A tomada de decisão em administração

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ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
TEXTO 1
A tomada de decisão em
administração |
 
 
RAimitação: Gava. + pálio no Gomide dusai
idaã
o pe
Deal | pop. Bea
“Capítulo 4 A tomada
de decisão
em administração
 
“Objetivos de aprendizag
em
 
“4. Explicara importân
cia da tomada de decisã
o para à administração.
Comparar e contrastar d
ecisões programadas e
não programadas.
Descrever as etapas do p
rocesso de tomada de de
cisão.
Identificar as principais fe
rramentas e técnicas de a
poio à decisão.
Discutir os pressupostos d
o modelo racional de tom
ada de decisões.
 
Analisar as dificuldades & to
mada de decisões racionais
e eficazes.
O
FER
e
8
Descrever o papel da intui
ção no processo de tomada
de decisão
a
Identificar e descrever OS
diferentes estilos de toma
da de decisão.
g
Descrever as principais va
ntagens € desvantagens d
a tomada de decisão em g
rupo. E
Discutir o grau de partici
pação ideal dos subordin
ados no processo de tom
ada de 8
decisão.
E
008 [E
 
Diariamente, os administra
dores tomam muitas decisõe
s, resolvendo proble-
mas ouaproveitando oportun
idades que se apresentam às o
rganizações. À qua-
lidade dessas decisões vai de
terminar o desempenho das
empresas. No entanto,
tomar a decisão certa nem s
empre é tarefa fácil. Às vezes,
o contexto da tomada
de decisão reveste-se de uma c
omplexidade e de uma ambigu
idade que dificultam
muito o trabalho do administr
ador. Mas isso não significa quee
le deveter medo de
agir. Uma indecisão é, por vezes,
muito mais prejudicial para à org
anização do que
uma má decisão. Um adminis
trador deve estar ciente das d
ificuldades, mas, ainda
assim, assumir que tomar decisõe
s é sua principal função na organ
ização.
Ao longo deste capítulo, são ap
resentados os principais fundam
entos do pro-
cesso de tomada de decisão nas or
ganizações, começando pelo desta
que de sua
importância para à administração
. São exploradas as características
do ambiente
de tomada de decisão e os principai
s tipos de decisão que estão associad
osa elas.
Além disso, são descritas as etapas
do processo de tomada de decisão e
algumas
técnicas e ferramentas usadas p
ara avaliar alternativas de decis
ão. Postenormente,
apresentam-se os pressupostos do mod
elo racional de tomada de decisãoe a
s prin-
cipais barreiras e limitações à racio
nalidade da tomada de decisão em co
ntextos
gerenciais. É discutido ainda o papel'd
a intuição nesse processo.
Em seguida, são descritos os principa
is estilos de tomada de decisão que o
s ad-
ministradores podem apresentare é analisado c
omoessesestilos evoluem à medida
que o administrador sobe na hierarqui
a organizacional. São exploradas, tam
bém,
as diferenças entre Os estilos de
tomada de decisão pública e p
rivada. Por fim, são
destacadasas principais van
tagens € desvantagens da t
omada de decisão em grupo
e é indicado qual é o grau
de participação que os subord
inados devem ter nesse
processo à partir do modelo
de Vroom-Jago. 
 
Ê
 
144 Administração:teoria e prática no contexto brasileiro
“
Decisões difíceis na Nokia
A Nokia, que já foi líder indiscutível no
mercado de telefones móveis, tem visto sua
posição ser desafiada nos últimos anos, parti-
cularmente na área de smartphones, com no-
vos competidores como a Apple e o Google.
Depois de alcançar quase 40% de participação
no mercado mundial de telefones celulares em
2008,a gigante finlandesa viu sua participação
no mercado cair para 25% no primeiro trimes-
tre de 2011. Sua liderança, que parecia incon-
testável, agora está sob ameaça.
Criada há mais de 130 anos, a empresa
reúne na sua longatrajetória de vida as mais
diversas atividades, que incluem até mesmoa
 
efeito e fez da companhia uma das maiores multinacionais do planeta: no final dos anos 1990, com a se-gunda geração de telefonia celular (2G) e o surgimento dos celulares digitais, veio a confirmação do êxitoda decisão. Diferentemente da concorrentee líder de vendas Motorola, cujo foco era a produção do celularanalógico, à época campeão de vendas, a Nokia inovou e apostou na fabricação dos celulares digitais econquistou os consumidores com a novidade.
.
No entanto, uma sucessão de decisões erradas dos administradores da Nokia comprometeram os bonsresultados da empresa, que desdeo final da década passada enfrenta um longo e tenebroso inverno. Oprimeiro erro apontado por analistas foia insistência da Nokia no sistema operacional Symbian, enquanto oiOS da Apple e o Android da Google se mostravam superiores. O Symbian não era competitivo,e a empre-sa, em vez de adotar outro sistema operacional, apostou em diferentes estratégias de desenvolvimento dooriginal, o que transmitia ao mercado a impressão de que a Nokia não sabia bem aondeir. Outra decisãoconsiderada equivocada diz respeito à loja de aplicativos da Nokia. A sua versão, batizada de OVI Store, nãotem o mesmo sucesso das concorrentes, pois, segundo especialistas, a Nokia desacertadamente misturou,em seu início, aplicativos com conteúdosdiversos, como ringtones e wallpapers.
As consequências pelo acúmulo de decisõeserradasvieram logo. Com a referida queda na participaçãode mercado,as ações da companhia desabaram. Entre 2007 e 2011, a desvalorização foi superior a 70%.Também no Brasil, a empresa perdeua liderança do mercado em 2010 para a Samsung (com o Android) eestá perdendoterreno para a Apple (com o iPhone).
O plano de recuperação da Nokia passa agora pelo lançamento do Windows Phone comosistema ope-racional nos seus celulares. A decisão está tomada, mas, como nocaso de todas as resoluções desse porte,não temos comosaberse a sua implementação dará certo...'
4.1 » Fundamentos da tomada de decisão
A tomada de decisão é parte essencial do trabalho de um administrador.
Diariamente, os administradores tomam muitas decisões sobre os mais diversos
assuntos, e a qualidade delas tem impacto muito significativo no desempenho da
organização. Em alguns casos, as decisões assumem uma importância estratégica
para o futuro da organização e de seus trabalhadores, comoé o caso das decisões
da Nokia ilustradas no caso introdutório. É claro que decisões erradas são mais vi-
síveis por causa de seu impacto na vida da organização, mas o mundo dos negócios
está repleto de evidências de boas decisões.
Ma
rc
el
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Fo
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ap
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ss
 
Decisão
Escolha entre alternativas
ou possibilidades com o
objetivo de resolver um
! problema ou aproveitar
uma oportunidade.
 
Capítulo 4 » A tomada de decisão em administração 145
O caso introdutório permite destacar dois aspectos que estão presentes na to-
mada de decisão em administração: o primeiro refere-se à dificuldade em prever o
futuro. Quando os administradores tomam decisões, fazem-no em um ambiente de
incerteza,e a avaliação da eficácia da decisão só podeser efetuada após sua imple-
mentação; o segundo é a dificuldade de reverter uma decisão errada. Por exemplo,
a substituição do Symbian comosistema operacional dos celulares da Nokia não
foi uma decisão fácil, uma vez que todos os produtos e estratégias da empresa fo-
ram desenvolvidos em cima dessa plataforma.
Tomar decisões erradas é umrisco a que todas as empresas estão sujeitas, inclu-
sive — e sobretudo — as bem-sucedidas. Porisso, é importante o conhecimento de téc-
nicase ferramentas para auxiliar os administradores a melhorar a qualidade desuas
decisões e evitar erros que possam impactar de maneirasignificativa o desempenho
das organizações. Claro que a maioria das decisões gerenciais tem impacto conside-
ravelmente menor que o apresentado no caso da Nokia; no entanto,situações que
exigem a tomada de decisão porparte de um administrador surgem continuamente
e ele tem que estar preparado paraisso.
4.1.1 » O conceito de decisão e sua importância
para a administração
Uma decisão podeser descrita, de forma simplista, como uma escolhaentre
alternativas ou possibilidades, com o objetivo de resolver um problema ou apro-
veitar uma oportunidade. Contudo,a tomada de decisão não é umprocessotrivial
e fácil, pois associada a cada alternativa de decisão está a incerteza de suas con-
sequências e impactos. Essas limitações têm conduzido o homem a uma busca de
novas ferramentas e modelos para ajudá-lo a decidir. Desde a interpretação de
astros e oráculosaté ossofisticados modelosde inteligência artificial, foi percorrido
um longo caminho. O Quadro 4.1 resume algumas das principais contribuições de
pesquisadores para o melhor entendimento do caminho quea análise do processo
decisório percorreu ao longo da história.
O conceito de tomada de decisão foi introduzido no campo da administração
por Chester Barnard, em seu livro As funções do executivo, substituindo expressões
como “alocação de recursos” ou “definição de políticas”.? A partir desse momento,
o administrador passou a ser visto como alguém quenão só delibera, comotam-
bém põe em prática as soluções para os problemas. O conceito de decisão suge-
re uma conclusão, um início de ação, e não uma deliberação contínua. Barnard
e outros acadêmicos depois dele, como Herbert Simon, James March e Henry
Mintzberg, lançaram as bases do estudo do processo decisório em administração.
Esses e outros pesquisadores têm conduzido diversos estudos com o objetivo de
ajudar o administrador a gerir os riscos e a tomardecisões que proporcionem um
bom desempenho à organização. Atualmente, a maior compreensão dos fatores
que condicionam o comportamento humanoe os avanços tecnológicos têm per-
mitido desenvolver um conjunto de ferramentas que melhoram significativamente
a eficácia da tomada de decisão em administração. :
Desde o trabalho de Barnard, a tomada de decisão passou a ser encarada
como a essência do trabalho de um administrador. Cabea ele tomar decisões sobre to-
dos os aspectos da vida de uma organização, o que abrange as quatro funções da
administração e todas as áreas funcionais da empresa (o Quadro 4.2 exemplifica
algumas das decisões por área funcional). Por isso, alguns autores consideram a
tomada de decisão como sinônimo de administração e referem-se aos administradores como
tomadores de decisão.?
 
146 Administração:teoria e prática no contexto brasileiro
 
Quadro 4.1 » Breve história da tomada de decisão
Préhistória Durante milênios, as decisões humanas foram guiadas por interpretações de sonhos, fumaça, vísceras deanimais, oráculos, profetas, entre outros métodos pouco convencionais.
Século V a.C. Os homens de Atenas tomam suas decisões por votação, sendo essa uma forma embrionária de governodemocrático
Século IV a.C Aristóteles propõe umavisão empírica do conhecimento, que avalia a informação obtida por meio da: o percepção e do raciocínio dedutivo
333a.C. Alexandre, o Grande, corta com a espada o nó de górdio, mostrando como um problema difícil pode serresolvido com uma decisão ousada.
494C Júlio César toma a decisão irreversível de cruzar o rio Rubicão: nasce uma poderosa metáfora sobre a,o tomada dedecisão.
 
1641 René Descartes propõe quea razão é superior à experiência como forma de obtenção de conhecimento eestabelece uma estrutura para o métodocientífico.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
1900 O trabalho de Sigmund Freud sobre o inconsciente sugere que as ações e decisões das pessoas geralmerite
- são influenciadas por causas escondidas na mente.
1921 Frank Knight distingue
o
risco — em que a probabilidade de um resultado pode ser conhecida —- da
incerteza - em que a probabilidade de um resultado é desconhecida
Chester Barnard introduz o conceito de tomada de decisão em administração, distinguindo 2 tomada de
1938 decisão pessoal da organizacional.
1944 No livro Teoria dos jogos, John von Neumann e Oskar Morgenstern descrevem um modelo matemático para
a tomada de decisão econômica; como a maioria dos teóricos predecessores, eles consideraram que os
tomadores de decisão são racionais e consistentes.
Rejeitando a noção clássica de que os tomadores de decisão se comportam com perfeita racionâlidade, . E1947 Herbert Simon argumenta que, por causa dos custos de obtenção de informações, executivós tomami suas
decisões apenas com uma “racionalidadelimitada”. .
Anos 1950 Pesquisas conduzidas pelo Carnegie Institute of Technology e pelo MIT levam ao desenvolvimento das
primeiras ferramentas de apoio à tomadade decisão assistidas por computador.
1972 lrving Janis cunha o termo groupthink para a tomadade decisão falha, que prioriza o consenso em
detrimento do melhor resultado.
1973 Fischer Black e Myron Scholes demonstram uma forma de avaliar com exatidão o valor de ações, iniciando
umarevolução na gestão do risco. :
Henry Mintzberg descreve diferentes tipos de tomadores de decisão e contextualiza a tomada de decisão no
trabalho gerencial.
1979 AmosTversky e Daniel Kahneman publicam a Teoria do prospecto, que demonstra que o modelo econôrriico
1 rational não é capaz de descrever como umapessoa toma decisões diante.dasincertezas dá vida real.
1984 Daniel Isenberg explica que um administrador combina o planejamento rigoroso com intuição quando o
grau de incerteza é elevado.
Howard Dresner introduz o termo “businessintelligence” para descrever uma série de métodos deapoio. a
1989 um processo decisório analítico sofisticado voltado a melhorar o desempenho da empresa.
1995 Anthony Greenwald cria o teste de associação implícita para revelar atitudes ou crenças inconscientes
capazes deinfluenciar o julgamento.
Malcolm Gladwell explora a tese de que decisões instantâneas são, às vezes, melhores do que és fundadas
2005 em longas análises racionais. :
 
Fonte: Adaptado de BUCHANAN, L.; O'CONNELL,A. A Brief History of Decision Making Harvard Business Review, jan. 2006.
De fato, embora tudo aquilo que um administrador faz envolva a tomada de
decisão,isso não significa que todas as decisões sejam complexas e demoradas.
Naturalmente, as decisões estratégicas têm mais visibilidade, mas os administrado-
res tomam muitas pequenas decisões todos os dias. Aliás, quase sempre, as decisões
gerenciais são rotina. No entanto, é o conjunto dessas decisões que permite à or-
ganização resolver os problemas, aproveitar as oportunidadese, com isso, alcançar
seus objetivos.
 
 
 Capítulo 4 » A tomada de decisão em administração 147
 
dro 4.2 » Funções da administração e cultura organizacional
Quais são os objetivos financeiros da organização?
Que investimentos devem ser priorizados?
Como devemos financiar a atividade da organização?
Qual é a política de distribuição de dividendos?
 
Qualé a estratégia de distribuição mais adequada aos objetivos da organização?
Quetipo de incentivos devemos usar com a equipe de vendedores?
:º: Que tipo de campanha publicitária é mais adequada para esse produto?
:* Como podemosavaliar e controlar o desempenho da equipe de vendedores?
 
: Que política salarial deve ser instituída na organização?
Devemoster um processo de recrutamento interno ou externo?
Qual é o estilo de liderança mais eficaz?
Que ações de treinamento são necessárias para aumentara produtividade?
 
: Que fornecedores devemos utilizar?
i Qual o volume de produção que devemosplanejar para o próximo mês?
Como podemosorganizar o layout de produção para otimizar o processo?
: Qual o sistema de controle do processo produtivo mais adequado para garantir a qualidade dos
: produtos?
 
Certeza
Situação na qual toda a
informação necessária
para a tomada de decisão
? se encontra disponível
a
n
p
d
pat
os
Arpanetee?
. Risco
Situação na qual não
é possível prever com
certeza os resultados
associados a cada
alternativa, mas há
informação suficiente
para estimar suas
probabilidades de
ócorrência.
a
s
S
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n
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a
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e
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Ê
c
a
s
e
s
 
4.1.2» O ambiente da tomada de decisão
Como já mencionado, uma decisão implica a escolha de umaalternativa em
detrimento de outras. Por essa razão, os administradores devem avaliar essas alterna-
tivas, o que, muitas vezes, envolve a necessidade deestimar suas consequências e seus
impactos na organização. Mesmoas decisões em que aparentementetodos ganham
têm custos de oportunidade, pelo fato de impedir a implementação de outras opções.
Os administradores têm de calcular e gerir os riscos e as probabilidades que acom-
panham suas decisões. Entretanto, por mais sofisticadas que sejam as ferramentas de
apoio à tomada de decisão utilizadas, a imprevisibilidade está quase sempre presente
no processo decisório. Por esse motivo, cadasituação de decisão deve ser organizada
em umaescala que vai da completa certeza à completa incerteza, de acordo com a
disponibilidade de informação sobre cadaalternativa e seus resultados.
CERTEZA »Situação na qual toda a informação necessária para a tomada
de decisão se encontra disponível. Nessas condições, o administrador conhece o
objetivo a alcançar e tem informações precisas e confiáveis sobre os resultados e
as consequências de cada alternativa possível. Por exemplo, quando um adminis-
trador escolhe entre dois tipos de investimento sem risco (como títulos de dívida
pública e depósitos a prazo em um banco comercial), ele sabe, com certeza, quais
são os resultados esperados. Pode, então, escolher a opção que estiver associada
ao maior retorno do investimento. Esse é o ambiente ideal para tomar decisões,
no qual o único desafio é a identificação das alternativas disponíveis. No entanto,
poucas decisões gerenciais são tomadas em um ambiente de completa certeza.
Mesmonocaso descrito, existe uma probabilidade mínima de não se confirmarem
os resultados previstos. A grande maioria das decisões é tomada em condições nas
quais é dificil estimar com precisão os resultados associadosa cadaalternativa.
RISCO » Situação na qual não é possível prever com certeza quais são os re-
sultados associados a cadaalternativa, mas há informação suficiente para estimar
uma probabilidade de que determinado evento venha a acontecer. Essas probabi-
lidades podem ser calculadas por meio de modelos matemáticos e estatísticos ou
baseados na experiência e nos conhecimentos dos administradores. Por exemplo,
um diretor de marketing experiente consegue estimar os resultados esperados de
cada tipo de campanha publicitária ao lançar um produto. Com base nessa infor-
mação, pode decidir qual é o tipo de campanha mais adequado e que proporciona
o melhor resultado para a organização. Outro exemplo é a utilização de modelos
probabilísticos por parte das empresas petrolíferas para decidir se devem ou não
explorar determinado poço de petróleo. Na verdade, a maioria das decisões orga-
nizacionais é tomada em ambientes de risco.
 
 
 
148 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro
 
Em 2009, quando a Comissão de Valores Mobiliários
(CVM) impôs à controladora da Telecom Itália a rea-
lização de uma oferta pública de aquisição (OPA)
para ações da TIM, o ambiente era incerto. Os inves-
tidores não sabiam com firmeza qual seria o valor
oferecido pelas ações. Além disso, a empresa pode-
ria recorrer da decisão da CVM e, nesse cáso, a reso-
lução na esfera judicial poderia levar meses ou anos,
aumentando consideravelmente o custo de opórtu-
nidade para o investidor interessado nas ações. No '
caso de parecer decidindo que não haveria OPA, o
resultado poderia ser uma desvalorização abruptá
do preço das ações. Nesse cenário de informação
insuficiente para estimarosriscos associados à deci-
são de investir ou não investir nas ações da TÍM, os: -
investidores precisam usar a intuição e a experiência
para traçar a estratégia a ser adotada.*
“|
||||
Í|
|
+
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À
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! 
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INCERTEZA » Situação na qual a informação sobre asalternativas e suas Incerteza
consequências é incompleta e imprecisa. Nesse caso, os administradores não con-
seguem estimar com precisão osriscos associados a cadaalternativa. Esse ambiente
é característico de decisões que envolvem fatores fora do controle do administra- vas e sui
dor (como a legislação ou a conjuntura econômica) ou o desconhecimento de in- incompletaeimprecisa,
formações fundamentais, o que acontece quando se lida com novos mercados ou eee
produtos. Por exemplo, uma empresa petroquímica tem de tomar decisões mesmo
sabendo que o preço do barril de petróleo está completamente fora de seu controle.
Pode precaver-se, fazendo a cobertura de riscos com contratos a prazo ou derivati-
vos, porém, ao decidir a estratégia para os próximos três anos, sabe que não detém
controle sobre uma variável fundamental do negócio, o que dificulta muito sua
decisão. Não são muitas, mas algumas decisões empresariais são tomadas em am-
bientes de elevada incerteza. Nesses casos, o administrador deveusar suaintuição
e julgamento para determinar qualalternativa é mais adequada à organização.
informação sobre as
alternativas e suas |Situação na qual a ||
 
4.1.3 » Tipos de decisão :
Comojá vimos, os administradores enfrentam uma variedade de situações
“ diante das quais precisam tomar decisões. Dependendo da natureza da situação,
o administrador deve usar tipos de decisão diferentes. O grau de disponibilidade
de informaçãoprecisa e confiável sobre a situaçãoe o nível organizacional no qual
as decisões são tomadas permitem distinguir dois tipos de decisões gerenciais: as
decisões programadase as não programadas. A Figura4.1 ilustra a relação entre o
ambiente de tomada de decisão, o nível organizacionale o tipo de decisão.
As decisões programadas são soluções para situações repetitivas €
estruturadas, determinadas por abordagensespecíficas para as quais a organização Soluçõespara situações
já desenvolveu mecanismos de atuação e controle. Por exemplo, quando um lote pas estruturadas,
de produtos não passa no controle de qualidade, o administrador sabe exatamente erEboragen
como proceder. Esse tipo de decisão é uma resposta a problemas organizacionais específicas para as
recorrentese serve para resolver situações simples ou complexas, desde que sejam quais a organizaç
ãojá
bem estruturadas e definidas. Nessas condições, o administrador não precisa per- ee
trole
der tempo e recursos com um processo abrangente de decisão, uma vez que pode
optar por uma solução quejá foi testada com sucesso. A maioria das decisões or
-
ganizacionais é composta por decisões programadas. Normalmente, são
mais fre-
quentes nos níveis mais baixos da organização e resolvem situações para as q
uais
hábastante informação disponível. As decisões programadas encurtam
o tempo do
processo decisório e possibilitam aos administradores disponibilizar
parte de seu
tempo para tarefas mais importantes.
 
Decisões programadas
 
 
 
| Capítulo 4 »» A
tomada de decisão em administração 149
a:dé decisão
 
 
 
 
Entretanto, as decisões programadas limitam a liberdade do administrador,
uma vez que não dependem tanto do seu julgamento, mas sim de mecanismosjá
definidos e testados. Alguns desses mecanismossão:
e Regras: normas explícitas sobre como o administrador deve proceder perante
umasituação estruturada. Por exemplo, um supervisor sabe como proceder
quando um trabalhador chega atrasado ou falta ao serviço. São bastante
simples de usar e garantem uniformidade e consistência.
. e Procedimentos: série de etapas sequenciais e inter-relacionadas que devem
: ser seguidas para responder a umasituação bem estruturada. Os manuais
de qualidade são um exemplo de conjunto de procedimentos que permite
resolver diversos problemas relacionados com o controle de qualidade dos
à processos produtivos. Depois de identificar a situação, o administrador deve
apenas executar a sequência de passos predefinidos.
e Políticas: orientações genéricas sobre como proceder em situações recorren-
tes, mas menos estruturadas. Ao contrário das regras e procedimentos, as
políticas apenas estabelecem parâmetros de atuação, não indicando umaso-
As paradas de plataformas em alto-mar são exem-
plos de decisões programadas. Em estrito cumpri-.
mento a-práticas e recomendaçõesinternacionais de
operação de complexos industriais, a Petrobras, de |
forma regular e periódica, promove paradas plane-
: jadas has suas plataformas com vistas à manutençãodas instalações. Essas paradas visam, dentre outras
coisas, substituir reparos instalados de forma'provi-
Sória, retirar a corrosão, dar manutenção à todos os |
equipamentos, máquinas e tubulações, bem-zorno
realizar a pintura doslocais deteriorados. Trata-se de
procedimento estruturado e previamente definido.
Os gestores da Petrobras informam anualmente. à
Agência: Nacional de Petróleo 3 previsão das para-
das programadas que a Companhia realizará no ano
seguinte E 
150 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro
lução específica. Por exemplo, uma empresa pode ter como políticaa satisfa-
ção do cliente em primeiro lugar. As políticas contêm alguma ambiguidade,
deixando espaço para a interpretação e o julgamento do gestor.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
As decisões não programadas são soluções específicas para resolver situa- (qisões não
ções desestruturadas e pouco frequentes, para as quais a informação é incompleta programadas
e ambígua. São normalmente decisões que, por sua importância para a organi- |
zação, exigem que se desenvolva uma resposta customizada. Por essa razão, são
resultado de processos decisórios que envolvem maior planejamento, maior análise
e que demoram mais tempo. Quase todas as decisões de caráter estratégico são
decisões não programadas. É o caso da abertura de uma novafábrica, da entrada
da empresa em um novo mercado ou do lançamento de um novo produto. Na
verdade, a maioria das decisões realmente importantes que um administrador tem
que tomar é constituída por decisões não programadas. São mais frequentes à
medidaquese sobe nahierarquia organizacional. Nesses casos, os administradores
devem analisar cuidadosamente toda informação que conseguirem coletar e usar
seu julgamento individual para tomar a decisão mais adequadaàs circunstâncias.
O processo decisório a ser descrito na próxima seção é usado geralmente para
apoiar a tomada de decisões não programadas.
O Quadro4.3 resume e comparaas principais características das decisões pro-
gramadas e não programadas.
! Soluções específicas
para resolversituações
desestruturadas e pouco
frequentes, para as
quais a informação é
incompleta e ambígua.
 
Quadro 4.3 » Comparação entre decisões programadase não programadas
 
 
 
 
 
 
Decisões programadas Decisões não programadas
CENTE : Rotina Singulares
Classificação da decisão Recorrentes Inovadoras
í : Genéricas Específicas
Bem definida “| Ambígua
Estruturada Desestruturada
Condições estáticas Condições dinâmicas
: Informação confiável e precisa Ausência de informação
* Regras Julgamento
+ Procedimentos Intuição
Políticas Princípios do decisor
I
Modelos matemáticos Sistemas corporativos de apoio à decisão
Orçamentos Simulações
Pesquisa operacional Análise de cenários
A Lupo, empresa do interior-de São:Paul
mente conhecidapela fabricação de
uma decisão não programada de fabri
que não faziam parte da suahistória;e! ateh
tiva de reverter o:processo de-envelhecimemo;que a.
tradicional marea enfrentava. A Lúpó, qu té tão
fabricava 3 mil tipos de meias soquetesé mei d
ças, ampliou a produção para mais-de 4D.mi itens;
investindo na criação de novasli ;
com destaque para lingeries e camisetas tenmr
Essa decisão estratégica gerou resultados post
O faturamento da empresa, após O lançâmen
novosprodutos,cresceu 97%.*
 
 
 
niaeririqerenitineê 
 
 
 
4» A tomada ce decisão em administração 151
uações de completa certeza ou incerteza, também
c demserclassificadas como totalmente programadas
ou não programadas. Por umlado,as decisões programadas dificilmente eliminam
totalmente o julgament dual. Por outro, as decisões não programadas podem
ser melhoradas com a ção de alguns procedimentos e rotinas programadas.
Ouseja, muitas deci ram-se entre esses dois extremos. Evidentemente, do
ponto de v: acional, quanto mais programadas forem as decisões, me-
lhor. As decisões programadas promovema eficiência organizacional, ao passo que
as decisões não programadas, por dependerem do julgamento do gestor, são mais
arriscadas e nem sempre produzemos melhores resultados. Portanto, existem argu-
mentos para que o le topo criem regras, procedimentose políti-
cas para orientaros outros inistradores na tomada de decisão.
 
 a organgar
 
 
 
a, a tomada de decisão como
vas, essa afirmação não basta para qualificar o pro-
O processo de tomada de decisão é constituído por seis
rado na Figura 4.2. Esse processo começa com a
o da situação que requer uma tomadade decisão, passa
valiação de alternativas, pela seleção e implementação de
uma possibilidade de ação que respondaà situação diagnosticada, e termina ape-
nas após o monitorame cdback da decisão tomada. Na maioria das vezes,
essa última etapa de « io da eficácia da decisão é apenas o início de um novo
processo de tomada de decisão. Para os administradores, a fómada de decisão é
poder Apesar de se ]
uma escolha entre altern
cesso decisório gerenci
etapas
de forma simplis
 
 
 
 
quenciais, con
identificação e odiagnós
pelo desenvolvimentoe
1€
eo
 
 
umdesafio contínuo
“Figura 4.2 »» O processo decisório
 
 
 
Identificação
da situação
Monitoramento |
e feedback / &«
 
ituação
Todo o processo de romada de decisão começa com
a
identificação de uma oportu-
| re que houver uma disparidade entre o estado
anização. Umaoportunidade é umasituação pela
 
 
152 Administração: teoria e prátic
 
o
ma ocorre quando o desempenho organizacional não é satisfató
perigo a capacidade da organização de alcançarseus objetivos. Por exemplo, a
compra da canadense Inco pela Vale do Rio Doce, em 2006. foi uma d
procurou aproveitar uma oportunidade de crescimen
a decisão da Embraer em demitir mais de 4 mil trabal) foi uma
opção necessária para enfrentar uma conjuntur a internacional adversa
que reduziu drasticamente as novas encomendas de aeronaves brasile
 "o, colocando em
 
 
são que
asso que
 
 
 
ras.
No entanto, a identificação da situação nem sempre é óbvia. Pelo contrário,
é algo ambíguo e subjetivo, dependendo muito da qualidade e da competência
dos administradores. Todas as decisões derivam da correta identificação do pro-
blema ou da oportunidade à qualse pretende responder. Um administrador que
não identifica corretamente a situação pode tomar umaótima decisão, porémseu
desempenho será igualmente ruim se comparado ao de um administrador que
identifica corretamente
a
situação, mas não toma nenhuma decisão para solucio-
ná-la. Normalmente, apesar de ser uma etapa desprezada por muitos administra-
dores, a identificação adequada do problema ou da oportunidade é crucial para
a eficácia do processo decisório. Cabe aos administradores avaliar o progresso da
organização, bem como monitorar as tendências do am
conseguir identificar as situações críticas que podemnece
 
 
ente a seu redor para
tar de umadecisão.
4.2.2 » Análise e diagnóstico da
 
Após a identificação do problema, o gestor deve concentrar seus esforços na
análise e no diagnóstico da situação. Essa etapa do processo decisório consiste no
estabelecimento dos objetivos que se pretende alcançar coma decisão e na análise das
causas que estão na origem dasituação. Sem objetivos claros, é dificil pensar em
alternativas que permitam resolveros problemas oua
Osobjetivos possibilitam avaliar o que seria uma soluç
situação.
 
 
 
roveitar
 
oportunidades.
ãoeficaz para responderà
Muitos administradores passam diretamente do estabelecimento dos objetivos
para a geração de alternativas. No entanto, antes de geraralternativas que permi-
tam solucionar o problema ou aproveitar a oportunidade, devemser analisadasas
causas subjacentes. A análise das causas que estão na origem do problema ou da
oportunidade é fundamental para enquadrar corretamente asituação,e esse é um
requisito necessário para tomar uma decisão eficaz. Ao contrário dos sintomas,
as causas não são visíveis, e os administradores devem procurarverasituação de
diferentes perspectivas e desafiar os pressupostos implícitos. Para isso, devem fazer
umasérie de questionamentos, como:”
 
 
 
 
O processo decisório que levou a Toshiba, fabrican- |
te japonesa de eletrônicos, a abandonar em 20080 |;
formato de filmes de alta definição HDDVDse ini-
ciou com uma análise da situação em que a empresa
se encontrava para identificar o que causava o fraco
desempenho de vendas de seus leitores de DVD. |
Durante essa análise inicial, os administradores da |
Toshiba perceberam que a redução nas vendas esta- |
va relacionada à perda do apoio de estúdios de ci. |
nema e grupos de varejo importantes que optaram
pela tecnologia rival Blu-Ray, promovida pela Sony.
Umavez identificado o problemae diante dos resul-
tados bem abaixo do esperado, os administradores
da empresa, dispostos a reverter os prejuízos, não
tiveram outra alternativa que não fosse a decisão de
encerrar o projeto do padrão HD-DVD.º
Yu
ri
ko
Na
ka
o/
Re
ut
er
s/
La
ti
ns
to
ck
 
 
 
Brainstorming
Técnica de geração de
alternativas que consiste
na expressão espontânea
e livre de críticas de novas
ideias e alternativas sos
problemas apresentados
 
Conflito construtivo
Conflito decorrente da
discordância quanto a
ideias e pontosde vista
em relação ao conteúdo
e aos objetivos de
* trabalho, com potencial
para melhorar o
desempenho do grupo
 
 
Conflito afetivo
Conflito que
envolve tensões e
incompatibilidades nas
relações interpessoais,
atrapalhando assim o
desempenhodo grupo
 
 
 
 
o 4» À tomada de decisão em administração 153
e Quais indícios demonstrama existência do problema?
o O que podeter contribuído para o surgimento do problema?
o Quando. onde e como ocorreu o problema?
a Quais pessoas
solucionara sit
ão envolvidas? De que formaelas podem contribuir para
 
e Como se pode medir a magnitude do problema ou da oportunidade?
9 Qual é a urgência da decisão?
“ou tem interconexões com outros eventos?
8
 
 
Essas e outras questões ajudam a compreendero que realmente aconteceu e
quais as razões. A discussão e a partilha de opiniões sobre a situação permitirá ao
administrador enquadrar corretamente o problema, preparando-o para a etapa
seguinte do processo decisório: o desenvolvimento dealternativas.
4.2.3 » Dese:
 
 
 permitam respond idades da situação e solucionaras causas subjacen-
tes. Uma pesquisa realizada com empresas norte-americanas concluiu que muitas
das decisões organizacionais falham por causa da incapacidade dos gestores em
geraralternativas válidas.” As boas decisões emergem de um conjunto de alternati-
vas cabíveis, e não de umasimples opção entre “sim” e “não”. Só depois de avaliar
 
 
- Os méritos de uma variedade de alternativas os administradores estarão aptos a
tomar uma decisão que realmente satisfaça as necessidades da organização.
Nocaso das decisões p:
 
;gramadas, o desenvolvimento de alternativas é re-
lativamente simples e rápido, uma vez que estas já se encontram previstas nas
regras e procedimentosda organização. Contudo, as decisões não programadas
e complexas exigem a geração de alternativas distintas, especialmente quando
administradores devem ter dois cuidados nessa
: um deles é o de resistir à tentação de aceitar a
primeira opção viável e o outro é ode resistir à tentação de analisar a viabili-
dade de cada alternativa à medida que vão sendo propostas e desenvolvidas.
Ambos podem impedir a geração de outras possibilidades de ação que sejam
mais satisfatórias
 
 
existem prazos a cum
etapa do processo dec
 
Uma das técnicas
mento de alterna: i
 
é Obrainstorming, ouseja, “tempestade de ideias”. Esse
procedimento é baseado emdois princípios: a ausência de julgamento e a reação
em cadeia, e consiste na expressão espontânea
e
livre de críticas de novas ideias e
alternativas, por mais irrealistas que possam parecer. O objetivo é gerar o maior
número possível de ideias para, posteriormente, desenvolver um conjunto dealter-
nativas para análise.
 
Outra técnica usada para o desenvolvimento de alternativas é o estímulo ao
conflito construtivo ou cognitivo no grupo de trabalho ou na organização. O
encorajamentoaoconflito construtivo consiste na criação de um clima quefacilite
a discussão aberta dea: Os, para que a diversidade de opiniões e de experiên-cias possibilite um entendimento mais amplo de questões e geração de ideias ino-
vadoras e criativas. No entanto,é importante reconhecer que nem todo conflito é
bom. O tipo erradode conflito pode arruinar por'completo o processo de tomada
de decisão. O conflito afetivo ou emocional envolve tensões de ordem pessoal,
rivalidades, choques de personalidades, tendendo a desestimular a cooperação das
pessoas comprometidas na implementação da decisão, o que pode inviabilizar a
eficácia do processo de tomada de decisão
 
 
 
154 Administração: teoria
umpovo cordial que evita o confli-
ti de ser péssimo para os negó-
cios. Pelomenos, foi o que a cúpula da Sony Brasil
concluiu. O presidente da sucursalbrasileira,ojapo-
nês RonTsutsui, decidiu mexer em um vespeiro: in-
centivar o conflito aberto de ideias dentro da empre-
de RH da Sony Brasil, Aurélio di Pietro,
brasileiros encaram o conflito como algo
ta o debate de ideias na orga-
to construtivo na em-
Os brasile
to. No e
 
 O, ISSO pi
 
 
 
o que dificu
 
 
 mular o co
que dprenderem a aceitar a crítica e
ideias com clareza.'º
Yu
ri
ko
Na
ka
o/
Re
ut
er
s/
La
ti
ns
to
ck
 
O desafio paraos gestores é promover o conflito construtivo noseu grupode
trabalho, mantendo baixo o nível de conflito afetivo. Paraisso. devem!
 
 & estabelecer normas que façam com que o pe itivo se torne a
regra em vez de exceção;
 
a estruturar a discussão de modo que o processo, por sua própria natureza,
estimule o debate;
e proibir linguagem que desperte reações defensivas, como comentários e
questões que induzama culpa ouerro do outro
 e desafiar as pessoas a reexaminar alguma infor mação-chave ou a questionar
os pressupostos implícitos quando se encontram em um impasse
& demonstrar consideração e aberturaa novas ideias e p
 
& escutar atentamente a opinião dos outros, den trando paciência e levan-
tando questões que aprofundem o entendimentodesuas perspectivas;
ndó arrastar em demasia a
 
e concluir o debate no momento oportuno,
discussão
Apesar da importância das alternativas para o processo decisório, nem sempre
elas são de boa qualidade. Umalista de másalternative
nistrador o dilemade escolher o mal menor, ao pass
nativas tem o efeito contrário. As boas alternativas deve
características:!?
 
 
 
 
Devemser abrangentes, além de representar um leque de opções. das, e não
apenas pequenas variações ou nuances de outros conceitos. Por exemplo, a
decisão de escolha de umaestratégia de distribui
alternativas realmente diferenciadas: ver
venda on-line, ou uma combinação entre elas
ternativas oferecem ampla gama de possibilidade de aç
decisão
 
eve possibilitar várias 10. venda por catálogo,
 
Emseu conjunto, essas al-
o ao tomador de 
 
ira alternativa, e não apenas uma
a comparação. Também
s Devemsergenuínas e representar umaverdad
opção fraca para que outra saída pareça melhor
não devem ser consideradasas alternativas que foramanteriormente rejeita-
 
das por algum motivo válido.
e Devemser exequíveis, bem comoser possíveis de implementar com os recursos
e as capacidades da organização. Por exemplo. fechar uma fábrica pode não
ser uma alternativa se existirem restrições legais e éticas que o impeçam
 
 
 
 
 
 
 
Matriz de prioridades
Técnica de análise que
consiste na construção de
uma matriz que permite
comparar cada uma das
alternativas por meio
da atribuição de pesos
diferenciados a cada um
dos critérios de decisãão
 
155
 
iciente para que a escolha tenha caráter verdadeiro,
mas não excessivas, para não dificultar sua avaliação e seleção.
 
As alternativas qt satisfizerem essas condições devem ser excluídas da
lista de possibilidadesde à ; não sendo consideradas para avaliaçãoe escolha.
 
4.2.4 » Avaliação de alternativas
conjunto de cursos alternativos de ação, a etapa seguinte
paração dessas alternativas, com o objetivo de selecionar a
melhor. O processo de avaliação começa com a identificação dosprincipais impac-
tos de cadaalternativa na organização. Entre eles, destacam-se: '
 
 
 
e Impacto financeiro. Quais são os custos e beneficios financeiros associados a
cada alternativa? Qual é o “valor atual” de cadaalternativa?
o Benefícios. Quais são as vantagens quea implementação de cadaalternativa
vai trazer à organização (exemplo: aumento de qualidade, melhoria da pro-
dutividade, satisfação dosclientes)?
 
 aç
o Ativos intangíveis. Qual é o impacto de cada alternativa nos ativos intangíveis
da organização(exemplo: reputação, marca, lealdade
e
satisfação declientes
e trabalhadores)?
 
o Tempo. Quantotempo demoraa implementação de cadaalternativa? Qual é
a probabilidade de atrasos e adiamentos?
 
o Recursos. Quais sãoos recursos necessários para a implementação de cadaal-
ternativa (capital, pessoas, tecnologia etc.)? Qual é a necessidade de recorrer
a empréstimosbancários ou de recrutare treinar novostrabalhadores?
o Risco. Quais são
dade de snces
Depois de reconh
são, devem-se anali
cos associados a cada alternativa? Qual é a probabili-
da uma? Comoos concorrentes vão reagir à decisão?
 
as variáveis mais relevantes para a tomada de deci-
r e compararas alternativas com base nesses critérios. Para
isso, podemserutilizadas diversas técnicas de apoà decisão, que variam desde uma
simples análise de prós e contras até complexos sistemas corporativos de apoio à
decisão que integramd s unidadese variáveis. Algumasdas técnicas de apoio
ao processo decisório são apresentadas a seguir.
ANÁLISEDE PRÓSE CONTRAS» É umatécnica de análise das alternativas
que consiste na listagem das vantagens e das desv antagens de cada possibilidade
de decisão. Depois de lis Os prós e os contras, eles são ordenados de acordo
comsua relevância, e as alternativas são, então, comparadas. É a ferramenta mais
simples de apoio à decisão, mas tambéma mais usada por causa desua praticidade
e rapidez.
MATRIZ DE PRIORIDADES»Técnica de análise que consiste na cons-
trução de uma matriz permite comparar cada uma dasalternativas por meio
da atribuição de pesos diferenciados aos critérios de decisão. Dessa maneira,as
alternativas são ponderadas e ordenadas de forma objetiva, permitindo a escolha
da que apresenta o melhorresultado. Os pesos representam as preferências ou
prioridades do tomadorde decisão em relação a cada um doscritérios.
 
 
 
 
 
 
 
 
 Suponha o cas
para determinada
de um administrador que deve escolher um novo fornecedor
téria-prima. Ele tem três alternativas e identificou quatro
critérios de análise: o preço. a qualidade, o prazo de entregae a assistência pós-
-venda. Para os fornecedores, atribui-se uma classificação de O a 10 em cada um
dos critérios. Por exemplo. ofornecedor B é o que apresenta melhor preço (7), ao
passo que o fornecedor A tem o produto de melhor qualidade (9). O Quadro 4.4
resume as classificações de cada alternativa
 
 
 
 
o a g
156 Administração: teoria e prática no contexio
 
Quadro 4.4 »» Matriz de prioridades
 
 
 
Preço Qualidade Prazo de Assistência
(10) (8) entrega (5) pós-venda (4) Total de pontos
Fornecedor A 5 | 9 5 7 175
Fornecedor B 7 | 7 g | 2 174
Fornecedor C : 4 | 10 | 10 170
 
 
Depois de classificar cada uma das alternativas mediante Os critérios
identificados, deve-se atribuir uma ponderação aos critérios, ou seja, devem-se
identificar quais são os critérios mais relevantes para sua clecisão. Emnosso exem-
Plo, o preço é o critério mais relevante, por isso seu peso é 10, ao passo que a as-
sistência pós-venda tem apenas uma ponderação de 4. Certamente, apesar de um
processo de decisão complexoenvolverdiversos critérios. nemtodos têm o mesmo
peso. Posteriormente, deve-se calcular o escore de cadaalternativa multiplicando
a classificação em cadacritério pelo respectivo peso. Desse modo, obtém-se uma
ordenação dasalternativas por meio da ponderação dos critérios de decisão. No
exemplo do Quadro 4.4, os resultados mostram que o fornecedor Aseria a melhor
opção, apesar de não ter um preço tão bom como ofornecedor B. Essa ferramenta
é especialmente útil na avaliação não financeira de alternativas. Entretanto, é uma
técnica subjetiva, que depende muito da capacidade e da experiência do gestor
naavaliação das alternativas e na atribuição dos pesos de cada critério de decisão.
ÁRVORESDE DECISÃO »As árvores de decisão são uma técnica de
análise que permitea visualização gráfica das alternativas, na qual cada uma delas
é representada como o ramo de umaárvore. As árvores de decisão incluem as pro-
babilidades dos resultados associados a uma alternativae são particularmente úteis
 
para modelar decisões sob condições deincerteza e que envolvam uma progressão.
A Figura 4.3 apresenta um exemplo de árvore de decisão
Figura 4.3 » Árvore de decisão
60% A empresa consegue suprir o aumento da demanda com
custos unitários mais baixos. O lucro líquido é de 5 milhões.
Expansão do
Construção de consumo
uma nova fábrica (CN Valor esperado = 5M*0,6 + |totalmente
automatizada E (-3M)0,4 = 1,8 milhão
 
 
 
 
 
 
Estagnação
do consumo
Expansão do 60%
Manutenção das consumo
instalações atuais
 
 
Valor esperado = 1M*0,6 + |
2M*0,4
=
1,4 milhão |
 Estagnação
do consumo 
 
40%
 
A empresa tem um excesso de produção que não
consegue escoar. Prejuízos estimados em 3 milhões.
A empresa não consegue satisfazer a demanda, perdendo
clientes para os concorrentes. Lucros de 1 milhão.
Árvore de decisão oo
Técnica de análise que
permite a visualização
gráfica das alternativas,
na qual cada uma delas
: é representada como o
ramo de umaárvore
 
 
= A empresasatisfaz a demanda sem ter duplicado os
E Ponto de decisão investimentos em capacidade produtiva. Lucros de 2 milhões.
 
 
 
E
o
e
E -———""0" —
ass Matriz de resultados
Ferramenta de apoio
à decisão que consiste
na construção de uma
i tabela ilustrativa das
* várias possibilidades e
& dos resultados associados
- a cada uma delas.
 
 
||
|
|
Capítulo 4 »» A tomada de decisão em administração 157
O caso ilustrado pela Figura 4.3 representa a situação hipotética na qual um
administrador tem que decidir se deve construir uma nova unidadefabril, para a
qual é necessário um grande investimento, ou mantera fábrica atual, com umaca-
pacidade produtiva menor e menoseficiente. Suponhamosque exista a probabili-
dade de 60% do mercado crescer e 40% estagnar durante os próximoscinco anos.
Osresultadosassociados a cada umadas alternativas estão descritos na Figura 4.3.
Por exemplo, se a empresa optar por manter as atuais instalações e o mercado vier
à crescer, ela não conseguirá satisfazer a demanda, o que implicará perda de clien-
tes e, consequentemente, lucros menores. Depois de estimar todos os resultados
possíveis, deve-se calcular o valor esperado de cada alternativa. No exemplo dado,
a alternativa com o melhorvalor esperado, tendo em conta as probabilidades des-
critas, é a construção de uma novafábrica. No entanto, é importante reconhecer
que isso apresenta um risco maior, uma vez que 40% das projeções indicam uma
estagnação do consumo, o quesignificaria uma perda de 3 milhões de reais.
As árvores de decisão não indicam automaticamente qual decisão deve ser
tomada. Apesar de permitir a organização da informação e de mostrar as van-
tagens e as desvantagens de cada alternativa, a decisão final depende sempre do
julgamento pessoal do administrador. No caso descrito, dependeria também desua
propensão ao risco.
MATRIZ DE RESULTADOS» A matriz de resultados é outra ferra-
menta de apoio à decisão, que consiste na construção de umatabela ilustrativa das
várias possibilidades e dos resultados associados a cada uma delas. Tal como no
caso das árvores de decisão,é necessário estimar qual a probabilidade associada a
cadaresultado. Por exemplo, imagine um administrador queprecise decidir qual ovolumede produção de sua unidadefabril para o próximo mês. Ele podeoptar porproduzir lotes de 10 mil, 20 mil ou 30 mil. O custo de produção está estimado em
5 reais, e o preço de venda é de 10 reais, ou seja, o lucro é de5 reais por unidadevendida. No entanto, seus produtos são perecíveis e, se não conseguir vender suaprodução,terá que negociar o restante a preço de saldo por 1 real a unidade, ouseja, terá um prejuízo de 4 reais por unidade não vendida. Se, ao contrário, produ-zir menos, seusclientes terão de recorrer a outros fornecedores, e estima-se que oimpacto dessa perda de clientes seja de 4 reais por unidade não vendida. Sabe-setambém que, de acordo com as vendas dos meses anteriores, existe 25% de proba-
bilidade de vender 10 mil unidades, 35% de vender 20 mil e 40% de vender 30 mil.Para auxiliar o administrador a tomar a decisão que possibilite à empresa maiorlucro, uma matriz de resultados deve ser construída (veja o Quadro 4.5).
Quadro 4.5 »» Matriz de resultados
 Produção de 10.000 Produção de 20.000 ; Produção de 30.000
 
 
Probabilidade |
 
 
R$ 50.000 R$ 60.000 R$ (30.000) | 25%
R$ 10.000 R$ 100.000 R$ 60.000 35%
R$ (30.000) R$ 60.000 | R$ 150.000 40%
 |||j—R$ 4.000 | R$ 74.000 | R$ 73.500 |
 
158 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro
 
 
 
 
 
O. grupo financeiro HS
cialista de apoio à-déc
os gestores na identifitaç
nas transações: com cartões: d
verifica no momento da
operaçõesrealizadas é:
de 30 milhões de corit
nos de 30 milissegund
 
 
 
 
 
Pp
ção consegu
em, em tempo re:
“ operaçõe
s feitas por deter
acordo com regras predefi
de seus hábitos de consum
o-eassi
r
autorizaç
ão
ou não da transação
. '*
 
Depois de construir a matriz com as alternativas e seus resultados, o valor espe-
rado podeser calculadoutilizando-se as probabilidades estimadas. Como se pode
concluir a partir da análise do Quadro 4.5, a melhor opçãoseria a produção de 20
mil unidades. É claro que a análise é muito sensível às probabilidades estimadas
de ocorrência de cadaalternativa, o que representa sua principal fragilidade. No
entanto, apesar das dificuldades em determinar as probabilidades, muitas organi-
zações incorporam esse modelo comoparte de seu processo de tomada de decisão.
SISTEMAS ESPECIALISTAS» Ossistemas especialistassão sistemas /sistema especialista
computadorizados de apoio à decisão, programados para simular a decisão de um Sistemas
especialista com 20 ou 30 anos de experiência profissional. Podem incluir regras
de apoio à decisão,
programadospara
simular a decisão de
um especialista com
20 ou 30 anos de
| experiência profissional.
qualitativas e cálculos quantitativos no processo de avaliação das alternativas. Esses
sistemas são muito utilizados por seguradoras e bancosria avaliação de seusclien-
tes, para cálculo de apólices de seguro ou concessão de crédito. Ao introduzir os
dados dosclientes, o sistema gera automaticamente um output que permite ao utili-
zador tomar uma decisão mais precisa. Esses sistemas permitem que trabalhadores
e administradores de níveis inferiores tomem decisões de qualidade de forma rá-
pida e precisa, o que aumentasignificativamente a produtividade da organização.
—
computadorizados
|
|
p
o
i
 
Muitas outras ferramentas de apoio estão à disposição dos administradores,
como análise de cenários, análisé de risco, análise do ponto de equilíbrio, teoria das
filas de espera, teoria dos jogos, modelagem, simulações, programação linear, entre
outras. Essas técnicas são cada vez maissofisticadas, podendoser utilizadas na reso-
lução de problemas complexos com múltiploscritérios e impactos nas organizações. 
4.2.5 » Seleção e implementação da melhoralternativa
Depois de avaliar as alternativas disponíveis, o administrador deve escolher
aquela que melhor se adapte aos objetivos e valores da organização e que per-
mita resolver o problema ou aproveitar a oportunidade que estiver na origem da
decisão. No entanto, os administradores têm que escolher umaalternativa em um
contexto de tempolimitado e informação incompleta e probabilística, visto q
ue a
decisão dependerá sempre do julgamento e da intuição do administrador. S
endo o
risco um elemento inerente ao processo de tomada de decisão, a
escolha também
dependerá da propensão do administrador para lidar com a incerte
za. Por exem-
plo, alguns gestores preferem uma alternativa que tenha 35% de
chances dealcan-
çar um rendimento de 1 milhão de reais do que uma que ass
egure um rendimento
de 200 mil. Outros optariam pela alternativa com um resultad
o certo, mesmo que
 
ele fosse inferior.
 
 
Capítulo 4,» A tomada de decisão em administração 159
plementação consiste em um conjunto de ações que possibilitam a realização dosobjetivos ou a resolução do problema. Essas ações vão desde a alocação de recur-Sos e a delegação de responsabilidade à definição de cronogramas e orçamentos,passando pela comunicação da decisão aos envolvidos. Um doserros que os admi-nistradores frequentemente cometem é convencerem-se de que a ação decorrenteda decisão escolhidavirá automaticamente. Muitas vezes, uma decisão falha nãoporque é uma má decisão, mas Porque os envolvidos não conseguem ou não que-rem realizá-la. Quando isso acontece, os objetivos não são alcançados, por melhorque seja a decisão tomada.
Assim que a melhoralternativa for escolhida, deve ser implementada. A im-
Na maioria das decisões organizacionais, o sucesso de sua implementação de-pende da capacidade do administrador em comunicar de maneira eficaz a decisãoaos envolvidos. Nessa comunicação, ele deve motivare persuadir os demais, infor-mando-lhes sobre os méritos e vantagens de sua escolha, ou seja, deverá: !s8 Demonstrar compreensão pelos pontos de vista contrários: os envolvidos devemsentir que participaram de forma genuína no processo decisório, o que faci-lita a aceitação da decisão final.
Explicar as razões que o levaram a escolher uma alternativa em detrimentode outra: a clarificação dos motivos queestão na base da decisão aumenta aconfiança de queela foi tomada em beneficio da organização como um todo.e Declarar suas expectativas com relação aos resultados e consequências esperadoscom a decisão: todosos envolvidos devem entender a decisão e seus impactos(novas responsabilidades, desempenho esperado, penalidadesetc.).
Se conseguir fazer tudo isso, as pessoas vão se sentir comprometidas com adecisão, e sua implementação será facilitada.
4.2.6 » Monitoramento e feedback
das metas estabelecidas. O monitoramento permite a coleta de informaçõese deJeedback sobre a decisão, o que possibilitará avaliar se uma nova decisão ou algumaretificação serão necessárias.
Em sua maioria, as decisões organizacionais são interligadas, e suas conse-quências implicam novas decisões. Além disso, muitas vezes os problemas maiscomplexos são resolvidos tentando-se à implementação de diversas alternativas, na
A sul-coreana LG Display pretende investir cerca de'3bilhões de dólares na produção em massa de painéisda tecnologia OLED (orgânico emissor de luz) partirdo segundo semestre de 2014, na expectativa de queesses painéis, que consomem menos energia-e ofere-cem imagens com melhor definição, irão substituir osLCDs comoa tecnologia dominante em televisores e” |“outros aparelhos. Dentro dos Planos da empresa estáinicialmente a produção de uma Pequena quantidadede painéis — cerca de 30 mil unida es ao-mês - queserão utilizados em televisores fabricados e-vendidospor uma empresa do grupo. Após o monitóramentodasvendase custos, e com o feedback acerca-da efi-. |cácia da implementação da decisão deinvestir nessa |
nova tecnologia, a empresa avaliará os resultados é&
tomará uma decisão definitiva sobre levar ou não
adiante o grandeinvestimento previsto.'é 
 
 
160 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro
qual cada uma representauma melhoria gradual. É por tudo isso que, paraos ad-
ministradores, a tomada de decisão é um processo contínuo que sempre implicará
novos problemas e oportunidades, que, por sua vez, precisarão de novas decisões.
4.3 » Racionalidade e intuição na
tomada de decisão
O processo de tomada de decisão, descrito anteriormente, subentende que os
administradores sigam cada uma dessas seis etapas de modo totalmente racional, :
ou seja, pressupõe que os tomadores de decisão façam escolhas consistentes que
maximizem o retorno para a organização, dentro de um conjunto de restrições
específicas. Na prática, isso raramente se verifica. Ao longo desta seção, discuti-
remos quais são as premissas da racionalidade no processo de tomada de decisão,
quais suas limitações, quais as “irracionalidades” mais frequentes dos administra-
dores e qual o papel da intuição na tomada de decisão.
 
4.3.1 » O modelo racional de tomada de decisão
 
O modelo racional de tomada de decisão refere-se ao processo no qual Modelo racional de |
os administradores tomam decisões ótimas que maximizam os resultados da or- tomada de decisão
ganização. Dessa forma, o processo leva a uma decisão ideal, independentemen- | Modelo que prescreve
te de quem a toma. Ás premissas subjacentes ao modelo racional de tomada de como os administradores |
decisão são:
devem se comportar para |
maximizar os resultados |
das suas decisões. |
 
8 a situação, seja problema ou oportunidade, é bem definida e está correta-
mente formulada;
 
e as metas e objetivos a alcançar são claros e conhecidos;
e não há restrições de tempo ou de recursos;
 
a existe informação precisa, mensurável e confiável sobre todas as alternativas
e os resultados potenciais de cada uma;
s todosos critérios e preferências para avaliaras alternativas são perfeitamen-
te identificados, permanecendoestáveis e constantes no tempo;
e o decisor é racional; ele usa a lógica para avaliar e ordenar as alternativas,
escolhendo aquela que maximiza o alcance dos objetivos estabelecidos.
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Os avanços tecnológicos têm: ajudade
tas pantaheitos a tomar déci
Com o auxílio de um sistema de monitoramento é
alerta para cheias e secas do Pantanal; desenvolv
pela Embrapa Pantanal, os pecuaristas têm'€
guido evitar prejuízos relacionados aó-deslocamen-
todo gado. OSismohpan(Sistemade: .
do Pantanal) é uma tecnologia baseada na:
temporal de imagens de satélite, mo elâdas
equações aplicadas séries -sazor
realizados pela ferramenta permitê
pear e elaborar cenáriosde ind
com base na'série de dados.
retirar ou'não"6 gado de áreas:qj
dadas — críticas para pecuarista! fe
baseada em informações com alto grát ide
confiabilidade, aproximando-se do modelo:
de tornada de decisão.”
 
 AWLImáges/Gett
y
lr
ia
ge
s
.
| | Í | | |
 
 
 
 /
Í Racionalidade limitada |
|Teoria que sustenta que
Os gestores, ao tomar
decisões, se desviam de
um processológico e ;
sistemático de análise, |
construindo modelos |
! simplificados que apenas
i extraem os aspectos I
à essenciais dos problemas. |
Merss
 
Capítulo 4 »» A tomada de decisão em administração 161
Essas premissas, no entanto, raramente são observadas no mundo dos negó-
cios. Na prática,isso exige elevado grau de certeza e de confiabilidade nas infor-
mações sobre asalternativas, resultados e objetivos, o queé dificil de se verificar.
Mesmo quando um administradoratribui determinadas probabilidadesa eventos
e resultados, são apenas estimativas que ajudam a lidar com
o
risco, mas não ga-
rantem uma escolha que maximize os resultados.
Narealidade, o modelo de tomada de decisão racional não tem a pretensão
de descrever comoas decisões são tomadas, mas sim como deveriam ser tomadas. Porisso, sc afirma que o modelo racional de tomada de decisão é um modelo normativoou prescritivo. Sua principal vantagem é ajudar os administradores a estruturar e amodelar o processo de tomada de decisão, tornando-o mais racional.
Os avançostecnológicos dos últimos anos têm permitido desenvolver técnicasquantitativas de apoio à decisão sofisticadas, que têm tornado os processos de de-
cisão gerenciais cada vez mais próximos do modelo racional. Por exemplo, já exis-tem programas de inteligência artificial para tomar decisões sobre investimentosem mercados financeiros. Essas decisões podem ser consideradasracionais.
4.3.2 » Limitações à racionalidade no processo
de tomada de decisão
Apesar da pressuposta racionalidade, existem limitações, contextuais e indi-viduais, à capacidade de tomar decisões ótimas. Efetivamente, os gestores devemseguir as seis etapas do processo decisório e procurar tomar decisões racionais elógicas. Contudo,o que acontece, na prática, é que os tomadores de decisão se des-viam do processalógico, consistentee sistemático que a racionalidade infere. Essesdesvios são explicadospelateoria da racionalidade limitada, de Herbert Simon.
Deacordo com Simon, Prêmio Nobel de Economia e acadêmico de adminis-tração, a complexidade da situação, as restrições de tempo e de recursos e umacapacidade de processamento de informação limitada restringem a racionalidadedo tomador de decisão.'' Sua teoria mostra que os administradores tomam deci-sões sobre problemas para os quais dispõem de informações inadequadas, comlimitações de tempo e de recursos para coletar dados mais completos. Além disso,possuem restrições individuais de armazenamento (memória), processamento (in-teligência) e percepção da informação disponível. Dessa forma, sua teoria propõeque os administradores tomem as decisões mais racionais que conseguirem dentrodas restrições impostas por informações incompletas e capacidades individuais li-mitadas (veja a Figura 4.4).
Para Simon, na prática, o que acontece é que os administradores simplificamo modelo racional de tomada de decisão, uma vez que consideram as característi-cas essenciais do problema, mas nãoincluem todas as suas complexidades. No en-tanto, continuam a comportar-se de forma racional dentro doslimites e restriçõesdo modelo simplificado de tomada de decisão. A teoria da racionalidade limitadaapenas pretende reconheceras restrições humanas e ambientais à tomada de deci-são gerencial, descrevendo a maneira como as decisões geralmente são tomadas. Éporisso que se classifica a teoria de Simon como um modelo descritivo e explicativo doprocesso de tomada de decisão.
da é a noção da solução satisfatória. Diante da imperfeição do processo decisório,Os administradores procuram soluções aceitáveis e satisfatórias, em vez de buscar
a decisão que maximize os resultados possíveis. Em vez de examinarem todas as
alternativas, os administradores contentam-se em uma solução que lhes permita
um nível aceitável de desempenho, mesmo presumindo a existência de soluções
melhores.
 
 
 
162 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro
Figura 4.4 » Teoria da racionalidade limitada
 
 
 
 
 
 
 
Complexidade:
EEEpo)
 
 
 
Limitações
situacionais.
Informação
incompleta
 
 gia]
de: ae!
IGão)
Pércepção da
nfórmação
O tempo e o custo necessários para coletar informações que permitam avaliar
essas alternativas não compensam. Dessa maneira, os administradoressacrificam a
melhor solução em favor da primeira quesatisfaça os critérios de decisão.
Embora Simon sugira que um tomador de decisão conseguiria agir racio-
nalmentese tivesse toda a informação necessária para o efeito, Amos Tversky e
Daniel Kahneman, ambos também laureados com o Prêmio Nobel da Economia, niamem,
sugerem que existem diversos fatores que desviam as pessoas da racionalidade, Princípios heurísticos I
fazendo-as tomar por vezes decisões contrárias a seuinteresse econômico.!º Atalhos mentais utilizados |
. o E. : pelos tomadores de |
De acordo com esses pesquisadores, as pessoas usam princípios heurísticos | decisão parasimplificar |
|
|(conjunto de regras empíricas) para simplificar o processp de tomada
de decisão. a complexidade do
Osprincípios heurísticos orientamimplicitamente o julgamento do tomador de * processo decisório.
 
 
O caso do anti-inflamatório Vioxx, retirado do imer-
cado em 2004 em virtude da suspeita dé que causa-
va infartos e derrames, podeserinterpretado como.
um bom exemplo de racionalidade limitada no pro-
cesso decisório. Mesmo após à divulgação dosris-
cos do remédio em 2000 é 2001, muitós médicos
continuaram receitando a pílula: Eles.não enxerga-
ram ou negligenciaram a informação. Pesquisas ex-
plicam essa situação, mostrando que o tomador de
decisão ignora, sem perceber, informações críticas
na hora de decidir. Um médico, como qualquer outra
pessoa, é um processadorde informações imperfei-
to. Trabalha com prázos apertados é deve tornar de-
cisões de vida ou morte em circunstâncias muito
ambíguas. No caso do Vioxx, o retorno que'os médi-
cos recebiam dos pacientes, em geral;-era positivo.
Logo, apesar do acesso a informações sobre ristos,
os médicos talvez tenham ficado-"cegos”:para à ver-
dadeira extensão do perigo.”
 tenstrsaa
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| disponibilidade |
4 Tendência para basear |
3 os julgamentos em i
| eventos ou informações |
q que estão facilmente |
| disponíveis na memória. |
 
——
í Heurística da |
À representatividade |
/ Tendência para |
| basear os julgamentos
| em estereótipos |
i previamente formados. i 
 
Capítulo 4 »» A tomada de decisão em administração 163
decisão, atuando como um mecanismo para simplificar a complexidade do am-
biente de tomada de decisão. As heurísticas são úteis, pois tornam o processo de
tomada de decisão mais rápido e simples, massão falíveis e podem perpetuar ideias
preconcebidas. As heurísticas do julgamento mais pesquisadas são a heurística da
disponibilidade e a heurística da representatividade.
HEURÍSTICA DA DISPONIBILIDADE »A heurística da disponibi-
lidade é a tendência para basear os Julgamentos em eventos ou informações que
estão facilmente disponíveis na memória. As pessoas tendem a recordar com mais
facilidade acontecimentos frequentes e recentes ou acontecimentos marcantes do
ponto de vista emocional.
Dessa forma,as pessoas tendem a superestimar a probabilidade da ocorrên-
cia futura dos eventos mais disponíveis. Por exemplo, um administrador tenderá a
avaliar O sucesso ou o fracasso do lançamento de um produto com base em infor-
mação sobre o lançamento de produtos semelhantes em um passadorecente. Essa
formade avaliar uma decisão é útil e prática, umavez quese baseia na experiênciagerencial do administrador. Contudo,é falível, já que nãose consideram infor-
mações objetivas que poderiam aumentar a ngorosidade da avaliação da decisão.
HEURÍSTICA DA REPRESENTATIVIDADE » A heurística da re-
presentatividade é a tendência para basear os julgamentos em estereótipos
previamente formados. As pessoas tendem a avaliar à probabilidadede determinadoevento ou acontecimento comparando-o a uma categoria com a qual estão
familiarizados. Por exemplo, um administrador tenderá à prever o desempenho de
um subordinado com base em uma característica representativa, comoas origens
de sua formação. Em alguns casos, essa heurística permite fazer uma primeiraaproximação à avaliação de uma circunstância, mas pode, do mesmo modo,levara comportamentosirracionais e moralmente condenáveis, como a discriminação.
4.3.3 » Armadilhas psicológicas na tomada de decisão
As heuristicás simplificam o processo de tomada de decisão e têm duas gran-des vantagens. Em primeiro lugar, economizam tempo do tomador de decisão, oque geralmente compensa a perda de qualidade das decisões tomadas. Além disso,apresentam uma formulação consistente e razoável, que conduz, na maioria dos
casos, a resultadossatisfatórios.
No entanto, as heurísticas produzem desvios sistemáticos no julgamento,influenciando no modo comoas decisões são tomadas. Esses vieses cognitivos são
 
O empresário do jogador Neymar, em meioàs espe.
culações sobre a venda do.atacante para-o-jutebol
europeu,utiliza-se corá frequência-do viés dá ancora-
gem pará tentar influenciar.o julgamento dos:interes:
sados ná compra do jogador: Abd arár, por
;
.
Plo, que O jogador não “deixa. a Vila-Belmiro Bor
"menos de 46 milhões de euíos, elelança-umaiihfor-:::mação êricora e, cóm isso, cria umívalor de referência :para tentar fazer com que as propostas dos“elii
interessados se ajustem a ele. Essa Quantia col
a negociação do jogadorna lista das 10cor
mais caras dé todos os'tempos:: Váriosé
mostrado que, mesmo quando .essã informação ni
cial - âncora — se apresentairrelevante, é” Ôrmum Os
julgamentos serem fortemente enviesados eimpacta-
dos porela. E
 
 
 
 
 
jo
 
 
 
164 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro
involuntáriose intuitivos, levando à perpetuação de erros na avaliação desituações
e decisões.?! Para quea eficácia e a qualidade das decisões gerenciais melhorem,
os administradores necessitam aprender a reconhecer e a evitar essas armadilhas
psicológicas. Hammond e Raiffa identificaram oito ciladas psicológicas comuns,
descritas a seguir, nos processos de tomada de decisão gerencial (ver Figura 452
 
Figura 4.5 » Ar
 
Armadilhas : E
psicológicas — Riga
 
Excesso:de
confiança
“Beante iejo)
É do problema 
| Ancoragem
ANCORAGEM »A ancoragem é a tendência deatribuir um peso despropor-
cional à primeira informação que se recebe. Essas impressões
iniciais, estimativas
|
| Tendência de ancorar
| |
ou estatísticas, atuam como âncora no julgamento do
tomador de decisão, mesmo Í o julgamento em uma
|
que essas informações sejam irrelevantes para a decisão. Por ex
emplo, os gerentes q aer |
. :
- à dificultando i
de marketing, ao tentar projetar as vendas de um produt
o para o ano seguinte, | o ajuste diante de |
muitas vezes baseiam-se no volume de vendas registrado em
anos anteriores. | informações posteriores.)
erre? Oummsenero 
Ascifras antigas viram âncoras, que O indivíduo ajust
a com base em outros
fatores. Embora possa gerar estimativas razoavelmente
corretas, essa abordagem
tende a dar peso demais a eventos passados e insuficien
te a outros fatores. Em si-
tuações caracterizadas por rápidas mudanças no mercad
o, a âncora histórica pode
gerar projeções falhase, a partir delas, decisões equ
ivocadas.
Uma vez que as âncoras condicionam os termos n
os quais a decisão é toma-
da, são usadas comotática por negociadores expe
rientes. Para evitar essa armadi-
lha psicológica, os administradores devem proc
urarver assituações de diferentes
perspectivas e coletar informações de uma
variedade de fontes, não se prendendo
demais a informações preestabelecidas
.
 
 
! Perpetuação do
! status quo |
: a I
i Tendência a favorecer |
! alternativas que
i perpetuem a continuidade
le evitem a mudança.
 
 
| Custo irrecuperável |
! Tendência de fazer |
| escolhas que justifiquem
: decisões passadas, mesmo
! que essas decisões tenham
: se revelado erradas
 
* Evidência confirmadora
“Temdêngaabusca
: informações que
: corroborem seu instinto
ou seu ponto de vista
e a evitar informações
“3 que o contradigam. |
pe
 
 
165
A Mercedes-Benz embarcou em umaespiral de erros
com sua primeira fébrica fora da Alemanha, o que
ilustra bem a armadilha do custo 'irrecuperável.: Em
1999, a montadora inaugurou uma fábrica em Juiz de
Fora, Minas Gerais, com um custo global de 820. mi-
lhões de reais. A expectativa era produzir 70 mil car. |
ros por ano do modelo Classe A. No entanto, ao fim
de seis anosde atividade, apenastinha produzido 61
mil unidades, o que levou ao cancelamento da fabri-
cação do modelo. Em uma espécie de operação
“tapa-buraco”, a Mercedestentou ressuscitar a mon-
tagem de outro modelo, o modelo C; no entanto, |
mesmo com uma força de trabalho de 1,2 mil funcio-
nários, a filial da montadora apenas produziu 17 mil
unidades, o equivalente a 20% da capacidade insta-
lada. Em 2011, a empresa decidiu investir mais 450 |
milhões de reais em uma nova reestruturação de sua !
unidade, passando a apostarna montagem de cami- |
nhões pesados. O objetivo é atingir uma produção
de 40 mil unidades em 4 ou 5 anos.?
PERPETUAÇÃO DO STATUS QUO » Outro viés do julgamento humano
é a tendência a favoreceralternativas que perpetuem a manutençãodasitua-
ção existente. Nos negócios, em que o pecado da comissão (fazer algo) tendea ser
punido com muito mais severidade que o pecado da omissão (não fazer nada), as
decisões são muitas vezes baseadas no que tem dadocerto, não explorando novas
opções ou informações. Por exemplo, os primeiros jornais eletrônicos eram muito
parecidos com seus precursores em papel. Muitas fusões também fracassam porque
a empresa adquirente evita tomar medidas rápidas para impor uma estrutura de
gestão mais apropriada à empresa adquirida.
Com o passar do tempo,a estrutura vigente vai se enraizando, e mudá-la fica
cada vez mais dificil. Naturalmente, uma decisão que mantenhao status quo até
pode ser a melhor solução, mas não deve ser tomada por uma questão de como-
didade. Independentemente de qual seja a melhor solução, é importante que os
administradores explorem alternativas diferentes, não se limitando a uma única
solução de continuidade
CUSTO IRRECUPERÁVEL » Uma armadilha muito comum na toma-
da de decisão é a tentativa de fazer escolhas que justifiquem decisões passadas,
mesmo que essas decisões tenham se revelado erradas. Esse é o fenômeno que
os economistas chamam de custos irrecuperáveis. Em geral, as pessoas não
estão dispostas, conscientemente ou não, a admitir que erraram e continuam
tomando decisões erradas na tentativa de corrigir o passado. Por exemplo, os
bancos continuam a emprestar dinheiro a empresas que estão em dificuldade
para proteger os empréstimos iniciais, e os investidores continuam comprando
ações de empresas em crise que se desvalorizaram. No entanto, na maioria das
vezes, perdem duplamente. O exemplo do caso introdutório da Nokia deinsis-
tir no sistema operacional Symbian reflete uma decisão que tem como objetivo
justificar o investimento inicial. Essa armadilha psicológica é poderosa e condi-
ciona, de fato, o julgamento dos administradores. Muitas vezes, apesar de ser
psicologicamente mais seguro justificar uma decisão errada, é importante que
um executivo saiba quando deve parar de investir em uma má decisão e assu-
mir as responsabilidades pelo fracasso. Na verdade, todos os administradores
falham, e o que distingue os grandes executivos dos outros é sua capacidade de
aprender com os erros.
EVIDÊNCIA CONFIRMADORA »Esseviésleva a pessoa a buscar infor-
mações que corroborem seu instinto ou seu ponto de vista e a evitar informações
 
 
166 Administração: teoria e prática no contexto brasileiro
que o contradigam. A armadilha da evidência confirmadoraafeta não só as
fontes de informação nas quais os executivos baseiam seu Julgamento, mas tam-
bém o modo comoeles interpretam essas informações. Isso faz com que deem
um peso excessivo a informações que corroboram seu ponto de vista e um peso
insuficiente a informações conflitantes. Por exemplo, um administradortende a
aconselhar-se com colegas que sabe que vão concordar com ele e apoiar sua deci-
são. E, pois, fundamental que um tomador de decisão procure ser o mais imparcial
possível na análise das alternativas disponíveis, procurando discutir com pessoas
que tenham opiniões divergentes da sua. Umatécnica particularmente útil para
evitar essa armadilha psicológica é a técnica do advogadodo diabo, na qual uma pes-
soa em um grupo ou equipe de trabalho assume o papel de desafiar as suposições
e as premissas de uma posição.
FORMULAÇÃO DO PROBLEMA » Vimosque o primeiro passo do pro-
cesso decisório é a identificação da situação. Essa identificação consiste no en-
quadramento e na estruturação do problema ou da oportunidade. No entanto, o
modo comoa situação é formulada pode influenciar profundamente as escolhas
feitas. Por exemplo, Kahneman e Tversky conduziram uma pesquisa em que pe-
diam aos participantes para considerara situação em que um administradordevia
decidir comoresgatar três barcas que afundaram na costa do Alasca. Cada barca
tinha uma carga no valor de 200 mil dólares. Esse executivo teria duas opções:
g Plano A: salvar uma das barcas, recuperando uma carga novalor de 200 mil.
e Plano B: tentar salvaras três barcas, no valor de 600 mil, sabendo que haveria
uma probabilidade de 33% de sucesso na operação.
Cerca de 71% das pessoas optaram pelo plano A, que garante o resgate de
uma barca. As outras pessoas formularam exatamente o mesmo problema defor-
ma diferente:
e Plano A: tomar a decisão que resultaria na perda de duas das três cargas, no
valor de 400 mil.
e Plano B: há 67% de probabilidade de perder todasas cargas, mas 33% de
chance de não perder nenhuma das cargas, no valor de 600 mil.
Com essa formulação, 80% dos respondentes preferiram o plano B.
Entretanto, os planos À e B são exatamente iguais em ambas as situações. No
entanto, o experimento comprova que a decisão depende da forma como o
problema é estruturado. Um problema mal formulado pode minar até a mais
ponderada das decisões, uma vez que o tomador de decisão deve desafiaro en-
quadramento no qual a situação é apresentadae evitar as distorções que essa
formulação pode causar.
LEMBRANÇA »A armadilha da lembrança é um viés que deriva da heu-
rística da disponibilidade. Ao prever o que acontecerá no futuro, as pessoas ten-
dem a valorizar os acontecimentos que estão presentes em sua memória. Dessa
forma, corre-se o risco deser influenciado por eventos dramáticos ou recentes.
Na verdade, tudo o que distorce sua capacidade de relembrar algo de maneira
equilibrada vai modificar os cálculos de probabilidades. Advogados são um bom
exemplo de tomadores de decisão normalmente influenciados por essa cilada psi-
cológica. Quando têm que decidir se devem fazer um acordo ou esperar pela
sentença do juiz, muitas vezes são influenciados por casos midiáticos, fechando
acordos “irracionais”.
EXCESSO DE CONFIANÇA » Embora a maioria das pessoas nãoseja
muito boa com estimativas e projeções, elas tendem a confiar demais na preci-
são de suas previsões, o que podelevar a falhas no julgamentoe na avaliação de
decisões. Se subestimar o valor máximo ou superestimar o valor mínimo de uma
variável crucial, um gestor pode perder oportunidadesatraentes ou se expor a
 
Lembrança
i E E
1 Tendência a valorizar os
! acontecimentos que estão
: presentes na memória.
 
Excesso de confiança
Tendência de confi ar
demais na precisão de
suas previsões, O q
pode levara falhas
 
ue
no julgamento e na
avaliação de decisões.
 
 
Prudência
 
 
Tendência de fazer
estimativas e projeções
muito seguras e
conservadoras.
1
i
 
Intuição
 
Processo cognitivo de
interpretação de uma
situação, baseado em
experiências vividas,
Y sem recorrer a um
| pensamento consciente. 
Capítulo 4» A tomada de decisão em administração 167
Em 2001, a TAM decidiu investir pesado em voos in-
ternacionais, o que seria um passo aparentemente
natural para quem ia tão bem no mercado domésti- |
co. À tacada mais ambiciosa foi inaugurar uma rota |
de São Paulo para Frankfurt, na Alemanha, decisão |
tomada pelo então vice-presidente Rubel Thomas.
Depois de seis meses,a rota foi canceladá. A decisão
revelou o excesso de confiança nas estimativas,e isso
resultou em um prejuízo de 40 milhões de reais.
Atualmente, antes de cada novarota entrar em vigor,
é feito um estudo de rentabilidade que leva em conta
projeções conservadoras não só para a ocupação das
aeronaves, mas para variáveis imprevisíveis, como o |
cêmbio. Em 2007, após estudos e análise das pers-
pectivas econômicas sem o excesso de confiança de- |
monstrado na ocasião anterior, a TAM decidiu reto-
mara rota São Paulo-Frankfurt, mantida até hoje com
uma boa ocupação média.?*
um risco muito maior do que supõe. Foi o que aconteceu com a Motorola no
desenvolvimento do Iridium, um sistema de telefonia via satélite que se mostrou
ultrapassado diante do avanço do celular. Os executivos da Motorola