APOSTILA 1 2 MKTII

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APOSTILA 1
CONCEITOS GERAIS DE DESENVOLVIMENTO DE PRODUTO
	Descrição:
	Importância do Desenvolvimento de Produto
Não é novidade que desenvolver produtos tem se tornado um dos processos-chave para a competitividade na manufatura. Movimentos de aumento da concorrência, rápidas mudanças tecnológicas, diminuição do ciclo de vida dos produtos e maior exigência por parte dos consumidores exigem das empresas agilidade, produtividade e alta qualidade que dependem necessariamente da eficiência e eficácia da empresa neste processo.
Situação Atual
Um dos fatores bem conhecidos sobre o processo de desenvolvimento de produto é que o grau de incerteza no início deste processo é bem elevado, diminuindo com o tempo, mas é justamente no início que se seleciona a maior quantidade de soluções construtivas. As decisões entre alternativas no início do ciclo de desenvolvimento são responsáveis por 85% do custo do produto final. O custo de modificação aumenta ao longo do ciclo de desenvolvimento, pois a cada mudança, uns números maiores de decisões já tomadas podem ser invalidadas.
Assim, é por si só um desafio gerenciar as incertezas envolvidas num processo de desenvolvimento de produto, onde as decisões de maior impacto têm que ser tomadas no momento em que existe um maior número de alternativas e grau de incerteza.
Soma-se a isto:
- o fato deste processo se basear num ciclo projetar-construir-testar que geram atividades necessariamente interativas;
- de ser uma atividade essencialmente multidisciplinar (trazendo fortes barreiras culturais sobre a integração); 
- a existência de uma quantidade grande de ferramentas, sistemas, metodologias, soluções, etc.., desenvolvidas por profissionais/empresas de diferentes áreas, as quais não "conversam" entre si; 
- e a existência de diversas visões parciais sobre o processo de desenvolvimento de produtos.
Visões Parciais do Desenvolvimento de Produto
Uma grande dificuldade atual para o gerenciamento do processo de desenvolvimento de produto é a existência de diversas visões parciais. No campo de ensino e pesquisa, desenvolver produtos vinha sendo tratado de maneira isolada pelas diferentes áreas de conhecimento especializado. Portanto, ainda hoje profissionais de engenharia tendem a pensar o desenvolvimento de produto como atividades específicas de cálculos e testes (engenheiros químicos em termos de balanços de energia e dimensionamento de equipamentos, engenheiros mecânicos em termos de cálculos e desenhos necessários para processos mecânicos, etc...); " designers" ou programadores visuais como o resultado de estudos de conceito; administradores como algo mais abstrato, independente do conteúdo tecnológico e voltado para os problemas organizacionais e estratégicos; especialistas em qualidade como a aplicação de ferramentas específicas; e muitos outros que poderiam ser aqui listados.
Quando transportadas para a prática estas visões podem levar a muitos problemas e ineficiências. Isto porque qualquer desenvolvimento, por maior a hegemonia de um determinado conteúdo tecnológico, implica em conhecimentos de várias destas visões. Este processo é um todo integrado que depende, para um adequado resultado final, a consideração de diversos fatores ligados às mais diversas áreas do conhecimento. Cada visão parcial carrega consigo também uma linguagem e determinados valores próprios, que dificulta a integração entre os profissionais pertencentes a cada uma dessas escolas.
Enfrentar esta situação depende do desenvolvimento de uma visão holística, ou seja, da construção uma imagem única e integrada do processo de desenvolvimento de produto. A forma de representá-la empregada pelo Grupo de Engenharia Integrada é por meio do modelo de referência para o processo de desenvolvimento de produto.
Abordagens de estudo do Desenvolvimento de Produto
Existem várias abordagens propostas para a análise e intervenções no processo de desenvolvimento de produto. Elas têm origens em diferentes áreas do conhecimento, valorizando diferentes aspectos deste processo. Algumas das mais importantes são:
Estudos de Harvard & MIT: No final da década de 80 e início dos 90 foram desenvolvidos por pessoas ligadas a Harvard e ao MIT importantes projetos de pesquisa relacionados com a manufatura enxuta e a gestão do processo de desenvolvimento de produto. Estes primeiros trabalhos, puramente analíticos, tornaram-se clássicos e comumente referenciados na literatura sobre desenvolvimento de produto (CLARK & FUJIMOTO, 1991 e WOMACK, JONES & ROSS, 1994) e geraram muitos dos conceitos aplicados nesta área. Os conceitos gerados nesta pesquisa têm um escopo de aplicação mais amplo que uma abordagem específica. Eles são atualmente empregados por grande parte das pessoas que estudam e trabalham com o desenvolvimento de produto e, por isso têm uma importância por si próprios dentro desta área. Eles foram também a base de uma abordagem para gerenciar este processo, que é apresentada nos livros de CLARK & WHEELWRIGHT (1993a e b). Nesta abordagem os autores dividem o processo de desenvolvimento de produto em três etapas maiores: Estratégia de Desenvolvimento (onde apresenta uma estrutura para o planejamento e gerenciamento do portfólio dos projetos em andamento); Gerenciamento do Projeto Específico (abordando o gerenciamento, liderança, tipos de interação entre atividades e outros assuntos relacionados com um projeto específico); Aprendizagem (apresentando formas para garantir a melhoria do processo e a aprendizagem organizacional a partir da experiência com o projeto).
Stuart Pugh: A abordagem proposta por PUGH (1990 e 1996) possui uma forte influência da experiência prática que este teve trabalhando durante anos como projetista e gerente de projetos em diversas indústrias. Sua principal preocupação era com a busca de uma visão total da atividade de projeto, ou seja, que superasse as visões parciais presentes em cada setor tecnológico específico. Para atingir este objetivo ele dedicou uma grande ênfase à educação e desenvolveu um modelo, que ficou muito conhecido como Total Design. Este modelo possui um conjunto de 6 etapas todas elas interativas e aplicáveis a qualquer tipo de projeto (independente da disciplina tecnológica envolvida). Cada etapa é representada por um cilindro significando que nela são empregados um conjunto específico de conhecimentos compostos por diversas visões tecnológicas parciais.
Don Clausing: Este autor teve uma forte influência do trabalho de Pugh e Taguchi. Somando conceitos destes dois autores, com os quais conviveu e trabalhou, à sua própria experiência criou uma abordagem a qual denominou Total Quality Development. Nela há um enfoque muito grande para as técnicas QFD, Método Taguchi e Matriz de Pugh e para os conceitos sobre gerenciamento dos times de desenvolvimento de produto. Inclusive uma de suas principais contribuições é a de mostrar a integração entre o QFD e o método Taguchi. As fases em que ele divide o processo de desenvolvimento de produto são: Conceito (onde ele foca na metodologia do QFD); Design (divide em projeto do subsistemas e projetos das partes); e preparação/produção (dividido em verificação do sistema, prontidão e produção piloto);
Prasad: Este autor propõe uma sofisticada abordagem para engenharia simultânea que engloba diversos fatores em uma estrutura bastante independente das fases de um processo de desenvolvimento de produto. Ele divide a engenharia simultânea em duas rodas denominadas Organização do Produto e Processo (Product and Process Organization Wheel - PPO) e a do Desenvolvimento de Produto Integrado (Integrated Product Development Wheel - IPD). Ambas possuem no seu centro a descrição dos quatro elementos de suporte desta metodologia que são: modelos, métodos, métricas e medidas. As duas rodas possuem também um anéis intermediários idênticos que representam os times, ou a estrutura organizacional que dirige as ações dentro do processo de engenharia simultânea. A primeira roda, PPO, aborda os fatores que determinam o grau de complexidadedo gerenciamento do desenvolvimento de produto e os fatores organizacionais. A segunda roda, IPD, define de uma maneira bastante flexível a integração do processo de desenvolvimento de produto.
APQP da QS 9000: O Manual de Planejamento e Controle da Qualidade do Produto desenvolvido dentro do conjunto de normas da QS 9000 possui uma estrutura que pode muito bem servir como referência para a estruturação e gerenciamento do processo de desenvolvimento de produto. Apesar de não ter sido desenvolvido especificamente para este fim ele resume um conjunto de preocupações, técnicas e um modelo suficientemente detalhado capazes de servir de base para intervenções neste processo.
Paralelamente a esta existe a Proposta do Grupo de Engenharia Integrada, que está em desenvolvimento e tem como objetivo fundamental promover a visão holística do processo de desenvolvimento de produto.
Definições do Processo de Desenvolvimento de Produto
"é o processo a partir do qual informações sobre o mercado são transformadas nas informações e bens necessários para a produção de um produto com fins comerciais" Clark & Fujimoto (1991).
“a atividade sistemática necessária desde a identificação do mercado/necessidades dos usuários até a venda de produtos capazes de satisfazer estas necessidades – uma atividade que engloba produto, processos, pessoas e organização”. Total Design de Pugh (1990, p.5).
"processo de negócio compreendendo desde a ideia inicial e levantamento de informações do mercado até a homologação final do produto e processo e transmissão das informações sobre o projeto e o produto para todas as áreas funcionais da empresa" Grupo de Engenharia Integrada.
Caracterização do Processo de Desenvolvimento de Produto
Uma forma de se caracterizar o processo de desenvolvimento de produto é por meio das seguintes dimensões, as quais estão presentes no modelo de referência desenvolvido pelo Grupo de Engenharia Integrada para a FIM:
Atividades/fases: Há muitas formas de se classificar as fases e atividades do processo de desenvolvimento de produto. Na Abordagem do Grupo EI e no modelo de referência são identificadas sete fases: Conceber Produto, Conceituar Produto, Projetar Produto e Processo, Homologar Produto, Homologar Processo e Ensinar Empresa. O modelo de referência apresenta as atividades dispostas em cada uma destas etapas;
Recursos: compõe-se de todos conceitos/filosofias, métodos/técnicas e ferramentas/sistemas que podem ser aplicados no processo de desenvolvimento de produto;
Organização: refere-se a não só a estrutura organizacional responsável e executora das atividades de desenvolvimento de produto como também os elementos como cultura, qualificação profissional, formas de comunicação entre os indivíduos, etc... , ligados aos aspectos de organização do trabalho;
Informação: dimensão que representa o fluxo de informação existente neste processo: os dados, sua estrutura e o formato como estes circulam (relatórios, fichas, telas de computador, etc...).
Importância do Desenvolvimento de Produto
Não é novidade que desenvolver produtos tem se tornado um dos processos-chave para a competitividade na manufatura. Movimentos de aumento da concorrência, rápidas mudanças tecnológicas, diminuição do ciclo de vida dos produtos e maior exigência por parte dos consumidores exigem das empresas agilidade, produtividade e alta qualidade que dependem necessariamente da eficiência e eficácia da empresa neste processo.
Situação Atual
Um dos fatores bem conhecidos sobre o processo de desenvolvimento de produto é que o grau de incerteza no início deste processo é bem elevado, diminuindo com o tempo, mas é justamente no início que se seleciona a maior quantidade de soluções construtivas. As decisões entre alternativas no início do ciclo de desenvolvimento são responsáveis por 85% do custo do produto final. O custo de modificação aumenta ao longo do ciclo de desenvolvimento, pois a cada mudança, um número maior de decisões já tomadas podem ser invalidadas.
Assim, é por si só um desafio gerenciar as incertezas envolvidas num processo de desenvolvimento de produto, onde as decisões de maior impacto têm que ser tomadas no momento em que existe um maior número de alternativas e grau de incerteza.
Soma-se a isto: 
- o fato deste processo se basear num ciclo projetar-construir-testar que geram atividades necessariamente interativas; 
- de ser uma atividade essencialmente multi-disciplinar (trazendo fortes barreiras culturais sobre a integração); 
- a existência de uma quantidade grande de ferramentas, sistemas, metodologias, soluções, etc.., desenvolvidas por profissionais/empresas de diferentes áreas, as quais não "conversam" entre si; 
- e a existência de diversas visões parciais sobre o processo de desenvolvimento de produtos.
Visões Parciais do Desenvolvimento de Produto
Uma grande dificuldade atual para o gerenciamento do processo de desenvolvimento de produto é a existência de diversas visões parciais . No campo de ensino e pesquisa, desenvolver produtos vinha sendo tratado de maneira isolada pelas diferntes áreas de conhecimento especializado. Portanto, ainda hoje profissionais de engenharia tendem a pensar o desenvolvimento de produto como atividades específicas de cálculos e testes (engenheiros químicos em termos de balanços de energia e dimensionamento de equipamentos, engenheiros mecânicos em termos de cálculos e desenhos necessários para processos mecânicos, etc...); " designers" ou programadores visuais como o resultado de estudos de conceito; administradores como algo mais abstrato, independente do conteúdo tecnológico e voltado para os problemas organizacionais e estratégicos; especialistas em qualidade como a aplicação de ferramentas específicas; e muitos outros que poderiam ser aqui listados.
Quando transportadas para a prática estas visões podem levar a muitos problemas e ineficiências. Isto porque qualquer desenvolvimento, por maior a hegemonia de um determinado conteúdo tecnológico, implica em conhecimentos de várias destas visões. Este processo é um todo integrado que depende, para um adequado resultado final, a consideração de diversos fatores ligados às mais diversas áreas do conhecimento. Cada visão parcial carrega consigo também uma linguagem e determinados valores próprios, que dificulta a integração entre os profissionais pertencentes a cada uma dessas escolas.
Enfrentar esta situação depende do desenvolvimento de uma visão holística, ou seja, da construção uma imagem única e integrada do processo de desenvolvimento de produto. A forma de representá-la empregada pelo Grupo de Engenharia Integrada é por meio do modelo de referência para o processo de desenvolvimento de produto.
Abordagens de estudo do Desenvolvimento de Produto
Existem várias abordagens propostas para a análise e intervenções no processo de desenvolvimento de produto. Elas têm origens em diferentes áreas do conhecimento, valorizando diferentes aspectos deste processo. Algumas das mais importantes são:
Estudos de Harvard & MIT: No final da década de 80 e início dos 90 foram desenvolvidos por pessoas ligadas a Harvard e ao MIT importantes projetos de pesquisa relacionados com a manufatura enxuta e a gestão do processo de desenvolvimento de produto. Estes primeiros trabalhos, puramente analíticos, tornaram-se clássicos e comumente referenciados na literatura sobre desenvolvimento de produto (CLARK & FUJIMOTO, 1991 e WOMACK, JONES & ROSS, 1994) e geraram muitos dos conceitos aplicados nesta área. Os conceitos gerados nesta pesquisa têm um escopo de aplicação mais amplo que uma abordagem específica. Eles são atualmente empregados por grande parte das pessoas que estudam e trabalham com o desenvolvimento de produto e, por isso têm uma importância por si próprios dentro desta área. Eles foram também a base de uma abordagem para gerenciar este processo, que é apresentada nos livros de CLARK & WHEELWRIGHT (1993a e b). Nesta abordagem os autores dividem o processo de desenvolvimento de produto em três etapas maiores: Estratégiade Desenvolvimento (onde apresenta uma estrutura para o planejamento e gerenciamento do portfólio dos projetos em andamento); Gerenciamento do Projeto Específico (abordando o gerenciamento, liderança, tipos de interação entre atividades e outros assuntos relacionados com um projeto específico); Aprendizagem (apresentando formas para garantir a melhoria do processo e a aprendizagem organizacional a partir da experiência com o projeto).
Stuart Pugh: A abordagem proposta por PUGH (1990 e 1996) possui uma forte influência da experiência prática que este teve trabalhando durante anos como projetista e gerente de projetos em diversas indústrias. Sua principal preocupação era com a busca de uma visão total da atividade de projeto, ou seja, que superasse as visões parciais presentes em cada setor tecnológico específico. Para atingir este objetivo ele dedicou uma grande ênfase à educação e desenvolveu um modelo, que ficou muito conhecido como Total Design. Este modelo possui um conjunto de 6 etapas todas elas interativas e aplicáveis a qualquer tipo de projeto (independente da disciplina tecnológica envolvida). Cada etapa é representada por um cilindro significando que nela são empregados um conjunto específico de conhecimentos compostos por diversas visões tecnológicas parciais.
Don Clausing: Este autor teve uma forte influência do trabalho de Pugh e Taguchi. Somando conceitos destes dois autores, com os quais conviveu e trabalhou, à sua própria experiência criou uma abordagem a qual denominou Total Quality Development. Nela há um enfoque muito grande para as técnicas QFD, Método Taguchi e Matriz de Pugh e para os conceitos sobre gerenciamento dos times de desenvolvimento de produto. Inclusive uma de suas principais contribuições é a de mostrar a integração entre o QFD e o método Taguchi. As fases em que ele divide o processo de desenvolvimento de produto são: Conceito (onde ele foca na metodologia do QFD); Design (divide em projeto do subsistemas e projetos das partes); e preparação/produção (dividido em verificação do sistema, prontidão e produção piloto);
Prasad: Este autor propõe uma sofisticada abordagem para engenharia simultânea que engloba diversos fatores em uma estrutura bastante independente das fases de um processo de desenvolvimento de produto. Ele divide a engenharia simultânea em duas rodas denominadas Organização do Produto e Processo (Product and Process Organization Wheel - PPO) e a do Desenvolvimento de Produto Integrado (Integrated Product Development Wheel - IPD).Ambas possuem no seu centro a descrição dos quatro elementos de suporte desta metodologia que são: modelos, métodos, métricas e medidas. As duas rodas possuem também um anéis intermediários idênticos que representam os times, ou a estrutura organizacional que dirige as ações dentro do processo de engenharia simultânea. A primeira roda, PPO, aborda os fatores que determinam o grau de complexidade do gerenciamento do desenvolvimento de produto e os fatores organizacionais. A segunda roda, IPD, define de uma maneira bastante flexível a integração do processo de desenvolvimento de produto.
APQP da QS 9000: O Manual de Planejamento e Controle da Qualidade do Produto desenvolvido dentro do conjunto de normas da QS 9000 possui uma estrutura que pode muito bem servir como referência para a estruturação e gerenciamento do processo de desenvolvimento de produto. Apesar de não ter sido desenvolvido especificamente para este fim ele resume um conjunto de preocupações, técnicas e um modelo suficientemente detalhado capazes de servir de base para intervenções neste processo.
Paralelamente a esta existe a Proposta do Grupo de Engenharia Integrada, que está em desenvolvimento e tem como objetivo fundamental promover a visão holística do processo de desenvolvimento de produto.
Definições do Processo de Desenvolvimento de Produto
"é o processo a partir do qual informações sobre o mercado são transformadas nas informações e bens necessários para a produção de um produto com fins comerciais" Clark & Fujimoto (1991).
“a atividade sistemática necessária desde a identificação do mercado/necessidades dos usuários até a venda de produtos capazes de satisfazer estas necessidades – uma atividade que engloba produto, processos, pessoas e organização”. Total Design de Pugh (1990, p.5).
"processo de negócio compreendendo desde a idéia inicial e levantamento de informações do mercado até a homologação final do produto e processo e transmissão das informações sobre o projeto e o produto para todas as áreas funcionais da empresa" Grupo de Engenharia Integrada
Caracterização do Processo de Desenvolvimento de Produto
Uma forma de se caracterizar o processo de desenvolvimento de produto é por meio das seguintes dimensões, as quais estão presentes no modelo de referência desenvolvido pelo Grupo de Engenharia Integrada para a FIM:
atividades/fases: Há muitas formas de se classificar as fases e atividades do processo de desenvolvimento de produto. Na Abordagem do Grupo EI e no modelo de referência são identificadas sete fases: Conceber Produto, Conceituar Produto, Pjojetar Produto e Processo, Homologar Produto, Homologar Processo e Ensinar Empresa. O modelo de referência apresenta as atividades dispostas em cada uma destas etapas;
recursos: compõe-se de todos conceitos/filosofias, métodos/técnicas e ferramentas/sistemas que podem ser aplicados no processo de desenvolvimento de produto;
organização: refere-se a não só a estrutura organizacional responsável e executora das atividades de desenvolvimento de produto como também os elementos como cultura, qualificação profissional, formas de comunicação entre os indivíduos, etc... , ligados aos aspectos de organização do trabalho;
informação: dimensão que representa o fluxo de informação existente neste processo: os dados, sua estrutura e o formato como estes circulam (relatórios, fichas, telas de computador, etc...).
Publicações importantes e referências
Belliveau, P.; Griffin, A. & Somermeyer, S. (2002), The PDMA ToolBook 1 for New Product Development, John Wiley & Sons.
Cheng, L. C. (2000), Caracterização da gestão de desenvolvimento do produto, in .
Clausing, D. (1994), Total Quality Development, ASME Press.
Cooper, R. G. (2001), Winning at New Products, Perseus Books Group.
Creveling, C. M. (2002), Design for Six Sigma in technology and product development, Prentice Hall.
Griffin, A. (1997), 'PDMA research on new product development practices: updating trends and benchmarking best practices', Journal of Product Innovation Management 14(6), 429-458.
Mascitelli, R. (2004), The lean design guidebook, Technology Perspectives.
Pahl, G. & Beitz, W. (1993), Engineering Desgin, Springer.
PMI, P. M. I. (2004), Um Guia do Conjunto de Conhecimentos em Gerenciamento de Projetos, Project Management Institute.
Prasad, B. (1996), Concurrent engineering fundamentals, Prentice Hall.
Pugh, S. (1996), Creating innovative products using total design, Addison-Wesley.
Rosenau, M. D. (1996), The PDMA handbook of new product development., John Wiley & Sons.
Rozenfeld, H.; Forcellini, F. A.; Amaral, D. C.; Toledo, J. C.; Silva, S. L. d.; Allipradini, D. H. & Scalice, R. K. (2006), Gestão de Desenvolvimento de Produtos, Saraiva.
Wheelwright, S. C. & Clark, K. B. (1992), Revolutionizing product development, The Free Press.
Womack, J.; Jones, D. T. & Roos, D. (2004), A máquina que mudou o mundo, Campus.
Apostila 2
De acordo com Toledo et al. (2006), o Processo de Desenvolvimento de Produto é um importante processo de negócio que influencia diretamente no aumento da competitividade das empresas. O PDP situa-se na interface entre a empresa e o mercado, identificando as reais e futuras necessidades do mercado e procurando atendê-las por meio do desenvolvimento de novos produtos. É por meio desse processo que, no presente, se desenvolvem os produtos a serem manufaturados e que no futuro irão assegurar o faturamento da empresa. ParaRozenfeld et al. (2006), o PDP consiste em uma série de atividades que se iniciam com a análise das necessidades do mercado, das possibilidades tecnológicas e dos recursos, e que devem estar alinhadas aos objetivos estratégicos das empresas.
Abrange as atividades de elaboração das especificações de projeto do produto e de seu processo de produção e finaliza com as atividades de acompanhamento do produto no mercado, após o seu lançamento, para identificar eventuais mudanças necessárias, e com as atividades de descontinuidade do produto no mercado. O PDP exerce influência e é influenciado em todas as fases do ciclo de vida do produto, da concepção ao descarte e retirada do produto do mercado. 
Para Rozenfeld et al. (2006), as atividades do PDP podem ser agrupadas em três macrofases: pré-desenvolvimento, desenvolvimento e pós-desenvolvimento. O pré-desenvolvimento envolve as fases de planejamento estratégico do produto e de planejamento do projeto. Esta macrofase tem por objetivo definir o portfólio de produtos da empresa baseado no plano estratégico da corporação, nas ideias de novos produtos vindas de fontes internas e externas à empresa, nas oportunidades (de mercado e tecnológicas) e nas restrições (por exemplo, de capital e de capacidade de produção). A macrofase de desenvolvimento é composta pelas fases: projeto informacional, projeto conceitual, projeto detalhado, preparação da produção e lançamento do produto. Durante esta macrofase são estabelecidas as especificações: de projeto, do produto, do processo de produção, do processo de manutenção, do processo de vendas, do processo de distribuição, do processo de assistência técnica e do processo de atendimento ao cliente.
A macrofase de pós-desenvolvimento engloba as fases: acompanhar o desempenho produto e do seu processo de produção e decidir e acompanhar a descontinuidade do produto. Nesta macrofase, a partir das lições aprendidas, se identificam as oportunidades de melhoria no produto, no processo produtivo e no PDP da empresa. De acordo com Clark e Fujimoto (1991), Wheelwright e Clark (1992) e Rozenfeld et al. (2006), o bom desempenho do PDP depende, em grande parte, da maneira como este processo é gerenciado. 
Dentre as práticas que contribuem para uma gestão eficiente e eficaz do PDP destacam-se: visão do desenvolvimento de produto como um processo de negócio; alinhamento entre as atividades de desenvolvimento de produto e o planejamento estratégico da empresa; o gerenciamento do ciclo de vida de produtos; a adoção de um modelo que define, de maneira geral, em manuais e procedimentos, as atividades que devem ser realizadas ao longo do PDP; o envolvimento de profissionais das diversas áreas funcionais envolvidas no PDP (times multifuncionais de projeto); o envolvimento de parceiros (fornecedores, clientes, universidades, institutos de tecnologia etc.) durante o PDP; o uso de métodos e técnicas de suporte ao PDP; a realização de reuniões de avaliação das atividades e resultados (gates) ao longo do PDP; o uso de indicadores para avaliar e melhorar o desempenho dos projetos e do PDP; a utilização de mecanismos formais para registrar as lições aprendidas nos projetos realizados; e a abordagem de gestão da evolução do PDP por meio de níveis de maturidade. Tendo em vista o amplo escopo do PDP (CHENG, 2000; ROZENFELD; AMARAL; TOLEDO, 2000; KAHN; BARCZAK; MOSS, 2006; PRODUCT DEVELOPMENT AND MANAGEMENTASSOCIATION, 2007), ele pode ser visualizado a partir de um conjunto de dimensões (visões ou enfoques) que possibilitam compreender a situação do PDP numa empresa e direcionar ações de melhoria. De maneira geral, as dimensões do PDP propostas por diversos autores e entidades da área são semelhantes, alterando-se, em geral, a nomenclatura da dimensão e os itens considerados em cada uma delas. Segundo os autores existiriam quatro dimensões básicas por meio das quais o PDP pode ser avaliado: 
• Estratégica: que engloba a gestão do portfólio de produtos e de projetos da empresa, avaliação do desempenho do PDP, a decisão sobre alianças e parcerias e a condução das relações interfuncionais na empresa; 
• Organizacional: que envolve a estrutura organizacional adotada para o PDP e para a gestão dos times de desenvolvimento, incluindo o papel dos líderes dos projetos e os programas de capacitação e de acompanhamento da qualificação do pessoal envolvido; • Atividades e informações: relaciona-se a todas as atividades realizadas durante o PDP e ao gerenciamento das informações necessárias e das geradas durante este processo; e 
• Métodos e recursos: refere-se aos métodos, técnicas, ferramentas e sistemas que podem ser aplicados como apoio em uma ou mais das dimensões anteriores e na realização de atividades específicas (por ex.: avaliação de protótipos, testes de campo etc.). Na bibliografia sobre níveis de maturidade para o PDP (CHRISSIS; KONRAD; SHRUM, 2003; ROZENFELD et al., 2006), consideram-se três elementos para se avaliar o grau de maturidade deste processo: ]
• quais fases, atividades e tarefas são realizadas pela empresa; 
• como são realizadas essas atividades (métodos e ferramentas utilizados); e 
• em que etapa do ciclo incremental de evolução do PDP (padronização do processo, medição, controle do processo e melhoria contínua) a empresa se encontra. São definidos cinco níveis de maturidade: 
• Nível 1 – Básico: Indica que apenas algumas atividades das prescritas como boas práticas na bibliografia e nos manuais sobre PDP são realizadas; 
• Nível 2 – Intermediário: As atividades do PDP são padronizadas e seus resultados são 260 Toledo & Simões Gest. Prod., São Carlos, v. 17, n. 2, p. 257-269, 2010 previsíveis. Métodos e ferramentas consagradas de apoio ao PDP são utilizados; 
• Nível 3 – Mensurável: Engloba a realização de todas as atividades dos níveis anteriores, acrescentando-se o uso de indicadores de desempenho para medir o desempenho das atividades. No entanto, as ações de correção e melhoria do processo não são sistemáticas; 
• Nível 4 – Controlado: Abrange todos os níveis anteriores. As ações de correção são sistemáticas e integradas aos processos de gerenciamento de mudança e de melhoria incremental do PDP; e 
• Nível 5 – Melhoria Contínua: Engloba as atividades dos níveis anteriores. Ocorre a integração interna ao PDP, e deste com os processos de: gerenciamento das mudanças de engenharia, melhoria incremental do PDP e processo de transformação do PDP. A prática de permanente melhoria no PDP como um todo é contínua e incorpora-se à cultura da empresa e da área. De acordo com a realidade e necessidades da empresa, práticas de diferentes níveis de maturidade podem ser utilizadas simultaneamente. A adoção ou não de uma determinada atividade ou prática do PDP depende da sua adequação às condições da empresa, bem como da capacitação da organização para implementá-la.
Referências:
http://www.seer.ufrgs.br/ProdutoProducao/article/viewFile/1433/378