Gestão de Compras

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Gestão de Compras 
Introdução
A Gestão da aquisição – a conhecida função de compras – assume papel verdadeiramente estratégico nos negócios de hoje em face do volume de recursos, principalmente financeiros, envolvidos, deixando cada vez mais para trás a visão preconceituosa de que era uma atividade burocrática e repetitiva, um centro de despesa e não um centro de lucros.
O valor total gasto nas compras de insumos para produção, seja do produto ou do serviço final, varia de 50 a 80 % do total das receitas brutas. No setor industrial, esse número alcança a casa dos 57%. É fácil perceber que mesmo pequenos ganhos decorrentes de melhor produtividade na função têm grande repercussão no lucro. Por isso, e por outros fatores como a reestruturação pela qual passaram as empresas nos últimos anos, evolução da tecnologia e novos relacionamentos com os fornecedores, cresce cada vez mais a importância das pessoas que trabalham nesta área estarem muito bem informadas e atualizadas, terem habilidades interpessoais. 
A Função Compras
O posicionamento atual da função compras ou aquisição é bem diferente do modo tradicional como era tratada antigamente. Antes da Primeira Guerra Mundial, tinha papel essencialmente burocrático. Depois, já na década de 1970, devido principalmente à crise do petróleo, a oferta de várias matérias-primas começou a diminuir enquanto seus preços aumentavam vertiginosamente. Nesse cenário, saber o que, quanto, quando e como comprar começa a assumir condições de sobrevivência, e assim, o departamento de compras ganha mais visibilidade dentro da organização.
Hoje a função compras é vista como parte do processo de logística das empresas, ou seja, como parte integrante da cadeia de suprimento (supply chain). Por isso, muitas empresas passaram a usar a denominação gerenciamento da cadeia de suprimento ou simplesmente gerenciamento de suprimentos, um conceito voltado para o processo, em vez do tradicional compras, voltado para as transações em si, e não para o todo.
À área de compras também compete o cuidado com os níveis de estoque da empresa, pois embora altos níveis de estoque possam significar poucos problemas com a produção, acarretam um custo exagerado para sua manutenção. Esses altos custos para mantê-los são resultantes de despesas com o espaço ocupado, custo de capital, pessoal de almoxarifado e controles.
Baixos níveis de estoque, por outro lado, podem fazer com que a empresa trabalhe num limiar arriscado, onde qualquer detalhe, por menos que seja, acabe prejudicando ou parando a produção. A empresa poderá enfrentar, por exemplo, reclamações de clientes, altos níveis de estoque intermediários gerados por interrupções no processo produtivo.
O departamento de compras também pode assumir vários outros papéis. Um deles está relacionado com a negociação de preços com os fornecedores. 
Essa negociação determinará o preço final dos produtos e, portanto, a competitividade da empresa. Mas ela pode ir mais longe, já que o comportamento do comprador pode mexer com vários aspectos da economia, como nível de preços, o poder de compra do consumidor e o relacionamento entre setores. 
 
 
Objetivos da função de compras
Essa função é responsável pelo estabelecimento do fluxo dos materiais na firma. Pelo seguimento junto ao fornecedor, e pela agilização da entrega. 
Prazos de entrega não cumpridos podem criar sérias perturbações para os departamentos de produção e vendas, mas a função compras pode reduzir o número de problemas para ambas as áreas, além de adicionar lucros.
Os objetivos da função compras podem ser subdivididos em quatro categorias:
Obter mercadorias e serviços na quantidade e com qualidade necessárias.
Obter mercadorias e serviços ao menor custo.
Garantir o melhor serviço possível e pronta entrega por parte do fornecedor.
Desenvolver e manter boas relações com os fornecedores e desenvolver fornecedores potenciais.
Para satisfazer a esses objetivos, devem ser desempenhadas algumas funções básicas:
Determinar as especificações de compra: qualidade certa, quantidade certa e entrega certa (tempo e lugar).
Selecionar o fornecedor (fonte certa)
Negociar os termos e condições de compra.
Emitir e administrar pedidos de compra.
Os objetivos de compras devem estar alinhados aos objetivos estratégicos da empresa como um todo, visando o melhor atendimento ao cliente interno e externo. Essa preocupação tem tornado a função compras extremamente dinâmica, utilizando-se de tecnologias cada vez mais sofisticadas e atuais como o EDI (Eletronic Data Interchange), a Internet e cartões de crédito.
Ciclo de compras
O ciclo de compras consiste nos seguintes passos:
1º. Receber e analisar as requisições de compra: As requisições de compras têm início com o departamento ou a pessoa que será o usuário final. No ambiente de MRP (Material Requirement Planning), o planejador libera um pedido planejado autorizando o departamento de compras a ir adiante e processar um pedido de compra. No mínimo, as requisições de compra contêm as seguintes informações:
Identidade do requisitante, aprovação assinada, e conta em que será debitado o custo;
Especificação do material;
Quantidade e unidade de medida;
Data e local de entrega exigidos;
Qualquer outra informação complementar necessária.
2º. Selecionar fornecedores: Identificar e selecionar fornecedores são importantes responsabilidades do departamento de compras. Para itens rotineiros ou para aqueles que nunca foram comprados antes, deve-se manter uma lista de fornecedores aprovados. Se o item não foi comprado  antes  ou  se  não  houver  um  fornecedor  aceitável  em arquivo,  deve-se  fazer  uma 
pesquisa. Se o pedido é de pequeno valor ou para itens padronizados, um fornecedor provavelmente poderá ser encontrado num catálogo, num jornal especializado ou numa lista telefônica.
3º. Solicitação de cotações: Para itens maiores, é geralmente desejável emitir uma solicitação de cotação. Trata-se de um requerimento por escrito que é enviado a um número suficiente de fornecedores para garantir que cotações competitivas e confiáveis sejam recebidas. Não se trata de um pedido de venda. Depois que os fornecedores completam e devolvem as cotações ao comprador, as cotações são analisadas quanto a preço, obediências às especificações, termos e condições de venda, entrega e termos de pagamento. Para itens cujas especificações podem ser descritas precisamente, a escolha é provavelmente feita com base no preço, entrega e termos de venda.
4º. Determinar o preço certo: Essa é uma responsabilidade do departamento de compras, intimamente ligada à seleção dos fornecedores. O departamento de compras também é responsável por negociar o preço, e tentará obter o melhor preço junto ao fornecedor.
5º. Emitir pedidos de compra:.Ordem de compra é uma oferta legal de compra. Uma vez aceita pelo fornecedor, ela se torna um contrato legal para entrega das mercadorias de acordo com os termos e condições especificados no contrato de compra. O pedido de comporá é preparado com base na requisição de compra ou nas cotações, e também em qualquer outra informação adicional necessária. Envia-se uma cópia ao fornecedor; o departamento de compras retém uma cópia, e outras são enviadas para outros departamentos, tais como o de contabilidade, o departamento requisitante e o departamento de recepção.
6º. Seguimento e entrega: O fornecedor é responsável pela entrega pontual dos itens pedidos. O departamento de compras deve garantir que os fornecedores realmente entreguem pontualmente. Se houver dúvidas quanto ao cumprimento dos prazos de entrega, o departamento de compras deve descobrir isso a tempo de tomar medidas corretivas. Isso pode envolver a agilização do transporte, fontes alternativas de suprimentos, um trabalho junto ao fornecedor para sanar seus problemas ou a reprogramação da produção.
7º. Recepção e aceitação das mercadorias: Quando as mercadorias são recebidas,o departamento de recepção as inspeciona para garantir que foram enviados os itens corretos, na quantidade certa e que não foram danificados no transporte. Usando a sua cópia do pedido de compra, o departamento de recepção aceita as mercadorias e escreve um recibo, observando qualquer variação. Se for necessária outra inspeção, por exemplo, do controle de qualidade, as mercadorias são enviadas ao departamento correspondente ou retiradas para inspeção. Se as mercadorias recebidas estiverem danificadas, o departamento de recepção avisará o departamento de compras e reterá as mercadorias para outras providências. Desde que as mercadorias estejam em ordem e não exijam mais inspeção, elas serão enviadas para o departamento solicitante ou para o estoque. Ma cópia do recibo é então enviada para o departamento de compras, observando qualquer variação ou discrepância em relação ao pedido de compra. Se o pedido é considerado completo, o departamento de recepção fecha sua cópia do pedido de compra e avisa o departamento compras. Se não estiver completo, o pedido de compra é mantido aberto, esperando para ser completado. Se as mercadorias também foram inspecionadas pelo departamento de controle de qualidade, os responsáveis por esse setor também avisarão ao departamento de compras sobre a aceitação ou não das mercadorias. 
  
8º. Aprovação da fatura do fornecedor para pagamento: Quando é recebida a fatura do fornecedor, há três informações que devem concordar: o pedido de compra, o relatório de recebimento e a fatura. Os itens e as quantidades devem ser os mesmos em todos os documentos; os preços e suas extensões devem ser os mesmos no pedido de compra e na fatura. Todos os descontos e termos do pedido original de compra devem ser comparados com a fatura. É função do departamento de compras verificar esses aspectos e resolver quaisquer diferenças. Uma vez aprovada, a fatura é enviada ao departamento de contas a pagar.
Seleção de fornecedores
O objetivo da função de compras é conseguir tudo ao mesmo tempo: qualidade, quantidade, prazo de entrega e preço. Uma vez tomada a decisão sobre o que comprar, a segunda decisão mais importante refere-se ao fornecedor certo. Um bom fornecedor é aquele que tem a tecnologia para fabricar o produto na qualidade exigida, tem a capacidade de produzir as quantidades necessárias e pode administrar seu negócio com eficiência suficiente para ter lucros e ainda assim vender um produto a preços competitivos.
5.1 Fontes
Há três tipos de fontes: única, múltipla e simples.
Fonte única: implica que apenas um fornecedor está disponível devido a patentes, especificações técnicas, matéria-prima, localização, e assim por diante.
Fonte múltipla: é a utilização de mais de um fornecedor para um item. As vantagens potenciais da fonte múltipla são as seguintes: a competição vai gerar preços mais baixos e melhores serviços e haverá uma continuidade no fornecimento. Na prática, existe uma tendência de relação competitiva entre fornecedor e cliente.
Fonte simples: é uma decisão planejada pela organização no sentido de selecionar um fornecedor para um item quando existem várias fontes disponíveis. A intenção é criar uma parceria de longo prazo.
5.2 Fatores que influenciam a escolha dos fornecedores
Habilidade técnica: O fornecedor tem habilidade técnica para produzir ou fornecer o produto desejado? O fornecedor tem um programa de desenvolvimento e melhoria para o produto? O fornecedor pode auxiliar na melhoria dos produtos? Essas perguntas são importantes, pois, muitas vezes, o comprador depende do fornecedor no sentido de que ele forneça as melhorias de produto que poderão aumentar ou reduzir o custo dos produtos comprados. Algumas vezes, o fornecedor pode sugerir mudanças na especificação do produto que irão melhorá-lo e reduzir seu custo.
Capacidade de produção: A produção deve ser capaz de satisfazer às especificações do produto de forma consistente, ao mesmo tempo produzindo o menor número possível de defeitos. Isso significa que as dependências de produção do fornecedor devem ser capazes de oferecer a qualidade e a quantidade exigidas. O fornecedor deve ter um bom programa de controle da qualidade, pessoal de produção competente e capaz, e bons sistemas de planejamento e controle de produção, para garantir uma entrega pontual. Esses elementos são importantes porque garantem que o fornecedor possa suprir a qualidade e a quantidade desejadas.
Confiabilidade: Ao selecionar um fornecedor, é desejável que se escolha um fornecedor confiável, reputado e financeiramente sólido. Se a relação deve continuar, deve haver uma atmosfera de confiança mútua e garantia de que o fornecedor tem solidez financeira para permanecer no negócio.
Serviço pós-venda: Se o produto tem natureza técnica ou provavelmente necessitará de peças de reposição ou apoio técnico, o fornecedor deve ter um bom serviço de atendimento pós-venda. Isso deve incluir um atendimento bem-organizado e um estoque adequado de peças sobressalentes.
Localização do fornecedor: Algumas vezes, é desejável que o fornecedor esteja próximo do comprador, ou pelo menos que mantenha um estoque local. Uma localização próxima auxilia na redução dos tempos de entrega e significa que os produtos em falta podem ser entregues rapidamente.
Preços: O fornecedor deve ser capaz de oferecer preços competitivos. Isso não significa necessariamente o menor preço. Esse aspecto considera a capacidade do fornecedor para fornecer as mercadorias necessárias na quantidade e na qualidade exigidas, no tempo desejado, e também quaisquer outros serviços necessários.
No ambiente de negócios moderno, o tipo de relação entre fornecedor e comprador é crucial para ambos. Idealmente, a relação será baseada numa dependência mútua e duradoura. O fornecedor pode confiar em negócios futuros, e o comprador terá garantia de fornecimento de produtos de qualidade, apoio técnico e ambiente de produto. A comunicação entre comprador e fornecedor deve ser aberta e plena, de modo que ambas as partes entendam o problema uma da outra, e possam trabalhar juntas na solução de problemas que beneficiará ambas. Assim, a seleção do fornecedor e a relação com ele estabelecida são de fundamental importância.
Formas de Comprar
O fenômeno da globalização, como não poderia deixar de ser, tem trazido grande impacto na forma como as compras são efetuadas.
Os avanços em Tecnologia de Informação (TI) têm possibilitado uma verdadeira revolução na forma como as empresas têm efetuado seus negócios. Os meios de comunicação, particularmente, têm fornecido velocidade e precisão cada vez maiores para o fluxo de informações entre parceiros comerciais. Em um contexto de comércio sem fronteiras, muitas empresas começaram a perceber as implicações de estarem ou não preparadas para se ajustarem à tendência já internacionalizada de intercâmbio de dados.
6.1 EDI (Eletronic Data Interchange)
Uma das formas de compras que mais cresce atualmente é o EDI, tecnologia para transmissão de dados eletronicamente. Por meio da utilização de um computador, acoplado a um modem e a uma linha telefônica e com um software específico para comunicação e tradução dos documentos eletrônicos, o computador do cliente é ligado diretamente ao computador do fornecedor, independentemente dos hardwares e softwares em utilização. As ordens ou pedidos de compras, como também outros documentos padronizados, são enviados sem a utilização de papel. Os dados são compactados – para maior rapidez na transmissão e diminuição de custos – criptografados e acessados somente por uma senha especial. 
 
Na figura 1 é ilustrada uma comparação entre dois processos – um tradicional em papel e outro eletrônico utilizando o EDI, para geração e transmissão de documentos. Como exemplo, consideremos uma transação comercial efetuada entre cliente e fornecedor, com informações de ordem de compra e fatura. Em um sistema utilizando papel um operador recebe e interpreta as informaçõesantes que essas sejam passadas para o processamento computacional; enquanto que, em um sistema EDI, a informação é transmitida de computador a computador sem a necessidade de interpretação humana. Fazendo-se uma análise entre os dois processos, percebe-se as vantagens de velocidade e precisão proporcionadas pelo EDI.
 
 
 
 
 
 
 
 
Fonte: EAN BRASIL (1997, p. 17)
Figura 1 – Comparação entre dois processos de geração e transmissão de documentos 
 
6.2 Internet
Torna-se cada vez mais difundida entre nós a utilização do e-mail como um veículo de transação comercial ou o e-commerce. Basta estar ligado a um provedor e teremos toda a WWW (World Wide Web) ao nosso alcance, vinte e quatro horas por dia, sete dias por semana. Todo o mundo pode ser acessado e a comunicação bilateral estabelecida.
Um exemplo bastante conhecido é o da livraria virtual, onde podemos consultar e comprar livros, via Internet, sem sair de nossas casas. O supermercado virtual Pão de Açúcar já é responsável por 20 % das vendas da rede. Na Antarctica, um terço de todas as consultas recebidas são encaminhadas pelo site.
A Internet como veículo de comércio ganha cada dia mais e mais adeptos, pois apresenta uma série de vantagens em relação ao EDI, entre aos quais:
investimento inicial em tecnologia é bem mais baixo, pois a Internet custa bem menos que uma VAN;
atinge praticamente a todos na cadeia de suprimento;
pode ser operada praticamente em tempo real;
maior flexibilidade nos tipos de transações.
 
6.3 Cartões de Crédito
Está se tornando prática usual entre as empresas a compra de mercadorias, como matérias-primas e materiais auxiliares, por meio de cartão de crédito, também conhecido como cartão-empresa ou cartão empresarial. Os bancos e as administradoras de cartão de crédito, por meio de programas específicos, têm incentivado as empresas a efetuar suas compras por meio de cartões. Vários deles são bastante atualizados, oferecendo às empresas diversos tipos de benefícios, como acesso à movimentação do cartão on-line, relatórios gerenciais sobre as compras efetuadas e parcelamento do total gasto. As principais vantagens resultantes do uso de um cartão empresarial são a diminuição do número de transações e cheques, maior controle sobre as compras e, conseqüentemente, redução de custos.
Estratégias de Aquisição de Recursos Materiais e Patrimoniais
A definição de uma estratégia correta de compras pode dar à empresa uma grande vantagem competitiva. Se por um lado ela decidir produzir mais internamente, ganha dependência, mas perde flexibilidade. Por outro lado, se decidir comprar mais de terceiros em detrimento de fabricação própria, pode tornar-se dependente. Nesse caso, deve decidir também o grau de relacionamento que deseja com seus parceiros.
Componentes que são vitais para o produto final eram sempre fabricados internamente. Essa concepção está mudando com o desenvolvimento de parcerias estratégicas nos negócios. Outra situação praticamente determinante é aquela em que a fabricação de um componente exige altos investimentos, fora do alcance de eventuais fornecedores. Mesmo assim, são usuais as situações em que um grande fabricante financia as instalações de um futuro fornecedor, pis não interessa a ele produzir o referido componente.
Quando se tem uma demanda simultaneamente alta e estável, a fabricação dos materiais necessários internamente pode ser uma boa opção.
Basicamente podemos ter duas estratégias operacionais que irão definir as estratégias de aquisição dos bens materiais, a verticalização e a horizontalização. Ambas têm vantagens e desvantagens e, de um modo geral, o que é vantagem em uma passa a ser desvantagem na outra e vice-versa.
7.1 Verticalização
A verticalização é a estratégia que prevê que a empresa produzirá internamente tudo o que puder, ou pelo menos tentará produzir. Foi predominante no início do século, quando as grandes empresas praticamente produziam tudo que usavam nos produtos finais ou detinham o controle acionário de outras empresas que produziam os seus insumos. O exemplo clássico é o da Ford, que produzia o aço, o vidro, centenas de componentes, pneus e até a borracha para a fabricação dos seus automóveis. A experiência da plantação de seringueiras no Brasil, na Fordlândia no Amazonas, até hoje é citada como exemplo.
As principais vantagens da verticalização são a independência de terceiros – a empresa tem maior liberdade na alteração de suas políticas, prazos e padrão de qualidade, além de poder priorizar um produto em detrimento de outro que naquele momento é menos importante, ficando com ela os lucros que seriam repassados aos fornecedores e mantendo o domínio sobre tecnologia própria – a tecnologia que o fornecedor desenvolveu, muitas vezes com a ajuda da empresa, não será utilizada também para os concorrentes.
A estratégia da verticalização apresenta também desvantagens. Ela exige maior investimento em instalações e equipamentos. Assim, já que a empresa está envolvendo mais recursos e imobilizando-os,  ela  acaba  tendo  menor  flexibilidade  para  alterações  nos  processos  produtivos,    seja  para  incorporar novas tecnologias ou para alterar volumes de produção decorrentes de variações no mercado – quando se produz internamente é difícil e custosa a decisão de parar a produção quando a demanda é baixa e comprar novos equipamentos e contratar mais funcionários para um período incerto de alta procura.
	Vantagens e Desvantagens da Verticalização
	Vantagens
	Desvantagens
	Independência de terceiros
	Maior investimento
	Maiores lucros
	Menor flexibilidade (perda de foco)
	Maior autonomia
	Aumento da estrutura da empresa
	Domínio sobre tecnologia própria
	
7.2 Horizontalização
A horizontalização consiste na estratégia de comprar de terceiros o máximo possível dos itens que compõem o produto final ou os serviços de que necessita. É tão grande a preferência da empresa moderna por ela que, hoje em dia, um dos setores de maior expansão foi o de terceirização e parcerias. De um modo geral não se terceiriza os processos fundamentais (core process), por questões de detenção tecnológica, qualidade do produto e responsabilidade final sobre ele.
Entre as principais vantagens da horizontalização estão a redução de custos – não necessita novos investimentos em instalações industriais; maior flexibilidade para alterar volumes de produção decorrentes de variações no mercado – a empresa compra do fornecedor a quantidade que achar necessária, pode até não comprar nada determinado mês; conta com know how dos fornecedores no desenvolvimento de novos produtos (engenharia simultânea).A estratégia de horizontalização apresenta desvantagens como a possível perda do controle tecnológico e deixar de auferir o lucro decorrente do serviço ou fabricação que está sendo repassada.
	Vantagens e Desvantagens da Horizontalização
	Vantagens
	Desvantagens
	Redução de custos
	Menor controle tecnológico
	Maior flexibilidade e eficiência
	Maior exposição
	Foco no negócio principal da empresa
	Deixa de auferir o lucro do fornecedor
	Incorporação de novas tecnologias
	
7.3 Comprar versus Fabricar
A questão comprar ou fabricar não vem de hoje, ela persegue os administradores e empresários faz muito tempo. Entretanto, seu escopo aumentou. Inclui agora decisões sobre terceirização ou não da prestação de serviços que não são o negócio principal da empresa, como limpeza, manutenção e até compras. Já há várias empresas que prestam serviços de compras, manutenção predial, mecânica ou elétrica.
A decisão para saber se compramos ou fabricamos componentes incluem considerações tanto econômicas como não-econômicas. Economicamente, um item é um candidato para a produção interna se a firma tiver capacidade suficiente e se o valor do componente for bastante alto para cobrir todos os custos variáveis de produção, além de dar algumacontribuição para os custos fixos. Os baixos volumes de consumo favorecem a compra, que quase não altera os custos fixos. 
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				Custo total de comprar
					Custo total de fabricar
			PE (ponto de equilíbrio entre comprar e fabricar)
		Q			Volume 
7.4 Locação ou Arrendamento Mercantil
Outro problema com que se depara o setor de compras é se deve comprar ou alugar um bem patrimonial, como um veículo, avião, edifício ou equipamento.
Para que a modalidade de leasing ou arrendamento mercantil ocorra é necessária a interveniência de uma empresa de leasing, que é geralmente ligada a um Banco. Nesse caso, o cliente (arrendatário) escolhe um bem, a empresa de leasing (arrendador) adquire o bem escolhido junto ao fornecedor e o aluga ao cliente. Dependendo da forma do contrato, o cliente, ao encerramento do prazo contratual, poderá exercer o direito de compra do bem em pauta. De um modo geral são arrendáveis bens novos ou usados, nacionais ou importados, móveis ou imóveis.
Esta estratégia traz vantagens, como:
é mais fácil de obter o leasing do que um empréstimo para comprar um bem, pois esse será de propriedade do arrendador e, conseqüentemente, mais fácil de recuperar, no caso de inadimplência do arrendatário;
não exige grande desembolso inicial de capital;
o risco de obsolescência do bem é do arrendador; e
os pagamentos efetuados a título de aluguel são dedutíveis como despesa do exercício, com reflexos no lucro tributável.
O leasing apresenta como desvantagens os fatos de o arrendatário:
não poder depreciar o bem e, conseqüentemente, aproveitar os benefícios tributários;
ter de devolver o equipamento após o término do contrato, e se o arrendador decidir não renová-lo poderá deixar o término do contrato em difícil situação;
ter de submeter à aprovação prévia do arrendador qualquer alteração ou melhoria necessária no bem; e
não poder usar o valor residual que normalmente o bem terá ao término do contrato.
Um caso importante do arrendamento é o chamado leaseback ou arrendamento de venda e retorno. É o caso em que uma empresa vende o seu bem para a companhia de leasing e imediatamente o aluga de volta. É uma forma de a empresa levantar capital de giro.
7.5 Ética em Compras
O problema da conduta ética é comum em todas as profissões, entretanto, em algumas delas, como a dos médicos, engenheiros e compradores, assume uma dimensão mais relevante. 
Abordando a questão mais na sua forma operacional, entendendo que o assunto deva ser resolvido através do estabelecimento de regras de conduto devidamente estabelecidas, divulgadas, conhecidas e praticadas por todos os envolvidos, procurando fixa limites claros entre o “legal” e o “moral”.
Assim, os aspectos legais e morais são extremamente importantes para aqueles que atuam em compras, fazendo com que muitas empresas estabeleçam um “código de conduta ética” para todos os seus colaboradores.
No setor de compras o problema aflora com maior intensidade devido aos altos valores monetários envolvidos, relacionados com critérios muitas vezes subjetivos de decisão. Saber até onde uma decisão de comprar seguiu rigorosamente um critério técnico, onde prevaleça o interesse da empresa, ou se a barreira ética foi quebrada, prevalecendo aí interesses outros, é extremamente difícil. O objetivo de um código de ética é estabelecer os limites de uma forma mais clara possível, e que tais limites sejam também de conhecimento dos fornecedores, pois dessa forma poderão reclamar quando se sentirem prejudicados.
Outro aspecto importante é que esse código de ética seja válido tanto para vendas quanto para compras. Não é correto uma empresa comportar-se de uma forma quando compra e outra quando vende. Os critérios devem ser compatibilizados e de conhecimentos de todos os colaboradores. É comum empresas incluírem nos documentos que o funcionário assina ao ser admitido, um código de conduta (ou de ética) que deva ser seguido, sob pena de demissão por justa causa.
O problema ético de compras não se restringe aos compradores, mas também ao pessoal da área técnica que normalmente especifica o bem a ser comprado. É normal encontrarmos especificações tão detalhadas, e muitas vezes mandatórias, que praticamente restringem o fornecedor a uma única empresa. É isto eticamente correto? Mais uma vez o problema aflora. E o comprador, nesse caso, o que pode fazer? Cabe à gerência e à alta direção da empresa ficarem atentas a todos esses aspectos, questionando sempre a validade das especificações e a sua justificativa.
E quanto aos “presentes”, “lembranças”, “brindes” como agendas, canetas, malas e convites que normalmente são distribuídos, por exemplo, ao pessoal de compras, do controle da qualidade e da área técnica? Como abordar esse assunto? Deve ser permitido que recebam? A melhor forma de abordar o assunto é definir, o mais claro possível, um código de conduta, do conhecimento de todos, pois não há dúvida de que aquele que dá presentes tem a expectativa de, de uma forma ou de outra, ser “lembrado”. Quando o presente tem um maior valor, maior será a obrigação de retribuição.
  
 
Deve também ficar claro para os compradores como agir no trato com empresas que sistematicamente, com política própria, oferece uma “comissão”. Devem tais empresas ser excluídas entre as licitantes? Tais comissões devem ser incorporadas como forma de desconto nos preços propostos? E os outros fornecedores, como ficam? Enfim, todos esses aspectos devam ser abordados no código de ética. 
 
Toda esta questão fica mais grave quando a figura do suborno aparece. A intenção premeditada é a essência do suborno. Ninguém é subornado por acidente. Nesses casos, uma vez consumado o delito, o assunto já passa para a alçada judicial. Não é raro lermos nos jornais situações em que empresas demitem, de uma só vez, até mesmo todos os componentes de seu setor de compras. Por exemplo, já foi manchete da Gazeta Mercantil o fato de a Fiat brasileira ter demitido “oito funcionários da área de compras – alguns com cargos de gerência -, acusados de estar recebendo propinas e presentes de fornecedores”, além de suspeitas de superfaturamentos ou desvio de dinheiro.
No setor público, todo processo de licitação é claramente definido através de legislação específica (Lei 8.666/93), cujo fim precípuo é resguardar os interesses do Estado.
Outro aspecto concernente à ética em compras é o manuseio de informações, como o repasse dos critérios de julgamento e dados contidos nas propostas já entregues a um outro fornecedor que ainda está elaborando a proposta a sua. 
Esse comportamento aético leva a situações em que fornecedores altamente qualificados se neguem a apresentar propostas a “clientes” não confiáveis. 
Estabelece-se assim uma relação de desconfiança que prejudica a todos, isto é, todos perdem.
A fim de evitar estas situações, mais uma vez o código de ética entra em cena. 
A empresa deve estabelecer políticas claras sobre as informações que devem ser manuseadas. 
 
 
Referências Bibliográficas
Arnold, J. R. Tony, 1999, Administração de Materiais: Uma Introdução, 1ª ed, Atlas.
Martins, Petrônio Garcia, 2003, Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais, 1ª ed., Saraiva.
Conduta Ética
Uma empresa do sul do Brasil, de médio porte, adotava o seguinte critério: Todos os presentes recebidos pelo pessoal de compras, independente do valor, eram listados e catalogados. Na confraternização de fim de ano, que antecedia o Natal, todos os presentes e brindes eram sorteados entre os participantes da confraternização.
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