Baixe o app para aproveitar ainda mais
Prévia do material em texto
1 CENTRO DE ENSINO SUPERIOR DO AMAPÁ AULA - TURMA 6- ADN-1 O Papel de Treinador - Etapas do Programa de Treinamento Objetivos Após estudar cuidadosamente este capítulo, você será capaz de: • distinguir as etapas do desenvolvimento histórico do treinarnento empresarial; • caracterizar os desafios atuais do treinamento nas empresas; • descrever os procedimentos utilizados no diagnóstico de necessidades de treinamento; • reconhecer fatores capazes de provocar desempenhos deficientes no trabalho; • identificar os componentes dos planos e projetos de treinamento; • redigir objetivos de treinamento • reconhecer características dos conteúdos adequados; • identificar fatores que contribuem para facilitar ou dificultar a aprendizagem; • decidir acerca da aplicabilidade das estratégias de treinamento; • identificar recursos auxiliares do treinaineflto; • distinguir procedimentos para avaliação de reação, aprendizagem, comportamento no cargo e produto final. 1- TREINAMENTO, DESENVOLVIMENTO OU EDUCAÇÃO O ambiente dinâmico das organizações requer o desenvolvimento de ações voltadas à constante capacitação das pessoas, com vista em torná-las mais eficazes naquilo que fazem. Tanto é que, com freqüência cada vez maior, as empresas vêm desenvolvendo programas de formação, treinamento e desenvolvimento de pessoas, a ponto de muitas empresas decidirem-se pela instalação não apenas de centros de treinamento e desenvolvimento, mas até mesmo de centros educacionais e universidades corporativas. 1.1- Histórico do treinamento nas empresas Na verdade, a preocupação com o desenvolvimento de programas voltados ao treinamento de pessoal vem desde o início do século XX, graças à influência da Escola Clássica de Administração. O objetivo expresso desses programas era o de preparar os indivíduos para atingir o mais alto grau de produtividade possível. Como o homem, conforme a acepção de Taylor, era visto como um ser que trabalhava essencialmente em troca de dinheiro, sem nenhuma identificação com a organização, o treinamento apenas considerava, nessa época, os aspectos mecânicos do trabalho. Com o advento da Escola das Relações Humanas, o treinamento nas empresas passou a abranger CURSO : ADMINISTRAÇÃO DISCIPLINA: TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO DE RH PROF: NAZARÉ FERRÃO TURMA: 6-ADN-1 2 também os aspectos psicossociais dos indivíduos. Dessa forma, os programas de treinamento, além de visarem capacitar os trabalhadores para o desempenho de tarefas, passaram a incluir também objetivos voltados ao relacionamento interpessoal e sua integração à organização. Também se observa, já no início da década de 40, durante a Segunda Guerra Mundial, a preocupação com o desenvolvimento de programas destinados a preparar chefes e supervisores. E, com o final do conflito, as empresas começam a enfatizar também programas destinados ao desenvolvimento de lideranças. Com a adoção do enfoque sistêmico pela Administração de Recursos Humanos, sobretudo a partir da década de 60, o treinamento passou a ser visto como um de seus sistemas básicos. Passou a envolver, portanto, todas as atividades voltadas para o suprimento das carências de indivíduos ou grupos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, com vista em desempenhar as tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização. Dessa forma, passou-se a visualizar o treinamento como um sistema abrangendo diversos subsistemas: (a) diagnóstico, que visa identificar as necessidades de treinamento; (b) prescrição, que propõe a elaboração de um plano eficaz para suprir as carências; (c) execução, que procura levar a cabo o plano; e (d) avaliação, para verificar em que medida os objetivos do treinamento foram alcançados. O enfoque sistêmico tem a vantagem de incorporar as mais diversas contribuições científicas ao processo de treinamento. Tanto é que os programas de treinamento cada vez mais passam a considerar, entre outros objetos, as necessidades e aspirações do indivíduo, suas motivações, dificuldades de aprendizagem etc. E a tendência observada em muitas empresas é a de designar as atividades de capacitação de pessoal e mesmo o órgão que as desenvolve sob a rubrica de desenvolvimento de recursos humanos. Apesar disso, no entanto, muitas críticas vêm sendo formuladas a esse modelo. Costuma-se lembrar que o Desenvolvimento de Recursos Humanos, da maneira como vem sendo concebido: a) vê o homem como um ser complexo, mas o trata essencialmente como recurso para a produção; b) centraliza o diagnóstico, o planejamento e a avaliação dos programas de treinamento c) confere excessiva ênfase à mensuração dos resultados do treinamento d) procura a uniformidade de comportamento humano na organização, desconsiderando as peculiaridades setoriais e individuais. Essas críticas, assim como outros desafios tanto de natureza ambiental quanto organizacioflal, levam muitas empresas a alterar significativameflte seu setor de treinamento. Em algumas delas, verifica-se mesmo a disposição para tomá-lo mais democrático, mediante a descentralização de suas atividades e de suas instâncias de poder. Assim, o diagnóstico de necessidades e o planejamento das atividades de treinamento tomam-se atividades continuas e descentralizadas, a cargo dos dirigentes das unidades organizacionais em conjunto com seus funcionários. A execução dos programas de treinamento também se toma, pelo menos em parte, uma atividade gerencial. O local de trabalho começa a ser visto como o ambiente principal de aprendizagem. Privilegiam-se o treinamento em serviço, as reuniões de orientação aos grupos de trabalho e outras atividades desenvolvidas em nível local, entre as quais o treinamento via Internet, já conhecido como e-trainning. Na verdade, a área de T&D começa a assumir um forte componente de consultoria interna, apoiando processos de mudança individual e grupal. Venfica-se forte tendência à terceirização de serviços, como locação de salas para cursos e seminários, organização de eventos, produção de material instrucjonal, confecção de manuais e condução de cursos e seminários. Nota-se também a tendência a utilizar mais intensamente os chamados “monitores internos” ou “multiplicadores”, pessoas oriundas de outras áreas da empresa que desenvolvem temporariamente atividades de T&D. Com essas mudanças, vêm sendo profundamente alteradas as maneiras tradicionais de exercer as 3 atividades de T&D, que passaram a ser mais de apoio que de execução. Dessa forma, um novo perfil de gerente começa a ser definido, já que este passa a ter como uma de suas principais atribuições a de incentivar a elevação do grau de maturidade de seus subordinados. Assim, todo gerente passa a ser visto também como educador. Essas novas atribuições dos gerentes em todos os níveis não representam o fim do órgão central de treinamento e desenvolvimento. A ele compete assessorar o sistema gerencial em relação às estratégias mais adequadas para o diagnóstico, o planejamento, a execução e a avaliação. O papel do órgão central torna-se mais o de facilitador do processo de desenvolvimento de pessoas do que o de programador e executor de cursos. Não resta dúvida de que, à medida que as empresas procuram enfrentar os novos desafios, a estrutura da área de T&D tende a reduzir-se. Isso não significa, no entanto, que a área se tome menos importante. Pelo contrário, prevê-se que o tempo destinado ao treinamento dos empregados venha a aumentar significativamente nos próximos anos. Mais ainda: a nova missão da empresa não é apenas treinar seus funcionários, mas garantir o aprendizado contínuo de toda a sua cadeia de valor, que envolve também seus clientes e fornecedores. Tanto é que muitas empresas, como General Motors, Xerox e Motorola, nos Estados Unidos, e Brahma, Accor e Algar, no Brasil,vêm criando suas próprias universidades corporativas. 1.2- Capacitação no contexto da gestão de pessoas As mudanças verificadas no contexto do sistema de treinamento e desenvolvimento vêm servindo para ressaltar o papel das pessoas como o principal patrimônio das organizações. Já não há como deixar de considerar o capital humano como o mais evidente diferencial competitivo das organizações. Para que estejam preparadas para os desafios da inovação e da concorrência, as empresas necessitam de pessoas ágeis, competentes, empreendedoras e dispostas a assumir riscos. Requerem-se pessoas capazes de conduzir o negócio da empresa, de produzir bens e de prestar serviços altamente competitivos. Para tanto, requer-se muito mais do que pessoas simplesmente treinadas. Com o enfoque na Gestão de Pessoas, o termo treinamento passa a ser menos utilizado para designar um subsistema de Recursos Humanos. Não porque deixe de ser considerado, mas porque representa pouco, considerando-se as potencialidades humanas. O treinamento, de acordo com a concepção tradicional, é o meio para adequar cada pessoa a seu cargo, com vista no alcance dos objetivos da organização. Hoje, o que se necessita é de processos capazes de desenvolver competências nas pessoas, para que se tornem mais produtivas e inovadoras para contribuir com a organização. Por isso é que, modernamente, ao abordar os processos relacionados à capacitação, a tendência é a de falar preferencialmente em desenvolvimento de pessoas e também em educação no trabalho. Desenvolver pessoas não significa apenas proporcionar-lhes conhecimentos e habilidades para o adequado desempenho de suas tarefas. Significa dar-lhes a formação básica para que modifiquem antigos hábitos, desenvolvam novas atitudes e capacitem-se para aprimorar seus conhecimentos, com vista em tomarem-se melhores naquilo que fazem. Trata-se, pois, de um processo que transcende ao treinamento de pessoal e envolve componentes que o aproximam do processo educativo. Por isso é que em algumas empresas já se prefere falar em educação para o trabalho e os profissionais de treinamento são conhecidos como educadores. 1.3 Conceitos básicos O contraste entre a Gestão de Pessoas e a Administração de Recursos Humanos não se dá apenas em nível semântico. No entanto, para o devido esclarecimento das atividades de capacitação desenvolvidas no 4 âmbito da Gestão de Pessoas, convém não apenas definir conceitos básicos, mas também estabelecer um sistema conceitual que lhes confira coerência. Assim, passa-se à definição dos conceitos de educação, treinamento e desenvolvimento, bem como de outros correlatos, estabelecendo-se o relacionamento entre si: • Educação: é o processo de desenvolvimento da capacidade física, intelectual e moral do ser humano visando a sua melhor integração individual e social. Pode-se, portanto, falar em educações específicas, em virtude das múltiplas dimensões humanas: física, moral, social, cívica, sexual, religiosa, artística, profissional etc.; • Educacão profissional: é a que se volta para o mundo do trabalho, uma das mais importantes entre todas essas dimensões. Por envolver um vasto campo de atuação, as atividades que lhe são relacionadas podem ser reunidas, dando origem a processos como os de formação, treinamento e desenvolvimento profissional; • Formação: é o processo que visa proporcionar a qualificação necessária para o desempenho de determinada atividade profissional. Pode ocorrer em diferentes níveis, conforme a qualificação requerida; por exemplo: profissões de nível médio e profissões de nível superior. Tradicionalmente, a formação profissional tem sido atribuição das escolas. Entretanto, nos tempos atuais muitas são as empresas que proporcionam formação profissional, até mesmo de nível superior; • Treinamento: refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem centradas na posição atual da organização. Trata-se, portanto, de um processo educacional de curto-prazo e que envolve todas as ações que visam deliberadamente ampliar a capacidade das pessoas para desempenhar melhor as atividades relacionadas ao cargo que ocupam na empresa; • Desenvolvimento: refere-se ao conjunto de experiências de aprendizagem não necessariamente relacionadas aos cargos que as pessoas ocupam atualmente, mas que proporcionam oportunidades para o crescimento e desenvolvimento profissional. Diferentemente do treinamento, que é orientado para o presente, o desenvolvimento de pessoas focaliza os cargos a serem ocupados futuramente na organização e os conhecimentos habilidades e atitudes que serão requeridos de seus ocupantes. Dessa forma, as ações voltadas ao desenvolvimento envolvem um compromisso maior com a capacitação das pessoas. O conceito educação, entre todos, é o mais abrangente. Por essa razão é que tem sido utilizado com maior freqüência para referir-se às instituições mantidas pelo Estado e pelas instituições privadas constituídas especialmente para esse fim. Nota-se, no entanto, que vem-se tornando cada vez mais comum referir-se à Educação na empresa como o conjunto de experiências de aprendizagem que preparam as pessoas para desafios futuros que envolvem seus cargos. Além disso, uma nova modalidade de educação vem aparecendo nas empresas: a Educação Corporativa, que compreende todas as atividades realizadas para identificar, modelar, difundir e aperfeiçoar as competências essenciais para o sucesso de uma organização. Com uma abrangência bastante ampla, busca gerir as atividades de capacitação em sintonia com as estratégias do negócio, atuando com todos os integrantes da cadeia produtiva e de relacionamentos da organização: funcionários, colaboradores, prestadores de serviços, fornecedores, clientes e comunidade. Embora haja notáveis diferenças entre treinamento, desenvolvimento e outros processos voltados à capacitação, todos eles constituem processos voltados à aprendizagem, que significa mudança no comportamento das pessoas, por meio da incorporação de novos conhecimentos, habilidades e atitudes. Todos esses processos são desenvolvidos pelas empresas sob a forma de programas e, de modo geral, apresentam-se ordenados numa sucessão de fases — diagnóstico, prescrição, execução e avaliação — que 5 serão explanadas a seguir. 2 DIAGNÓSTICO DE NECESSIDADES DE TREINAMENTO E DESENVOLVIMENTO 2.1 Níveis de análise Costuma-se definir diagnóstico de necessidades de treinamento — DNT —Como o processo que tem como objetivo identificar as carências de indivíduos e grupos para a execução das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organização. Para manter coerência com as propostas já apresentadas, contudo, melhor será considerar que o diagnóstico deve envolver também o levantamento das potencialidades individuais e grupais que deverão ser desenvolvidas. Por sua própria natureza, o DNT é concebido como uma pesquisa que se desenvolve em três níveis: • Análise organizacional: consiste na identificação dos níveis de eficiência e eficácia da organização, a fim de determinar as formas de treinamento que poderão contribuir para sua elevação; • Análise das tarefas: consiste na identificação das atividades que compõem as tarefas bem como dos requisitos pessoais necessários para seu desempenho eficaz; • Análise dos recursos humanos: consiste na identificação, junto aos empregados, dos níveis de conhecimento, habilidades e atitudes requeridas para a execução das tarefas que executam. Por assumir características de pesquisa científica, o DNT costuma ser desenvolvido com base em projetos elaborados pelo órgão de treinamento, que envolvem objetivos operacionalmente bem definidos e instrumentos padronízados para coleta e análise dos dados obtidos. Assim, os empregados e os gerentes normalmente participam apenas como fornecedores de informação. Essa rigidez na elaboraçãovem sendo bastante criticada, tanto que muitos autores propõem a utilização de instrumentos mais “abertos” para coleta de dados, a fim de obter a análise qualitativa, que se mostra adequada principalmente para apreender o dinamismo do processo administrativo. E mais ainda: propõem o envolvimento ativo dos participantes, sobretudo dos gerentes, como estratégia para tomá-los co-responsáveis pelos resultados do DNT. 2.2 Análise organizacional A análise organizacional envolve toda a empresa e objetiva, entre outras coisas, a identificação das áreas em que o treinamento se torna necessário. Por envolver a empresa em sua globalidade, é natural que a análise organizacional requeira grande quantidade de informações, tais como: objetivos, produtos, tecnologia, recursos humanos, imagem, clima organizacional etc. Não existe uma forma padronizada para a obtenção dessas informações. Por isso a análise organizacional é feita de acordo com as possibilidades e conveniências dos profissionais que a desenvolvem. Para melhor compreensão, entretanto, é aqui apresentado, à guisa de exemplo, um roteiro para análise organizacional: • Identificação da organização: nome, data de fundação, localidade, natureza jurídica, ramo de atividade, produtos ou serviços, capital social; • Estrutura organizacional: organograma, atribuições das unidades, processo de delegação da autoridade, manuais administrativos; • Planejamento: sistema de planejamento, forma de participação, divulgação dos planos, avaliação; • Produção: volume de produção, produtos mais importantes, tecnologia de produção; • Vendas: faturamento, público consumidor, despesas com propaganda. • Potencial econômico-financeiro previsão de investimentos, índices económicos; • Recursos humanos: número de empregados, sexo, idade, escolaridade, distribuição por setor e por 6 nível, rotatividade, absenteísmo, acidentes de trabalho, horas extras, demissões, recrutamento e seleção, descrição de cargos, remuneração, treinamento, avaliação de desempenho, benefícios, dissídios, sindicalização, conflitos trabalhistas; • Imagem da empresa: perante os empregados, os consumidores, o fisco, os acionistas, os bancos, os fornecedores e o público em geral; • Clima organlzacional: motivação, colaboração, calor humano, liderança. Uma acurada análise organizacional possibilita identificar como ocorre o crescimento da empresa, a que se deve e quais os fatores que o dificultam. Permite ainda verificar em que medida os recursos humanos disponíveis vêm contribuindo para o alcance dos objetivos da empresa. A análise organizacional por si só já possibilita o diagnóstico de certas necessidades de treinamento. Isso mediante a obtenção de dados que constituem indicadores de necessidades, tais como: • planos de expansão da empresa ou de seus serviços; • mudança de tecnologia e processos de trabalho; • baixa produtividade; • qualidade inadequada da produção; • avarias freqüentes em equipamentos e instalações; • excesso de erros e desperdícios; • elevado número de acidentes; • relações humanas deficientes; • excesso de queixas; • baixo nível de cooperação; • absenteísmo etc. 2.3 Análise das tarefas O treinamento tem como objetivo fundamental capacitar as pessoas para o desempenho das atribuições de seus cargos. Os cargos, por sua vez, são constituídos por tarefas que devem ser desempenhadas segundo determinados padrões. Assim, a análise de tarefas consiste em estudos para determinar o tipo de comportamento que os empregados devem apresentar para o desempenho adequado das respectivas tarefas, bem como conhecimentos, habilidades e atividades requeridas. A análise das tarefas requer a obtenção dos seguintes dados: a) identificação das atividades que compõem a tarefa; b) identificação das responsabilidades do executante da tarefa; c) identificação das condições de trabalho e riscos; e d) conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas. Esses dados podem ser obtidos mediante procedimentos diversos. Os mais comuns sao: a) questionário: pode ser respondido pelo ocupante do cargo, ou por seu superior imediato. É um procedimento rápido, econômico, de fácil tabulação e aplicável a um grande número de pessoas. Apresenta, porém, algumas limitações: a interpretação uniforme dos dados é difícil de ser assegurada; freqüentemente são fornecidas informações incompletas; e para muitas pessoas constitui tarefa muito difícil; b) entrevista: possibilita a obtenção de informações mais complexas e acuradas, sem exigir que o respondente tenha que escrever. Exige, porém, maior dispêndio de tempo e a presença de profissionais capacitados para sua realização; 7 c) observação: é o procedimento que garante maior confiabiidade às informações obtidas. Seu alcance, entretanto, é limitado, pois não se aplica a tarefas complexas; d) discussão em grupo: é um procedimento que vem sendo cada vez mais utilizado. Permite a obtenção de dados em profundidade, num curto espaço de tempo. Apresenta, no entanto, certa limitação, pois a coleta de dados é feita de maneira indireta. A seguir, os dados obtidos devem ser analisados. O principal trabalho de análise consiste em sua validação, ou seja, os dados devem ser reconhecidos como verdadeiros, o que poderá requerer, inclusive, a obtenção de dados adi cionais. Depois desse processo, passa-se a seu registro escrito, o que é conhecido como descrição da tarefa. Essa descrição deve ser bastante sintética e pode seguir o modelo apresentado a seguir. Tarefa: Controle da entrada e saída de Cargo: Porteiro veículos Depto./Seção: Estacionamento Atividades 1- Identificar os veículos e seus condutores. 2- Registrar a entrada, 3- Esclarecer acerca das condições de estacionamento. 4- Comunicar situações extraordinárias. 5- Solicitar intervenção da equipe de segurança. 6- Elaborar relatório diário. Condições de Trabalho e Riscos • Riscos de agressão verbal por parte dos usuários. Responsabilidades 1 — Registro correto dos dados. 2 — Entradas autorizadas. 3 — Imagem da empresa. Conhecimentos, Habilidades e Atitudes Requeridas · Identificação das unidades da empresa. · Compreenção das normas de estacionamento e permanência. • Preenchimento de fichas. • Fluência verbal. • Cortesia. Figura: 1 Descrição de tarefas. 2.4 Análise das pessoas A análise das pessoas consiste em verificar em que medida os empregados dispõem de conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho das tarefas necessárias para o alcance dos objetivos da organização. Assim, a analise organizacional esclarece seus objetivos, a análise das tarefas, o que é necessário para alcançá-los, e a análise dos recursos humanos, as carências do pessoal quanto à execução da tarefa. Do confronto da análise dos recursos humanos com a análise das tarefas é que são identificadas as necessidades de treinamento, conforme indica a Figura 2. 8 Análise das Tarefas Análise da Pessoas NECESSIDADE DE TREINAMENTO Conhecimentos Habilidades e Atitudes Requeridas Conhecimentos Habilidades e Atitudes Disponíveis Figura 2 Diagnóstico de necessidades de treinamento. A análise das pessoas pode ser feita por meios diversos, tais como: entrevistas, questionários, testes e simulações. Entretanto, o mais efetivo consiste na observação direta ou indireta da execução da tarefa. A observação da execução da tarefa possibilita identificar o hiato entre desempenho desejado e desempenho real dos empregados. Não se pode, no entanto, considerar esse hiato indicador de necessidades de treinamento. Cabe antes considerar que esse hiato, ou discrepânciano desempenho, pode ser devido a múltiplos fatores, tais como: seleção inadequada, política de pessoal etc. Considerem-se as seguintes situações: a) o empregado não desempenha adequadamente suas atribuições: antes de prescrever qualquer treinamento, convém verificar se ele dispõe dos meios materiais requeridos para um bom desempenho: ambiente, materiais, equipamentos etc. Se esses elementos não forem adequados, de nada adiantará proporcionar treinamento. A causa do desempenho deficiente está no contexto material; b) o contexto material é adequado, mas o desempenho do funcionário não o é: cabe, então, procurar a causa no próprio funcionário. Então, o mais apropriado neste momento será verificar em que medida ele dispõe das aptidões físicas e mentais necessárias. Caso não disponha, será mais fácil designar esse problema como de seleção do que de treinamento; c) o empregado está física e psicologicamente apto para o desempenho da tarefa, mas não dispõe dos conhecimentos necessários: nesse caso, poderá ser indicado proporcionar algum tipo de treinamento; d) o empregado dispõe dos conhecimentos, mas não tem as habilidades requeridas: nesse caso, o treinamento poderá ser recomendado — não um treinamento voltado à aquisição de novos conhecimentos, mas para o desenvolvimento de habilidades; e) o empregado dispõe tanto dos conhecimentos quanto das habilidades necessárias, mas não sabe exatamente como fazer: também poderá ser o caso de prescrever treinamento. Não para o empregado, mas para seu chefe, que precisa aprender a orientar adequadamente os subordinados; f) o empregado sabe como fazer, mas não o faz porque nenhuma conseqüência desfavorável advém em decorrência de seu desempenho deficiente: nesse caso, o desempenho inadequado está sendo gratificado. Seu chefe provavelmente desconhece a importância das conseqüências positivas ou negativas na determinação do comportamento o empregado, então, não está necessitando de treinamento, mas seu chefe seguramente está; g) o empregado faz mal sua tarefa porque quando faz bem costuma ser punido: essa situação lembra o caso do empregado para quem o chefe diz: “Como você faz bem este trabalho, passará a fazer todos os outros.” Como no tópico anterior, o problema está na chefia. 9 3 PLANEJAMENTO DAS ATIVIDADES DE TREINAMENTO 3.1 Planos e Projetos Após o diagnóstico de necessidades, passa-se à prescrição de ações com vista em saná-las, ou seja, no planejamento das atividades de treinamento O planejamento é um processo desenvolvido com base na realidade fornecida pelo diagnóstico que visa proporcionar com a máxima eficácia possível o desencadeamento das ações necessárias para o alcance dos objetivos pretendidos. Do planejamento decorrem documentos. Os mais importantes são os projetos e os planos. Não há um consenso rígido quanto à acepção dada aos conceitos de plano e de projeto. Contudo, pode-se definir o projeto como um documento de natureza predominantemente administrativa, que procura esclarecer os meios necessários para desencadear as ações de treinamento. Já o plano é um documento de natureza mais pedagógica, que visa apontar as ações necessárias para que o treinamento se efetive. O projeto de treinamento, de modo geral, abrange os seguintes conjuntos de dados: •identificação; •objetivos; •justificativa; •população-alvo; •conteúdo; •carga horária; •período de realização; •local; •número de turmas; • instrutores; •materiais e equipamentos; •custos; •apoio administrativo. O plano, por sua vez, envolve as partes: • identificação; • objetivos gerais e específicos; • conteúdo programático; • estratégias de ensino; • recursos instrucionais; • avaliação; • carga horária. Treinamento__________________________________________ Carga horária___________________ População-alvo_______________________________________________________________________ Objetivos gerais______________________________________________________________________ Objetivos Conteúdo Estratégias Recursos Avaliação 10 Figura: 3. Plano de treinamento. Como se pode verificar, o projeto e o plano apresentam muitos pontos de contato. No entanto, o projeto enfatiza mais os aspectos administrativos e o plano, mais os pedagógicos.Também há organizações que não estabelecem distinção entre plano e projeto, designando um ou outro como documento decorrente do planejamento. 3.2 Modalidades de treinamento ou tecnologia educacional de teinamento O treinamento na empresa pode assumir modalidades diversas, segundo se considere a clientela, a finalidade, o momento e o local. a) Quanto à clientela O treinamento pode ser dirigido a todos os segmentos ocupacionais da empresa ou voltado para os empregados de hierarquia mais elevada. Nesse caso, costuma ser designado como desenvolvimento gerencial ou desenvolvimento de executivos. O uso do termo desenvolvimento vem sendo preferido para designar as ações de capacitação gerencial, porque o treinamento refere-se às atribuições do cargo, perseguindo objetivos imediatos. Desenvolvimento, por sua vez, refere-se ao aprimoramento na carreira, perseguindo objetivos a médio prazo. Sem contar que o termo desenvolvimento conota um status mais elevado. O treinamento pode ser destinado aos empregados que ocupam cargos de natureza técnica, tanto em nível médio como superior. Nesse caso, o treinamento tende a ser designado como treinamento técnico. Quando a clientela é constituída pelo pessoal de escritório, há o treinamento administrativo. E quando é destinado ao pessoal desse setor que apresentar formação universitária, pode ser chamado de treinamento técnico-administratwo. Para o pessoal que atua na produção, programa-se o treinamento operacional. Em algumas empresas, ainda se fala em adestramento, termo em desuso pela associação como um modelo mecânico de produção. b) Quanto à finalidade O treinamento pode voltar-se para o conteúdo ou para o processo. No primeiro caso, enfatiza a aquisição de conhecimentos. No segundo, volta-se para a mudança de atitudes e o desenvolvimento das relações interpessoais. Também se verificam treinamentos mistos, voltados tanto para o conteúdo quanto para o processo. c) Quanto ao momento O treinamento pode ser oferecido antes ou depois do ingresso no trabalho. É comum proporcionar aos novos empregados o treinamento de integração, que envolve conteúdos referentes à história da empresa, a seus produtos, aos direitos e deveres do empregado, às características do seu cargo etc. E, após o ingresso, as empresas proporcionam o treinamento programado em função das necessidades detectadas. d) Quanto ao local O treinamento pode ocorrer em serviço ou fora do serviço. Um típico programa de treinamento em serviço coloca o treinando numa situaçao real de trabalho, e um supervisor ou empregado experimentado faz demonstrações sobre o trabalho e apresenta as táticas para sua realização. Muitos programas de treinamento 11 são desenvolvidos em serviço, sobretudo para pessoal não gerencial. O treinamento fora do serviço, por sua vez, constitui a modalidade mais comum de treinamento nas empresas. E mais custoso, pois exige o concurso de instrutores ou monitores e de instalações e equipamentos especialmente preparados para esse fim. e) Quanto ao nível de tecnologia empregado O treinamento pode ser desenvolvido de maneira bastante simples, utilizando como recursos básicos quadro-negro e giz. Graças, porém, ao aprimoramento das técnicas audiovisuais e dos meios de comunicação a distância, pode ser desenvolvido pelos sistemas de audioconferência e videoconferência. A audioconferência permite a realização de reuniões com participantes em diferentes localidades e é realizada mediante conecção à linha telefônicacomum. A videoconferência permite que os participantes, também em diferentes localidades, possam ver e ouvir uns aos outros, além de possibilitar a transmissão de imagens geradas por videocassete ou computador. Pode ser transmitida por linha telefônica especial ou via satélite. Também há empresas que desenvolvem programas de treinamento a distância por computador, valendo-se de programas específicos ou por meio da lntemet, sobretudo para pessoal de nível técnico e executivo. 3.3 Conteúdo O conteúdo do treinamento deriva dos objetivos. Deve corresponder ao que é necessário aprender para alcançá-los. Para que os objetivos sejam úteis, além de estarem vinculados aos objetivos, precisam ter: a) validade: devem ser dignos de confiança, atualizados; b) significação: devem estar relacionados com as experiências pessoais dos treinandos; c) flexibilidade: devem ser suscetíveis de adaptações, renovações ou enriquecimentos; d) utilidade: devem considerar os interesses e necessidades dos treinandos; e) adequação ao nível dos treinandos; f) adequação ao tempo. O conteúdo precisa ser ordenado. Os instrutores freqüentemente procuram ordená-los numa seqüência lógica. No entanto, muitas vezes, torna-se conveniente preferir sua ordenação numa “seqüência psicológica”. Isto significa considerar as condições pessoais dos treinandos, tais como dificuldades de aprendizagem e motivação. É comum um treinamento se iniciar com tópicos gerais, muito abstratos, que dificultam o aprendizado do treinando. Por isso, recomenda-se iniciá-lo com tópicos mais concretos, que garantam maior envolvimento do treinando. A ordem lógica nem sempre precisa ser observada. Não é necessário aprender a construir alicerces para se fazer um telhado. 3.4 Estratégias de ensino O processo de aprendizagem O objetivo último de qualquer treinamento é proporcionar o aprendizado dos treinandos. Por isso, para facilitar este processo, os instrutores podem valer-se de alguns princípios de Psicologia da Aprendizagem: a) diferenças individuais: as pessoas são diferentes em relação a sua capacidade de aprender. Por isso, torna-se conveniente identificar essas diferenças e, sempre que possível, oferecer um tratamento individualizado aos treinandos; b) motivação: a motivação é um elemento poderoso na aprendizagem. Aprende mais quem está motivado. Todavia, cabe lembrar que a motivação é de natureza endógena. Logo, um treinamento só será motivador quando representar uma resposta às necessidades do treinando. Ele só estará realmente motivado ao perceber que o conteúdo ministrado poderá lhe ser útil; c) atenção: a atenção depende da motivação e também da disposição do organismo. Papel importante 12 nesse aspecto é desempenhado, contudo, pelo instrutor. Ele poderá conseguir despertar a atençao dos alunos, principalmente ao valer-se do humor, do entusiasmo, dos recursos instrucionais, dos exercícios práticos e do envolvimento dos treinandos; d) feedback: o aprendizado é facilitado à medida que o instrutor fornece informações acerca de seu desempenho. Convém, pois, ao longo do processo de treinamento, criar situações e mecanismos que esclareçam acerca do quanto os treinandos estão aprendendo; e) retenção: o instrutor pode favorecer a retenção por parte dos treinandos mediante a organização do material a ser apresentado. E também por meio da repetição dos tópicos de maneiras diferentes; f) transferência: o aprendizado que não puder ser transferido para outras situações além daquela em que ocorreu originalmente se mostrará pouco útil. Assim, cabe ao instrutor criar situações para favorecer a transferência, tais como: empregar exemplos que esclareçam a aplicação dos conhecimentos a situações especificas, propor exercícios e traballtos práticos e favorecer a discussão acerca da aplicação dos conhecimentos. Estratégias São inúmeras as estratégias de treinamento disponíveis. As mais importantes são descritas a seguir: a) exposição: é a modalidade mais utilizada. Consiste numa preleção verbal dos instrutores com a finalidade de transmitir conhecimentos aos treinandos. Tem como vantagem o fato de permitir a transmissão de informações de forma organizada para um grande número de pessoas com o mínimo dispêndio de tempo. Em contrapartida, mantém os treinandos em atitude passiva e não possibilita um adequado sistema de feedback; b) discussão em grupo: é recomendada quando se deseja favorecer a reflexão acerca de conhecimentos obtidos mediante leitura ou exposição. Também é recomendada para possibilitar o enfoque de um assunto sob diferentes ângulos ou para facilitar a aceitação de informações ou teorias contrárias às crenças tradicionais ou idéias prévias. A discussão pode ser desenvolvida de diferentes maneiras. O mais usual é utilizar técnicas conhecidas como “dinâmica de grupo”, tais como: fracionamento, painel integrado, grupos de verbalização e de observação etc.; c) demonstração: é a estratégia mais adequada para o ensino de habilidades manuais ou processos rotineiros. Por ser considerada muito simples, nem sempre tem sido utilizada de maneira planejada. Para que seja eficaz, o instrutor deverá primeiramente prever os recursos necessários, bem como a forma de dirigir a atenção dos treinandos. A seguir, deverá explicar as operações necessárias para a execução da tarefa e pedir aos treinandos para que repitam a demonstração. Por fim, deverá proporcionar feedback acerca do desempenho dos treinandos; d) estudo de caso: consiste na apresentação de fatos ou resumos narrativos de situações ocorridas em empresas com vista em sua análise pelos treinandos. A situação é apresentada sem nenhuma interpretação, podendo incluir declarações das personagens envolvidas, organogramas, demonstrativos financeiros, cópias ou trechos de relatórios ou, simplesmente, descrições verbais. Os treinandos, individualmente ou em grupo, são solicitados a fazer uma apreciação crítica da situação ou a oferecer possíveis soluções para os problemas apresentados. Recomenda-se a aplicação desta estratégia para proporcionar aos treinandos uma vivência dos fatos que poderão ocorrer no exercício do cargo e para habituá-los a analisar situações considerando seus aspectos positivos e negativos antes de tomar uma decisão; e) dramatização: consiste na representação de situações reais de forma simulada. Nela, os treinandos são solicitados a representar situações-problemas que podem ser verificadas nas organizações, 13 como, por exemplo: o atendimento de um cliente “difícil” ou a transmissão de ordens aos subordinados. E a estratégia mais adequada quando se deseja alcançar objetivos no domínio afetivo. Mais especificamente, quando se deseja desenvolver determinadas atitudes. Constitui estratégia das mais atraentes. Todavia, para que seja eficiente, exige cuidadoso planejamento. Mais rigoroso que o da aula expositiva, porque nesta o instrutor é capaz de controlar seu desenvolvimento, o que nem sempre ocorre na dramatização; f) jogos: são atividades espontâneas realizadas por mais de uma pessoa, regidas por critérios de perda ou ganho. Por meio deles, os treinandos exercitam habilidades e desenvolvem atitudes necessárias a seu desenvolvimento profissional e pessoal, tais como: sociabiidade, autodisciplina, afetividade, raciocínio lógico, tomada de decisão etc. De modo geral, os jogos proporcionam grande satisfação aos treinandos, que “aprendem brincando”. Os instrutores, todavia, deverão ser bastante cuidadosos na seleção dos jogos, para que estes de fato auxiliem no alcance dos objetivos pretendidos e não apenas sirvam como fator de entretenimento; g) leituras: constitui ainda a estratégia mais utilizada para transmitir informações nos programas de treinamento. A principal vantagem dessa estratégia é a de possibilitar umaquantidade maior de informações dentro de determinado período de tempo muito maior do que mediante qualquer outra estratégia. São muitas, porém, suas desvantagens. Por ser um meio que envolve uma situação de comunicação de mão única, os treinandos adotam uma atitude passiva. Oferece pouca oportunidade para esclarecer dúvidas e verificar se compreenderam os textos lidos. Seu uso, no entanto, é imprescindível na maioria dos programas. O que cabe aos instrutores é utilizar as leituras juntamente com outras estratégias; h) instrução programada: essa estratégia consiste na apresentação aos treinandos de partes de informações que requeiram o fornecimento de respostas certas a determinadas perguntas para se poder continuar a leitura do texto. As respostas oferecidas variam conforme a situação, mas geralmente são de múltipla escolha ou do tipo verdadeiro-falso. A principal vantagem dessa estratégia é que proporciona feedback imediato ao treinando, permitindo-lhe verificar o quanto aprendeu de cada texto. Também apresenta a vantagem de poder ser utilizada mediante programas de computador. Pode ser desvantajosa, porém, por não se ajustar facilmente ao ritmo de cada treinando. 3.5 Recursos Os recursos audiovisuais podem ser utilizados pelos instrutores para tornar a comunicação mais eficiente. Quando bem utilizados, favorecem a concentração dos treinandos, a compreensão, a aplicação e a retenção de conhecimentos. Sua utilização excessiva, entretanto, acaba por torná-los, mais do que recursos auxiliares, direcionadores do processo didático. Esses recursos podem ser classificados em visuais, auditivos e audiovisuais. Recursos visuais — quadro-de-giz — flanelógrafo — quadro magnético — cartazes — mapas — “flip chart’ (bloco de papel) — álbum seriado 14 — diapositivos — diafilmes — transparências — fotografias — mural didático — objetos — holografia — programas gráficos de computador Recursos auditivos — rádios — discos — gravadores de som Recursos audiovisuais — diafilmes com som — cinema sonoro — televisão — videoteipe — programas gráficos e sonoros de computador — videodisco — projetor multimídia 4. EXECUÇÃO DO TREINAMENTO A execução do treinamento centra-se na relação instrutor-treinando. Os instrutores podem ser pessoas da própria organização ou de fora, especialistas ou experientes em determinada área ou atividade, que transmitem suas instruçoes de maneira organizada aos treinandos. Os treinandos poderão ser pessoas situadas em qualquer nível da organização, de quem se espera que adquiram os conhecimentos, habilidades e atitudes requeridas para o desempenho de suas atribuições. A execução é norteada pelo plano de treinamento. Entretanto, requer uma série de providências, tais como: a) qualificação dos instrutores: esses deverão possuir certas características pessoais, como: facilidade no relacionamento, interesse pelo assunto, fluência na comunicação etc.; b) seleção dos treinandos: os resultados do treinamento costumam ser melhores quando os treinandos são organizados em turmas de acordo com suas aptidões e interesses pessoais; c) qualidade do material, equipamentos e instalações; d) apoio administrativo, envolvendo: registro de freqüência, comunicações aos participantes, distribuição de material instrucional etc.; e) cooperação dos chefes e dirigentes da empresa. 5. AVALIAÇÃO DO TREINAMENTO 5.1 Conceituação Pode-se definir avaliação como “qualquer tentativa no sentido de obter informações sobre os efeitos de um programa de treinamento e para determinar o valor do tremamento à luz dessas informações” (Hamblin, 1978:21). Fica claro, pois, a partir desta definição, que a avaliação inclui investigações feitas antes, durante e depois do treinamento. 15 A avaliação constitui um dos aspectos mais críticos do treinamento. Por ser uma atividade delicada e complexa, costuma ser relegada a segundo plano, quando não deliberadamente rejeitada. Entretanto, só a partir da avaliação é que se pode saber se o treinamento atingiu seus objetivos. 5.2 Níveis de avaliação Avaliação de reações Nesse nível, avalia-se a percepção do treinando em relação ao conteúdo do treinamento, metodologia adotada, atuação do instrutor, carga horária, material instrucional, aplicabilidade etc. Esta avaliação pode ser efetuada no final de cada sessão ou ao final do treinamento, mediante depoimentos ou questionários apropriados. Treinamento:___________________________________________________________________________ Nome do treinando (facultativo): ___________________________________________________________ ____________________________________________________________________ Data:_____\________\_______ Itens Avaliação Muito bom Bom Regular Fraco Conteúdo do treinamento Organização do treinamento Material didático Horário Duração Conhecimentos do instrutor Comunicação do instrutor Relação instrutor-treinando Figura : 5. Exemplo de questionário para avaliar reações do treinando. Avaliação da aprendizagem Neste nível, avalia-se em que medida o participante, em decorrência do treinamento, aprendeu o que foi proposto. Note-se que o aprendizado não envolve apenas a aquisição de novos conhecimentos, mas também o aprimoramento de habilidades e desenvolvimento de atitudes. Pode-se avaliar a aprendizagem durante o treinamento ou logo após seu término. Para a avaliação de conhecimentos, podem ser utilizados testes objetivos ou testes com questões abertas. Os testes objetivos podem assumir diferentes formas, conforme o tipo de questões, tais como: múltipla escolha, certo ou errado, ordenação ou completamento. Esses testes são de fácil aplicação e conduzem a um julgamento objetivo. Envolvem, porém, certas limitações: são de difícil elaboração e não são adequados para a avaliação dos níveis mais elevados de aprendizagem, como, por exemplo, criatividade, crítica etc. Os testes com questões abertas possibilitam avaliar aspectos da aprendizagem que não podem ser identificados nos testes objetivos, tais como: capacidade de síntese, organização de idéias etc. São, no entanto, muito mais difíceis de serem avaliados, conduzindo, freqüentemente, à subjetividade. Para a avaliação de habilidades são utilizadas provas práticas, que são concebidas e avaliadas da forma o mais aproximada possível do ambiente de trabalho. 16 A avaliação de atitudes é muito mais complexa que a avaliação de conhecimentos e habilidades. Concebendo-se as atitudes como “disposição para agir”, subentende-se que elas, a rigor, só existem na mente, não podendo, portanto, ser diretamente observadas. O que se pode, entretanto, é procurar inferi-las a partir do comportamento ou da expressão verbal dos treinandos. Para tanto utilizam-se as técnicas: observação direta, dramatização, escalas de atitudes e auto-relatórios. Comportamento no cargo A avaliação neste nível nem sempre tem sido desenvolvida a contento. Primeiro, porque ela não ocorre logo após o treinamento; exige que o treinando tenha voltado a desempenhar as atribuições de seu cargo. Depois, porque requer o depoimento de seu superior imediato, que muitas vezes não está preparado para emitir um julgamento objetivo acerca do comportamento do treinando no cargo. E, finalmente, porque algumas vezes a empresa não oferece condições para que os conhecimentos obtidos sejam postos em prática. As técnicas mais utilizadas para avaliação de comportamento no cargo são: a) amostragem de atividades: consiste, basicamente, no registro da observação do comportamento do treinando no trabalho, em espaços de tempo selecionados ao acaso; b) diário do observador: é a mais simples de todas as técnicas para avaliar o comportamentono cargo. O observador fica em companhia do treinando por determinado período de tempo e anota tudo quanto ele faz nesse período. O registro é feito em formulários, como o que é indicado na Figura 6.6; c) autodiário: essa é a técnica mais econômica, pois não exige a presença do observador, com os custos daí decorrentes. Tem, porém, suas desvantagens: os treinandos podem não dispor do tempo, da habilidade ou da motivação necessária para o satisfatório preenchimento dos autodiários; d) entrevistas e questionários: podem-se obter informações acerca do desempenho no cargo também mediante interrogação. Neste caso, são feitas aos treinandos ou a seus superiores perguntas acerca de seu comportamento. Embora considerados menos objetivos que as técnicas de observação, os questionários e as entrevistas podem ser úteis para a avaliação em profundidade de certos aspectos do desempenho do treinando. Avaliação do resultado A avaliação em nível de resultados tem por objetivo verificar em que medida o treinamento provocou as mudanças pretendidas pela organização. Constitui, naturalmente, atividade bastante complexa, pois é muito difícil separar os efeitos do treinamento dos efeitos de outros eventos e atividades. A avaliação dos resultados pode ser feita por meio de diferentes técnicas, aplicadas em função dos objetivos organizacionais pretendidos. Se o objetivo for a mudança de comportamento de outros funcionários que não forem treinandos, como ocorre em treinamentos para chefes, a avaliação neste nível poderá ser feita com técnicas semelhantes às que foram empregadas para avaliar o comportamento dos próprios treinandos. Quando, porém, os objetivos se referem à verificação do grau de satisfação dos funcionários da empresa — o clima organizacional —, podem-se utilizar escalas do tipo Likert, em que os funcionários indicam em que medida concordam com certo número de afirmações sobre a empresa. O mais difícil nesse nível, entretanto, corresponde à avaliação dos benefícios financeiros decorrentes do treinamento. Para tanto utilizam-se os procedimentos de analise da relação custo-benefício, que possibilitam verificar em que medida valeu a pena ministrar o treinamento. 17 LEITURAS COMPLEMENTARES “A empresa é a escola A universidade corporativa — também conhecida como faculdade, academia ou instituto de aprendizagem — nada mais é do que uma unidade educativa dentro das organizações. Sua missão é treinar e garantir o aprendizado contínuo de toda a sua cadeia de valor, ou seja, funcionários, clientes e fornecedores. O objetivo é que todos passem a ter as qualificações necessárias para atender às metas da organização, colaborando assim para o seu sucesso. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Elas permitem que o funcionário administre de forma proativa seu próprio desenvolvimento profissional. Ou seja, em vez de seguir passivamente um programa elaborado pelo seu gerente, ele mesmo sugere o tipo de treinamento de que precisa. Além disso, dentro desse sistema são oferecidas oportunidades incríveis de aprimoramento. Há desde aulas de inglês até cursos de MBA. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- Elas começaram a aparecer no final da década de 80 porque as empresas se deram conta de que nao podiam mais depender das instituições de ensino superior para desenvolver sua força de trabalho. Decidiram, então, assumir um papel proativo no desenvolvimento de sistemas educacionais e vinculá-los de maneira mais estreita às metas empresariais. -------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------- A função da área de treinamento é simplesmente treinar pessoas para desenvolver suas habilidades para o trabalho. Tende a ser mais descentralizada e com vários programas abertos. As universidades corporativas, por sua vez, funcionam de forma mais centralizada e têm um escopo bem mais amplo. Sua proposta é alinhar todos os envolvidos na organização aos objetivos empresariais, além de oferecer soluções de aprendizagem com relevância estratégica para cada família de cargos.’ Excertos de entrevista com Jeanne Meister, autora do livro Educação corporativa, da Editora Makron Books, publicados em COLOMBINI, Letlcia. A empresa é a escola. Você S.A., São Paulo: Abril, ano 3, no 27, set. 2000. p. 86-89. . “Por que falha o treinamento Entre as inúmeras explicações, já difundidas no meio empresarial, sobre os possíveis motivos para as falhas dos investimentos em treinamento e desenvolvimento de pessoal, as mais usuais são: • falta de comprometimento da alta direção com o investimento: ou seja, a cúpula da empresa, apesar de investir, não acredita muito na eficiência e nos resultados do investimento e, portanto, dá pouca credibilidade ao processo, emperrando assim a mudança; • falta de foco do investimento nas reais necessidades e problemas: muitas vezes, o diagnóstico e a identificação do problema real tornam-se tarefas caras e complexas. Isso faz com que muitos empresários, diante de um problema não esclarecido, optem por “soluções- padrão”, encontradas no mercado ou dentro da própria empresa, que nem sempre se adequam a seu caso específico; 18 • falta de vínculo do investimento com o planejamento estratégico da empresa: muito freqüente, esse problema é um exemplo de desarticulação estratégica tão evidente como fechar um contrato de longo prazo com um fornecedor de pregos quando, por força de mercado, estamos passando a construir artigos de metal em vez de madeira; • dificuldades de mensuração do custo-benefício dos investimento: não se pode esquecer que a mentalidade em uso hoje, em grande parte das empresas, para medir retorno sobre investimento e relações de custo-benefício de uma forma geral, ainda é, infelizmente, muito “financista” e pertence ao tempo da filosofia industrial, por motivos diversos que esse livro não tem a pretensão de abordar. Entretanto, parece-nos claro que a solução para o problema de mensuração dos investimentos na área de recursos humanos, meio ambiente e ação social está muito mais próxima de uma mudança de mentalidade dos lideres que os apreciam e os deliberam do que da invenção de uma nova metodologia de medição mais precisa.” Extraído de PROCÓPIO, Marcos Luis. Será que a solução é investir em treinamento? RH em Síntese, ano 6, no 34, p. 11-13, maio/jun. 2000. Disponlvel em: <httn://www.gestaoerh.com.br/artigos/ trde_061 .shtml>. Acesso em: 17 mar. 2001. LEITURAS RECOMENDADAS CHIAVENATO, ldalberto. Treinamento e desenvolvimento de recursos humanos. 4. ed. São Paulo: Atlas, 1999. Este livro trata do treinamento e desenvolvimento de pessoal com base na abordagem sistêmica. Trata do diagnóstico de necessidades, programação, técnicas e avaliação do treinamento. MINICUCCI, Agostinho. Técnicas do trabalho de grupo. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1992. É um texto de divulgação e de instrução sobre a aplicação das técnicas do trabalho em grupo. Apresenta normas gerais sobre condução de reuniões, técnicas de trabalho em pequenos e grandes grupos e instrumentos de avaliação do desempenho IndivIdual e grupal. BOOG, Gustavo G. (Org.). Manual de treinamento e desenvolvimento: ABTD. São Paulo: Makron Books, 1999. Este manual foi escrito por autores brasileiros que atuam como executivos ou consultores de empresas. Foi elaborado com o objetivo de proporcionar subsídios práticos aos profissionais que atuam na área de treinamento e desenvolvimento em empresas brasileiras.
Compartilhar