um 
pedido de pagamento de um fornecedor são exemplos de decisões programadas, 
pois são repetitivas e rotineiras. 
As decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas 
que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser 
singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. A chave 
para entender essas decisões é lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem 
poucos precedentes para a tomada de decisões. As decisões são causadas por 
variáveis diversas. 
Em suma, qualquer que seja o comportamento, elementos envolvidos, nível de 
decisão, condições ou métodos,existem esses dois grandes tipos de situações para 
serem enfrentados e a natureza deles irá influenciar os métodos aplicados para se 
alcançarem soluções adequadas. Essas decisões, segundo Hampton (1992)2, 
poderão ocorrer de forma tradicional ou moderna. A seguir, vejamos esses tipos de 
decisão com as técnicas que podem estar envolvidas em cada um desses tipos: 
 
2 HAMPTON, D. R.. Administração contemporânea. São Paulo: Makron Books, 1992. 
 
 
 
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Tipos de decisões 
Técnicas de tomada de decisões 
TRADICIONAL MODERNA 
PROGRAMADAS: rotina, 
decisões repetitivas. A 
organização desenvolve 
processos específicos 
para controlá-las. 
1. Hábito 
2. Rotina de escritório: 
processos padrão de 
operação 
3. Estrutura de 
organização: 
expectativas comuns, 
sistema de submetas, 
canais de informação 
bem definidos 
1. Métodos quantitativos 
2. Computadores 
NÃO PROGRAMADAS: 
decisões políticas novas, 
mal estruturadas, de uma 
só vez. Manejada por 
processos gerais de 
solução de problemas. 
1. juízo, intuição e 
criatividade 
2. normas práticas 
3. escolha do treino de 
executivos 
Técnicas criativas de 
solução de problemas 
aplicadas a: treino dos 
que decidem e 
concepção de novas 
técnicas de computador 
Portanto, diante do exposto, a nossa alternativa correta é a letra D. 
GABARITO: D. 
 
 (CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
Administrativo/Gestão de Pessoas/2008) 
Acerca do processo decisório, da descentralização e da delegação, julgue o item 
que se segue. 
A necessidade de agilidade no processo decisório em virtude da existência de 
problemas localizados em regionais de um órgão público será mais bem atendida 
caso se adote uma postura de centralização. 
Comentário: 
Os temas centralização e descentralização, quando aplicados ao processo 
decisório, referem-se ao nível hierárquico no qual as decisões são tomadas. O autor 
Idalberto Chiavenato3 explica, de forma bem didática, como essa celeuma pode 
ser resolvida. 
 
3 CHIAVENATO, I.. Introdução à teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna 
administração das organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. 
 
 
 
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A centralização significa que a autoridade para tomar as decisões está alocada 
próximo ao topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar 
decisões é deslocada para os níveis mais baixos da organização. 
A centralização atua dentro da premissa de que o indivíduo no topo possui a mais 
alta autoridade e, nesse caso, ele é quem deve tomar as decisões. Por isso, diz-se 
que a centralização está intimamente relacionada com a unidade de comando. 
São vantagens da centralização: 
▪ As decisões são tomadas por administradores que possuem visão global da 
empresa. 
▪ Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados do 
que os que estão nos níveis mais baixos. 
▪ As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais. 
▪ A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão 
e reduz custos operacionais. 
▪ Certas funções - como compras e tesouraria permitem maior especialização 
e vantagens com a centralização. 
São desvantagens da centralização: 
▪ As decisões são tomadas na cúpula que está distanciada dos fatos e das 
circunstâncias. 
▪ Os tomadores de decisão no topo têm pouco contato com as pessoas e 
situações envolvidas. 
▪ As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam demora e 
maior custo operacional. 
▪ As decisões passam pela cadeia escalar, envolvendo pessoas intermediárias 
e possibilitando distorções e erros pessoais no processo de comunicação das 
decisões. 
A descentralização, por sua vez, faz com que as decisões sejam pulverizadas nos 
níveis mais baixos da organização. A tendência moderna é no intuito de 
descentralizar para proporcionar melhor utilização dos recursos humanos. O 
princípio que rege a descentralização é assim definido: a autoridade para tomar ou 
iniciar a ação deve ser delegada tão próxima da cena quanto possível. O grau de 
descentralização é tanto maior quanto: 
1. As decisões sejam tomadas nos níveis mais baixos da hierarquia. 
2. As decisões mais importantes sejam tomadas nos níveis mais baixos da 
hierarquia. 
3. Menor a supervisão sobre as decisões tomadas. 
Portanto, a descentralização significa relativa autonomia e independência para 
tomar decisões. Ocorre quando nenhum controle direto é feito ao tomar-se uma 
decisão. 
 
 
 
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São vantagens da descentralização: 
▪ Os gerentes ficam mais próximos do ponto onde se devem tomar as decisões. 
A descentralização corta os atrasos nas decisões causados pelas consultas à 
matriz ou aos supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são 
as mais indicadas para resolvê-los no local, economizando tempo e dinheiro. 
▪ Aumenta a eficiência e a motivação, aproveitando melhor o tempo e a 
aptidão dos funcionários, evitando que fujam à responsabilidade, por ser mais 
fácil recorrer à matriz ou ao chefe. 
▪ Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e complexidade 
se reduzem, aliviando os chefes principais do excesso de trabalho decisório. 
Os altos funcionários podem concentrar-se nas decisões de maior 
importância, deixando as menores decisões para os níveis mais baixos. 
▪ Reduz a quantidade de papelório do pessoal dos escritórios centrais e os 
gastos respectivos. Além disso, ganha-se tempo: toma-se na hora uma 
decisão que levaria vários dias para ser comunicada. 
▪ Os gastos de coordenação podem ser reduzidos devido à maior autonomia 
para tomar decisões. Isso requer o estabelecimento de uma estrutura 
organizacional bem definida, além de políticas definindo até que ponto as 
unidades podem tomar suas decisões. 
▪ Permite a formação de executivos locais ou regionais mais motivados e 
conscientes dos seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada 
produz gerentes gerais em vez de simples especialistas. 
São desvantagens da descentralização: 
▪ Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade 
favorecem a redução de custos operacionais. A descentralização provoca 
perda de uniformidade nas decisões. Porém, reuniões de “coordenação” 
entre os escritórios centrais e o pessoal regional que desempenha a mesma 
função podem reduzir esse problema. 
▪ Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Em geral, os maiores 
especialistas estão concentrados nos escritórios centrais. Com a 
descentralização, a tendência é pensar que já não se necessita da assessoria 
da matriz. O especialista da matriz pode ser adequadamente utilizado desde 
que a direção defina as relações entre a matriz e o campo de atividades, a 
fim de encontrar o melhor equilíbrio entre as vantagens de aguardar a 
chegadado assessoramento superior e a ação no mesmo lugar. 
▪ Falta de equipe apropriada no campo de atividades. Ao proceder-se à 
descentralização, deve-se prover o treinamento. O melhor meio consiste na 
designação paulatina de funções, comprovando com regularidade a 
atuação para certificar-se de que as funções existentes foram assimiladas 
antes de acrescentar outras novas. 
 
 
 
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Voltando à questão, o item afirma que a necessidade de agilidade no processo 
decisório em virtude da existência de problemas localizados em regionais de um 
órgão público será mais bem atendida caso se adote uma postura de 
centralização. 
Note que a agilidade está diretamente relacionada ao fato de que as pessoas que 
estão no local onde os problemas ocorrem são as mais indicadas para resolvê-los, 
economizando tempo e dinheiro. E isso se obtém da postura de 
DESCENTRALIZAÇÃO, e não centralização! 
GABARITO: ERRADO. 
 
 (CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
Administrativo/Gestão de Pessoas/2008) 
Acerca do processo decisório, da descentralização e da delegação, julgue o item 
que se segue. 
Ao se delegar a responsabilidade pela tomada de decisão para o setor onde ocorre 
a situação-problema, busca-se eliminar as incertezas existentes no processo 
decisório, pois só assim se poderá tomar uma decisão. 
Comentário: 
“Eliminar as incertezas existentes no processo decisório”? Afirmação um tanto 
atrevida, não acha? 
Para nós entendermos esse contexto de incertezas do processo decisório, vamos 
dar uma conferida no “túnel do tempo” da teoria das decisões! 
Sabemos que o processo decisório se desenvolve sob a dinâmica da escolha. A 
tomada de decisão, em sua concepção inicial, vislumbrava a capacidade máxima 
de o tomador de decisão em escolher a alternativa 100% correta! 
O Modelo Racional de Decisão foi a primeira visão teórica acerca do processo 
decisório. Esse modelo também é denominado Modelo da Racionalidade 
Maximizadora ou Modelo de Racionalidade Substantiva. É o modelo que confere 
ao indivíduo a capacidade irrestrita de maximizar e atingir, da melhor maneira 
possível, seus objetivos. Esse conceito de racionalidade remete à onisciência do 
indivíduo, já que ele é capaz de escolher a alternativa ótima de acordo com seus 
objetivos, e também à estabilidade e consistência das suas preferências. O Modelo 
Racional de Decisão nos apresenta uma imagem do tomador de decisões como 
uma supermáquina, um super-herói. Mas você vai entender que esse super-herói, 
na verdade, é um mero mortal com uma solução que caiu no seu colo! 
Isso porque sabemos que os seres humanos reais não tomam as suas decisões dessa 
forma, não é mesmo? Portanto, vamos analisar agora o processo de tomada de 
decisão adotado na gestão contemporânea. 
O Modelo de Racionalidade Limitada ou Modelo de Carnegie propõe que não é 
possível para um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, 
 
 
 
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além do alto custo envolvido nesse processo. Tendo em vista a escassez de recursos, 
os gerentes e administradores contentam-se em obter um número limitado de 
informações, um nível satisfatório, que lhes permita identificar os problemas e 
algumas soluções alternativas. Dessa forma, na prática, os gestores não buscam 
todas as soluções possíveis para um problema específico, o que seria impossível, mas 
apenas soluções satisfatórias e aceitáveis. 
 
Modelo RACIONAL
(Visão antiga)
Decisões ÓTIMAS
Modelo de RACIONALIDADE LIMITADA
(Visão atual - Carnegie)
Decisões SATISFATÓRIAS
 
Voltando à questão, ainda que delegue a responsabilidade pela tomada de 
decisão para o setor onde ocorre a situação-problema, busca-se minimizar ou até 
mesmo evitar as incertezas existentes no processo decisório, mas é impossível 
eliminá-las. 
GABARITO: ERRADO. 
 
 CESPE - Auditor Federal de Controle Externo/Apoio Técnico e 
Administrativo/Gestão de Pessoas/2008 
Acerca do processo decisório, da descentralização e da delegação, julgue os itens 
que se seguem. 
Visando garantir o sucesso da tomada de decisão, classicamente se entende que 
a primeira etapa do processo decisório tem de ser o diagnóstico. 
Comentário: 
Quando a banca quer criar polêmica em questão da disciplina de Administração, 
ela “crava” uma descrição de “etapas” de qualquer coisa! Aí o “furdunço” está 
organizado! 
Não é à toa que a banca anulou o item, sob a seguinte justificativa: 
"ITEM 100 – anulado. Classicamente, o diagnóstico é reconhecido como a primeira 
etapa do processo decisório, todavia, existem posições minoritárias que agregam 
fases anteriores ao diagnóstico propriamente dito, contemplando o próprio 
conhecimento do problema como uma fase preliminar, a identificação do 
problema, de maneira em que esta fase não estaria contida no diagnóstico. Isso 
posto, visando garantir a equidade do certame, o CESPE/UnB decide anular 
assertiva". 
 
 
 
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De fato, o diagnóstico é a busca do entendimento de determinado problema ou 
oportunidade, e isso apenas ocorre depois da própria identificação do problema ou 
oportunidade. Daí o motivo da anulação. 
Um exemplo das fases do processo decisório, adotado por Antônio Cesar Amaru 
Maximiano4, pode ser assim descrita: 
 Identificar o problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o 
problema ou oportunidade estão ocorrendo e que é necessário tomar uma 
decisão. 
 Diagnóstico (análise): procura-se entender o problema ou oportunidade e 
identificar suas causas e consequências. 
 Geração de alternativas: muitas vezes, as alternativas já vêm junto com o 
problema ou oportunidade. Em outros casos, não há alternativas prévias e é 
preciso ter ideias. 
 Escolha de uma alternativa: consiste na avaliação, escolha e julgamento da 
alternativa ideal. 
 Avaliação da decisão: avalia-se os resultados obtidos com a alternativa 
escolhida. 
Portanto, item anulado corretamente. 
GABARITO: ANULADO. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (TRE ES)/Apoio Especializado/Relações 
Públicas/2011) 
Considerando que o processo de negociação e tomada de decisão é objeto de 
preocupação frequente e de melhoria contínua para as organizações, julgue o 
próximo item. 
Em processos decisórios envolvendo atividades empresariais, científicas, 
governamentais ou culturais, a fase de formulação e estruturação do problema é 
posterior à de avaliação dos riscos das alternativas de solução propostas. 
Comentário: 
Aqui a banca foi sensata, considerando o senso comum. Perceba que, de forma 
bem fácil de assimilação, primeiramente eu devo formular e estruturar o problema 
(entender o que está acontecendo) para depois eu agir de forma solucionável 
(fase de avaliação de alternativas). 
O item inverte essa ideia, logo, afirmação incorreta. 
 
4 MAXIMIANO, A. C. A.. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. 
ed., 7. reimpr.São Paulo: Atlas, 2010. 
 
 
 
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Um exemplo das fases do processo decisório, adotado por Maximiano5, pode ser 
assim descrita: 
 Identificar o problema ou oportunidade: é a fase em que se percebe que o 
problema ou oportunidade estão ocorrendo e que é necessário tomar uma 
decisão. 
 Diagnóstico (análise): procura-se entender o problema ou oportunidade e 
identificar suas causas e consequências. 
 Geração de alternativas: muitas vezes, as alternativas já vêm junto com o 
problema ou oportunidade. Em outros casos, não há alternativas prévias e é 
preciso ter ideias. 
 Escolha de uma alternativa: consiste na avaliação, escolha e julgamento da 
alternativa ideal. 
 Avaliação da decisão: avalia-se os resultados obtidos com a alternativa 
escolhida. 
GABARITO: ERRADO. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (TRE ES)/Apoio Especializado/Relações 
Públicas/2011) 
Considerando que o processo de negociação e tomada de decisão é objeto de 
preocupação frequente e de melhoria contínua para as organizações, julgue o 
próximo item. 
Uma das técnicas de auxílio à tomada de decisão é o debate público entre 
especialistas com visões diferentes do mesmo assunto. 
Comentário: 
O item está CERTO. 
É consensual o fato de que a discussão entre pessoas com opiniões ou visões 
diferentes sobre determinada matéria agrega a qualquer organização maior 
conhecimento, ou seja, o maior valor de informações (análise por diversos ângulos) 
reduz a possibilidade de deixar algo relevante "de fora", com uma tomada de 
decisão mais precisa e consistente. 
Já que estamos falando de técnicas, vejamos alguns desses instrumentos de 
apoio ao processo decisório. Resumidamente, e considerando cobranças mais 
recorrentes em provas, podemos citar a análise de cenários ou prospecção de 
cenário, análise por multicritério, diagrama de espinha de peixe e técnica nominal 
de grupo. 
 
5 MAXIMIANO, A. C. A.. Teoria geral da administração: da revolução urbana à revolução digital. 6. 
ed., 7. reimpr. São Paulo: Atlas, 2010. 
 
 
 
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Análise de cenários ou prospecção de cenário: técnica utilizada pelas organizações 
para vislumbrar seu futuro e, por meio dessa visualização, desdobrar esse futuro em 
cenário. Para isso, podem ser utilizadas as seguintes técnicas: 
❖ Brainstorm ou Brainstorming (tempestade de ideias): técnica usada para 
auxiliar um grupo a imaginar e/ou criar tantas ideias quanto possíveis em torno 
de um assunto ou problema de forma criativa. 
❖ Técnica Delphi: técnica de previsão qualitativa que usa o brainstorming com 
grupos de especialistas para chegar a um consenso e obter intuições sobre o 
futuro. 
Análise por multicritério: técnica de previsão qualitativa na qual um júri de experts 
avalia várias alternativas, atribuindo valores numéricos a critérios escolhidos pelo 
consenso. 
Diagrama de espinha de peixe: técnica que permite visualizar melhor o universo em 
que o problema está inserido. Isso é feito por meio da construção de um diagrama 
no qual as causas vão sendo cada vez mais discriminadas até chegar à sua origem. 
Técnica nominal de grupo: é um processo estruturado que tem como objetivo 
potencializar a tomada de decisão criativa dos grupos quando não há consenso 
ou quando os membros possuem uma especialização incompleta da natureza do 
problema. Essa técnica tem como característica relevante fazer com que os critérios 
individuais sejam o alimento-chave para, posteriormente, chegar a acordos em 
equipe, através das seguintes etapas: 
✓ Geração de ideias; 
✓ Registro de ideias; 
✓ Esclarecimento de ideias; e 
✓ Votação de ideias. 
GABARITO: CERTO. 
 
 (CESPE - Analista do Ministério Público da União/Administrativo/2010) 
O novo diretor de determinado órgão público pretende reestruturar as jurisdições 
das chefias e da unidade de comando. Após a reestruturação, pretende, ainda, 
tornar os diversos setores do órgão aptos a gerenciar diferentes projetos 
demandados pelo restante da organização. 
Com base nessa situação hipotética, julgue o item a seguir. 
A adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff aceleraria o processo decisório. 
Comentário: 
Primeiramente, vamos detalhar o conceito de “linha-staff”. 
Em linhas rápidas, definimos “staff” como sendo aquela atividade de apoio, 
assessoria e consultoria. Ou seja, aquele pessoal especializado. Em sentido conexo, 
 
 
 
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temos a expressão “linha”, que significa aqueles que estão mais próximos das 
atividades de execução. Vamos a um exemplo dessa relação “linha e staff”? 
 
Os gerentes de linha estão envolvidos mais diretamente com as pessoas; são aqueles responsáveis, 
por exemplo, pela produção, pelo treinamento, desempenho dos subordinados, dentre outros. Mas 
para que isso tenha um retorno efetivo, os órgãos de staff, ou seja, os especialistas, devem estar à 
disposição desses gerentes, como por exemplo, os profissionais da área de Tecnologia da 
Informação, da área de Segurança, etc. 
Portanto, em uma organização do tipo “linha-staff” coexistem os órgãos de linha 
(execução) e de assessoria (apoio e consultoria), mantendo relações entre si. É dizer 
que existem linhas formais de comunicação entre superiores e subordinados que 
representam a hierarquia, mas existem também linhas diretas de comunicação que 
ligam os órgãos e o staff e representam a oferta de assessoria e serviços 
especializados. 
Diante disso, fica fácil perceber que o processo decisório, nesse modelo, pode 
incorrer em indesejáveis desequilíbrios, tanto pelas dependências dos especialistas 
(staff) quanto pela rígida comunicação formal. Seria um processo decisório 
centralizado? Seria um processo decisório centralizado? Até para responder esses 
dois questionamentos ficamos pensando... e o tempo passou! 
Logo, a adoção, pelo diretor, da estrutura linha-staff, tornaria o processo decisório 
MAIS DEMORADO, e não mais acelerado. 
GABARITO: ERRADO. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (CNJ)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2013) 
Com referência a organização e processo decisório, julgue o próximo item. 
De acordo com o modelo racional, um dos fatores que afeta a tomada de decisão 
é a limitação cognitiva do agente, levando-o a tomar decisões satisfatórias, e não 
ótimas. 
Comentário: 
O item está ERRADO. 
O Modelo Racional de Decisão foi a primeira visão teórica acerca do processo 
decisório. Esse modelo também é denominado Modelo da Racionalidade 
Maximizadora ou Modelo de Racionalidade Substantiva. É o modelo que confere 
ao indivíduo a capacidade irrestrita de maximizar e atingir, da melhor maneira 
possível, seus objetivos. Esse conceito de racionalidade remete à onisciência do 
indivíduo, já que ele é capaz de escolher a alternativa ótima de acordo com seus 
objetivos, e também à estabilidade e consistência das suas preferências. 
 
 
 
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Já o Modelo de Racionalidade Limitada ou Modelo de Carnegie propõe que não é 
possível para um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, 
além do alto custo envolvido nesse processo. Tendo em vista a escassez de recursos, 
os gerentes e administradores contentam-se em obter um número limitado de 
informações, um nível satisfatório, que lhes permita identificar os problemas e 
algumas soluções alternativas. Dessa forma, na prática, os gestores não buscam 
todas as soluções possíveis para um problema específico, o que seria impossível, mas 
apenas soluções satisfatórias e aceitáveis. 
Voltando à questão, é de acordo com o modelo de RACIONALIDADE LIMITADA (e 
não o modelo racional) que tem como um dos fatores a limitação cognitiva do 
agente, levando-o a tomar decisões satisfatórias, e não ótimas. 
Modelo RACIONAL
(Visão antiga)
Decisões ÓTIMAS
Modelo de RACIONALIDADE LIMITADA
(Visão atual - Carnegie)
Decisões SATISFATÓRIAS
 
GABARITO: ERRADO. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (CNJ)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2013) 
Com referência a organização e processo decisório, julgue o próximo item. 
Em uma organização, o processo decisório visa à resolução de problemas, mas não 
ao aproveitamento de oportunidades. 
Comentário: 
O item está ERRADO. 
As decisões nem sempre nascem de problemas, pois elas podem se originar, 
também, de oportunidades, objetivos e interesses. Dessa forma, o processo decisório 
não está associado apenas à resolução de problemas, mas também ao 
aproveitamento de oportunidades. 
Tomada de 
decisão
Resolução de problemas
Aproveitamento de oportunidades
 
GABARITO: ERRADO. 
 
 
 
 
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 (CESPE - Analista Judiciário (CNJ)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2013) 
Com referência a organização e processo decisório, julgue o próximo item. 
As decisões do tipo não programadas ou descritivas são aquelas preparadas uma 
a uma para tratar de problemas que não foram resolvidos mediante a aplicação 
de soluções padronizadas. 
Comentário: 
O item está CERTO. 
As decisões programadas (estruturadas) caracterizam os problemas que são bem 
compreendidos, altamente estruturados, rotineiros e repetitivos e que se prestam 
aos procedimentos, regras e hábitos sistemáticos. Assim, essas decisões são sempre 
semelhantes. A retirada de livros de uma biblioteca ou o processamento de um 
pedido de pagamento de um fornecedor são exemplos de decisões programadas, 
pois são repetitivas e rotineiras. 
As decisões não programadas (não estruturadas) destinam-se àqueles problemas 
que não são bem compreendidos, carecem de estruturação, tendem a ser 
singulares e não se prestam aos procedimentos sistêmicos ou rotineiros. A chave 
para entender essas decisões é lembrar que acontecem raramente, ou seja, existem 
poucos precedentes para a tomada de decisões. As decisões são causadas por 
variáveis diversas. 
Logo, podemos fazer a seguinte correlação: 
 
Decisões 
PROGRAMADAS
Decisões
NÃO PROGRAMADAS
➢ Preparadas uma a uma
➢ Tomadas com aplicação 
de soluções padronizadas
 
GABARITO: CERTO. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (CNJ)/Administrativa/"Sem 
Especialidade"/2013) 
Com referência a organização e processo decisório, julgue o próximo item. 
O processo racional de tomada de decisão pressupõe que o agente tenha 
conhecimento absoluto de todas as opções disponíveis para a ação. 
Comentário: 
 
 
 
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O item está ERRADO. 
O Modelo Racional de Decisão confere ao indivíduo a capacidade irrestrita de 
maximizar e atingir, da melhor maneira possível, seus objetivos. Esse conceito de 
racionalidade remete à onisciência do indivíduo, já que ele é capaz de escolher 
a alternativa ótima de acordo com seus objetivos, e também à estabilidade e 
consistência das suas preferências. 
Já o Modelo de Racionalidade Limitada ou Modelo de Carnegie propõe que não é 
possível para um tomador de decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, 
além do alto custo envolvido nesse processo. Tendo em vista a escassez de recursos, 
os gerentes e administradores contentam-se em obter um número limitado de 
informações, um nível satisfatório, que lhes permita identificar os problemas e 
algumas soluções alternativas. 
 
O Modelo Racional de Tomada de decisão refere-se ao processo decisório no qual os 
administradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da organização. Dessa forma, 
o processo levaria a uma decisão ideal, independente de quem a tomasse. Notem que, quando 
seus postulados dizem isso “independente de quem as tomasse”, há uma forma de decisão já pré-
definida, ou seja, já proposta para o caso (mais ou menos semelhante a uma decisão programada). 
Assim, eis aí o erro sutil da questão! No Modelo Racional, o tomador de decisão irá 
tomar uma decisão ótima, mesmo não possuindo o conhecimento absoluto de 
todas as opções de alternativas. 
É dizer: o tomador de decisão do Modelo Racional, na verdade, não é um super-
herói, mas um mortal que tem a solução ótima (aquela já conhecida, já preparada) 
à sua disposição, e não porque ele tem conhecimento absoluto de todas as 
opções! 
GABARITO: ERRADO. 
 
 (FCC - Analista Judiciário (TRF 2ª Região)/Apoio 
Especializado/Psicologia/2012) 
A tomada de decisão em grupo depende da tarefa e do grupo e pode assumir 
várias formas. Em uma decisão por consenso, todos os membros 
a) votam individualmente, após a exposição dos motivos de todos. 
b) recebem autoridade para tomar decisão por si mesmos. 
c) oferecem suas opiniões para que o líder do grupo decida. 
d) votam anonimamente em alternativas do grupo. 
e) concordam com a decisão do grupo. 
Comentário: 
 
 
 
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Quanto aos métodos ou formas de tomada de decisão, cada autor apresenta suas 
definições. A banca FCC não costuma dificultar sobre o tema. A seguir, são 
resumidamente descritos alguns métodos cobrados em provas pela banca. Note 
que a definição de cada um é suficiente para compreendermos a sua aplicação 
prática: 
 Decisão por autoridade: quando o grupo sugere ideias e realiza discussões, 
mas a decisão final cabe apenas a uma pessoa. É o método apropriado 
quando há, claramente, um especialista na questão em destaque. 
 Decisão por maioria ou democrática: quando o grupo realiza uma votação 
acerca de uma determinada questão, depois de um período de 
discussão. No entanto, a decisão da maioria pode ofuscar as perspectivas 
das minorias. 
 Decisão por minoria negativa: quando o grupo realiza uma votação acerca 
da alternativa mais impopular e a elimina. O processo é repetido até restar 
apenas uma opção. 
 Decisão por ranking: quando os membros do grupo apontam, 
individualmente, as ideias de quegostam mais, depois as ordenam de 1 a 5, 
sendo a 5ª aquela de que gostam mais. É feita a contagem e soma dos votos. 
A ideia com pontuação mais alta é escolhida. 
 Decisão por consenso: quando a alternativa é discutida e negociada até que 
todas as pessoas afetadas a compreendam e concordem com o que se vai 
fazer. O consenso na tomada de decisão significa que todos os membros 
concordam, genuinamente, que a decisão é aceitável. Todos os membros 
sentem que tiveram oportunidade de influenciar a decisão e continuarão a 
apoiar o grupo. É a melhor maneira de tomar decisões, se houver tempo 
disponível. 
Portanto, correta a letra E. 
GABARITO: E. 
 
 (CESPE - Administrador (MJ)/2013) 
Acerca do processo decisório, julgue o item subsequente. 
Os atores influenciam o processo decisório de acordo com o sistema de valores que 
representam, bem como por meio das relações que estabelecem entre si. 
Comentário: 
O item está CERTO. 
A tomada de decisão pode envolver uma única pessoa, mas em muitos casos 
envolve uma multiplicidade de atores. 
Assim, em muitos casos, a decisão final pode caber a várias entidades ou a um 
colegiado de atores. Esses atores são os intervenientes, pois condicionam uma 
 
 
 
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decisão em função do sistema de valores dos quais são participantes. Nesse 
sentido, Gilberto de Oliveira Moritz e Maurício Fernandes Pereira (2010)6 assim 
lecionam: 
Os atores influenciam o processo decisório de acordo com o sistema de valores que 
representam, bem como através das relações que estabelecem entre si, as quais podem 
acontecer ou sob a forma de alianças, quando seus objetivos, interesses e aspirações são 
complementares ou idênticos, ou sob a forma de conflitos, quando os valores de uns se opõem 
aos valores defendidos por outros. 
GABARITO: CERTO. 
 
 (CESPE - Administrador (MJ)/2013) 
Acerca do processo decisório, julgue o item subsequente. 
A maioria das decisões organizacionais é tomada por meio de informações 
limitadas, o que satisfaz as primeiras soluções circunstancialmente aceitáveis para 
os problemas. 
Comentário: 
O item está CERTO. 
A ideia é bem básica: as informações são limitadas; logo, geram alternativas de 
opções em número menor. 
É nesse sentido que se destaca o Modelo de Racionalidade Limitada, onde o 
tomador de decisão é visto como alguém que age, na maioria das vezes, com base 
em informações limitadas e sob condições incertas, em vez de estar inserido no 
mundo ideal do tomador clássico de decisão (Modelo Racional). 
 
 
6 MORITZ, GILBERTO DE OLIVEIRA; PEREIRA, MAURÍCIO FERNANDES. Processo Decisório. Florianópolis: 
Departamento de Ciências da Administração - UFSC, 2010. 
 
 
 
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Modelo de RACIONALIDADE LIMITADA (Carnegie)
Decisões satisfatórias, mas não “ótimas”
Considera a otimização de decisões uma ficção
As alternativas e as consequências são descobertas gradualmente, por meio de processos de busca
Pressões afetivas, culturais e jogos de poder influenciam o conteúdo das decisões
Limitação do ser humano em ter acesso e processar cognitivamente todas as opções
Impossibilidade material de obter todas as informações, dados os problemas de tempo e de custo
 
GABARITO: CERTO. 
 
 (FEPESE - Analista do Ministério Público (MPE SC)/2014) 
A classificação do conceito de racionalidade em seis tipos (objetiva, subjetiva, 
consciente, deliberada, organizada, pessoal) foi gerada por: 
a) Peter Drucker. 
b) Earnest Acher. 
c) Herbert Simon. 
d) Joseph Newman. 
e) Frederick Taylor. 
Comentário: 
Quando falamos em processo decisório ou tomada de decisão, dificilmente o nome 
de Herber Alexandre Simon não estará vinculado. 
Simon (1970)7 destaca que a racionalidade é o processo de selecionar as 
alternativas de comportamento escolhidas baseadas em um sistema de valores 
permitindo avaliar as consequências desse comportamento. Seis tipos de 
racionalidade são indicados: 
 
7 SIMON, H. A.. Comportamento administrativo. Rio de Janeiro: Fundação Getúlio Vargas, 1970. 
 
 
 
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 Racionalidade OBJETIVA: apresenta-se quando o comportamento é 
realmente o comportamento correto para aumentar certos valores em uma 
situação; 
 Racionalidade SUBJETIVA: é observada quando as decisões aumentam o 
alcance ao se ter um conhecimento atual de um certo assunto; 
 Racionalidade CONSCIENTE: é verificada quando as decisões visam ajustar os 
meios aos fins por meio de um processo consciente; 
 Racionalidade DELIBERADA: é observada quando o ajuste dos meios aos fins 
é deliberadamente procurado pelo indivíduo ou pela organização; 
 Racionalidade ORGANIZADA: se apresenta quando os objetivos do indivíduo 
forem a favor da organização; 
 Racionalidade PESSOAL: é verificada quando são visados os objetivos 
pessoais do indivíduo. 
GABARITO: C. 
 
 (FEPESE - Técnico do Ministério Público (MPE SC)/2014) 
O pensador que recebeu o prêmio Nobel e desenvolveu teorias para a tomada de 
decisão nas organizações é: 
a) Herbert Simon. 
b) Earnest Acher. 
c) Peter Drucker. 
d) Joseph Newman. 
e) Frederick Taylor. 
Comentário: 
Não disse? Falou em teorias para a tomada de decisão, falou em Simon! 
Herbert Alexandre Simon foi um economista norte-americano, nascido em 
Milwaukee, Wisconsin, em 15 de Agosto de 1916. Era doutor em Ciências Políticas 
pela Universidade de Chicago. Leccionou no Instituto Tecnológico do Illinois, 
transitando para a Universidade de Carnegie-Mellon, em Pittsburg, onde foi titular 
da cadeira de Administração e Psicologia e regente da cátedra de Informação e 
Psicologia. Antigo colaborador da Rand Corporation, consultor do Governo dos 
EUA, da NASA e ex-diretor do conselho de pesquisas de Ciências Sociais. Foi 
laureado com o Prêmio Nobel de Economia em 1978, pelas suas pesquisas 
realizadas na área de “tomada de decisões no interior das organizações 
econômicas”. 
GABARITO: A. 
 
 
 
 
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 (FGV - Técnico Superior Especializado (DPE RJ)/Administração/2014) 
As organizações nunca podem ser perfeitamente racionais, porque seus membros 
têm habilidades limitadas de processamento de informações. Esse enfoque 
organizacional refere-se à 
a) estratégia. 
b) accountability. 
c) dominação. 
d) governança. 
e) tomada de decisão. 
Comentário: 
As habilidades limitadas de processamento de informações se relacionam com o 
processo de tomada de decisão denominado Modelo de Racionalidade Limitada 
ou Modelo de Carnegie, que propõe que não é possível para um tomador de 
decisões ter acesso a todas as possibilidades de ação, além do alto custo envolvidonesse processo. Tendo em vista a escassez de recursos, os gerentes e 
administradores contentam-se em obter um número limitado de informações, um 
nível satisfatório, que lhes permita identificar os problemas e algumas soluções 
alternativas. Dessa forma, na prática, os gestores não buscam todas as soluções 
possíveis para um problema específico, o que seria impossível, mas apenas soluções 
satisfatórias e aceitáveis. 
GABARITO: E. 
 
 (FGV - Técnico Superior Especializado (DPE RJ)/Administração/2014) 
A tomada de decisão é um processo que engloba a identificação do problema, 
dos critérios, das técnicas utilizadas para elaborar, analisar e escolher alternativas e, 
ainda, verificar a eficácia da decisão. A teoria de decisão no ambiente 
contemporâneo tem se caracterizado pelo aumento da incerteza e pela 
complexidade das técnicas de decisão. Nesse contexto, o administrador tomador 
de decisões deve considerar 
a) o reduzido número de atores no processo decisório, tendo cada um deles uma 
diferente perspectiva e interpretação dos eventos. 
b) a existência de relações de poder que apoiam os atores envolvidos no processo 
decisório. 
c) que os atores envolvidos no processo decisório possuem sistemas de valor 
semelhantes levando a objetivos comuns. 
d) empreender a busca do equilíbrio entre as dimensões da racionalidade com a 
intuição no processo decisório. 
 
 
 
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e) que o conjunto de ações disponíveis são claramente definidas e bem delimitadas 
no processo decisório. 
Comentário: 
A letra A está INCORRETA. Considerando que o ambiente atual das decisões é de 
elevada complexidade – o enunciado destaca isso no trecho “aumento da 
incerteza e pela complexidade das técnicas de decisão” -, o número de atores no 
processo decisório tem, cada vez mais, aumentado. E esse aumento não está 
apenas nos tomadores de decisão, mas no número de pessoas envolvidas no 
resultado das decisões. 
A letra B está INCORRETA. De fato, o poder é algo presente na rede de decisões. Na 
política, por exemplo, esse jogo de poder é bastante visível quando votações do 
Congresso nacional são decididas com base na troca de cargos políticos oferecidos 
pela base governista. Nesse sentido, podemos dizer que a relação de poder não 
necessariamente apoia os atores envolvidos, pois na maioria dos casos, a decisão 
parte do pressuposto da “troca de favores”, e não da convicção individual. Assim, 
a existência de relações de poder contrabalanceia as decisões, mas nem sempre 
possui denotação de apoio. 
A letra C está INCORRETA. No ambiente de tomada de decisões, temos que muitos 
dos atores envolvidos no processo decisório possuem sistemas de valores distintos, e 
não semelhantes. Não vamos forçar a barra! 
A letra D está CORRETA. Há dois modelos básicos que identificam o comportamento 
adotado em um processo de tomada de decisão: o racional e o intuitivo. O 
comportamento racional é o que segue uma ordem lógica e se baseia totalmente 
em informações, enquanto o comportamento intuitivo é o que segue um processo 
não totalmente consciente e se baseia na sensibilidade e percepção. Perceba que 
a complexidade do processo de decisão, muitas vezes, exige essa capacidade 
intuitiva de decisão. 
A letra E está INCORRETA. O conjunto de ações disponíveis, geralmente, não são 
claramente definidas e delimitadas no processo decisório. Isso porque no ambiente 
das decisões pairam os fatores de risco e de incertezas. 
GABARITO: D. 
 
 (CESPE - Analista Judiciário (TRE GO)/Administrativa/2015) 
Julgue o próximo item, referente a administração geral e pública. 
O modelo racional de tomada de decisão exige que o gestor se apoie em 
informações consideradas perfeitas e que tome, com base nelas, decisões de forma 
totalmente imparcial. 
Comentário: 
O item está CERTO. 
 
 
 
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O Modelo Racional de Decisão é o modelo que confere ao indivíduo a capacidade 
irrestrita de maximizar e atingir, da melhor maneira possível, seus objetivos. Esse 
conceito de racionalidade remete à onisciência do indivíduo, já que ele é capaz 
de escolher a alternativa ótima de acordo com seus objetivos, e também à 
estabilidade e consistência das suas preferências. Essa estabilidade e consistência 
permite uma decisão isenta de tendências, totalmente imparcial. Que sonho esse 
tomador de decisão: o Sr. Perfeito! 
GABARITO: CERTO. 
 
 (FCC - Analista (CNMP)/Apoio Técnico Administrativo/Gestão 
Pública/2015) 
Em um lote de produtos, uma determinada peça está defeituosa. A empresa que 
fabricou os produtos convoca os proprietários para fazer a troca da peça. A 
convocação é uma decisão definida como: 
a) Árvore de decisão. 
b) Não-programada. 
c) Diagnóstico. 
d) Programada. 
e) Análise do ponto de equilíbrio. 
Comentário: 
A resposta é a letra D. 
É de costume notarmos, principalmente em informativos de fabricantes de veículos, 
a empresa fabricante chamar os adquirentes de seus carros para efetuar a troca 
de determinada peça, que foi avaliada como defeituosa (o chamado “recall”). 
Esse é um caso de decisão programada. As decisões programadas (estruturadas) 
caracterizam os problemas que são bem compreendidos, altamente estruturados, 
rotineiros e repetitivos e que se prestam aos procedimentos, regras e hábitos 
sistemáticos. Assim, essas decisões são sempre semelhantes. A retirada de livros de 
uma biblioteca ou o processamento de um pedido de pagamento de um 
fornecedor são exemplos de decisões programadas, pois são repetitivas e rotineiras. 
Assim, no caso hipotético, sempre que houver o monitoramento de algum defeito, 
a decisão será sempre a mesma: os clientes necessitam ser notificados e chamados 
para efetuarem as trocas necessárias no veículo. Essa será sempre a melhor 
alternativa de solução desse problema. 
GABARITO: D. 
 
 
 
 
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 (FGV - Analista (TJ SC)/Administrativo/2015) 
Um supervisor enfrenta rotineiramente o problema de atraso de funcionários e 
precisa decidir que ação tomar. O tipo de decisão caracterizada e o método de 
decisão mais adequado são, respectivamente: 
a) específica; julgamento do decisor; 
b) não programada; regras organizacionais; 
c) programada; regras organizacionais; 
d) estratégica; julgamento do decisor; 
e) singular; regras organizacionais. 
Comentário: 
Sabemos que se o problema é rotineiro, a decisão será programada. Logo, como 
só temos uma opção de alternativa, já encontramos o gabarito da questão: letra 
C. 
E qual a decisão mais adequada para o caso? O método de decisão pode variar, 
conforme o contexto do problema ou da oportunidade. Mas seria mais ideal uma 
decisão do tipo “Eu avisei!”, ou seja, aquela que seja do conhecimento de todos os 
funcionários, estabelecida por meio de uma regra. 
Pense no caso prático: você, supervisor, enfrenta o problema de recorrentes atrasos. 
A organização, certamente, deverá ter um manual, alguma regra, que defina as 
condutas