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SESVALI – SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO DO VALE DO IPOJUCA 
FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA 
ADMINISTRAÇÃO COM HABILITAÇÃO EM SISTEMA DE INFORMAÇÃO 
 
 
 
 
 
 
 
JULIANA KATALINE LOPES MACÊDO 
 
 
 
 
 
 
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: ESTUDO DE CASOS NA 
UNIDADE KUMON CARUARU - PE 
 
 
 
 
 
 
ORIENTADOR: Prof. ERIVAM ANSELMO DE ALBUQUERQUE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CARUARU 
2010 
 
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JULIANA KATALINE LOPES MACÊDO 
 
 
 
 
 
 
 
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: ESTUDO DE CASOS NA 
UNIDADE KUMON CARUARU - PE 
 
 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso, apresentado 
ao curso de Bacharelado em Administração - 
Sistemas de Informação da Faculdade do Vale 
do Ipojúca – FAVIP, pela Aluna Juliana 
Kataline Lopes Macêdo, como requisito para 
obtenção do título de Bacharel em 
Administração com Habilitação em Sistemas 
de Informação. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CARUARU 
2010. 
 
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Ficha catalográfica elaborada pelo bibliotecário: Jadinilson Afonso CRB-4/1367 
M134t Macêdo, Juliana Kataline Lopes. 
 Técnicas de recrutamento e seleção: estudo de casos na unidade Kumon 
Caruaru-PE / Juliana Kataline Lopes Macêdo. – Caruaru: FAVIP, 2010. 
 48 f.: il. 
 Orientador (a): Erivam Anselmo de Albuquerque. 
 Trabalho de Conclusão de Curso (Administração de Empresas) -- Faculdade 
do Vale do Ipojuca. 
 Inclui apêndice. 
 
 1. Seleção – profissionais e candidatos. 2. Recrutamento - técnicas. I. Título. 
 CDU 658[10.2] 
 
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Luiz de França Leite 
Vicente Jorge Espíndola Rodrigues 
Diretores Superintendentes: 
 
Prof. MsC Júlio César de Santana Gonçalves 
Coordenador do curso de administração com Habilitação 
 em Sistemas de Informação: 
 
 
5 
 
TERMO DE RESPONSABILIDADE 
 
 
 
 
 
 
 
Por este termo, abaixo assinado, eu assumo a responsabilidade de autoria do conteúdo deste 
Trabalho de Conclusão de Curso, estando ciente das sanções legais previstas referentes ao 
plágio. Portanto, ficam a Instituição e o Orientador, isentos de qualquer ação negligentes da 
minha parte, pela veracidade e originalidade desta obra. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Caruaru, ____/____/____. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
________________________________________ 
 
Juliana Kataline Lopes Macêdo 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
6 
 
JULIANA KATALINE LOPES MACÊDO 
 
 
 
 
 
TÉCNICAS DE RECRUTAMENTO E SELEÇÃO: ESTUDO DE CASOS NA 
UNIDADE KUMON CARUARU - PE 
 
 
 
 
Trabalho de conclusão de curso, apresentado 
ao curso de Bacharelado em Administração - 
Sistemas de Informação da Faculdade do Vale 
do Ipojúca – FAVIP, como requisito para 
obtenção do título de Bacharel em 
Administração com Habilitação em Sistemas 
de Informação. 
 
 
 
 
Aprovado em _____/_____/_______ 
 
 
 
 
 
 
 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
__________________________________ 
Prof. Erivam Anselmo de Albuquerque (Orientador) 
 
 
__________________________________ 
Profª. Ana Paula Lucena (Avaliadora) 
 
 
__________________________________ 
Profª. Marcela Mignac (Avaliadora) 
 
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Dedico este trabalho aos meus pais que sempre 
me ajudaram e incentivaram a concretizar meus 
sonhos e ao meu esposo por estar ao meu lado 
em todos os momentos. 
 
 
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AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço a Deus, por está presente em todos os momentos da minha vida. 
 
Aos meus pais, José Vildo e Maria das Graças, que me educaram e guiaram para o alcance 
dos meus objetivos. 
 
Ao meu esposo Paulo Fernando pelo seu carinho e por está ao meu lado me incentivando nos 
momentos difíceis. 
 
Ao Orientador, professor Erivam A. de Albuquerque, pela sua atenção e dedicação prestada 
em todas as fazes do trabalho. 
 
A minha família que esteve presente sempre que eu precisei. 
 
Aos professores do curso de Administração que transmitiram todos os seus conhecimentos 
valiosos. 
 
A todos meus amigos pelos bons momentos vividos durante o curso. 
 
E a todos que contribuíram direta e indiretamente para realização deste sonho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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"O valor das coisas não está no tempo em que elas duram, 
mas na intensidade com que acontecem. 
Por isso existem momentos inesquecíveis, 
coisas inexplicáveis e pessoas incomparáveis”. 
(Fernando Pessoa) 
 
10 
 
RESUMO 
 
 
As organizações estão se deparando com o grande desafio, de recrutar e fazer a seleção de 
pessoas capacitadas para serem os futuros colaboradores da organização. A empresa deve ter 
conhecimento sobre as melhores formas de selecionar funcionários e saber exatamente avaliar 
estes candidatos que irão fazer toda a diferença na competitividade entre as empresas. Este 
trabalho tem como objetivo identificar e analisar as técnicas de recrutamento e seleção mais 
eficazes para a contratação de profissionais alinhados as necessidades da empresa Unidade 
Kumon Caruaru – PE. A metodologia utilizada para analisar como está sendo realizado o 
processo de seleção da Unidade foi uma pesquisa bibliográfica, como também exploratória, 
descritiva e um estudo de casos. Os resultados da pesquisa demonstram que há necessidade de 
um processo de recrutamento e seleção eficaz para a empresa Unidade Kumon, na perspectiva 
de atrair profissionais qualificados, comprometidos com as metas e objetivos organizacionais 
e que está em busca constante de seu aprimoramento pessoal e profissional, ou seja, possui 
todas as características comportamentais desejadas pela organização, para que a mesma 
consiga se manter e ser bem sucedida no mercado em que atua em busca da excelência para 
continuar a frente da concorrência. 
 
Palavras – chaves: Seleção, Recrutamento, técnicas, profissionais e candidatos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
11 
 
ABSTRACT 
 
 
The organizations are coming across the great challenge, of to recruit and to do the people's 
selection qualified for us to be the collaborating futures of the organization. The company 
should have knowledge on the best forms of selecting employees and knowledge exactly to 
evaluate these candidates that will make all the difference in the competitiveness among the 
companies. This work has as objective identifies and to analyze the recruitment techniques 
and more effective selection for the aligned professionals' recruiting the needs of the company 
Unit Kumon Caruaru - FOOT. The methodology used to analyze how the process of selection 
of the Unit is being accomplished was a research bibliographical, as well as exploratory, 
descriptive and a study of cases.The results of the research demonstrate that there are need of 
a recruitment process and effective selection for the company Unit Kumon, in the perspective 
of attracting qualified professionals, committed with the goals and organizational objectives 
and that it is in constant search of his/her personal and professional aprimoramento, in other 
words, it possesses all the characteristics comportamentais wanted by the organization, so that 
the same gets if to maintain and to be well happened at the market in that it acts in search of 
the excellence to continue the front of the competition. 
 
 
Keywords: Selection, Recruitment, techniques, professionals and candidates. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS 
 
 
 
CAK: Central de Abastecimento Kumon 
 
TDR: Tempo Desejável de Resolução 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
13 
 
LISTA DE ILUSTRAÇÕES 
 
Figura 1 – Organograma da empresa Unidade Kumon Caruaru/PE.........................................33 
Figura 2 – Fluxograma ideal dos processos de recrutamento e seleção para a Unidade Kumon 
Caruaru – PE.............................................................................................................................40 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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Sumário 
 
 
CAPÍTULO I – CONSIDERAÇÕES INICIAIS ...................................................................... 16 
 
1 Introdução ......................................................................................................................... 16 
1.1 Problema ........................................................................................................................ 16 
1.2 Objetivos ........................................................................................................................ 17 
1.2.1 Objetivo Geral ............................................................................................................ 17 
1.2.2 Objetivo Específico .................................................................................................... 17 
1.3 Justificativas .................................................................................................................. 17 
 
CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ................................................................. 19 
 
2.1 Gestão de Pessoas .......................................................................................................... 19 
2.2 Descrição dos cargos ..................................................................................................... 20 
2.3 Recrutamento ................................................................................................................. 21 
2.3.1 Recrutamento Interno ................................................................................................ 21 
2.3.1.1 Vantagens do Recrutamento Interno ...................................................................... 22 
2.3.1.2 Desvantagens do Recrutamento Interno ................................................................. 23 
2.3.1.3 Técnicas de Recrutamento Interno ......................................................................... 23 
2.3.2 Recrutamento Externo ............................................................................................... 24 
2.3.2.1 Vantagens do Recrutamento Externo ..................................................................... 24 
2.3.2.2 Desvantagens do Recrutamento Externo................................................................ 25 
2.3.2.3 Técnicas de Recrutamento Externo ........................................................................ 25 
2.4 Seleção de Pessoas ........................................................................................................ 26 
2.4.1 Técnicas de Seleção ................................................................................................... 27 
2.4.1.1 Entrevistas .............................................................................................................. 27 
2.4.1.2 Provas de conhecimento ......................................................................................... 28 
2.4.1.3 Testes Psicológicos ................................................................................................ 28 
2.4.1.4 Testes de Personalidade ......................................................................................... 28 
2.4.1.5 Técnicas de Simulação ........................................................................................... 29 
 
CAPÍTULO III - METODOLOGIA ........................................................................................ 30 
 
3.1 Delineamento da pesquisa ............................................................................................. 30 
3.2 Coleta de Dados ............................................................................................................. 31 
 
15 
 
3.3 Análise dos dados .......................................................................................................... 31 
 
CAPÍTULO IV - APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS .................................................. 32 
4.1 Caracterização da empresa ............................................................................................ 32 
4.1.1 Histórico ..................................................................................................................... 32 
4.1.2 Missão ........................................................................................................................ 32 
4.1.3 Visão .......................................................................................................................... 33 
4.1.4 Estrutura Organizacional ........................................................................................... 33 
4.1.4.1 Organograma .......................................................................................................... 33 
4.1.4.2 Descrição geral das atividades ............................................................................... 34 
4.1.5 Situação Atual ............................................................................................................ 36 
4.1.5.1 Quanto a Descrição dos cargos .............................................................................. 36 
4.1.5.2 O processo de Recrutamento .................................................................................. 37 
4.1.5.3 O processo de seleção de pessoal ........................................................................... 37 
4.1.5.4 A entrevista de seleção ........................................................................................... 37 
4.1.5.5 A decisão – escolha do candidato .......................................................................... 37 
4.1.5.6 Perfil de um auxiliar kumon ................................................................................... 38 
4.1.6 Sugestões para o recrutamento e seleção da Unidade Kumon – Caruaru/PE ............ 38 
4.1.6.1 Fluxograma ideal dos processos de recrutamento e seleção para a Unidade Kumon 
Caruaru - PE ............................................................................................................................. 40 
 
CAPITULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS ....................................................................... 41 
 
5.1 Conclusões .....................................................................................................................41 
5.2 Limitações da pesquisa .................................................................................................. 41 
 
REFERÊNCIAS ....................................................................................................................... 42 
ANEXO I .................................................................................................................................. 44 
ANEXO II ................................................................................................................................ 45 
APÊNDICE I - ROTEIRO DE ENTREVISTA ....................................................................... 47 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
16 
 
CAPÍTULO I – CONSIDERAÇÕES INICIAIS 
 
1 Introdução 
 
 As organizações estão sempre buscando contratar novas pessoas, seja para substituir 
funcionários ou para aumentar os seus quadros. É importante que a empresa tenha a 
preocupação na seleção do candidato certo que irá fazer parte da sua equipe, pois as pessoas 
são quem fazem toda a diferença na competitividade das empresas. 
 O grande desafio para as organizações que desejam contratar novos profissionais é 
saber identificar quais possuem habilidades necessárias para o cargo. O processo de seleção é 
um fator muito importante. É o momento em que ela absorve as informações necessárias 
sobre o candidato, as suas habilidades e competências, o seu perfil, suas perspectivas em 
relação à empresa e aqueles que apresentam características desejadas pela organização. É 
necessário que a empresa tenha conhecimento sobre as mais adequadas formas para recrutar e 
selecionar funcionário e saber exatamente como analisar e avaliar estes que serão os futuros 
colaboradores. 
 Durante a execução deste trabalho serão apresentadas algumas técnicas de 
recrutamento e seleção, na perspectiva de assegurar à contratação de profissionais na área de 
educação alinhado as necessidades da Unidade Kumon Caruaru-PE. 
 
1.1 Problema 
 
Na Unidade Kumon, situada no município de Caruaru – PE foi identificado à 
necessidade de um processo de seleção de pessoas eficaz para a empresa. A seleção do 
profissional de educação não vem apresentando resultados satisfatórios. A principal exigência 
é contratar um profissional que tenha habilidades com crianças, uma boa comunicação, seja 
dinâmico, goste de desafios, busque atingir metas, e possua interação com o grupo, mas essas 
características não estão sendo identificadas na entrevista de seleção. 
Em geral os candidatos apresentam um perfil, que na prática não corresponde às 
perspectivas da empresa, ocasionado uma escolha errada, gerando prejuízos e tempo 
desperdiçado, ou seja, depois que o funcionário é treinado, é observado que não possui os 
requisitos que o cargo exige. 
 
17 
 
1.2 Objetivos 
 
1.2.1 Objetivo Geral 
 
Identificar e analisar as melhores técnicas de recrutamento e seleção, com a 
perspectiva de assegurar à contratação de pessoas capacitadas na área de educação, alinhados 
as necessidades da empresa Kumon unidade Caruaru – PE. 
 
1.2.2 Objetivo Específico 
 
a) Identificar e analisar na literatura quais os tipos de técnicas de recrutamento e seleção 
existentes 
b) Identificar dentre os tipos de recrutamento e seleção estudados, os meios mais 
adequados ao perfil da empresa. 
c) Descrever como é o processo de recrutamento e seleção da empresa 
d) Propor ações para a criação do departamento de Recursos Humanos na Unidade 
Kumon Caruaru-PE. 
 
1.3 Justificativas 
 
Esta pesquisa tem o propósito de estudar e elaborar um processo de seleção eficaz de 
novos talentos, possibilitando para a empresa ter em seu quadro de funcionários, pessoas com 
habilidades, experiências e um perfil adequado para ocupar o cargo e possa atender a todas as 
expectativas da empresa. 
Para que a Unidade possua um diferencial no Agreste de Pernambuco e seja 
reconhecida como uma unidade com alto nível de permanência de alunos e com excelência na 
qualidade, é necessário saber como recrutar e selecionar profissionais que serão essenciais 
para crescimento da empresa no mercado. Sabe-se que é por meio das pessoas que as 
organizações atingem suas metas e objetivos, desenvolvem qualidade de funcionamento e são 
reconhecidas no mercado em que atuam. 
Estudar este tema é de fundamental importância para o crescimento interno da 
empresa, visando o melhor desempenho dos profissionais recém contratados e buscando 
melhorar a qualidade no atendimento. 
18 
 
Para a acadêmica, este estudo contribuirá com conhecimento, proporcionando novos 
desafios e trazer melhores condições de enfrentar a competitividade no mercado de trabalho. 
Além de contribuir na gestão de empresas do mesmo segmento ou segmento 
semelhante. E possibilitar para as organizações atrair profissionais qualificados que atenda a 
todos os requisitos exigidos pela entidade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
19 
 
CAPÍTULO II - FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
 
Serão abordados no referencial teórico conceitos da área de Gestão de Pessoas com base 
nas obras de alguns autores, dando ênfase ao processo de recrutamento e seleção de pessoas, 
pois é necessária uma melhor compreensão dos conceitos para a obtenção de um processo 
eficaz e visando aumentar a eficiência e o desempenho de pessoal. 
 
2.1 Gestão de Pessoas 
 
A área de Gestão de Pessoas é muito importante para as organizações, pois ela 
possibilita aos gestores traçar estratégias, valorizar ao máximo o talento das pessoas, favorece 
na busca pela vantagem competitiva, melhorar a qualidade de vida do trabalhador e ajuda a 
alcançar as metas e os objetivos da empresa e dos indivíduos que nela trabalha. 
As pessoas passaram a ser o fator determinante para o sucesso empresarial. Antes eram 
considerados apenas recursos organizacionais, hoje já podemos dizer que são os parceiros e 
colaboradores do negócio da empresa, é através delas que se alcançam os resultados 
planejados e assim surge a oportunidade de conquistar novos mercados. 
Chiavenato (1999) define a gestão de pessoas como a “função que permite a 
colaboração das pessoas, empregados, funcionários, recursos humanos, ou qualquer 
denominação utilizada, para alcançar os objetivos organizacionais e individuais”. Já Gil 
(2001, p. 17) caracteriza como uma “função gerencial que visa à cooperação das pessoas que 
atuam nas organizações para o alcance dos objetivos tanto organizacionais quanto 
individuais”. 
Dutra (2002, p. 17) relata também que a gestão de pessoas “é caracterizada como um 
conjunto de políticas e práticas que permitem a conciliação de expectativas entre a 
organização e as pessoas para que ambas possam realizá-las ao longo do tempo”. 
As mudanças ocorrem a todo o momento e a área de gestão de pessoas também passa 
por esse processo de transformação e inovação. O departamento que antes era conhecido 
como Recursos Humanos tinham os seus funcionários como apenas agentes passivos do 
processo produtivo. Já nos dias atuais a área desenvolve novos papeis, seu principal foco é 
visualizar as pessoas como seus parceiros, valorizando as suas habilidades, conhecimentos e a 
sua capacidade intelectual. 
20 
 
Diante desta visão pode-se observar que a Gestão de pessoas é uma área que pode ser 
aplicável a qualquer organização e que possui um grande valor para as empresas, é o caminho 
para se alcançar o sucesso e rumo a excelência e competitividade. 
 
2.2 Descrição dos cargos 
 
Antes do processo de recrutamento a organização precisa fazer um levantamento dos 
requisitos pessoais como: características, habilidades, experiências, aptidões, formação e obter 
informações sobre quais requisitos necessários para desempenhar as atividadesde um cargo, 
tornam-se necessário estabelecer quais as atribuições, objetivos e responsabilidades de um 
funcionário ao desempenhar uma função. 
Segundo Chiavenato (2002) “um cargo pode ser descrito como uma unidade da 
organização que consiste em um grupo de deveres e responsabilidades que o tornam separado 
e distinto dos outros cargos”. Para Gil (2001, p. 172) a definição de cargo consiste em “um 
conjunto de funções definidas em determinada estrutura organizacional”. A posição em que o 
cargo está localizado no organograma define qual é o nível hierárquico que aquele funcionário 
irá ocupar como também quais as suas responsabilidades os seus direitos e deveres, para quem 
é subordinado e sobre quem exercerá autoridades. 
Para que os gerentes tenham total conhecimento das atribuições de um cargo e saibam 
como avaliar quais as habilidades, experiências e capacidade que o ocupante deverá possuir 
para desempenhar as atividades eficazmente é preciso que a empresa descreva os cargos. 
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 191) afirmam que a descrição de um cargo 
“contém um conjunto de funções, quase sempre correlatas, que mantêm coerência com os 
níveis de escolaridade e responsabilidade do seu ocupante”. 
Gil (2001, p. 175) ressalta que a descrição de um cargo “é a exposição ordenada das 
tarefas ou atribuições de um cargo. Ela procura descrever o que o ocupante do cargo faz, 
como faz e por que faz”. 
Com base na descrição de cargos é possível definir o perfil adequado do profissional e 
passar para a fase de recrutamento que tem como papel atrair indivíduos qualificados e que 
possam ocupar uma posição dentro da empresa. 
 
 
 
21 
 
2.3 Recrutamento 
 
O Recrutamento é um processo que tem como objetivo buscar pessoas qualificadas, de 
entre os quais serão selecionados os futuros colaboradores da organização. 
Milkovich e Boudreau (2000, p. 162) explicam que o Recrutamento “é um processo de 
identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos alguns para 
posteriormente serem contratados para o emprego”. 
Gil (2001, p. 93) descreve que o recrutamento “consiste num processo que visa atrair 
candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização”. 
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 168) ressaltam que o recrutamento de pessoal 
“constitui uma sistemática que objetiva atrair candidatos diretamente nas fontes de 
recrutamento, sejam elas internas ou externas”. 
Chiavenato (1999, p. 53) relata também que “é uma atividade que tem por objetivo 
imediato atrair candidatos, entre os quais serão selecionados os futuros participantes da 
organização”. O referido autor, na mesma obra, ressalta que o recrutamento de pessoal “é 
basicamente um sistema de informação por meio do qual a organização divulga e oferece ao 
mercado de RH as oportunidades de emprego que pretende preencher”. 
 
2.3.1 Recrutamento Interno 
 
Para Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 169) “o recrutamento é interno quando a 
organização procura preencher uma vaga para um posto de trabalho (cargo) mediante de seus 
funcionários, que podem ser promovidos (movimentação vertical), transferido (movimentação 
horizontal) ou transferidos com promoção (ascensão funcional)”. 
 No entanto Chiavenato (1999, p. 92) enfatiza que “o recrutamento interno atua sobre 
os candidatos que estão trabalhando dentro da organização, isto é, funcionários para promovê-
los ou transferi-los para outras atividades mais complexas ou motivadoras”. 
 Milkovich e Boudreau (2000, p. 158) explicam que o recrutamento e a seleção 
internos “referem-se à movimentação dos empregados entre diferentes posições dentro da 
organização”. 
Para que o processo de recrutamento seja eficaz e para que o gestor consiga identificar 
quais os funcionários são capazes de assumir novas funções na empresas, é necessário que 
22 
 
tenham conhecimento sobre uma série de dados e informações. Chiavenato (1999, p. 63) 
menciona em sua obra os seguintes: 
 
a) Resultados obtidos pelo candidato interno nos testes de seleção a que se 
submeteu quando de seu ingresso na organização; 
b) Resultado das avaliações do desempenho do candidato interno; 
c) Resultado dos programas de treinamento e de aperfeiçoamento de que 
participou o candidato interno; 
d) Análise e descrição do cargo atual do candidato interno e do cargo que está 
considerando, a fim de se avaliar a diferença entre ambos e dos requisitos 
adicionais que se farão necessários; 
e) Planos de carreiras ou planos de encarreiramento ou ainda planejamento das 
movimentações de pessoal para se verificar a trajetória mais adequada do 
ocupante do cargo considerado; 
f) Condições de promoção do candidato interno (está “no ponto” de ser 
promovido) substituição (se o candidato interno já tem substituto preparado 
para seu lugar). 
 
2.3.1.1 Vantagens do Recrutamento Interno 
 
Chiavenato (1999, p. 63) afirma que o “recrutamento interno é um processamento (ou 
transformação) de recursos humanos”. O referido autor na mesma obra descreve as principais 
vantagens que o recrutamento interno pode trazer para a empresa. 
 
• é mais econômico para empresas, pois evita despesas com anúncios em 
jornais ou honorários de empresas de recrutamento, custos de atendimento de 
candidatos , custos de admissão, custos de integração do novo empregado 
etc; 
• é mais rápido, dependendo da possibilidade de o empregado ser transferido 
ou promovido de imediato, evita as demoras freqüentes do recrutamento 
externo [...]. 
• apresenta maior índice de validade e de segurança, pois o candidato já é 
conhecido, avaliado durante certo período de tempo e submetido à 
apreciação dos chefes envolvidos; [...] A margem de erro é sobejamente 
reduzida, graças ao volume de informações que a empresa geralmente reúne 
a respeito de seus funcionários; 
• é uma fonte poderosa de motivação para os empregados, desde que estes 
vislumbrem a possibilidade de crescimento dentro da organização, [...] 
estimula junto ao seu pessoal a atitude de constante auto-aperfeiçoamento e 
de auto-avaliação, no sentido de aproveitar as oportunidades de 
aperfeiçoamento ou mesmo de criá-las; 
• aproveitar os investimentos da empresa em treinamento do pessoal que, 
muitas vezes, somente tem seu retorno quando o empregado passa a ocupar 
cargos mais elevados e complexos; e 
• desenvolve um sadio espírito de competição entre o pessoal, tendo em 
vista que as oportunidades serão oferecidas àqueles que realmente 
demonstrem condições de merecê-las. 
 
23 
 
Conforme Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 170) “o recrutamento interno 
funciona como uma poderosa sistemática de ascensão que atende às expectativas que as 
pessoas têm de serem promovidas para assumir maiores responsabilidades”. 
Do ponto de vista de Carvalho e Nascimento (1993, p. 92) o recrutamento interno 
oferece para o funcionário “o aumento da moral de trabalho – trabalha numa empresa aberta, 
que proporciona real oportunidade para progredir, constitui-se num dos mais poderosos 
fatores de motivação profissional”. 
Diante dos benefícios que o recrutamento interno proporciona para a organização, 
pode-se dizer que é um dos processos mais ágil e seguro, é mais econômico, como também 
motiva os funcionários a alcançarem suas metas e almejarem por cargos mais elevados. 
 
2.3.1.2 Desvantagens do Recrutamento Interno 
 
Por outro lado o recrutamento interno possui algumas desvantagens que poderá 
influenciar as organizações a não optarem por este tipo de processo. 
Chiavenato (1999) enfatiza que o “recrutamento interno poderá bloquear a entrada de 
novas idéias, experiências e expectativas; favorecer na rotina atual de trabalho; manter quase 
inalterado o patrimônio humano da organização; mantém a cultura organizacional e funcionacomo um sistema fechado reciclagem contínua.” 
Decenzo e Robbins (2001, p. 96) afirmam que “as buscas internas podem também 
gerar disputas entre candidatos rivais à promoção, além de diminuírem o nível do moral dos 
que não foram selecionados”. 
O recrutamento interno também pode gerar conflitos de interesse entre funcionários e 
gerar atitudes negativas dos funcionários não promovidos (CHIAVENATO, 1994). 
 Para que recrutamento interno seja bem estruturado sem ocasionar frustrações de 
funcionários que não foram escolhidos para a promoção do cargo, e que conseqüentemente 
prejudicará na sua produtividade, faz-se necessário que os gerentes tenham conhecimento 
sobres às principais técnicas de recrutamento interno. 
 
2.3.1.3 Técnicas de Recrutamento Interno 
 
Em sua obra, Milkovich e Boudreau (2000, p. 312) afirma que “a empresa pode 
enfatizar os anúncios dessas oportunidades para que os empregados se interessem por elas, ou 
24 
 
podem acompanhar e construir características nos empregados e chamar apenas aqueles mais 
promissores para essas oportunidades”. 
Na visão de Carvalho e Nascimento (1993, p. 93) as principais técnicas utilizadas no 
processo de recrutamento interno são: 
 
a) Quadro de avisos ao pessoal, comunicando as vagas previstas; 
b) Comunicação interna dirigidas aos gerentes de unidades contendo listas de 
funcionários disponíveis para transfências (...); 
c) Se existir, consulta ao chamado “banco de recursos humanos” disponível na 
empresa; 
d) Encontros com pessoal de categoria funcional (...) informando-os sobre as 
características das vagas em disponibilidade, com o propósito de divulgar 
essa informação fora da empresa, entre seus amigos e conhecidos; e 
e) Sendo possível, divulgação das vagas existentes em periódicos da empresa 
destinados a todos os funcionários. 
 
2.3.2 Recrutamento Externo 
 
De acordo com Milkovich e Boudreau (2000, p. 162) o “recrutamento externo é o 
processo de identificação e atração de um grupo de candidatos, entre os quais serão escolhidos 
alguns para posteriormente serem contratados para o emprego”. 
Segundo Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001, p. 171) o recrutamento é externo 
quando a instituição procura preencher a vaga existente com candidatos externos atraídos 
pelas técnicas de recrutamento. 
Para Chiavenato (1999, p. 62) “o recrutamento é denominado externo quando aborda 
candidatos reais ou potenciais, disponíveis ou aplicados em outras empresas, e sua 
conseqüência é uma entrada de Recursos Humanos”. 
O recrutamento externo tem como objetivo localizar profissionais que estão 
espalhados no mercado de trabalho, em busca de uma oportunidade para ingressar em uma 
nova empresa. 
 
2.3.2.1 Vantagens do Recrutamento Externo 
 
As vantagens que o recrutamento externo proporciona para empresa pode ser o fator 
determinante para recrutar o pessoal fora da empresa. 
Na visão de Chiavenato (1999, p. 71) o recrutamento externo apresenta as seguintes 
vantagens: 
25 
 
• Traz “sangue novo” e experiências novas para a organização. A entrada de 
recursos humanos ocasiona sempre uma importação de idéias novas, de 
diferentes abordagens dos problemas internos da organização [...]. Com o 
recrutamento externo, a organização, como um sistema, mantém-se 
atualizada com o ambiente externo e a par do que ocorre em outras 
empresas. 
• Renova e enriquece os recursos humanos da organização, principalmente 
quando a política é a de admitir pessoal com gabarito igual ou melhor do 
que o já existe na empresa; 
• Aproveita os investimentos em preparação e desenvolvimento de pessoal 
efetuados por outras empresas ou pelos próprios candidatos. Isto não 
significa que a empresa deixe de fazer esses investimentos dali para a 
frente, mas que ela usufrua de imediato do retorno dos investimento já 
efetuado pelos outros. Tanto assim que muitas empresas preferem recrutar 
externamente, pagando salários mais elevados exatamente para evitar 
despesas adicionais de treinamento e desenvolvimento a curto prazo. 
 
2.3.2.2 Desvantagens do Recrutamento Externo 
 
No entanto, existem algumas desvantagens do recrutamento externo que pode 
influenciar as organizações a não escolher esse tipo de processo. Geralmente é mais demorado 
do que o recrutamento interno, os custos são mais elevado e poderá afetar a motivação dos 
atuais funcionários. 
 Chiavenato (1994) descreve em sua obra as seguintes desvantagens: 
 
• É um processo demorado e lento; 
• É um processo oneroso; 
• É mesmos seguro e confiável que o recrutamento interno; 
• Quando monopoliza as vagas, pode frustar o pessoal; 
• Pode sinalizar barreiras ao encarreiramento das pessoas; 
• Pode reduzir a lealdade à empresa; 
• Pode alterar a política salarial da empresa quando um novo funcionário é 
admitido com salário mais elevado. 
 
2.3.2.3 Técnicas de Recrutamento Externo 
 
Segundo Chiavenato (1999, p. 94) a técnica de recrutamento externo “trata-se de 
escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado – onde quer que ele esteja 
– e atraí-lo para a organização”. 
Na mesma obra o referido autor apresenta as principais técnicas recrutamento externo 
que são: anúncios em jornais e revistas especializadas, agências de recrutamento, contatos 
com escolas e universidades, cartazes ou anúncios em locais visíveis, apresentação de 
26 
 
candidato por indicação de funcionários, consulta aos arquivos e banco de dados de 
funcionários. 
Já Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) apresentam as seguintes: 
 
a) banco de dados ou arquivos de fichas de candidatos que se apresentaram 
espontaneamente em recrutamento anteriores; 
b) apresentação de candidatos por empregados da instituição; 
c) cartazes ou anúncios à entrada da instituição; 
d) contatos com sindicatos e associações de classes; 
e) contatos com agremiações estudantis, diretórios acadêmicos e centros de 
integração empresa-escola; 
f) cooperação mútua com outras instituições de ensino que atuam no mesmo 
setor educacional; 
g) anúncios em jornais, revistas, rádios etc; 
h) agências de recrutamento e seleção de pessoal; 
i) via internet através de sites especializados em recrutamento online; 
j) outras formas de atração de candidatos. 
 
 
Tachizawa, Ferreira e Fortuna (2001) ainda enfatizam que “tais técnicas de 
recrutamento dependem diretamente do tipo de cargo a ser preenchido”. 
Chiavenato (1999, p. 69) explica que os fatores custo e tempo são extremamente 
importantes na escolha da técnica ou do veículo mais indicado para o recrutamento externo. 
Carvalho e Nascimento (1993, p. 94) alegam que “os classificados de imprensa – 
jornais, revistas, tablóides etc – constituem uma das formas mais utilizadas pelas empresas 
para atrair candidatos ao preenchimento de vagas”. 
As técnicas de recrutamento sejam internas ou externas tem como objetivo comunicar 
ao mercado as oportunidades de emprego que as organizações estão oferecendo e quais os 
requisitos que o candidato deverá possuir para ocupar o cargo. 
 
2.4 Seleção de Pessoas 
 
No processo de seleção é feita uma avaliação para identificar se o perfil do candidato 
está adequado as exigências do cargo, para então escolher dentre os candidatos recrutados 
aquele que possui mais qualificação, habilidades, aptidões e que mais se identifica com as 
necessidades da empresa. 
 
A seleção pode ser definida singelamente como a escolha do homem certo para o 
cargo certo, ou, mais amplamente, entre os candidatos recrutados, aquele mais 
adequado aos cargos existentes na organização, visando manter ou aumentar a 
27 
 
eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização 
(CHIAVENATO, 1999, p. 81). 
 
A seleção de pessoas funciona como uma espécie de filtro que permite que apenas 
algumas pessoas possam ingressarna organização: aquelas que apresentam 
características desejadas [...] (CHIAVENATO, 1999, p. 107). 
 
 Carvalho e Nascimento (1993, p. 114) ressaltam que a seleção de pessoas “tem a 
finalidade central de escolher, entre os candidatos recrutados, aqueles que se revelarem mais 
qualificados na triagem inicial do recrutamento”. 
 
2.4.1 Técnicas de Seleção 
 
O uso de técnicas apropriadas permite que o selecionador escolha o candidato certo 
para ocupar um cargo dentro da empresa. 
Chiavenato (1999, p. 114) defende a idéia que as técnicas de seleção “permitem um 
rastreamento das características pessoais do candidato através de amostras do seu 
comportamento”. 
A aplicação dessas técnicas se faz através de diversas fazes, conforme a complexidade 
do cargo a ser preenchido. Cada fase funciona como um filtro seletor que gradativamente vai 
afinando as peneiras até chegar a uma sintonia fina em relação aos candidatos 
(CHIAVENATO, 1994). 
 
2.4.1.1 Entrevistas 
 
Para Gil (2001, p. 100) a entrevista “possibilita contato direto com o candidato, bem 
como a identificação de sua capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher”. 
Enquanto Chiavenato (1999, p. 115) diz que a entrevista de seleção é um processo de 
comunicação entre duas ou mais pessoas que interagem entre si e no qual uma das partes está 
interessada em conhecer melhor a outra. 
Decenzo e Robbins (2001, p. 118) afirmam que as entrevistas podem ser apenas o 
encontro entre duas pessoas, o entrevistador e o candidato (a entrevista tradicional), ou 
envolver várias pessoas que entrevistam um candidato ao mesmo tempo (a entrevista de 
painel). 
28 
 
A entrevista é uma das técnicas mais utilizadas pelas organizações, pois ela possibilita 
ao selecionador obter informações mais aprofundadas sobre o candidato, identificar o seu 
perfil e se possui as qualificações que o cargo exige. 
Em sua obra Chiavenato (1994, p. 86) explica que a entrevista pode se dividir em duas 
fases, a entrevista preliminar e a entrevista técnica. “Na primeira entrevista, são verificados os 
dados pessoais e profissionais do candidato por meio de indagações sobre o seu currículo 
vitae e as características básicas de personalidade através da avaliação do seu comportamento 
pessoal”. Se o candidato for aceito na primeira etapa, ele é conduzido para segunda fase que é 
a entrevista técnica que “trata-se aqui de verificar os conhecimentos e experiência profissional 
do candidato em relação às exigências do cargo vago”. 
2.4.1.2 Provas de conhecimento 
 
De acordo com Chiavenato (1999, p.120) as provas de conhecimento são instrumentos 
para avaliar o nível de conhecimentos gerais e específicos dos candidatos exigidos pelo cargo 
a ser preenchido. 
 
2.4.1.3 Testes Psicológicos 
 
Em sua obra, Gil (2001, p. 100) afirma que os testes psicológicos “podem ser 
utilizados para a avaliação do potencial intelectual dos candidatos, de suas habilidades 
específicas [...], bem como de seus traços de personalidades”. 
Já Chiavenato (1999, p. 122) explica que os testes psicométricos “constituem uma 
medida objetiva e estandardizada de uma amostra do comportamento no que se refere as 
aptidões da pessoa”. 
 
2.4.1.4 Testes de Personalidade 
 
Chiavenato (1999, p. 123) defende a idéia que os teste de personalidade “revelam 
certos aspectos das características superficiais das pessoas, como aqueles determinados pelo 
caráter (traços adquiridos ou fenotípicos) e os determinados pelo temperamento (traços inatas 
ou genotípicos)”. 
29 
 
Trata-se de avaliar “como anda sua agressividade, seu tipo de relacionamento humano, 
seus interesses pessoais, suas emoções, seu grau de resistência às frustrações, se esses forem 
os traços de personalidades requeridos” (CHIAVENATO, 1994). 
 
2.4.1.5 Técnicas de Simulação 
 
A característica que indica esses teste é a exigência de que o candidato realize 
comportamentos específicos, necessários para o bom desempenho no cargo (DECENZO E 
ROBBINS, 2001). 
 Segundo Gil (2001, p.109) a dinâmica de grupo “consiste basicamente em colocar os 
candidatos reunidos em grupo diante de situações em que terão de demonstrar sua forma de 
reação.” 
Gil (2001, p.101) destaca algumas das características dos candidatos que devem ser 
avaliadas. São elas: Liderança, Sociabilidade, Iniciativa, Comunicabilidade, Criatividade, 
Tomada de decisões, Habilidade para lidar com situações de conflitos, entre outras. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
30 
 
CAPÍTULO III - METODOLOGIA 
 
3.1 Delineamento da pesquisa 
 
Esta pesquisa teve a finalidade de analisar como a empresa Unidade Kumon 
Caruaru/PE realiza o processo de recrutamento e seleção, para assim sugerir melhorias e 
ações mais eficazes para um melhor funcionamento da organização em estudo, como também 
um crescimento pessoal e profissional das pessoas que passarão a fazer parte dela. 
Diante do exposto, foi realizada uma pesquisa bibliográfica que segundo Oliveira 
(2004, p. 119) “tem por finalidade conhecer as diferentes formas de contribuição científica 
que se realizaram sobre determinado assunto ou fenômeno”. 
Já Andrade (2003, p. 126) explica que “a pesquisa bibliográfica tanto pode ser um 
trabalho independente como constituir-se no passo inicial de outra pesquisa”. 
Cervo e Bervian (2002, p. 65) afirmam que “a pesquisa bibliográfica procura explicar 
um problema a partir de referências teóricas publicadas em documentos”. Esta pesquisa é feita 
a partir de documento como: livros, revistas, teses, internet, CD-ROM, jornais, livros virtuais 
e etc. Deve-se anteceder a todos os tipos de pesquisa. 
Esta pesquisa também foi classificada como uma pesquisa exploratória. Neste sentido, 
Andrade (2003, p. 124) relata que “a pesquisa exploratória permite facilitar a delimitação de 
um tema de trabalho, definir os objetivos ou formular as hipóteses de uma pesquisa ou 
descobrir novo tipo de enfoque para o trabalho que se tem em mente”. 
Oliveira (2004, p.134) ressalta que “é a ênfase dada à descoberta de práticas ou 
diretrizes que precisam modificar-se e na elaboração de alternativas que possam ser 
substituídas”. 
Foi necessário realizar um levantamento mais detalhado, para obter informações com a 
intenção de analisar o processo de seleção existente na empresa, portanto trata-se de uma 
pesquisa descritiva. Cervo e Bervian (2002, p. 66) enfatizam que “a pesquisa descritiva 
procura descobrir, com a precisão possível, a freqüência com que um fenômeno ocorre, sua 
relação e conexão com outros, sua natureza e características”. 
No entanto Oliveira (2004, p. 128) relata que “pesquisa descritiva não há a 
interferência do investigador, que apenas procura descobrir, com o necessário cuidado, a 
freqüência com que o fenômeno acontece”. 
31 
 
Andrade (2003, p. 124) defende a idéia que “uma das características da pesquisa 
descritiva é a técnica padronizada da coleta de dados, realizada principalmente através de 
questionários e da observação sistemática”. Na mesma obra, o referido autor afirma que neste 
tipo de pesquisa, “os fatos são observados, registrados, analisados, classificados e 
interpretados, sem que o pesquisador interfira neles”. 
Quanto ao método de pesquisa foi realizado um estudo de casos que segundo Marconi 
e Lakatos (2004, p. 274) “refere-se ao levantamento com mais profundidade de determinado 
caso ou grupo humano sob todos os aspectos”. 
Triviños (1987, p.133) explica que o estudo de casos “é uma categoria de pesquisa 
cujo objeto é uma unidade que se analisa profundamente”. 
Quanto à abordagem do problema trata-se de uma pesquisa qualitativa que “preocupa-
se em analisar e interpretar aspectos mais profundos, descrevendo a complexidade do 
comportamento humano” (MARCONI E LAKATOS, 2004). 
Richardson (1999,p. 90) descreve que a pesquisa qualitativa “pode ser caracterizada 
como a tentativa de uma compreensão detalhada dos significados e características situacionais 
apresentadas pelos entrevistados, em lugar da produção de medidas quantitativas de 
características ou comportamentos”. 
 
3.2 Coleta de Dados 
 
A coleta de dados foi através de entrevista guiado por um questionário, com perguntas 
abertas e através de livros relacionados ao tema abordado neste estudo. Este questionário foi 
obtido pela própria Diretora da Unidade Kumon Caruaru – PE, Iracilda Maria de Sousa Leão 
que tem a função de recrutar e selecionar pessoas, sendo assim, possuía informações que 
possibilitaram entender os procedimentos utilizados pela empresa para contratar profissionais 
na área de educação. 
 
3.3 Análise dos dados 
 
Foi realizada uma análise de conteúdo e uma interpretação detalhada dos dados, que 
possibilitaram obter informações do processo seletivo e assim compreender os fatores 
detectados nas respostas da Diretora. 
32 
 
CAPÍTULO IV - APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS 
 
4.1 Caracterização da empresa 
 
 A empresa Kumon Unidade Caruaru-PE exerce as atividades com Unidade 
Franqueada do Kumon América do Sul. Localiza-se na Avenida Dr. Pedro Jordão, Maurício 
de Nassau 1039, Caruaru – PE. 
 
4.1.1 Histórico 
 
 A Unidade iniciou suas atividades em dezembro de 1997, na cidade Caruaru – PE, 
administrada pela orientadora Iracilda de Souza Leão, que se interessou pela metodologia de 
ensino individualizado, os resultados alcançados pelos alunos de outras unidades, o material 
didático e com o objetivo do método: Desenvolver as habilidades necessárias nas pessoas e 
formar crianças capazes de aprender por si só, sempre respeitando o ritmo e o potencial de 
cada aluno. 
Encantada com o método, assim que lhe apareceu uma oportunidade decidiu abrir sua 
própria unidade, oferecendo como produto kumon matemática e português. Percebendo que 
seria uma oportunidade muito valiosa para sua vida e diante de um material publicitário para 
divulgar o método, decidiu visitar escolas, distribuir folhetos em restaurantes, residências, 
pontos comerciais, jornais de circulação no estado e na cidade, em revistas da Veja e Gol, na 
TV e rádios, sempre buscando o crescimento da sua empresa e alcançar um grande número de 
alunos com o objetivo de ajudar a melhorar a vida de muitas pessoas, tornando-as capazes de 
enfrentar desafios, e obter mais sucessos nos estudos. 
 
4.1.2 Missão 
 
 “Descobrir o potencial de cada indivíduo, desenvolvendo-lhes as habilidades ao 
máximo limite, formando pessoas responsáveis e mentalmente sãs que contribuam com a 
comunidade global” (KUMON, 2009). 
 
 
 
33 
 
4.1.3 Visão 
 
 Em todos os cantos da América do Sul, pessoas capazes de realizar sonhos, fazer a 
diferença na sociedade e transformar vidas (KUMON, 2009). 
 
4.1.4 Estrutura Organizacional 
 
4.1.4.1 Organograma 
 
Devido à empresa em estudo não possuir um organograma para elaboração do item 
4.1.4.1. Fez-se necessário o desenvolvimento como mostra abaixo, para melhor entender o 
funcionamento da Unidade. 
 
 
Figura 1 - Organograma da empresa Unidade Kumon Caruaru-PE 
Fonte: Autoria própria, 2010. 
 
 
 
 
 
DIRETOR 
ORIENTADOR 
AUXILIARES PORTEIRO 
34 
 
4.1.4.2 Descrição geral das atividades 
 
A Unidade Kumon desenvolve suas atividades da seguinte maneira, tendo em vista suas 
respectivas funcionalidades. 
 
� Diretor: decide sobre a contratação e demissão de funcionários, é responsável pela 
contabilidade da empresa, efetuar pagamentos (contas de água, luz, telefone, salários, 
etc.), fechamento de caixa; 
� Orientador: 1Feedback com os alunos, pais e auxiliares; comunicar ao final de cada 
aula com o aluno, quais as metas a serem atingidas e permitir ao aluno participar 
ativamente do próprio desenvolvimento. Para os pais serve para mostrar como está o 
avanço de seu filho. 
Gráfico de previsão real do aluno (metas); Os gráficos servem para traçar metas e 
para mostrar o andamento do aluno. 
Orientação dos alunos; A orientação é individualizada desenvolvida especialmente 
para cada aluno, de acordo com a sua capacidade atual, com o seu ritmo de 
aprendizagem e as metas que quer atingir. 
Reuniões gerais e individuais; As reuniões têm como finalidade mostrar aos pais 
qual o objetivo do método e para que o orientador possa compartilhar os resultados e a 
evolução do aluno durante um determinado período de estudo. 
Testes com alunos novos; sempre no ato da matricula são realizados 2teste de 
Diagnósticos, para avaliar o grau de dificuldade e para saber qual o seu ponto de 
partida, ou seja, qual o estágio ideal o aluno para iniciar. 
Entrevistas com pais; são feitas no ato da matricula, para conhecer melhor o aluno, 
quais as suas principais dificuldades e quais as suas expectativas para o curso. 
Matrículas; 
Envio de relatório, requisições de materiais e folhas de matrículas para filial e 
CAK (Central de Abastecimento Kumon); quando o relatório, requisições e folhas 
de matrículas estão prontas, a orientadora envia por fax uma via para a filial. 
 
1
 Segundo Godinho, Mendes e Barreiros (1995, p. 217) feedback "é a expressão genérica que identifica o 
mecanismo de retro-alimentação de qualquer sistema processador de informação". 
2
 Teste de Diagnósticos são os testes realizados com os alunos novos que avalia o nível de dificuldade e para 
determinar em que estágio o aluno irá iniciar. 
35 
 
Reuniões e treinamentos de auxiliares; estas reuniões servem para repassar algo que 
tenha mudado na metodologia de ensino, como também para saber se os alunos estão 
avançando, e o que pode ser feito para melhorar. 
Informações sobre o método; são dadas sempre quando alguma pessoa chega ou 
telefona para a unidade. 
� Auxiliar: Atendimento de alunos e pais; o atendimento é realizado com a finalidade 
de auxiliar os alunos a compreender os exercícios, mantendo sempre um bom 
relacionamento e buscando suprir as expectativas dos pais. 
Relatórios mensais; são feitos mensalmente para saber a quantidade de material 
(blocos) que saiu no mês. 
Inventários semestrais; são realizados a cada 6 meses para verificar a quantidade de 
material que há no estoque. 
Recebimento de matriculas e mensalidades; são os pagamentos efetuados por pais 
no ato da matricula e todo dia 5 do mês vencendo. 
Controle de estoque; o auxiliar tem a função de controlar o estoque, a organização do 
material e abastecer o armário sempre que necessário. 
Requisição de material; é o pedido feito a Filial e a CAK (Central de Abastecimento 
Kumon), sempre que o estoque estiver baixo e precisando de material (blocos, bolsas, 
boletim, tabelas, etc.) de acordo com a quantidade de alunos no estágio. 
Atendimento telefônico; esclarecer dúvidas, passar informações, entre outros. 
Atualização das pastas de alunos; correção dos blocos, registro das notas no boletim, 
atualização da 3TDR (Anexo I), freqüências, programações. 
Treinamentos; é a atividade que tem como finalidade ensinar ao novo funcionário as 
funções que ele irá desempenhar na empresa. 
Informações sobre o método; são dadas sempre quando alguma pessoa chega ou 
telefona para a unidade. 
Divulgação do método: que é feita através do Info Educação (Anexo II), panfletos da 
campanha com descontos na matricula (Anexo II), entregues em escolas, pontos 
comerciais e residenciais, jornais de circulação no estado e na cidade, em revistas da 
Veja e Gol, na TV, rádios e através do seu endereço eletrônico www.kumon.com.br. 
 
 
3
 TDR é uma tabela para acompanhamento do tempo de resolução de cada bloco que o aluno realiza, para 
analisar se estar atendendo a todosos requisitos exigidos no estágio em que os alunos se encontram. 
36 
 
� Porteiro: Identificação e controle da entrada e saída de pessoas na Unidade, 
receber e passar recados, receber correspondências, estar bastante atento, observar 
todo movimento ao redor e a frente da empresa, evitando conversas para não 
atrapalhar na sua concentração em observar o movimento, responsável pela limpeza e 
organização do jardim, limpezas internas e recolhimento de lixo, efetuar pagamentos 
em Bancos, Correios, Casas Lotéricas, etc. 
 
4.1.5 Situação Atual 
 
Com base no questionário realizado (Anexo III) com a Diretora administrativa da 
Unidade Kumon Iracilda Maria de Souza Leão, a responsável pelo recrutamento e seleção de 
pessoas da organização, foi coletado informações sobre a descrição dos cargos, ou seja, se as 
funções e responsabilidades atribuídas ao cargo de auxiliar são descritas para um melhor 
entendimento das exigências. Como são divulgadas as vagas disponíveis para o cargo de 
auxiliar. 
Quanto ao processo de seleção, se a Diretora possui algum conhecimento técnico 
sobre os métodos a serem utilizados. Se é realizado um planejamento antes da entrevista com 
o candidato, com uma seqüência de perguntas que abordam assuntos importantes para 
alcançar os resultados. E como é decidido qual o profissional que possui o perfil adequado 
para ocupar o cargo. 
 
4.1.5.1 Quanto a Descrição dos cargos 
 
De acordo com a entrevistada Iracilda Maria “sempre busco descrever as funções e 
responsabilidades atribuídas ao cargo de auxiliar no momento da entrevista com o candidato, 
mas não realizo de maneira detalhada”. Assim pode-se observar que a empresa que não faz 
um levantamento escrito, que possibilite expor de forma ordenada todas as funções e 
responsabilidades que o cargo de auxiliar exige. 
Gil (2001, p. 175) afirma que a descrição de um cargo é a exposição ordenada das 
tarefas ou atribuições de um cargo. E tem como objetivo descrever o que o ocupante faz, 
como faz e por que ele faz. Pois estas irão contribuir na fase de analise das características que 
serão necessárias ao cargo de auxiliar. 
 
37 
 
4.1.5.2 O processo de Recrutamento 
 
Segundo a diretora Iracilda de Sousa Leão “Nós admitimos funcionários que tenham 
referências. Consulto colegas de empresas maiores na área de educação, que indicam pessoas 
que já foram de seu quadro de funcionários e que apresentem características compatíveis a 
este cargo de auxiliar”. Pode-se observar que o tipo de recrutamento utilizado é externo e a 
empresa deixa de utilizar outras formas consideradas essenciais para recrutar. 
Chiavenato (1999, p. 94) explica que a técnica de recrutamento externo trata-se de 
escolher os meios mais adequados para ir até o candidato desejado, onde quer que ele esteja e 
atraí-lo para a organização. 
 
4.1.5.3 O processo de seleção de pessoal 
 
Conforme a entrevistada “não possuo conhecimento sobre as diversas formas de 
selecionar pessoas, apenas utilizo a técnica mais comum que é a entrevista”. Percebe-se que a 
empresa deixa de utilizar outras técnicas consideradas importantes para o sucesso desse 
processo, porque a responsável pela seleção de pessoas não possui conhecimentos técnicos. 
 
4.1.5.4 A entrevista de seleção 
 
Segundo a entrevistada “trabalhamos com um questionário no momento da entrevista 
que serve para conhecer melhor o candidato e acrescentamos mais perguntas durante a 
conversa”. Sabe-se que para o entrevistador alcance os objetivos do processo seletivo é 
preciso que haja uma preparação antes de iniciar a seleção. Como enfatiza Gil (2001, p. 100) a 
entrevista possibilita contato direto com o candidato, bem como a identificação de sua 
capacitação para exercer o cargo que se deseja preencher. 
 
4.1.5.5 A decisão – escolha do candidato 
 
Conforme a diretora “quando vários candidatos apresentam condições de ocupar a 
vaga, busco informações no momento da entrevista que permita analisar o que mais se 
adéqüem ao perfil da empresa”. Sabe-se que no processo de decisão se faz necessário 
38 
 
conhecer e saber utilizar as melhores técnicas de seleção para que a escolha proporcione para 
a empresa bons resultados. 
 
4.1.5.6 Perfil de um auxiliar kumon 
 
A empresa busca profissionais que tenha habilidades com crianças, seja comunicativo, 
dinâmico, criativo, boa aparência, goste de desafios, que interagem com o grupo, gosta de 
trabalhar em equipe, busque atingir as metas e objetivos organizacionais e que se interesse em 
buscar novos conhecimentos. 
 
4.1.6 Sugestões para o recrutamento e seleção da Unidade Kumon – Caruaru/PE 
 
De acordo com as informações coletadas, através de um questionário respondido pela 
Diretora da Unidade, foi possível observar que a empresa necessita da criação de um 
departamento de Recursos Humanos, que possibilita elaborar estratégias de mercado, 
valorizar ao máximo os talentos das pessoas, incentiva os colaboradores a participarem nas 
decisões e atingirem as metas organizacionais. 
Sugere-se que a empresa adote outras técnicas de recrutamento e seleção que não vem 
sendo exploradas, na perspectiva de atrair profissionais qualificados para a empresa e para 
uma melhor eficiência do processo. 
Recomenda-se também utilizar como técnica de recrutamento externo, banco de dados 
ou arquivos de candidatos que se apresentaram diretamente na empresa em recrutamentos 
anteriores, colocar cartazes ou anúncios na entrada da unidade, anúncios em jornais, revistas 
de circulação da cidade e manter o contato com outras instituições de ensino superior que atua 
no mesmo setor educacional. 
O recrutamento externo será a porta de entrada para novas experiências, ocasionando 
inovação das idéias, renovação da cultura organizacional e permitirá aumentar o capital 
intelectual. 
É no processo seletivo que se escolhe entre os candidatos recrutados o que mais se 
identifica com as necessidades da empresa. Portanto aconselha-se que a entrevistada da 
Unidade Kumon Caruaru possua conhecimentos técnicos na área de seleção, aprimore os 
métodos atuais para avaliar de maneira eficaz o candidato e busque utilizar outras técnicas de 
39 
 
seleção para auxiliarem na identificação das características necessária deste futuro 
profissional. 
Antes de dar início a entrevista é preciso que o selecionador faça um planejamento e 
um roteiro de perguntas determinando os pontos que serão abordados no momento da 
conversa. A entrevista tem como objetivo verificar os dados pessoais e profissionais do 
candidato por meio de investigações sobre o seu currículo vitae, que mostra suas experiências 
profissionais anteriores, sua formação e suas habilidades. 
Podendo também ir além de uma entrevista objetiva e passar a analisar aspectos como: 
capacidade de trabalhar em equipe, competência para liderança, se possui criatividade para 
solucionar problemas, habilidades para relacionar-se com as pessoas, autoconfiança entre 
outras. 
Através desta pesquisa foi possível observar que a empresa encontra-se com 
dificuldades para contratar pessoas que possuam habilidades com crianças, seja dinâmicos, 
comunicativos, e goste de trabalhar em equipe. Utilizando a técnica provas de conhecimento 
permitirá ao avaliador conhecer mais desse futuro colaborador. Esta prova de conhecimento 
poderá ser elaborada com questões, onde o candidato responderá quais as suas características 
positivas e negativas, para avaliar o nível de sinceridade transmitida e a sua explicação. 
Outra forma de estudar o comportamento e a personalidade do pretendente a vaga é 
através das técnicas de simulação que permite revelar detalhes da maneira de agir das pessoas 
em uma determinada situação. Sugere-se que a responsável pelo processo de seleção 
desenvolva uma dinâmica para que os candidatos reunidos em grupo possam mostrarque 
possui habilidades para trabalhar em equipe, comunicabilidade e criatividade. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
40 
 
4.1.6.1 Fluxograma ideal dos processos de recrutamento e seleção para a Unidade 
Kumon Caruaru - PE 
 
Figura 2 – Fluxograma ideal dos processos de recrutamento e seleção para a Unidade Kumon Caruaru – PE. 
 Fonte: Autoria própria, 2010 
41 
 
CAPITULO V – CONSIDERAÇÕES FINAIS 
 
5.1 Conclusões 
 
Este trabalho buscou demonstrar como é realizado o processo de recrutamento e seleção 
da empresa Unidade Kumon – Caruaru/PE. A partir dos resultados obtidos na pesquisa foi 
possível observar que a empresa não conseguia obter resultados satisfatórios no processo 
seletivo, ou seja, contratar um profissional com o perfil adequado ao cargo de auxiliar. 
Através de um questionário respondido pela orientadora da Unidade confirmam que não é 
realizada uma descrição detalhada do cargo e não são expostas ao candidato as funções e 
responsabilidades a serem desempenhadas. O recrutador não possui conhecimentos 
específicos sobre as técnicas de seleção, comprometendo os resultados esperados. Muitas 
técnicas de recrutamento e seleção de pessoas deixam de ser utilizadas para uma melhor 
eficiência do processo, o que vem dificultando analisar quais candidatos possui as 
características comportamentais. 
Depois de fazer esta análise, torna-se necessário recomendar algumas melhorias para a 
empresa estudada. 
Nota-se que a empresa necessita implantar um departamento de recursos humanos, com 
profissionais especializados na área e que tenha conhecimentos técnicos, na perspectiva de 
identificar qual o candidato está apto a desempenhar o cargo de auxiliar. 
A seleção de pessoas é muito importante para a organização, pois uma escolha errada 
poderá trazer inúmeros problemas e prejuízos. Então se torna necessário que o gestor possua 
conhecimento e busque adotar outros métodos para fazer a seleção, como também realizar um 
planejamento antes de dar início à entrevista para que seja alcançado os objetivos e para uma 
melhor eficiência. 
 As sugestões contidas neste trabalho podem contribuir com subsídios que levaram a 
Unidade a melhorar o nível de qualidade do recrutamento e seleção, garantindo o sucesso da 
empresa em meio ao um mercado altamente competitivo. 
5.2 Limitações da pesquisa 
 
A limitação encontrada para a realização desta pesquisa foi o tempo, tornando-se difícil 
analisar mais sobre o funcionamento da empresa e realizar com maior aprofundamento dos 
dados. 
42 
 
REFERÊNCIAS 
 
ACEVEDO, Claudia Rosa.; NOHARA, Jouliana .Jordan. Monografia no curso de 
Administração: Guia completo de conteúdo e forma. 2º. Ed. São Paulo: Atlas, 2006. 
 
ANDRADE, Maria Margarida de. Introdução a metodologia do trabalho cientifico. 6º ed. 
São Paulo: Atlas, 2003. 
 
BOHLANDER, George.; SNELL, Scott.; SHERMAN, Arthur. Administração de Recursos 
Humanos. São Paulo: Thomson, 2005. 
 
CARVALHO, Antonio Vieira de.; NASCIMENTO, Luiz Paulo do. Administração de 
Recursos Humanos. 1º ed. São Paulo: Pioneira, 1993. 
 
CERVO, Amado. L.; Bervian, A. Pedro. Metodologia Cientifica. 5º ed. São Paulo: Pearson, 
2002. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gerenciando Pessoas: O passo decisivo para a administração 
participativa. 3º ed. São Paulo: Makron, 1994. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Como agregar talentos à empresa: Planejamento, Recrutamento 
e seleção de Pessoal. São Paulo: Atlas, 1999. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas: O novo papel dos Recursos Humanos nas 
organizações. Rio de Janeiro: Campus, 1999. 
 
CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos. 7º ed. São Paulo: Atlas, 2002. 
 
DUTRA, Joel Souza. Gestão de Pessoas. Modelos, Processos, Tendências e Perspectivas. 
São Paulo: Atlas, 2002. 
 
DECENZO, A. David.; ROBBINS, Stephen P. Administração de Recursos Humanos. 6º 
ed. Rio de Janeiro: LTC, 2001. 
 
GIL, Antonio Carlos. Gestão de Pessoas: Enfoque nos papeis profissionais. São Paulo: Atlas, 
2001. 
 
GODINHO, M.; MENDES, R.; BARREIROS, J. Informação de Retorno e Aprendizagem. 
Horizonte. Lisboa: Livros Horizonte, v. 11, n. 66, p. 217-220, mar./abr. 1995. 
 
KUMON. Disponível em http://www.kumon.com.br/web/index.php?id_canal=10. Acessado 
em 12/10/2009. 
 
MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Metodologia Cientifica. 4º ed. São 
Paulo: Atlas, 2004. 
 
MILKOVICH, George T.; BOUDREAU, John W. Administração de Recursos Humanos. 
São Paulo: Atlas, 2000. 
 
OLIVEIRA, Silvo Luiz. Tratado de Metodologia Cientifica. São Paulo: Thonson, 2004. 
43 
 
 
RICHARDSON, Roberto Jarry et al. Pesquisa social: métodos e técnicas. 3º ed. São Paulo: 
Atlas, 1999. 
 
 
TACHIZAWA, Takeshy.; FERREIRA, Victor C. Paralela.; FORTUNA, Antonio A. Mello. 
Gestão com Pessoas: Uma abordagem aplicada às estratégias de negócios. Rio de Janeiro: 
FGV, 2001. 
 
TRIVIÑOS, Augusto Nibaldo Silva. Introdução à pesquisa em ciências sociais: A pesquisa 
qualitativa em educação. São Paulo: Atlas, 1987. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
44 
 
ANEXO I 
 
TDR é uma tabela para acompanhamento do tempo de resolução de cada bloco que o aluno 
realiza, para analisar se está atendendo a todos os requisitos exigidos no estágio em que os 
alunos se encontram. 
 
 
45 
 
ANEXO II 
 
O Info-Educação é um informativo mensal destinado aos pais e alunos do Kumon. Para que 
fiquem sempre bem informados sobre o método, como também serve de divulgação para os 
não conhece o trabalho que o Kumon realiza. 
 
 
 
 
(Maio a Julho de 2008) (Fevereiro a Abril de 2008) 
 
 
 
 
 
(Fevereiro a Abril de 2009) (Nov. 2008 a Jan.2009) 
 
 
46 
 
Outras formas de divulgação é a entrega de panfletos com descontos nas matriculas em vias 
públicas, escolas, restaurantes, anúncios publicados em jornais, revistas, entre outros. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
47 
 
APÊNDICE I - ROTEIRO DE ENTREVISTA 
 
 
 
SESVALI – SOCIEDADE DE EDUCAÇÃO DO VALE DO IPOJUCA 
FACULDADE DO VALE DO IPOJUCA 
ADMINISTRAÇÃO COM LINHA DE FORMAÇÃO EM SISTEMA 
DE INFORMAÇÃO 
 
 
Este questionário tem como objetivo coletar informações sobre como a empresa Unidade 
Kumon Caruaru – PE realiza o processo de recrutamento e seleção de pessoal. Suas 
informações serão importantes ao nosso estudo acadêmico. Agradecemos a sua colaboração. 
 
1º) As funções e responsabilidades atribuídas ao cargo de auxiliar, são descritas para um 
melhor entendimento das exigências do cargo? 
 
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________ 
2º) Como a empresa realiza o processo de recrutamento, ou seja, como é a divulgação das 
vagas disponíveis para o cargo de auxiliar? 
-
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________ 
 
3º) Você conhece as técnicas utilizadas no processo de seleção? 
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________48 
 
4º) No momento da entrevista de seleção você elabora um questionário ou as perguntas vão 
surgindo no decorrer da conversa? 
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
_______________________________________________________ 
 
5º) Se vários candidatos apresentarem condições de ocupar a vaga de auxiliar, no entanto 
apenas um poderá ser admitido, como você decide quem está apto para assumir o cargo de 
auxiliar? 
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________
__________________________________________________