SEMI Teorias da Administracao 05

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Autoria: José Batista de Carvalho Filho
Tema 05
Teoria DO, Abordagem Neoclássica e Abordagem Contingencial
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Teoria DO, Abordagem Neoclássica e Abordagem Contingencial
Autoria: José Batista de Carvalho Filho
Como citar esse documento:
FILHO, José Batista de Carvalho. Teorias da Administração: Teoria DO, Abordagem Neoclássica e Abordagem Contingencial. Caderno de Atividades. 
Anhanguera Educacional: Valinhos, 2014.
Índice
‹������$QKDQJXHUD�(GXFDFLRQDO�� 3URLELGD� D� UHSURGXomR� ¿QDO� RX� SDUFLDO� SRU� TXDOTXHU�PHLR� GH� LPSUHVVmR�� HP� IRUPD� LGrQWLFD�� UHVXPLGD� RX�PRGL¿FDGD� HP� OtQJXD�
SRUWXJXHVD�RX�TXDOTXHU�RXWUR�LGLRPD�
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ACOMPANHENAWEB
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CONVITEÀLEITURA
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Teoria DO, Abordagem Neoclássica e Abordagem Contingencial
5.1 Introdução
Este tema será dividido em três partes: a Teoria DO, que trata dos pressupostos básicos da abordagem denominada 
“Desenvolvimento Organizacional”, a Abordagem Neoclássica, que retoma o pragmatismo norte-americano no campo 
do management no período da Segunda Guerra Mundial, e a Abordagem Contingencial, que surgiu a partir de várias 
SHVTXLVDV� IHLWDV� SDUD� YHUL¿FDU� RV� PRGHORV� GH� HVWUXWXUDV� RUJDQL]DFLRQDLV� PDLV� H¿FD]HV� HP� GHWHUPLQDGRV� WLSRV� GH�
empresas.
Neste tema, vamos desenvolver uma análise sobre três teorias que propuseram uma nova dinâmica às teorias 
organizacionais já existentes. A contribuição na gestão administrativa proporcionada pelos autores da Teoria do 
Desenvolvimento Organizacional (DO) surgiu em um momento de crise nos Estados Unidos, como uma tentativa de 
resposta aos problemas vigentes na década de 1960. Tendo em vista a complexidade dos problemas apresentados, a 
resposta foi imediata ao proporcionar inovação tecnológica e adaptação à nova realidade de mercado. 
Já a Teoria Neoclássica recebeu destaque na Administração por Objetivos (APO), em função do pragmatismo premente 
nessa brilhante abordagem que foi revolucionária na Administração e que perdura até os dias atuais. Por último 
estudaremos a Abordagem Contingencial, que apresenta uma abertura ao novo ao trabalhar a visão da relação funcional 
com as condições do ambiente em busca dos objetivos da organização. 
CONVITEÀLEITURA
T i DO Ab d N lá i Ab d C ti i l
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5.2 Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO)
No estudo da Teoria do Desenvolvimento Organizacional (DO), vamos ter a oportunidade de conhecer alguns de 
VHXV�H[SRHQWHV�H�DV�UD]}HV�GH�XPD�DERUGDJHP�TXH�YHLR�SDUD�¿FDU��7DPEpP�WHUHPRV�D�RSRUWXQLGDGH�GH�FRQKHFHU�RV�WUrV�
PRGHORV�HVWUXWXUDGRV�GH�PXGDQoD�RUJDQL]DFLRQDO��R�TXH�YDL�FRQWULEXLU�SDUD�D�UHÀH[mR�GDV�RUJDQL]Do}HV�H�DSUHVHQWDU�
VXEVtGLRV�VREUH�R�PRGR�GH�DJLU�FRP�PDLV�H¿FLrQFLD��DOpP�GH�SURSLFLDU�XPD�EDVH�GH�FRQKHFLPHQWR�WpFQLFR�KXPDQLVWD�
capaz de auxiliar na interpretação mais apropriada do comportamento da organização.
3DUD�LQLFLDU�D�UHÀH[mR��YDPRV�EXVFDU�R�FRQKHFLPHQWR�GR�SVLFDQDOLVWD�DOHPmR��¿OyVRIR�H�VRFLyORJR�)URPP��������QRV�
escritos da Revolução da Esperança – por uma tecnologia humanizada:
1D�EXVFD�GD�YHUGDGH�FLHQWL¿FD��R�KRPHP�HQFRQWURX�FRQKHFLPHQWRV�TXH�SRGHULD�XVDU�SDUD�GRPLQDU�D�QDWXUH]D��
Ele teve espantoso êxito. Entretanto, na ênfase unilateral dada à técnica e ao consumo material, o homem perdeu 
o contato consigo mesmo, com a vida. Tendo perdido a fé e os valores humanistas a ela ligados, ele se concentrou 
nos valores técnicos e materiais e perdeu a capacidade para experiências emocionais profundas, para a alegria 
e a tristeza que os acompanha. A máquina que construiu tornou-se tão poderosa que desenvolveu seus próprios 
SURJUDPDV�H�DJRUD�GHWHUPLQD�R�SUySULR�SHQVDPHQWR�GR�KRPHP���)5200��������S������
Em meados da década de 1960 um grupo de consultores organizacionais e professores de universidades americanas 
percebeu que havia profundas mudanças no ambiente mundial, em especial no contexto norte-americano. Os Estados 
Unidos passavam por uma fase pós-industrial, com desenvolvimento de tecnologias explodindo em diversas áreas 
GR� FRQKHFLPHQWR�� PRYLPHQWRV� HVWXGDQWLV�� JXHUUD� GR� 9LHWQm�� FRQÀLWRV� VRFLDLV� H� UDFLDLV� FUHVFHQWHV� H� SUREOHPDV� GH�
desemprego. A situação não era boa, com turbulências de alta complexidade na economia americana. 
$V�RUJDQL]Do}HV�¿FDUDP�HVWDJQDGDV�H�DW{QLWDV�GLDQWH�GH�WDQWDV�RFRUUrQFLDV�WXUEXOHQWDV��)RL�MXVWDPHQWH�QHVVH�FRQWH[WR�
que o DO surgiu como uma resposta aos problemas que assustaram o cenário americano. Warren Bennis, psicólogo, 
FRQVHOKHLUR�GH�TXDWUR�SUHVLGHQWHV�QRUWH�DPHULFDQRV�H�H[�UHLWRU�GD�XQLYHUVLGDGH�GH�%XႇDOR�86$��p�FRQVLGHUDGR�XP�GRV�
SURIHWDV�GD�OLGHUDQoD�H�¿FRX�FRQKHFLGR�SHOD�IUDVH�³2V�JHVWRUHV�ID]HP�DV�FRLVDV�GH�IRUPD�FHUWD��2V�OtGHUHV�ID]HP�DV�
FRLVDV�FHUWDV´��(OH�GH¿QLD�R�'HVHQYROYLPHQWR�2UJDQL]DFLRQDO�FRPR�
8PD�UHVSRVWD�j�PXGDQoD��XPD�FRPSOH[D�HVWUDWpJLD�HGXFDFLRQDO�TXH�WHP�SRU�¿QDOLGDGH�PXGDU�DV�FUHQoDV��DV�
atitudes, os valores e a estrutura das organizações, de modo que elas pudessem melhor se adaptar aos novos 
PHUFDGRV��WHFQRORJLDV�H�GHVD¿RV�H�DR�SUySULR�ULWPR�YHUWLJLQRVR�GDV�PXGDQoDV���%(11,6��������S�����
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Os pressupostos de Bennis, em seu livro Desenvolvimento Organizacional, se confundiam com as bases da nova 
Abordagem do DO. Entre ele, destacam-se:
,��&DGD�pSRFD�DSUHVHQWD�XPD�DOWHUQDWLYD�SUySULD�SDUD�UHVSRQGHU�DRV�SUREOHPDV�RUJDQL]DFLRQDLV�HQIUHQWDGRV�SHODV�
organizações.
,,��7RGDV�DV�YH]HV�TXH�DV�SHVVRDV�GL]HP�TXH�LUmR�PXGDU�D�RUJDQL]DomR��QD�UHDOLGDGH�D�PXGDQoD�VH�Gi�QD�IRUPD�GH�
pensamento das pessoas, como elas trabalham e vivem, pois uma cultura é um modo de vida, de crenças e valores, 
uma forma aceita de interação e relacionamento.
,,,��$V�DOWHUDo}HV�H�PXGDQoDV�SUHFLVDP�SDVVDU�SHOR�SURFHVVR�GH�FRQVFLHQWL]DomR�VRFLDO��2V�JUDQGHV�UHVSRQViYHLV�
por esse processo são os próprios funcionários ou colaboradores.
5.2.1 Características do Desenvolvimento Organizacional
$SURIXQGDQGR�D�TXHVWmR��%HQQLV�SURS}H�DV�VHJXLQWHV�FDUDFWHUtVWLFDV�TXH�LGHQWL¿FDP�R�'2�
,�� 'HVHQYROYLPHQWR� GH� XPD� (VWUDWpJLD� 2UJDQL]DFLRQDO�� DFRPSDQKDGD� GH� SODQHMDPHQWR� QD� PXGDQoD� IRFDGD� QDV�
pessoas, com especial cuidado aos valores, atitudes e relações.
,,��$� SURSRVWD� GH�PXGDQoDV� GHYH� HVWDU� GLUHWDPHQWH� UHODFLRQDGD� D� SUREOHPDV� HVSHFt¿FRV� HQIUHQWDGRV� GHQWUR� GR�
DPELHQWH�RUJDQL]DFLRQDO��FODVVL¿FDGRV�HP�WUrV�FDWHJRULDV�
a) Problemas de crescimento, identidade e revitalização.
b) Problemas de satisfação e desenvolvimento humano.
F��3UREOHPDV�GH�H¿FLrQFLD�RUJDQL]DFLRQDO�
,,,��'H¿QLU�HVWUDWpJLD�RUJDQL]DFLRQDO�D�SDUWLU�GH�H[SHULrQFLD�GH�Feedback positivo comprovado anteriormente. Só é 
possível avançar considerando o que já foi experimentado, conhecido e executado.
,9��)D]�VH�UHOHYDQWH�FLWDU�TXH�RV�DJHQWHV�GH�PXGDQoD�VmR��PXLWDV�YH]HV��H[WHUQRV�jV�RUJDQL]Do}HV��(VVD�D¿UPDomR�
vem de encontro com o dito popular de que “santo de casa não faz milagre”. Um consultor externo, por não estar 
envolvido emocionalmente com as disputas internas da organização, tem mais condições de se fazer ouvir pela 
direção e auxiliar nas alternativas de desenvolvimento organizacional.
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V. Estabelecer sistemática de proximidade e colaboração entre o consultor e os membros de atendimento ao cliente. 
2QGH�H[LVWH�EDL[D�FRQ¿DQoD��RFRUUH�EDL[R�JUDX�GH�FRODERUDomR��$�SUR[LPLGDGH�QD�UHODomR�GR�FRQVXOWRU�H[WHUQR�FRP�
RV�FRPSRQHQWHV�GR�VLVWHPD�FOLHQWH�SRGHUi�FRQWULEXLU�SRVLWLYDPHQWH�QD�H¿FLrQFLD�GD�HVWUDWpJLD��
9,��$V�SHVVRDV�FKDPDGDV�³DJHQWHV�GH�PXGDQoD´�JHUDOPHQWH�HVWmR�DOLQKDGDV�D�XPD�~QLFD�¿ORVR¿D�VRFLDO��XP�FRQMXQWR�
de valores sobre a realidade e as organizações humanas, em especial.
5.2.2 Modelos de Mudança
Para melhor entendimento desse estudo, selecionamos três modelos de mudança (que serão apresentados 
resumidamente), dentre outros existentes no processo de resoluçãode problemas organizacionais. É importante lembrar 
que os três modelos selecionados contemplam as seguintes características:
,��$SUHVHQWDP�XPD�OyJLFD�LQWHUQD�H�XPD�VHTXrQFLD�GH�IiFLO�HQWHQGLPHQWR�H�DSUHHQVmR�
,,��&RQWHPSODP�XP�FDUiWHU�SUDJPiWLFR�~WLO�
,,,��2V�WUrV�PRGHORV�DSUHVHQWDGRV�IRUDP�VXEPHWLGRV�D�GXUDV�SURYDV�GD�UHDOLGDGH�H�REWLYHUDP�r[LWR�
Para explicitá-los, considera-se que os três modelos são interdependentes e correlacionados, com variação apenas no 
grau de complexidade.
 
5.2.2.1 Método de Pesquisa-Ação de N. Gardner (1983)
Consiste em pesquisa-ação na qual os participantes do grupo e o pesquisador trabalham juntos na análise e no 
GHVHQYROYLPHQWR�GD�VLWXDomR�SUREOHPD�H[LVWHQWH�QD�RUJDQL]DomR�SHVTXLVDGD��6HJXQGR�7KLROOHQW� ��������D�SHVTXLVD�
ação é um campo que não se limita a descrever uma situação, ela gera pequenos acontecimentos que, em certos casos, 
levam a desvendar mudanças no seio da coletividade envolvida. É um método adaptável que auxilia os pesquisadores 
e usuários a lidar com a inserção de conhecimentos na prática e que tem como objetivo minimizar o trauma e o medo 
provocados nos integrantes da organização pelos rumores de um processo de mudança iminente ou que falta pouco 
para acontecer. 
Cuida de envolver cuidadosamente as pessoas afetadas pelas mudanças propostas por meio de seu envolvimento na 
FROHWD�GH�GDGRV��QD�LGHQWL¿FDomR�GH�SUREOHPDV�H�QR�SODQHMDPHQWR�GD�PXGDQoD�SURSRVWD�SDUD�D�VROXomR�GRV�SUREOHPDV�
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LGHQWL¿FDGRV���1D�YLVmR�GH�&DUDYDQWHV�H�%MXU���������D�SHVTXLVD�DomR�WHP�FRPR�SURSyVLWR�GLPLQXLU�R�PHGR�GD�PXGDQoD��
pois permite aos envolvidos saber o motivo da mudança e como ela poderá afetá-los. No momento que as pessoas 
afetadas se envolvem no processo de mudança, o grau de aceitação passa a ser maior. 
6HJXQGR�*DUGQHU���������SDUD�TXH�RFRUUDP�RV�SURFHVVRV�GH�PXGDQoD�GH�IRUPD�H¿FD]��p�SUHFLVR�DWXDU�QR�FDPSR�GD�
pesquisa, treinamento e ação, com os seguintes passos: 
a) Orientação.
b) Contratação.
F��5HFRQKHFLPHQWR�
G��,GHQWL¿FDomR�GH�SUREOHPDV�RSRUWXQLGDGHV�
e) Aspirações.
f) Análise.
g) Experimentação.
K��5HVXOWDGR�GD�DQiOLVH�
i) Planejamento do programa.
M��,PSOHPHQWDomR�
N��$YDOLDomR�H�)HHGEDFN�
O��5HLQtFLR�
2�PRGHOR�GHVHQYROYLGR�SRU�*DUGQHU��������QmR�EXVFD�HVWDELOL]DU��PDV�VLP�DYDOLDU�SDUD�FRQWLQXDU�D�PXGDU��$V�PXGDQoDV�
H�DMXVWHV�VmR�FRQWtQXRV��FRQIRUPH�DV�QHFHVVLGDGHV�FRQFUHWDV�LGHQWL¿FDGDV�QR�DQGDPHQWR�GR�SURFHVVR�
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5.2.2.2 O Modelo da Renovação Institucional (MRI) de G. Caravantes 
O programa de Caravantes não propõe fases sequenciais, aceita a sequência da pesquisa-ação de Gardner como 
metodologia privilegiada de aprendizagem, base do processo de mudança.
Este modelo trata, basicamente, de oito categorias:
,��0LVVmR�2UJDQL]DFLRQDO��VRPHQWH�TXDQGR�RV�SURSyVLWRV�VmR�FODUDPHQWH�GH¿QLGRV�VXDV�LQWHU�UHODo}HV�OyJLFDV�SRGHP�
ser analisadas e desenvolvidas. Quando necessitamos de clareza e precisão, a linguagem usual não ajuda muito.
,,��$JHQWHV�3RWHQFLDLV��HVWmR�LQVHULGRV�QHVVH�JUXSR�RV�H[HFXWLYRV��TXH��VHJXQGR�&OHYHODQG���������VmR�¿JXUDV�TXH�
aproximam as pessoas nas organizações para fazer com que alguma coisa aconteça. Os executivos vivem e trabalham 
nos ambientes de acontecimentos que ajudam a criar. Conforme aponta Cleveland, o nome o nome dado a esses 
ambientes é “complexidade”.
,,,��2�)DWRU�(VWUDWpJLFR��GH�DFRUGR�FRP�%DUQDUG��������S��������R�IDWRU�HVWUDWpJLFR�p�DTXHOH�³FXMR�FRQWUROH��QD�IRUPD�
correta, no lugar e no tempo corretos, estabelecerá um novo sistema ou um conjunto de condições capaz de atingir o 
propósito”. Em um sistema mecânico fechado, o fator estratégico pode ser tão simples quanto a falta de um parafuso, 
mas no sistema aberto e complexo, como é o caso das organizações empresariais, ele nunca depende da situação, 
pois os cursos alternativos de ação estão sempre presentes, dependendo mais da ação dos líderes do que da 
imposição da situação em si.
,9��3RVVLELOLGDGH�2EMHWLYD��D�WUDGLomR�FXOWXUDO�H�HGXFDFLRQDO�GR�2FLGHQWH�HQVLQRX�D�FXOWLYDU�D�UDFLRQDOLGDGH��D�OyJLFD�
e a teoria nos contatos com pessoas e situações. No entanto, na quase exclusiva dependência do teórico, racional e 
lógico, as pessoas se isolam e acreditam que no ambiente organizacional são capazes de captar a situação imediata 
em sua totalidade e que realmente pode aprender o que de fato está ocorrendo. A teoria da possibilidade objetiva 
entende que, para compreender a realidade, o agente precisa participar e se envolver com ela. 
V. Consenso e Participação: o consenso é representado por qualquer modelo utilizado para mudar as organizações, 
as quais dependem do consenso e do apoio daqueles que cumprirão as tarefas relacionadas com o propósito. O 
consenso depende da interação entre as pessoas da organização. Já a participação constitui um meio de produção 
GH�DXWRFUHVFLPHQWR�H�UHSUHVHQWD�VHP�G~YLGD��VHJXQGR�(W]LRQL���������XP�DOWR�JUDX�QD�FRQVWUXomR�GRV�YDORUHV�JHUDLV��
metas organizacionais e táticas.
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9,��(VWUDWpJLD�GH�$SUHQGL]DJHP��p�XP�SURFHVVR�SURYRFDGR�SHOR�DJHQWH�GH�PXGDQoD�TXH�SURPRYH�LQÀXrQFLD�MXQWR�
aos membros da organização empresarial, de forma que eles passem a ter mudança de comportamento, com 
aperfeiçoamento contínuo, o que transcende o aprendizado de simples capacidades funcionais e o próprio modelo 
mecanicista. Esse aprendizado pode ser equacionado via treinamento. A mudança somente ocorre com a prática 
contínua do processo de transformação no comportamento organizacional.
9,,��(VWiJLRV�GH�'HVHQYROYLPHQWR��R�0RGHOR�GH�5HQRYDomR�,QVWLWXFLRQDO�LGHDOL]DGR�SRU�&DUDYDQWHV�UHMHLWD�D�PHWiIRUD�
mecânica na qual as organizações são consideradas entidades instrumentais, interessadas apenas em meios e 
¿QV��WHFQRORJLDV�H�PHWDV��2�05,�SUHRFXSD�VH�QmR�DSHQDV�FRP�D�VLPSOHV�VREUHYLYrQFLD�GD�RUJDQL]DomR��PDV�FRP�
seu desenvolvimento contínuo, mediante transações bem sucedidas guiadas por um claro senso de propósito. Os 
Estágios de Desenvolvimento são compostos por nascimento, juventude e maturidade.
9,,,��&RQWH[WR��WUDWD�VH�GR�FRQFHLWR�GH�IURQWHLUD�HQWUH�D�RUJDQL]DomR�H�R�DPELHQWH�TXH�HOD�HVWi�LQVHULGD��$�RUJDQL]DomR�
é parte de um todo e consiste em exclusões daquilo que não é essencialmente organizacional, consequência do 
ambiente externo. A fronteira, nesse caso, é determinada pelas atividades reguladoras pertencentes ao ambiente 
externo. A fronteira se dá na organização e o ambiente é tudo que está fora da organização. Nessa relação ocorrem a 
LPSRUWDomR�H�H[SRUWDomR�GH�LGHLDV��LQIRUPDo}HV��SURGXWRV��VHUYLoRV�H�ÀX[R�PRQHWiULR��e�QHVVD�UHODomR�TXH�DFRQWHFH�
a melhoria ou não dos processos organizacionais.
3DUD�¿QDOL]DU�R�HVWXGR�VREUH�R�'2��SHUFHEH�VH�TXH�R�HL[R�SULQFLSDO�HVWi�FRQHFWDGR�j�PXGDQoD�SODQHMDGD��DUWLFXODGD��
SHQVDGD�H�QmR�UHDWLYD��6LJQL¿FD�TXH��GHQWUR�GH�FHUWDV�PHGLGDV��RV�DGPLQLVWUDGRUHV�SRGHP�H�GHYHP�FRQGX]LU�RV�GHVWLQRV�
das organizações.
5.3 Abordagem Neoclássica
A Abordagem Neoclássica, movimento ocorrido nos Estados Unidos caracterizado por seu alto grau de pragma-
tismo, trata do desempenho das empresas e da economia norte-americana como um todo. A Abordagem Neoclássica 
apontava que o sucesso não viria apenas pelo sucesso e não era produto de apenas uma teoria organizacional. O pós-
guerra esboçava uma nova realidade que exigia uma nova postura das organizações a ser suportada por uma teoria 
PDLV�ULFD��FRP�R�DFUpVFLPR�GH�QRYDV�YDULiYHLV��TXH��VHJXQGR�&KLDYHQDWR��������LQFOXtD�HOHPHQWRV�GD�7HRULD�GDV�5HOD-
ções Humanas, da Burocracia, do Comportamento, da Teoria Matemática e dos Sistemas. 
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Como decorrência desse contexto, a Abordagem Neoclássica destaca dois aspectos importantes: o primeiro está 
relacionado à Administração por Objetivos (APO) e o segundo se refere à crítica da Escola Clássica, quando defende 
TXH�DV�RUJDQL]Do}HV�GHYHULDP�HVWDU�EDVHDGDV�HP�SULQFtSLRV�FLHQWt¿FRV�XQLYHUVDOPHQWH�DSOLFiYHLV��&RQIRUPH�&KLDYHQDWR���������RV�SRQWRV�SULQFLSDLV�GHVVD�WHRULD�VmR��
• Ênfase na prática da Administração. 
• 5HD¿UPDomR�GRV�SRVWXODGRV�FOiVVLFRV�FRP�DOWHUDo}HV�QR�SHQVDPHQWR��
• Ênfase nos princípios gerais da administração. 
• Ênfase nos objetivos.
• 5HVXOWDGRV�H�ecletismo nos conceitos. 
5.3.1 Administração por Objetivos (APO)
2V�H[SRHQWHV�GH�$ERUGDJHP�GD�$32�VmR�3HWHU�'UXFNHU��QRV�(VWDGRV�8QLGRV��H�-RKQ�+XPEOH��QD�,QJODWHUUD��2�
grande mérito dos idealistas da APO foi o embasamento em uma concepção teórica bastante fundamentada, voltada 
para obtenção de resultados organizacionais, com organizações capazes de realizar aquilo que se propõem a realizar. 
A APO foi uma das ferramentas mais utilizadas nas décadas de 1950 a 1960, nos Estados Unidos, e nas décadas de 
�����H�������QR�%UDVLO��
A APO tem como propósito principal motivar a melhoria no resultado efetivo e concreto, tanto da parte dos gerentes 
TXDQWR�GRV�VXERUGLQDGRV��SRU�PHLRV�GH�XP�VLVWHPD�SDUWLFLSDWLYR�GH�¿[DomR�GH�REMHWLYRV�H�GH�IRUQHFLPHQWR�GH�IHHGEDFN�
FRQVWDQWHV��)RL� WHVWDGD�SHOR�JRYHUQR�1L[RQ�H�HP�RXWURV�GHSDUWDPHQWRV�H[SUHVVLYRV�GR�JRYHUQR�DPHULFDQR��&RP�D�
sucessão de Nixon, o governo Carter que o sucedeu abandonou a APO e implantou seu sistema próprio denominado 
³2UoDPHQWR�=HUR´��$QRV�GHSRLV��YHLR�D�VXUSUHVD��SHVTXLVDV�DSRQWDUDP�VXUSUHHQGHQWHPHQWH�TXH�HQWUH������H����������
dos administradores municipais dos Estados Unidos utilizavam a APO como ferramenta de Gestão Municipal. 
0XOWLQDFLRQDLV� FRPR� ,%0�� &LWLEDQN�� %DQFR� GH� %RVWRQ� H� -RKQVRQ� 	� -RKQVRQ� WDPEpP� DGHULUDP� j� IHUUDPHQWD� SDUD�
acompanhar o dia a dia de seus funcionários. A partir da crescente adesão da APO, utilizada por inúmeras organizações, 
percebe-se que se trata de uma metodologia coerente, consistente e integrada, que abrange o que existe de essencial 
na Administração.
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5.3.2 Uma Segunda Abordagem da Teoria Neoclássica 
Essa abordagem foi desenvolvida a partir da crítica à Escola Clássica de que as organizações deveriam estar 
EDVHDGDV� HP� SULQFtSLRV� FLHQWt¿FRV� XQLYHUVDOPHQWH� DSOLFiYHLV�� +HUEHUW� 6LPRQ� ������� IRL� XP� GRV� SULPHLURV� D� FULWLFDU�
DV� 7HRULDV� &OiVVLFDV�� TXDQGR� D¿UPRX� TXH� RV� SULQFtSLRV� GHVHQYROYLGRV� SRU� *XOOLFN� ������� H� RXWURV� FOiVVLFRV� HUDP�
LQFRQVLVWHQWHV��FRQÀLWDQWHV�H�LQDSOLFiYHLV�SDUD�PXLWDV�VLWXDo}HV�YLYHQFLDGDV�SHORV�JHUHQWHV��(OH�GHIHQGLD�TXH�FRQFHLWRV�
como o de “Controle” e “Unidades de Comando” poderiam, com igual lógica, ser aplicados de formas diametralmente 
opostas para as mesmas circunstâncias. Simon assinala a importância dos princípios. Esses princípios eram apenas 
provérbios da Administração. As organizações não poderiam viver como ilhas, isoladas do restante da sociedade. Não 
HUD�SRVVtYHO�HVSHUDU�TXH�DV�RUJDQL]Do}HV�IXQFLRQDVVHP�FRP�WHRULDV�RULXQGDV�GH�XPD�FODVVH�HVSHFt¿FD�GH�SUR¿VVLRQDLV��
os sociólogos.
8PD�LPSRUWDQWH�GHVFULomR�p�TXH�D�$ERUGDJHP�1HRFOiVVLFD�WURX[H�FRQWULEXLomR�VLJQL¿FDWLYD�YROWDGD�SDUD�D�H¿FiFLD�GR�
mundo organizacional.
5.4 Abordagem Contingencial
A Abordagem Contingencial, derivada da Teoria de Sistemas, é a mais recente das teorias administrativas. Ela 
evidencia que não existe nada de absoluto nas organizações e na teoria administrativa. Tudo que existe nas organizações 
é relativo e dependente. Existe uma relação funcional entre as condições do ambiente e as técnicas administrativas 
ideias para atingir os objetivos da organização. As variáveis ambientais são variáveis independentes ao passo que as 
teorias administrativas são variáveis dependentes na relação funcional. A abordagem contingencial tem dois princípios 
que contradizem a Teoria dos Sistemas: 
a) Não há uma melhor maneira de organizar. 
E��8PD�GHWHUPLQDGD�IRUPD�GH�RUJDQL]DU�QmR�WHP�D�PHVPD�H¿FiFLD�HP�WRGDV�DV�VLWXDo}HV��
A Abordagem Contingencial defende que as organizações cujas características internas melhor se adequam às deman-
das de determinado ambiente são as que conseguirão melhor nível de adaptação, garantindo, dessa forma, sobrevivên-
cia e sucesso. Mais contingência, menos regras. Outro ponto colocado pela Abordagem Contingencial é a ideia de que 
a gerência, normalmente concentrada nos problemas internos da empresa e nas tarefas, deve voltar seus olhos para 
o ambiente, deixar de olhar somente para a sua realidade e passar a olhar para o que está acontecendo ao seu redor. 
��
Agindo dessa forma, a organização terá mais condições de buscar elementos-chave para orientar seu desempenho e 
conseguir apresentar melhores resultados aos competidores, apoios e clientes. 
1D�GH¿QLomR�GH�7KRPSVRQ���������XP�GRV�tFRQHV�GD�$ERUGDJHP�&RQWLQJHQFLDO��HOH�D¿UPD�TXH�H[LVWHP�GXDV�IRUPDV�GH�
lidar com as organizações: por meio da abordagem de sistema fechado e da abordagem de sistemas abertos.
a) Abordagem de sistema fechado: é o espaço da busca da certeza. Os esquemas racionais, lógicos, são predominantes, 
com grau de estruturação e previsibilidade ao gosto da teoria clássica.
b) Abordagem de sistemas abertos: parte do princípio de que um sistema organizacional contém variáveis do que 
ele tem condições de abranger simultaneamente, ou seja, algumas variáveis não podem ser como controladas ou 
previstas. A organização é vista como uma unidade em relacionamento com o seu ambiente, controlada por inúmeras 
YDULiYHLV�IRUD�GR�FRQWUROH�GD�RUJDQL]DomR��DV�TXDLV�HVWmR�VXMHLWDV�D�LQÀXrQFLDV�GLYHUVDV�
Outros autores respeitados na Abordagem Contingencial são Lawrence e Lorsch (1969), cujo trabalho é considerado o 
estudo clássico que liga os efeitos do ambiente à estrutura. O ponto de partida foi entender as características estruturais 
mais apropriadas para lidar com as diferentes condições ambientais externas, tecnológicas e de mercado. Nesse estudo, 
concluíram que os problemas organizacionais básicos são a diferenciação e a integração.
2V�DSRQWDPHQWRV�JHUDLV�GD�$ERUGDJHP�&RQWLQJHQFLDO�GHVWDFDP�TXH�DV�WHRULDV�H[LVWHQWHV�QmR�HUDP�VX¿FLHQWHV�SDUD�
explicar os mecanismos de ajustamento organizacional de forma proativa e dinâmica e que as características das 
organizações são decorrentes do que existe fora de seu ambiente interno. Portanto, a análise do ambiente nos dias 
atuais ainda é bastante precária. A tecnologia utilizada pela organização é outra variável importante e condiciona a 
estrutura organizacional
$�$ERUGDJHP�&RQWLQJHQFLDO�SDUWH�SDUD�QRYRV�PRGHORV�RUJDQL]DFLRQDLV��PDLV�ÀH[tYHLV��H�SDUD�sistemas orgânicos, 
como estrutura matricial, organização em redes e em equipes. Ela também trata do modelo de complexidade sobre 
PRWLYDomR�H�OLGHUDQoD��(Q¿P��D�$ERUGDJHP�&RQWLQJHQFLDO��DR�PHVPR�WHPSR�HP�TXH�p�HFOpWLFD�H�LQWHUDWLYD��p�WDPEpP�
UHODWLYLVWD�H�VLWXDFLRQDO��'H�DFRUGR�FRP�&KLDYHQDWR���������D�7HRULD�GD�&RQWLQJrQFLD�p�PDLV�XPD�PDQHLUD�UHODWLYD�GH�
encarar o mundo do que propriamente uma teoria administrativa. 
PORDENTRODOTEMA
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Teoria sobre o Desenvolvimento Organizacional
• Assista a este vídeo, desenvolvido por Ederson Servelin, que apresenta como funciona a 
Teoria do Desenvolvimento Organizacional, com imagens acompanhadas das frases-chaves 
para melhor entendimento. 
Link: <KWWSV���ZZZ�\RXWXEH�FRP�ZDWFK"Y B�+1H=R[;DJ>��$FHVVR�HP�����PDU������
7HPSR�������
Administração por Objetivos – principais características
• Assista a este vídeo, produzido por Kenetth Correa, que apresenta uma explicação, no formato 
de aula, com exemplos ricos para melhor assimilação do conteúdo.
Link: <KWWSV���ZZZ�\RXWXEH�FRP�ZDWFK"Y WY44�P5����>��$FHVVR�HP�����PDU������
7HPSR�������
Novas abordagens na teoria administrativa
• /HLD� HVWH� DUWLJR� GH� ,GDOEHUWR� &KLDYHQDWR� HP� TXH� HOH� GLVFXWH� FRP� SURSULHGDGH� DV� QRYDV�
abordagens da Administração, reunindo a abordagem neoclássica, do desenvolvimento 
organizacional e a contingencial. 
Link para acesso:<KWWS���ZZZ�VFLHOR�EU�VFLHOR�SKS"VFULSW VFLBDUWWH[W	SLG 6����������������������>. Aces-
VR�HP�����PDU������
ACOMPANHENAWEB
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Instruções:
Agora, chegou a sua vez de exercitar seu aprendizado. A seguir, você encontrará algumas questões de múltipla 
escolha e dissertativas. Leia cuidadosamente os enunciados e atente-se para o que está sendo pedido.
AGORAÉASUAVEZ
Questão 1
No mundo contemporâneo as organizações buscam continuamente novas técnicas de trabalho que possam apresentar resulta-
GRV�VDWLVIDWyULRV�H�PHOKRULD�QR�GHVHPSHQKR�WpFQLFR�H�DGPLQLVWUDWLYR��)DOH�VREUH�DV�YDQWDJHQV�GDV�PXGDQoDV�FRP�QRYDV�WpFQLFDV�
de trabalho.
Questão 2
2�'HVHQYROYLPHQWR�2UJDQL]DFLRQDO�FRQFHELGR�QD�GpFDGD�GH������SRU�XP�JUXSR�GH�SUR¿VVLRQDLV�HP�DOWDV�SRVLo}HV�H[HFXWLYDV��
FRQVXOWRUHV�H�DFDGrPLFRV��WURX[H�SURIXQGDV�PRGL¿FDo}HV�QR�DPELHQWH�PXQGLDO�H�PDLV�HVSHFL¿FDPHQWH�QR�FRQWH[WR�QRUWH�DPHUL-
cano. Ele foi uma tentativa de resposta às profundas mudanças surgidas na época. 
Com base neste trecho, assinale a alternativa que contempla o pensamento da abordagem do Desenvolvimento Organizacional:
a) e�XPD�HVWUDWpJLD�RUJDQL]DFLRQDඇ�TXH�Gi�SULRULGDGH�DR�LPSURYLVR��XPD�YH]�TXH��SHඇR�LPSURYLVR��Ki�R�GHVSHUWDU�GD�FULDWLYLGDGH�
b) 8PD�HVWUDWpJLD�HGXFDFLRQDඇ�SDUD�VH�FKHJDU�j�PXGDQoD�RUJDQL]DFLRQDඇ�SඇDQHMDGD��FRQFHQWUDQGR�VH�QDV�SHVVRDV�FRP�VHXV�
YDඇRUHV��DWLWXGHV�H�UHඇDo}HV�
c) 8PD� HVWUDWpJLD� RUJDQL]DFLRQDඇ� TXH� Gi� SULRULGDGH� DR� FRPSRUWDPHQWR�� SRLV�� SHඇR� FRPSRUWDPHQWR�� p� SRVVtYHඇ� SHUFHEHU� R�
SRWHQFLDඇ�D�VHU�GHVHQYRඇYLGR�SRU�FDGD�FRඇDERUDGRU�
d) 2V�DJHQWHV�GH�PXGDQoDV�FRPSDUWLඇKDP�GH�XPD�¿ඇRVR¿D�GH�JHVWmR�GH�FKRTXH��SRLV�Vy�DVVLP�D�RUJDQL]DomR�WHUi�FRQGLo}HV�
de sair do comodismo e passar a ser proativa para que tenha competitividade.
e) As mudanças educacionais ocorrem dentro da própria organização, sem que haja necessidade de contratar agentes de 
mudanças externos.
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AGORAÉASUAVEZ
Questão 3
A Abordagem Contingencial é: 
a) 2EMHWLYD�H�VLWXDFLRQDඇ�
b) (FඇpWLFD�H�REMHWLYD�
c) ආQWHUDWLYD�H�HFඇpWLFD�
d) 2EMHWLYD�H�FRQWLQJHQFLDඇ�
e) (FඇpWLFD�H�HVSHFt¿FD�
Questão 4
A Administração por Objetivos tem se tornado uma das teorias mais aplicadas pelas organizações públicas e privadas desde o 
seu surgimento, em especial, nos Estados Unidos, espalhando-se por todos os continentes. Descreva com suas palavras os prin-
cipais elementos da APO que promovem melhoria no desempenho das organizações.
Questão 5
No município que você reside, as pesquisas apontam que houve um aumento na renda das famílias, e o prefeito desenvolveu 
uma política de benefícios tributários para novos investidores. Em seis meses, o município atraiu muitos moradores dos municí-
pios vizinhos, além de aumentar o salário real dos trabalhadores. Esse contexto no ambiente externo estimulou os investimentos 
HP�FRPSHWLWLYLGDGH�GR�6U��)HOL]YDOGR��SURSULHWiULR�GR�6XSHUPHUFDGR�6XFHVVR�6�$��$SyV�YiULDV�WHQWDWLYDV�GH�PHOKRULDV�LQWHUQDV��
os funcionários e todo o corpo administrativo não assimilaram as mudanças para que a organização apresentasse condições de 
competir em condições iguais com seus concorrentes. Para resolver essa questão, você, um administrador famoso na região, foi 
FRQYLGDGR�SDUD�GHVHQYROYHU�XPD�SROtWLFD�HVWUDWpJLFD�RUJDQL]DFLRQDO�SDUD�LPSODQWDU�XPD�QRYD�¿ORVR¿D�GH�WUDEDOKR��FRP�DERUGD-
gem no Desenvolvimento Organizacional (DO). Diante da situação-problema relatada, apresente uma proposta de trabalho que 
VHMD�FRQYLQFHQWH�j�*HUrQFLD�GR�6XSHUPHUFDGR�6XFHVVR�6�$�
��
1HVWH� WHPD�� YRFr� DSUHQGHX� WUrV� DERUGDJHQV� TXH� SURSRUFLRQDUDP� ULTXH]D� VLJQL¿FDWLYD� QDV� DOWHUQDWLYDV� GH�
HQIUHQWDPHQWR�DRV�QRYRV�GHVD¿RV�QD�$GPLQLVWUDomR�D�SDUWLU�GD�GpFDGD�GH�������DV�DERUGDJHQV�GR�'HVHQYROYLPHQWR�
Organizacional - conhecida como Teoria DO -, a Visão Neoclássica - que apresenta como principal ponto a Administração 
SRU�2EMHWLYRV��$32����H�D�$ERUGDJHP�&RQWLQJHQFLDO���TXH�ÀH[LELOL]D�R�PRGR�GH�DGPLQLVWUDU�HP�EXVFD�GH�PHOKRULD�QRV�
resultados. Esta última considera as consequências dos agentes do ambiente externo nas ações da organização, que 
LQÀXHQFLDP�GLUHWDPHQWH�QR�FRPSRUWDPHQWR�GRV�IXQFLRQiULRV��H��SURS}H�XP�SURFHVVR�GH�PXGDQoD�FRPSRUWDPHQWDO�H�
atitudinal para melhoria no desempenho organizacional.
1 r G r E G L L L L¿ L O L G
FINALIZANDO
%$51$5'��&��The Functions of the Executive.�&DPEULGJH��0$��&DPEULGJH�+DUYDUG�8QLYHUVLW\�3UHVV���������S�����
%(11,6��:��Desenvolvimento Organizacional, sua natureza, origens e perspectivas��6mR�3DXOR��(GJDU�%OXFKHU�������
&$5$9$17(6��*��5���&$5$9$17(6��&��%���&/2(&.1(5��0��&��Administração: teorias e processo. São Paulo: Pearson 
3UHQWLFH�+DOO������������S�
&+,$9(1$72��,��1RYDV�DERUGDJHQV�QD�WHRULD�DGPLQLVWUDWLYD��Revista de Administração de Empresas��6mR�3DXOR��Y������Q�����
PDLR�MXQ��������'LVSRQtYHO�HP��<KWWS���ZZZ�VFLHOR�EU�VFLHOR�SKS"VFULSW VFLBDUWWH[W	SLG 6����������������������>. Acesso 
HP�����GH]��������
BBBBBB��Princípios da Administração��R�HVVHQFLDO�HP�7HRULD�*HUDO�GD�$GPLQLVWUDomR��5LR�GH�-DQHLUR��(OVHYLHU������������S�
CLEVELAND, H. The Future Executive��1HZ�<RUN��+DUSHU�	�5RZ�������
('(5621�6(59(/,1��7HRULD�VREUH�R�'HVHQYROYLPHQWR�2UJDQL]DFLRQDO��'LVSRQtYHO�HP��<KWWSV���ZZZ�\RXWXEH�FRP�
ZDWFK"Y B�+1H=R[;DJ>��$FHVVR�HP�����GH]��������7HPSR��������
REFERÊNCIAS
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(7=,21,��$��A Comparative Analysis of Complex Organization��1HZ�<RUN��)UHH�3UHVV�������
)5200��(��A revolução da esperança�±�SRU�XPD�WHFQRORJLD�KXPDQL]DGD����HG��6mR�3DXOR��=DKDU������������S�
.(1(77+�&255($��$GPLQLVWUDomR�SRU�2EMHWLYRV�±�SULQFLSDLV�FDUDFWHUtVWLFDV��'LVSRQtYHO�HP��<KWWSV���ZZZ�\RXWXEH�FRP�
ZDWFK"Y WY44�P5����>��$FHVVR�HP�����GH]��������7HPSR��������
7+,2//(17��0��Pesquisa-ação nas organizações��6mR�3DXOR��$WODV�������
REFERÊNCIAS
Ambiente: é o contexto que envolve a parte externa da organização. É a situação na qual a empresa está inserida. 
&RPR�D�RUJDQL]DomR�p�XP�VLVWHPD�DEHUWR��HOD�PDQWpP�WUDQVDo}HV�H�LQWHUFkPELR�FRP�R�VHX�DPELHQWH��,VVR�ID]�FRP�TXH�
WXGR�TXH�RFRUUH�H[WHUQDPHQWH�QR�DPELHQWH�SDVVH�D�LQÀXHQFLDU�LQWHUQDPHQWH�R�TXH�DFRQWHFH�GHQWUR�GD�RUJDQL]DomR�
Diferenciação: ocorre quando a organização divide seu trabalho em departamentos, nos quais cada funcionário desem-
penha uma tarefa especializada para um contexto ambiental também especializado. Cada departamento reage somente 
à parte do ambiente que é relevante para sua própria tarefa. A diferenciação no ambiente provoca diferenciação na es-
trutura dos departamentos.
Estrutura matricial: também conhecida como matriz ou organização em grade. Combina duas formas de departa-
mentalização, a funcional e a departamentalização de produto ou projeto na mesma estrutura organizacional. É uma 
estrutura mista e híbrida. Na realidade, é uma espécie de remendo na velha estrutura funcional para torná-la mais ágil 
H�ÀH[tYHO�jV�PXGDQoDV�
Feedback: processo utilizado no mundo corporativo que estabelece a prática de dar retorno aos processos administrati-
vos. Qualquer tarefa designada à outra pessoa precisa ter retorno em tempo, seja ele favorável ou não. Com o retorno, 
D�HPSUHVD�GLUHFLRQD�VXDV�Do}HV�FRP�PDLV�H¿FLrQFLD��
Integração: processo oposto à diferenciação, gerado por pressão oriunda do ambiente da organização no sentido de 
obter unidade de esforços e coordenação entre os departamentos envolvidos.
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A bi t é t t l t t d i ã É it ã l tá i id
GLOSSÁRIO
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Management:�HP�SRUWXJXrV��VLJQL¿FD�D�HTXLSH�GH�SHVVRDV�TXH�GLULJHP�XPD�HPSUHVD�RX�RUJDQL]DomR�
Modelo mecanicista:�p�R�PRGHOR�DGPLQLVWUDWLYR�TXH�DSOLFD�ULJLGH]�QDV�WDUHIDV��7HP�SHUPDQrQFLD��p�GH¿QLWLYR��WHP�FHU-
teza e previsibilidade, com ambiente estável, e defende a burocracia.
Organização em redes: as empresas multinacionais adotam a organização em redes para poderem deixar suas raízes 
pelo mundo todo. O melhor exemplo está nas indústrias automobilísticas: os motores de uma indústria automobilísti-FD�VmR�SURGX]LGRV�HP�XP�SDtV��DV�FDUURFHULDV�HP�RXWUR��DV�SDUWHV�HOHWU{QLFDV�QXP�WHUFHLUR��(VVH�WLSR�GH�RUJDQL]DomR�
SHUPLWH�FRPSHWLWLYLGDGH�HP�HVFDOD�JOREDO��ÀH[LELOLGDGH�GD�IRUoD�GH�WUDEDOKR��KDELOLGDGH�HP�ID]HU�WDUHIDV�RQGH�HODV�VmR�
necessárias e custos administrativos reduzidos.
Sistemas orgânicos:�WrP�HP�VXD�OLQKD�GH�DomR�ÀH[LELOLGDGH��PXGDQoD��DGDSWDELOLGDGH��LQFHUWH]D��LPSUHYLVLELOLGDGH�H�
ambiente mutável.
GLOSSÁRIO
GABARITO
Questão 1
Resposta: As empresas e os funcionários precisam estar abertos às novas técnicas, tecnologias e mudanças, pois é 
somente com as mudanças que as empresas conseguem melhorar suas condições de competitividade e conquistar 
novos espaços no mercado.
Questão 2
Resposta: Alternativa B. A abordagem do Desenvolvimento Organizacional considera que as mudanças efetivas estão 
nas pessoas, por meio dos seus valores, atitudes e relações.
Questão 3
Resposta: $OWHUQDWLYD�&��$�DERUGDJHP�FRQWLQJHQFLDO�p�DR�PHVPR�WHPSR�HFOpWLFD�H�LQWHUDWLYD�HP�IXQomR�GH�VXD�ÀH[LELOLGDGH�
e capacidade de agrupar valores e elementos agregadores.
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Questão 4
Resposta: Os principais elementos da APO que promovem melhoria no desempenho das organizações são: mais 
agilidade, clareza no entendimento, simplicidade, estabelecimento e cumprimento de prazos pontuais, entre outros.
Questão 5
Resposta: Entre as propostas de trabalho possíveis estão algumas iniciativas simples e práticas que facilitam a convivência 
e a condução das atividades para melhorias de resultados, como, por exemplo: fazer com que os funcionários não 
¿TXHP�SUHVRV�VRPHQWH�DR�VHX�VHWRU��PDV�HQWHQGDP�D�RUJDQL]DomR�FRPR�XP�WRGR��FDGD�IXQFLRQiULR�GHYH�VHU�YLVWR�FRPR�
XP�DJHQWH�GH�PXGDQoD��GHYH�VHU�YDORUL]DGD�D�H[SHULrQFLD�GH�FDGD�XP�FRPR�XP�SRQWR�GH�DSUHQGL]DJHP��R�DPELHQWH�
organizacional deve valorizar a integração entre pessoas e equipes, principalmente na resolução de problemas.