DESAFIOS DA GESTÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES

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DESAFIOS DA GESTÃO NAS EMPRESAS FAMILIARES[1: Artigo desenvolvido para a disciplina Projeto de Pesquisa II, 2º semestre de 2015, sob a orientação do professor Haroldo Wilson Farinon.]
Felipe Ritter[2: Acadêmico do 6º período de Administração da Universidade Comunitária da Região de Chapecó – Unochapecó - Extensão de São Lourenço do Oeste - SC. E-mail: feliperitter@unochapeco.edu.br ]
Julielle Lorenzi [3: Acadêmica do 6º período de Administração da Universidade Comunitária da Região de Chapecó – Unochapecó - Extensão de São Lourenço do Oeste - SC. E-mail: juliellelorenzi@unochapeco.edu.br ]
Rafaela Barboza[4: Acadêmica do 6º período de Administração da Universidade Comunitária da Região de Chapecó – Unochapecó - Extensão de São Lourenço do Oeste - SC. E-mail: rafaela_barboza@unochapeco.edu.br]
RESUMO: Este artigo tem como objetivo refletir nos principais desafios da gestão nas empresas familiares, debatendo os benefícios e controvérsias que somente as empresas familiares têm o privilégio de vivenciar no seu dia a dia, dando ênfase à importância das características nas organizações familiares e quais cuidados as mesmas devem tomar com relação ao gerenciamento de suas empresas. É importante ressaltar que as empresas familiares atualmente estão em constante evolução no mercado, mas que isso não se conquistou repentinamente, e que as mesmas vem tendo uma árdua batalha para estar no patamar atual. Enfatiza a necessidade de planejamento a médio e longo prazo, conflitos entre os familiares, falta de participação efetiva entre sócios e funcionários, e ainda problemas administrativos e emocionais com as tomadas de decisões. Além desses fatores, salienta a questão de metas organizacionais, em conjunto com controles gerenciais, englobando questões como conflitos e sucessão. O artigo foi realizado com base na análise de seis empresas familiares, sendo que cada empresa familiar possui um quadro entre seis a quinze funcionários. Portanto, este artigo assume caráter qualitativo e quantitativo, trazendo consigo um conhecimento aprofundado da gestão das empresas familiares e explanando de forma mais clara com o uso de percentuais e gráficos. O procedimento utilizado foi o estudo de caso, e o instrumento utilizado na pesquisa foi o questionário, e que, além deste, para interpretação e tabulação dos dados utilizou-se o software Google Docs, para que fosse possível apresentar os resultados de maneira clara e objetiva. Como resultado, foi feita uma análise e comparação entre as respostas obtidas das 6 empresas familiares, e portanto evidenciou-se a necessidade de se fazer um planejamento, de possuir metas, saber lidar com os membros familiares e não familiares da organização, adotar estratégias em tempos de crise e a importância em adquirir mais conhecimentos para poder evoluir cada vez mais.
PALAVRAS-CHAVE: Família; Empresas Familiares; Desafios; Valores Tradicionais.
ABSTRACT: This article aims to reflect on the major challenges of management in family businesses, debating the benefits and controversies that only family businesses are privileged to live on a daily basis, emphasizing the importance of the characteristics in family organizations and what precautions they should take regarding the management of their companies. Importantly, family businesses currently are constantly evolving in the market but it wasn`t suddenly achieved, and that they has had an uphill battle to be at the current level. Emphasizes the need for planning in the medium and long term, conflicts between family members, lack of effective participation of partners and employees, and also administrative and emotional problems with decision making. In addition to these factors, it stresses the issue of organizational goals, together with management controls, encompassing issues such as conflict and succession. The article was based on the analysis of six family businesses, each family business has a staff of six to fifteen employees. Therefore, this article assumes qualitative and quantitative, bringing with it an extensive knowledge of the management of family businesses and explaining more clearly using percentages and charts. The procedure used was the case study, and the instrument used in the research was the questionnaire, and that, beyond this, for interpretation and tabulation of the data was used the Google Docs software, to make it possible to present the results clearly and objective. As a result, an analysis and comparison was made between the responses from six family businesses, and therefore showed the need to do some planning, to have goals, dealing with familiar and unfamiliar members of the organization, adopt strategies on times of crisis and the importance of acquiring more knowledge to evolve more and more.
KEY-WORDS: Family; Family businesses; Challenges; Traditional values.
1 INTRODUÇÃO
O presente projeto de pesquisa visou tratar sobre os desafios da gestão nas empresas familiares, de tal modo a compreender que esse tipo de gestão é um dos novos desafios em termos de longevidade no século XXI, de forma que, de acordo com Álvares (2003), os dois sistemas – família e negócios – que interagem no interior deste tipo de empresa constituem o Calcanhar de Aquiles das empresas familiares, uma vez que estes sistemas nem sempre são conciliáveis e estão propensos a frequentes conflitos. 
Justificou-se a escolha do tema por ser questão de debate os benefícios e controvérsias que somente as empresas familiares fazem jus, e também pelo fato de este tipo de empresa despertar curiosas perspectivas (nem sempre positivas) a seu respeito. Ainda dando ênfase às peculiaridades, estas são uma faca de dois gumes, uma vez que Rosário (2010) conceitua as empresas familiares como complexos organizacionais, e que tais especificidades podem proporcionar tanto o ápice quanto o declínio da organização. Identificar as principais características da gestão familiar constituiu o objetivo geral deste artigo.
O presente estudo foi de grande valia, quando levamos em consideração o fato de que no Brasil as empresas familiares chegaram de mansinho, e atualmente evoluíram de tal modo que são essas empresas que englobam 90% de todas as organizações brasileiras, conforme dados do SEBRAE (2005). Há indícios, de acordo com a Revista Exame (2014), de que as empresas familiares tiveram maior crescimento no Brasil do que no mundo inteiro.
Ainda é forte a presença do paradigma que empresa e família são como água e óleo, portanto ainda há uma grande parcela de pessoas que repudiam o fato de gerenciar uma empresa em parceria com familiares. Portanto, a importância deste estudo vem a ser estudar as características das organizações familiares, além de alertá-las sobre quais cuidados deverão tomar ao gerenciar este tipo de empresa, além desse fator, evidenciar que este tipo de empresa possui, sim, vantagens competitivas exclusivas, ademais, desenraizar o receio que os futuros empreendedores podem vir a ter ao embarcar nesta jornada familiar. 
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 
2.1 Empresas Familiares
De maneira genérica, pode-se conceituar empresa familiar como a organização que “[...] caracteriza-se pela sucessão do poder decisório de maneira hereditária a partir de uma ou mais famílias.” (OLIVEIRA 1999, p. 18). Assim afirma Lodi (1998, p. 6), em uma análise mais aprofundada: “A empresa familiar é aquela em que a consideração da sucessão da diretoria está ligada ao fator hereditário e onde os valores institucionais da firma identificam-se com um sobrenome da família ou com a figura de um fundador.”. 
Inclusive, Maia (2009, p 72) ainda alega que “As empresas familiares constituem um tipo específico de empresa, em que uma família interage, assumindo funções na condução de negócios, com diversos graus de interação entre seus membros.”.
Ainda conforme Lodi, (1998, p. 6). 
O conceito de empresa familiar nasce geralmente com a segunda geração de dirigentes, ou porque o fundador pretende abrir caminho para eles entreos seus antigos colaboradores, ou porque os futuros sucessores precisam criar uma ideologia que justifique a sua ascensão ao poder.
Vale ressaltar a tese de que “As empresas familiares podem ser caracterizadas como sendo as maiores propulsoras do bem-estar sócio-econômico.” (MAIA, 2009, p. 72).
Com relação à sua origem, as primeiras empresas familiares chegaram ao Brasil logo após este ser descoberto por Portugal, junto com as companhias hereditárias. Naquela época, tinha-se a opção de estas companhias serem cedidas aos herdeiros dos capitães donos das terras, por meio de herança (por isso o nome companhias hereditárias). (OLIVEIRA, 1999).
Além do mais, Oliveira (1999) ressalta que para uma melhor gestão dessas companhias, viu-se a necessidade de segmentação das mesmas, o que, em conjunto com a transferência para seus herdeiros, foram os fatores que impulsionaram o início de diversos empreendimentos imprescindíveis, como a construção de estradas e centros de distribuição. Por tais razões, alguns anos depois, houve o desenvolvimento das empresas familiares, o que originou-se de várias imigrações, como de japoneses, alemães e italianos. (OLIVEIRA, 1999).
Em contrapartida, Rosário (2010) constata que as empresas familiares já estavam presentes desde o tempo dos artesãos, os quais passavam a prática do artesanato para seus filhos. Após isso, as empresas do tipo familiar se alastraram para as pequenas indústrias caseiras [...].
Grzybovski & Tedesco (1998, apud ROSÁRIO, 2010, p. 23) complementam:
A origem da empresa familiar está nas indústrias caseiras, em geral pequenas e que não representam a única fonte de renda da família. Quando a empresa é capaz de oferecer uma renda adequada para a família, alguns dos seus membros passam a dedicar-se exclusivamente a ela. Profissões como ferreiro, sapateiros, carpinteiro – exemplos de indústrias caseiras – deram origem à maioria das empresas familiares que atuam como indústrias metal-mecânicas (ferreiro), lojas de calçados (sapateiros), indústrias de móveis (carpinteiros). 
As empresas familiares geralmente nascem de maneira distinta das outras empresas. Lodi (1998) alega que os outros tipos de empresas, antes de começar seu negócio, fizeram pesquisa de mercado, estudaram com precisão qual segmento sua empresa iria atender futuramente, para então começar seu negócio. Um feitio de forma 100% racional. Pode-se afirmar que as empresas familiares nascem de forma emocional, pois são criadas a partir de um sonho e/ou metas pessoais do fundador. “Ele via a vida como uma oportunidade para criar coisas.” (LODI, 1998, p. 5).
Gersick et al. (1998, apud BELMONTE; FREITAS, 2013, p. 74) certificam que existem três tipos distintos de empresas familiares, cada qual com suas respectivas características e desafios, conforme consta no quadro a seguir:
Quadro 1: Características e desafios nas diferentes fases das empresas familiares.
	Fases
	Características
	Desafios
	Proprietário controlador
	- Controle por um empresário ou por um casal;
- Se houver outros sócios, eles não têm influência na gestão da empresa.
	- Atingir a capitalização;
- Conseguir equilíbrio entre interesses do empresário e de stakeholders;
- Escolher uma estrutura de controle de capital para a geração seguinte.
	Sociedade entre irmãos
	- Dois ou mais irmãos possuem o controle do capital;
- Controle da posse de uma geração de irmãos.
	- Desenvolver um processo de partilha de
controle entre empresários;
- Definir o papel dos sócios familiares que não trabalham na empresa;
- Reter de lucros;
- Controlar os interesses dos vários ramos
da família.
	Consórcio de Primos
	- Muitos primos como acionistas;
- Mistura de acionistas com funções na empresa e outros sem funções.
	- Gerir a complexidade da família e do grupo
de acionistas;
- Criar um mercado de capitais entre os
membros da família.
Fonte: Gersick et al. (1998 apud BELMONTE; FREITAS, 2013, p. 74.)
“Atualmente, as empresas familiares têm elevada representatividade no Brasil e, também, no mundo.” (OLIVEIRA, 1999, p. 21). Já foram realizadas pesquisas pelo SEBRAE (2005) em que estas comprovam que as empresas familiares representam a maioria das empresas brasileiras, correspondendo à taxa de 90% do total de todas as empresas. 
2.1.1 Características de Gestão 
“O modelo de gestão de uma empresa integra todo o seu subsistema institucional (conjunto de crenças, valores e expectativas dos proprietários) que norteiam a atuação dos gestores da entidade.” (PETRY; NASCIMENTO, 2009, p. 113).
São as características predominantes nas empresas familiares que irão determinar o seu modelo de gestão, por razões de que deverão ter enfoque na realização dos objetivos da organização, mas sem esquecer da satisfação das necessidades familiares. Portanto, o processo de gestão torna-se uma consequência disto. (PETRY, NASCIMENTO, 2009).
As empresas familiares são sancionadas como empresas distintas dos negócios não familiares principalmente por causa da relação dos familiares em uma organização, do mesmo modo por sua cultura organizacional uma vez que esta é intimamente definida pela presença da família na organização. Esses fatores promovem características diferenciadas às práticas de gestão de pessoas dessas empresas. (MAIA, 2009, p. 72).
Pode-se caracterizar uma empresa familiar pelos seguintes aspectos: 
a) empreendimento iniciado por um membro da família (fundador); b) participação de outros membros da família na propriedade e/ou na direção; c) identificação de valores institucionais através de um sobrenome de família ou da imagem do fundador; d) sucessão ligada ao fator hereditário. Para o autor, essas características congregam três vertentes: a primeira é a propriedade, em que o comando da empresa fica a cargo da família, que detém e controla o capital; a segunda é a gestão, em que os membros da família ocupam os cargos mais estratégicos; e a terceira é a sucessão, em que a segunda geração e as demais ocupam os cargos mais altos anteriormente ocupados por outros membros familiares. (LEONE 1991, apud BELMONTE; FREITAS, 2013, p. 74).
Outra característica a salientar é o fato de que este tipo de empresa se desenvolve envolvida por seus valores tradicionais. Na gestão familiar, esses valores encontram-se com as funcionalidades administrativas da organização. (ROSÁRIO, 2010). Para Ricca Neto (1998 apud PETRY; NASCIMENTO, 2009, p. 110), “as empresas familiares apresentam uma característica básica que as distingue das demais organizações empresariais: seus laços familiares que, em conjunto com outros elementos, determinam ‘[...] o direito de sucessão nos cargos de direção’.”.
Outras características inerentes às pequenas empresas, e que podem ser atribuídas
às pequenas empresas familiares, são destacadas por O’Gorman, Bourke e Murray (2005 apud BELMONTE; FREITAS, 2013, p. 73):
[...] o trabalho gerencial é caracterizado pela brevidade, pela fragmentação, pela variedade, pela predominância de comunicação verbal, pelo ritmo de trabalho intenso e pelo proprietário-gerente desenvolvendo várias atividades ao mesmo tempo, ou seja, agindo como estrategista, executando ações de gerente geral e gerente de linha. 
Bernhoeft (1989 apud ALMEIDA, 2010, p. 21) exemplifica que além do grau de parentesco envolvido no vínculo entre indivíduo e família, há alguns aspectos mais relevantes que caracterizam a organização como uma empresa familiar, dentre os quais estão:
– Forte valorização da confiança mútua, independente de vínculos familiares (exemplo: são os ‘velhos de casa’ ou ainda ‘os que começaram com o velho’); 
– Laços afetivos extremamente fortes influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da organização; 
– Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência; 
– Exigência de dedicação (‘vestir a camisa’), caracterizada por atitudes tais como não ter horário para sair, levar trabalho para casa, dispor dos fins-de-semana para convivência com pessoas do trabalho, etc;– Postura de austeridade, seja na forma de vestir, seja na administração dos gastos; 
– Expectativa de alta fidelidade, manifestada através de comportamentos como não ter outras atividades profissionais não relacionadas com a vida da empresa; 
– Dificuldades na separação entre o que é emocional e racional, tendendo mais para emocional; 
– Jogos de poder, onde muitas vezes mais vale a habilidade política do que a capacidade administrativa.
2.1.2 Hierarquias
Gomides (2006) constata que a hierarquia de uma organização ganhou mais força após a criação da teoria clássica da administração, e o uso dela ainda é muito difundido. O autor ainda salienta que no século XX surgiram constantes ações administrativas, que tinham o intuito de sugerir mudanças, tanto no modelo de gestão quanto na hierarquia das organizações. “Para os teóricos clássicos da administração, a hierarquia é a base da organização formal, e será pelas linhas de comando e de comunicação que a organização funcionará.” (GOMIDES, 2006, p. 1) Nunes (2015, s.p) rebate sobre a origem da hierarquia: “O homem inventou a hierarquia para que poucos tivessem poder sobre muitos. Concebendo uma cópia mal elaborada da Igreja e do Exército. [...]”.
Agora, com relação à hierarquia das empresas de capital fechado, quando a empresa familiar é de primeira geração, e o dono da empresa também é o presidente, pode ocorrer de os familiares usufruírem da mesma posição da hierarquia em casa quanto na empresa. Quanto mais antiga for a empresa e quanto maior a quantidade de familiares trabalhando, maior ainda será a diversidades dessas posições. (BOTINO-ANTONACCIO, 2007).
Rosário (2010) comenta que determinar e monitorar o grau de competências e habilidades elaboradas por um conjunto de pessoas integradas aos procedimentos administrativos de uma empresa não é nada fácil. Essas pessoas, tituladas empregados, colaboradores ou trabalhadores, em empresas familiares, como membros da família que trabalham na empresa e auxiliam na evolução da mesma. Considera-se uma missão complicada em razão de serem questões que necessitam de processos detalhistas, avaliar com rigor, pois essas análises influenciam no sucesso profissional dos colaboradores, proporcionando a empresa e a seu criador, alcançar seus objetivos e ver sua empresa triunfar. (ROSÁRIO, 2010).
Botino-Antonaccio (2007) ainda ressalta que a expectativa é de que os indivíduos mais novos respeitem e executem as ordens dos mais velhos. Porém existem empresas em que as posições na hierarquia da empresa não são as mesmas da hierarquia familiar. Nessas situações, existem jovens ocupando um cargo superior a outros membros da família que sejam mais velhos. Portanto esse jovem ocupa uma posição inferior na hierarquia familiar, em relação as estes membros mais velhos, porém na empresa está em uma posição acima dos mesmos. 
Em todas as organizações estão presentes culturas organizacionais. São componentes responsáveis pela constituição da personalidade corporativa, espelhando o modo das empresas desempenharem suas atividades. A filosofia organizacional das empresas possuem princípios culturais que se destacam, como: tradicionalismo, nacionalismo, evidenciação dos valores familiares, entre outros. Estes princípios podem ser compartilhados com os funcionários, de acordo com os ideais de cada indivíduo. (SILVA, 2014).
Define-se como aspectos relevantes ao estudo a formação e estruturação da cultura organizacional nas empresas familiares, bem como as relações humanas e a formação do plano de carreira, análise de cargos e funções. Estes aspectos estão inseridos na base da empresa e o conhecimento das suas principais características proporciona a sobrevivência das organizações no mercado dos negócios. (ROSÁRIO, 2010, p. 32).
Silva (2014) ainda salienta que para que estes princípios tenham influência no desenvolvimento da organização, é necessário que possuam propósitos. Como exemplo, em empresas que valorizam as culturas familiares, normalmente os cargos mais importantes da administração são passados de geração em geração, mas esta nem sempre é a melhor alternativa. 
Nas empresas em que membros da família ocupam cargos na gestão, devem ser claramente definidas as responsabilidades e o nível de autoridade de cada um. O melhor é que os familiares gestores utilizem a razão nas tomadas de decisão, ao invés de permitir que a emoção permeia as relações. (NAJJAR, 2012, s.p).
Rosário (2010) afirma que podem existir muitas dificuldades de ascensão dos profissionais externos em empresas familiares. Considera-se como desvantagem deste modelo organizacional, pois se privilegia demasiadamente os laços afetivos deixando de lado as competências profissionais, deste modo, influenciando negativamente a manutenção da companhia no mercado, em consequência das principais decisões que são decretadas por meio dos níveis mais altos da empresa, nos quais predominam os familiares que nem sempre possuem experiência e capacidade para estas finalidades. 
Se familiares medíocres ou preguiçosos forem mantidos na folha de pagamento, o respeito que toda a força de trabalho tem pela alta administração e pela empresa como um todo é corroído rapidamente. As pessoas competentes que não fazem parte da família não vão ficar. E os que ficam logo se transformam em cortejadores e bajuladores.” (DRUCKER 2001, apud ROSÁRIO, 2010, p. 39).
Rosário (2010) ainda complementa a ideia de que é necessário manter o alicerce constituído pela maioria dos funcionários compostos por membros familiares, com plenas condições para exercer os cargos e ofícios apropriados, sem desconsiderar a possibilidade de contratar novos funcionários externos, caso necessário para o desenvolvimento e sucesso da empresa. 
Conforme alega Riedhorst (s.a), as maiores empresas estabeleceram modificações em suas estruturas hierárquicas integrando profissionais em diversas áreas, trocando os familiares por conselhos administrativos de profissionais. Rosário (2010) enfatiza que é imprescindível analisar os itens que caracterizam e que ocasionam conflitos, como também definir a estruturação do plano de carreira dos familiares dentro da empresa, nos quais cada membro ocupará cargos ligados as suas competências e habilidades. 
Riedhorst (s.a) argumenta que para pequenas e médias empresas é uma tarefa mais complexa incluir os membros da família em diferentes áreas da administração. Sundfeld (s.a apud RIEDHORST, s.a, s.p) reforça a ideia: 
É compreensível a dificuldade dos parentes em aceitar ‘pessoas de fora’ para desempenhar funções que eles poderiam suprir. Entretanto, a experiência tem demonstrado que somente um grupo unido sob um planejamento estratégico preparado com antecedência poderá evitar decisões erradas. 
Contudo, vale ressaltar a ideia de Nunes (2015), de que a hierarquia não deve ser utilizada para manter a disciplina e a ordem dentro de uma organização. De acordo com ele, de modo algum deverá ser utilizada a lei do “manda quem pode e obedece quem tem juízo” (NUNES, 2015, s.p), pois deste modo, a hierarquia tornará o grande vilão, pois ela irá trazer certas consequências, como “aliena, embota a criatividade, a inovação e a inventividade das pessoas dentro das organizações”. (NUNES, 2015, s.p)
2.1.3 Planejamento Estratégico 
Com a abertura de mercado, consequência da globalização, houve uma reviravolta na economia mundial, a qual apresentou forte influência nas empresas familiares. (OLIVEIRA, 1999).
Entretanto, as demandas do ambiente competitivo atual têm reforçado a necessidade da estratégia explícita, que envolve a condução de um processo de planejamento estratégico estruturado, com a utilização de ferramentas que auxiliem o processo de decisão, e que seus resultados sejam comunicados às pessoas na organização. A definição formal da estratégia permite também que as mesmas sejam refinadas, repensadas e alteradas com mais agilidade ao longo do tempo, não sendo necessário esperar que as conseqüências sejam mais graves. [...] (KOELLE, 2004, p. 27).
É relevante destacarque as estratégias tiveram utilidade primeiramente em ocasiões militares, pois a guerra e os negócios tem uma necessidade em comum: eleger e estruturar os meios fundamentais para que sejam atingidos os objetivos almejados. (RIBEIRO, 2010)
Administradores realmente capacitados sabem a importância de gastar um significativo tempo pensando no futuro da organização, uma vez que essa análise abrangerá os rumos que a mesma tomará no futuro, bem como os métodos para se chegar lá. (ANTHONY; GOVINDARAJAN, 2008)
Oliveira (2004) evidencia que planejar compreende um modo de pensar, e este, por sua vez compreende indagações, que por consequência irão compreender questionamentos sobre o que fazer, por que será feito, quando será feito, como, por quem, quanto, para quem, e onde. 
Pensar estrategicamente, na concepção de Ference e Thurman (2012, p. 14) significa “[...] o engajamento no processo de escolher e realizar conscientemente o futuro desejado que não ocorreria sem a nossa intervenção.”
Ainda de acordo com Anthony e Govindarajan (2008), o estabelecimento formal de planos é denominado plano estratégico, e o procedimento de preparar e revisar os planos estabelecidos é o planejamento estratégico. Conforme afirma Ribeiro (2010, p. 8): “O planejamento estratégico é o processo de elaboração da estratégia, projetando os objetivos e resultados esperados a longo prazo. [...]”.
Ference e Thurman (2012, p. 4) enfatizam o conceito de estratégia:
A estratégia [...] se refere ao processo global de escolher e alcançar conscientemente um futuro desejado – para a nossa organização, a nossa unidade, a nossa carreira, a nossa vida – que de outro modo não ocorreria pelo fluxo natural dos eventos sem a nossa intervenção para fazer isso. 
Para Oliveira (1999), o planejamento pode ser considerado como o ponto de partida no ato de administrar toda e qualquer empresa, pelo fato de que sua função é a de estabelecer metas almejadas pela organização no futuro, como também listar de quê maneira pretende-se alcançá-las, e os meios que serão utilizados para esse feitio. “O planejamento estratégico reduz riscos, possibilita à empresa lidar de maneira mais eficaz com acontecimentos imprevistos e é também a marca registrada de muitas novas ousadias comerciais bem sucedidas e de sobreviventes a longo prazo.” (GOMES, s.a, s.p).
[...] define-se o planejamento estratégico da empresa familiar como uma metodologia gerencial que permite estabelecer a direção a ser seguida pela empresa familiar, visando ao maior grau de interação com o ambiente empresarial suas constantes e fortes mudanças. (OLIVEIRA, 1999, p. 49).
Maximiano (2006, apud BELMONTE; FREITAS, 2013, p. 77) assegura que o planejamento estratégico “Compreende a tomada de decisões sobre qual padrão de comportamento a organização pretende seguir, quais produtos e serviços pretende oferecer, e quais mercados e clientes pretende atingir.” Koelle (2004, p. 27) complementa: “[...] Podemos concluir que um dos objetivos principais do planejamento estratégico é criar opções e alternativas, permitindo a tomada da melhor decisão possível, de forma consciente e realista (implementável).”
O planejamento estratégico envolve toda a organização, uma vez que declara importante a relação ampla entre a empresa e seu ambiente. Na implementação deste, fazem-se imprescindíveis a análise do ambiente e a análise da organização. (RIBEIRO, 2010) 
Para que seja feita a elaboração e implementação do planejamento estratégico, Oliveira (2004, p. 68) aponta quatro fases primordiais:
Fase I – Diagnóstico estratégico
Fase II – Missão da empresa
Fase III – Instrumentos prescritivos e quantitativos
Fase IV – Controle e avaliação.
Sempre houve muito receio, por parte das empresas familiares, em adotar o planejamento estratégico na administração de sua organização. Essa insegurança, segundo Koelle (2004), se deve ao ambiente com mudanças lentas e vagarosas e também pelo perfil empreendedor dessa categoria de empresa. O autor ainda enfatiza que essas mudanças tardias e também a falta de avaliação são os fatores que causam obsolescência nas empresas familiares. 
O que muitas empresas familiares não sabem é que, conforme diz Oliveira (1999), o planejamento estratégico é um imprescindível instrumento administrativo, e que este torna-se um grande aliado na gestão organizacional, especialmente quando há a junção de executivos parentes com executivos profissionais. 
É imprescindível que a aproximação dos familiares executivos seja bem arquitetada e operacionalizada, por isso têm-se a importância do planejamento neste tipo de empresa. Vale ressaltar que há maiores probabilidades de atritos nas empresas familiares do que em comparação com a administração profissionalizada. (KOELLE, 2004).
Oliveira (1999, p. 102-121) enfatiza algumas recomendações para aprimorar o processo de planejamento das empresas familiares:
Ter prioridade no processo de planejamento [...];
Ter respeito à realidade da empresa familiar [...];
Lembrar que existe o timing adequado no processo sucessório [...];
Desenvolver o processo de profissionalização de maneira progressiva e administrada [...];
Eliminar os focos de resistências na empresa familiar [...];
Ter equilíbrio otimizado de atuação entre os diversos níveis hierárquicos da empresa familiar [...];
Ter equipe competente para o processo de planejamento [...];
Ter continuidade no processo de planejamento empresarial na empresa familiar [...];
O executivo herdeiro deve conhecer o negócio da empresa familiar em sua plenitude, incluindo os produtos e serviços, a concorrência e suas vantagens competitivas, bem como os desafios e as tendências do mercado [...];
Identificar e saber trabalhar as necessidades e expectativas dos clientes [...];
O executivo herdeiro deve saber administrar o presente da empresa familiar, mas também saber criar o futuro de sua empresa [...];
O executivo herdeiro não deve ter medo das mudanças dos fatores do ambiente empresarial, incluindo a concorrência [...];
Saber identificar os segmentos que se tornam nichos de mercado [...];
Saber desenvolver e consolidar, com elevada criatividade, as estratégias de cada um dos negócios da empresa familiar, inclusive considerando as sinergias possíveis [...];
Abrir e consolidar espaços para o desenvolvimento e aplicação da criatividade;
Pensar globalmente, mas atuando localmente [...];
Consolidar valores do negócio e da marca da instituição e dos produtos da empresa familiar [...];
Consolidar premissas fortes para a vantagem competitiva [...];
Consolidar uma visão estratégica para a empresa familiar [...];
Transformar os pontos fracos em pontos fortes [...];
Aplicar os princípios da nova economia das instituições [...].
2.1.4 Sistema de Controle Gerencial
Anthony e Govindarajan (2008) insinuam a situação do controle quando dirigimos um carro, no qual podemos acelerar, frear e mudar de direção. Destacam que se por ventura alguma peça-chave que compõem o carro falhar, ele ficará fora de controle.
Deste modo, Anthony e Govindarajan (2008, p. 2) enfatizam a situação de controle dentro de uma organização: “Uma organização também deverá ser controlada; ou seja, os mecanismos devem estar em ordem para garantir que os planos estratégicos sejam executados. Mas o controle de uma organização é muito mais complicado do que o controle de um automóvel [...].”.
Já sistema pode ser definido como “[...] um conjunto de partes interagentes e interdependentes que, conjuntamente, formam um todo unitário com determinado objetivo e efetuando uma função.” (OLIVEIRA, 2004, p. 53)
Oyadomari et al (2010) explicam que “O propósito do Sistema de Controle Gerencial (SCG) é influenciar os gestores a atingirem os objetivos organizacionais, os quais muitas vezes são conflitantes principalmente em relação à dimensão temporal.”
Ademais, é de grande importância ressaltar que:
O Sistema de Controle Gerencial SCG inclui todos os sistemas e meios que os gerentes usam para assegurar que o comportamento e as decisões dos subordinadostenham congruência com os objetivos e as estratégias organizacionais. (MERCHANT; VAN DER STEDE, 2007, apud Oyadomari et al, 2010, p. 23).
Pode-se afirmar que os sistemas de controle gerenciais fazem-se necessários em todo e qualquer tipo de empresa, inclusive nas empresas familiares. Anthony e Govindarajan (2001, apud CANAN; FONSECA, 2006, p. 91) enfatizam o porquê da sua utilização:
Um sistema de controle gerencial desenvolve-se em torno da necessidade de uma organização de fazer convergir as atividades e tarefas de todos os membros envolvidos em sua estrutura produtiva em uma mesma direção, de forma sinérgica, dentro da idéia de congruência dos objetivos. Como instrumento para o controle, as organizações demandam uma estrutura sistêmica básica onde comportamentos e desempenhos almejados constituem um padrão a ser alcançado, ao qual são comparados os comportamentos e desempenhos realizados, num processo onde as diferenças são identificadas e corrigidas. 
Silva (2014) alega que grande parte das empresas iniciam as atividades com o procedimento de gerenciamento informal, sem a presença de políticas internas e normas de gestão, em que a estrutura principal da empresa é composta por irmãos, pai, mãe, tios, primos, entre outros. A autora ainda alega que para controlar uma empresa familiar é necessário ter seus objetivos bem definidos para que consiga conquistá-los, e ter o comprometimento de uma grande empresa com o intuito de garantir a qualidade e satisfação de seus clientes. 
Para evitar conflitos é bom colocar-se no lugar dos outros, seja do sócio ou dos colaboradores. Evitando esses atritos a empresa tende a crescer mais rápido, pois acarretará mais comprometimento de todos os envolvidos pelo ótimo relacionamento entre eles. A opção de ter familiares dentro de sua empresa é benéfica por já possuir uma relação de confiança muito forte, em compensação se torna mais complicado na hora de estabelecer as posições hierárquicas. (SILVA, 2014).
Antony e Govindarajan (2001, apud CANAN; FONSECA, 2006, p. 92) comentam que o sistema de controle empresarial 
[...] não se dá automaticamente nem precisamente, uma vez que os limites da definição de comportamento e desempenho correto dependem da subjetividade das decisões humanas. O processo de gestão e controle exige assim uma constante negociação, onde o jogo de forças atuante no ambiente organizacional tem relevância, e os objetivos da direção da empresa precisam considerar os objetivos individuais dos membros da organização.
Para Gomes e Salas (2001 apud CANAN; FONSECA, 2006, p. 95), existem 4 tipos distintos de controles gerenciais, os quais se caracterizam da seguinte forma:
Controle familiar – Este tipo de controle se caracteriza por assemelhar-se com um estilo familiar, personalista, de gestão, com ênfase nas relações pessoais e na liderança de um “pai” (o fundador, líder ou gerente). No controle familiar, a gerência realiza um controle muito centralizado, com uma certa delegação, mas com uma limitada descentralização que reduz a necessidade do controle. Não é atribuída grande importância aos controles formais e controles financeiros. Mecanismos informais, baseados na amizade, lealdade e confiança substituem os controles formais e tornam o modelo condicionado às características do líder. O controle familiar é utilizado em empresas em que a menor dimensão ou a estabilidade do contexto social facilitam um controle informal, com maior interferência do controlador. [...]
Controle Burocrático – Em ambientes pouco competitivos, sem grandes inovações, caracterizados por empresas de grande porte, fortemente centralizadas, a tendência é ser adotado este tipo de controle gerencial. O controle burocrático se caracteriza pelo uso de normas e regulamentos bastante rígidos, com grande número de cargos de chefia, distribuídos hierarquicamente, porém com pouco grau de autonomia. É dada grande ênfase aos mecanismos formais e à sofisticação dos sistemas de controle financeiros. [...]
Controle por resultados – Este tipo de controle é fortemente baseado em controles financeiros, com elevado grau de descentralização, através do estabelecimento de objetivos e a utilização ampla de centros de responsabilidade que são avaliados de acordo com os resultados apresentados. Surge em ambientes cujo contexto social é muito competitivo, e se diferencia do controle burocrático pela abrangência dos controles financeiros, uma vez que a descentralização aumenta o nível de discricionariedade, e conseqüentemente a necessidade de controle. [...]
Controle ad-hoc – Baseia-se na utilização de mecanismos não formais que promovam o auto controle. São usados geralmente em ambientes muito complexos e competitivos, onde a formalização e previsão de rotinas e comportamentos se tornam difíceis em face de um ambiente em constante mudança e de forte orientação à inovação. Caracteriza-se por estruturas fortemente descentralizadas, com limitada utilização de medidas financeiras, pela dificuldade de mensuração da relação custo beneficio de rotinas não planejadas.
Diferentes modelos de controle gerencial podem ser estabelecidos dentro de uma organização. Não havendo espaço para desigualdades nestes modelos, onde o critério utilizado deve ser o sucesso ou não da empresa, ou seja, variando de acordo com o desempenho da mesma. Quem comprova tal fato é o professor Hashimoto, (s.a, apud DUMKE, 2013): 
Um passo importante é estabelecer salário fixo para os sócios que atuam na empresa. [...] deve haver diferenciação entre salário e a parcela de lucro que cabe a cada sócio. [...] De acordo com o desempenho da companhia, os sócios receberão mais lucro ou menos lucro, e podem fazer o que quiserem com o dinheiro. Já o salário é para garantir um padrão mínimo de conforto. [...] a medida impede que o mau desempenho da empresa afete a vida pessoal dos sócios. 
O estilo de governança entre as empresas familiares de grande, pequeno e médio porte não são os mesmos, cada uma adota um estilo e objetivo para seguir, como acentua Efeiche (2009 apud MACHADO et al, 2013, p. 203):
O conceito de governança para pequenas e médias empresas aplica-se na transparência do próprio negócio e não a fim de melhorar o acesso ao mercado, como é com as grandes corporações. O objetivo, de acordo com ele, é melhorar a comunicação com a própria equipe. Neste caso, a equipe do empresário seria bancos, fornecedores e clientes, e não acionistas, como no caso das empresas de capital aberto. A adoção de práticas mais transparentes leva, em um segundo momento, ao acesso facilitado de outras formas de capital que não as de curto prazo [...] 
Silva (2014) evidencia que se todos compreenderem que é necessário haver uma separação entre as questões da empresa e questões familiares, pois a empresa precisa crescer, e somente com a obtenção de lucros possibilitará uma evolução da empresa. Canan e Fonseca (2006) ainda alertam que a utilização de metas financeiras ou não financeiras não assegura que os propósitos estabelecidos serão atingidos, pois depende de diversos elementos econômicos que influenciam no desempenho. Efeiche (2009, apud MACHADO et al, 2013, p. 203) complementa: 
[...] o primeiro passo para melhorar a governança é capturar os principais indicadores e transformá-los em informação gerencial para a análise do próprio empresário. Em um segundo momento, fazer a análise cruzada das informações gerenciais e transformá-las em relatórios operacionais, financeiros e econômicos e até mesmo de sustentabilidade. Contudo, a operacionalidade desse modelo na pequena empresa familiar brasileira talvez não seja possível efetivar, razão pela qual é preciso descrever um caso e interpretar à luz da teoria aqui apresentada.
Os encarregados pela gestão da empresa precisam juntar forças com o intuito de evitar conflitos e tomar as melhores decisões para melhorar os controles administrativos e recursos humanos, que são os pilares para obter o desenvolvimento e sucesso da gestão. (SILVA, 2014).
2.2.1 Diferenciais Competitivos dasEmpresas Familiares
De tão extasiados, para muitos empreendedores de empresas familiares, a empresa torna-se sua vida. Os integrantes desta organização familiar sentem que é seu dever contribuir e se empenhar ao máximo pelo sucesso da empresa, desde que não haja conflitos. (GOMES, s.a).
A empresa que sabe desfrutar com sucesso os benefícios que tal relacionamento familiar pode acarretar apresenta uma vantagem competitiva inigualável. De fato que, o egoísmo familiar é semelhante a todos os outros empecilhos humanos que podem afetar a realização dos objetivos da organização. (TOMPSITTI; FREIRE, 2006).
Gomes (s.a) assegura que os colaboradores familiares estão sempre olhando para a mesma direção, em que esta seria o sucesso da empresa, e que estes se dedicam mais do que em qualquer outro emprego. Segundo a mesma autora, este tipo de empresa possui, como vantagens, as suas maneiras exclusivas de fazer as coisas. Certamente os seus concorrentes não ficam a par destes conhecimentos.
Álvares (2003) ainda reforça a ideia de que os administradores das empresas familiares possuem uma visão peculiar sobre seus clientes, sobre a comunidade e inclusive sobre seus colaboradores. Essa visão poderá interferir na qualidade dos seus produtos. Os líderes familiares têm mais consciência do papel que exercem perante à comunidade, portanto os mesmos defendem sua reputação com unhas e dentes. 
“Reforçada e perpetuada pelo orgulho, identidade e tradição familiares, essa unidade de propósito tem sido um fator fundamental, embora impalpável, no êxito de empresas do tipo familiar. É também a base de todas as outras vantagens de que elas gozam.” (Donnelley, 1976, apud TOMPSITTI; FREIRE, 2006, p. 11). 
Álvares (2003) salienta que outra vantagem competitiva é que as organizações familiares não são negócios momentâneos, portanto, as mesmas possuem uma visão de longo prazo. “[...] nessas empresas, não utiliza-se o método de ganhos de curto prazo em detrimento de investimentos de longo prazo.” (ÁLVARES, 2003, p. 53).
Gomes (s.a) argumenta que as empresas familiares têm como vantagem a flexibilidade de tempo, trabalho e dinheiro, o que quer dizer que a organização é nutrida com o tempo e o trabalho essencial para o funcionamento da organização, e ainda poder utilizar dinheiro, quando há recursos à sua disposição.
[...] é paradoxal o fato de que o interesse familiar, fonte de debilidade financeira em algumas firmas, em outras circunstâncias é um fator importante de poderio financeiro. Muitas empresas familiares cresceram com base na tradição de dividendos mínimos e sacrifícios pessoais, tendo o orgulho e a lealdade à família sido responsáveis pelo funcionamento ininterrupto através de períodos difíceis, quando considerações com base em lucros e perdas poderiam facilmente ter determinado o encerramento das atividades. (DONELLEY 1976 apud TOMPSITTI; FREIRE, 2006, p. 11).
Vale frisar que a renda não é um componente fixo para as famílias que possuem empresas, como diz Gomes (s.a), portanto deverá ser feito um equilíbrio entre quanto deverão deixar no caixa da organização para suprir as necessidades da empresa e para conservar a flexibilidade financeira, sem esquecer que também deverão saber quanto de dinheiro poderão retirar do caixa da empresa, para suprir suas próprias necessidades. (GOMES, s.a).
“Finalmente, as empresas familiares tendem a ser mais resistentes em épocas difíceis, em decorrência de sua grande disposição para batalhar pela volta dos lucros.” (ÁLVARES, 2003, p. 54).
Álvares (2003) ainda certifica que as empresas de capital fechado tem a vantagem de uma maior liberdade de ação, justamente por não sofrerem tanta pressão além de estarem sujeitas a um menor domínio público. Esse fator torna-se um benefício, pois as organizações familiares não são obrigadas a expor tanta informação sigilosa, então, desse modo, os concorrentes não têm em mãos tantos dados valiosos a seu respeito, como também não tem noção de contra quem estão competindo. O autor ainda destaca que as empresas familiares não são amedrontadas pelas expectativas dos resultados trimestrais.
Outra vantagem deste tipo de empresa a ser frisada é que elas podem se adaptar às mudanças de maneira menos descomplicada e burocrática. (GOMES, s.a). A autora ainda evidencia que se a organização quer aproveitar uma tendência de mercado e arriscar em um produto novo, isso será de rápida efetivação, diferente do que acontece normalmente nas empresas de capital aberto, não irá atrair reuniões e discussões duradouras.
[...] Para uma firma pequena, a administração familiar pode evitar mudanças perigosas na direção e garantir que as habilidades competitivas da companhia permaneçam sem igual na praça. [...] contrastando com o dirigente que não pertence à família, o parente fica efetivamente impedido de ceder à tentação de procurar melhores ares. (DONELLEY 1976 apud TOMPSITTI; FREIRE, 2006, p. 12).
Gomes ainda destaca que os colaboradores das empresas familiares normalmente trabalham durante muitos anos, diminuindo então, as chances de rotatividade. As organizações familiares são, desse modo, estruturas estáveis.
Depois que ele se decide a trabalhar para a firma da família, a expectativa, o treinamento e a pressão dos parentes prendem-no à empresa. Mais ainda, se um parente resolve procurar emprego em outra firma do mesmo setor, suas ligações com a família fazem com que os concorrentes o tratem com desconfiança, sendo esse outro fator de restrição de suas possibilidades externas. Dentro da organização, de maneira geral uma sucessão de administradores competentes pertencentes à família pode dar origem a uma forte impressão a respeito da companhia. (DONELLEY 1976 apud TOMPSITTI; FREIRE, 2006, p. 13).
Gomes (s.a) ressalta que a tomada de decisões resume-se a uma ou duas pessoas. Se algum funcionário precisa da resposta da gerência para alguma questão, basta dirigir-se a essas pessoas e brevemente obterá “sim” ou “não”. O oposto ocorre com empresas não-familiares, que, de acordo com Gomes (s.a), o processo irá envolver diretoria, consultores contábeis, financeiros e jurídicos. 
Além do mais, empresas de capital fechado têm menos preocupação com ameaças de aquisição: o resultado é que têm menos necessidade de criar elaborados esquemas envolvendo pedidos a investidores para que comprem empresas que ameaçam comprá-las, ou esquemas de defesa contra aquisições hostis, ou mesmo de fechar generosos acordos favorecendo executivos, em caso de súbita demissão como ocorre em situações de fusão. Os executivos podem guardar energias para aplicar em outras situações. (ÁLVARES, 2003, p. 54).
Ainda, as empresas familiares, quando têm conhecimento dos benefícios do planejamento estratégico, o adotam na gestão com maior firmeza do que os outros tipos de empresas, uma vez que as empresas de capital aberto visam ganhos imediatos e estão sempre angustiados com os lucros trimestrais. (GOMES, s.a).
Segundo Poutziouris (2001, apud BELMONTE; FREITAS, 2013, p. 73), “[...] o aspecto positivo engloba o empreendedorismo, o sentimento de lealdade, o comprometimento com a estratégia organizacional e o orgulho da tradição familiar.”
Mais alguns pontos fortes que se destacam em empresas familiares:
Comando único e centralizado, permitindo reações rápidas em situações de emergência;
Estrutura administrativa e operacional "enxuta";
Disponibilidade de recursos financeiros e administrativos para autofinanciamento obtido de poupança compulsória feita pela família;
Importantes relações comunitárias e comerciais decorrentes de um nome respeitado;
Organização interna leal e dedicada;
Forte valorização da confiança mútua, independentemente de vínculo familiares. A formação de laços entre empregados antigos e os proprietários exerce papel importante no desempenho da empresa;
Grupo interessado e unido em torno do fundador;
Sensibilidade em relação ao bem-estar dos empregados e da comunidade onde atua;
Continuidade e integridade de diretrizes administrativas e de focos de atenção da empresa.(SEBRAE, s.a, s.p).
2.2.2 Vulnerabilidades das Empresas Familiares
Como nem tudo são flores, as empresas familiares podem apresentar algumas vulnerabilidades. Dentre algumas destas, estão: 
Rigidez
Desafios à empresa
Sucessão
Questões emocionais
Liderança e legitimidade
(GOMES, s.a, s.p).
	
Segundo Donnelley (1976 apud TOMPSITTI; FREIRE, 2006, p. 7), dentre os problemas mais conhecidos das organizações familiares, estão: “[...] falta de capital, sigilo financeiro mal dirigido, diretrizes ingênitas, falta de disciplina, utilização ineficiente de administradores capazes que não são parentes, nepotismo e, o que é mais grave, conflitos dentro da família.”.
No que diz respeito a desafios específicos e organizacionais, segundo Oliveira (1999) foi realizada uma pesquisa com os indivíduos de empresas familiares, na qual se apontou que as principais deficiências confrontadas nesses negócios não são estruturais, mas sim psicológicas. Focam-se em pontos como: adaptações entre hábitos de liderança do alto executivo e o estágio de desenvolvimento da empresa; não deixar com que os problemas familiares cheguem para dentro da empresa e conspiração entre os familiares.
[...] numa empresa familiar, quase sempre a família tem poderes, como proprietária e/ou administradora, para procurar alcançar seus próprios objetivos e aspirações, mesmo quando não coincidam com os reais interesses da companhia. O equilíbrio entre interesses da família e da companhia é em geral de cunho psicológico, originando-se do próprio senso de responsabilidade pessoal da família para com a firma. (DONNELLEY, 1976, apud TOMPSITTI; FREIRE, 2006, p. 7).
Maia (2009) constata que tanto as empresas familiares como a gestão de pessoas frequentemente deparam-se com o intuito de aproximar as mais variadas culturas por mais conflitantes que elas sejam, no caso de diversas gerações trabalhando unidas, em harmonia com os outros funcionários, parentes e família proprietária. A autora ainda acrescenta que a missão de coordenar pessoas nas empresas engloba fazer com que elas trabalhem em harmonia, esse aparenta ser um dos maiores desafios destas empresas. O modelo de gestão dos indivíduos em empresas familiares acarreta desejo em adequar os traços de personalidade despertando nos funcionários uma sensação de envolvimento e participação, apesar dos conflitos familiares. (MAIA, 2009).
Por outro lado, Donnelley, (1976, apud TOMPSITTI; FREIRE, 2006, p. 8) assegura que
[...] a preocupação exagerada com interesses da família pode impedir que uma companhia aproveite o aparecimento de novos mercados ou de boas oportunidades de desenvolvimento. Quando uma família se identifica demais com determinado produto ou atividade, surge outro problema: a companhia pode-se tornar particularmente vulnerável aos efeitos de modificações do mercado.
As empresas familiares podem penar devido à ausência de profissionalismo, ao nepotismo, revés ao encarar desafios, as divergências familiares associadas ao planejamento, liderança, gestão e sucessão, resultando em complicações no desenvolvimento organizacional. (BELMONTE; FREITAS, 2013). A autora Gomes (s.a, s.p) ainda reforça: “Uma fraqueza comum nas empresas familiares é a grande relutância em atribuir o poder.”
[...] por motivos de tradição e de identificação com a companhia, bem como devido aos seus interesses como proprietários, cada membro da família é levado a considerar-se porta-voz da empresa, com direito a traçar diretrizes iguais às dos demais parentes. Cria-se assim uma situação em que a autoridade própria de cada cargo nunca é respeitada – a tal ponto que as diretrizes estabelecidas pelo presidente são impugnadas pelo vice-presidente-executivo. (DONNELLEY, 1976, apud TOMPSITTI; FREIRE, 2006, p. 10).
Uma das grandes fraquezas presentes nas empresas de capital fechado é o nepotismo. As questões familiares na maioria das vezes são mais consideradas do que as verdadeiras necessidades da empresa familiar. Os gerentes proprietários de alto escalão, com constância, procuram ignorar as fraquezas dos filhos e filhas pelo amor que sentem, admitem indivíduos da família sem analisar as competências de cada um na contribuição para o negócio. (ÁLVARES, 2003).
Álvares (2003) evidencia esta situação na empresa familiar: quando um subordinado recebe ordens de pessoas que não possuem a competência de seus respectivos cargos deixam esse empregado que não faz parte do círculo familiar em situações complicadas. Nestes casos, em que é notória a falta de contribuição do familiar com a empresa, os outros empregados sentem-se injustiçados. Essa privação de justiça prejudica um dos pontos fortes da cultura corporativa: a confiança. Essa ausência de confiança diminui o prestígio com o trabalho, a motivação e o desempenho. (ÁLVARES, 2003).
Donnelley (1976, apud TOMPSITTI; FREIRE, 2006, p. 8) ainda acentua outra vulnerabilidade das empresas familiares, que 
[...] é uma falta de disciplina relativamente aos lucros. [...] as empresas familiares podem tender a concentrar seus interesses na qualidade dos produtos, melhorias exageradas da fábrica e dos equipamentos, atividades cívicas, ‘edificação de um império’ e relações com o pessoal além dos limites de contribuição desses fatores para a rentabilidade a longo prazo da companhia. Essa ênfase pode gerar maus sistemas de controle de custos e outros procedimentos contábeis pouco rígidos ou a relutância da direção em tomar as medidas corretivas necessárias quando a contabilidade da empresa mostra que suas atividades preferidas estão fora de propósito. 
Gomes (s.a, s.p) rebate: “O processo de sucessão está repleto de dificuldades. Quando falamos em mudanças na empresa familiar, precisamos nos preocupar com as questões administrativas e emocionais que precisam ser resolvidas ao mesmo tempo.”
Escolher um sucessor pode significar uma escolha entre filhos e filhas que, até então, tinham todos suas próprias ambições secretas de sucessão quando o pai se afastasse. O pai por sua vez, está preocupado com a forma pela qual vai escolher o seu sucessor. A sucessão representa uma transição importante, para o destino da empresa dependendo do sucesso com que for negociada. (PETER LEACH 1998, apud GOMES, s.a, s.p).
Os quesitos organizacionais não são os principais responsáveis, ainda que a organização das empresas familiares pareça caótica. Na qual, os superiores e as obrigações podem não estar decretadas, as funções podem se sobrepor umas às outras e ainda a hierarquia de decisão pode até existir no papel ou em palavra com todos os funcionários da empresa, mas não é aplicada. (ÁLVARES, 2003). A autora Gomes (s.a, s.p) conclui: “Uma desvantagem final das empresas familiares é a liderança, ou melhor, a ausência dela, em situações em que não há na organização ninguém em condições de assumi-la.”
Outras vulnerabilidades das empresas de capital fechado são apresentadas a seguir:
Quadro 2: Pontos fracos das empresas familiares
	Primeira geração (fundador vivo)
	Segunda geração (transição da 1ª para 2ª fase)
	Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro;
	Falta de comando central capaz de gerar uma reação rápida para enfrentar os desafios do mercado;
	A postura de autoritarismo e austeridade do fundador, na forma de vestir ou na administração dos gastos, se alterna com atitudes de paternalismo, que acabam sendo usadas como forma de manipulação;
	Falta de planejamento para médio e longo prazos;
	Exigência de dedicação exclusiva dos familiares, priorizando os interesses da empresa;
	Falta de preparação/formação profissional para os herdeiros;
	Laços afetivos extremamente fortes, influenciando os comportamentos, relacionamentos e decisões da empresa;
	Conflitos que surgem entre os interesses da família e os da empresa como um todo;
	Valorização da antiguidade como um atributo que supera a exigência de eficácia ou competência;
	Falta de compromisso em todos os setores da empresa, sobretudo com respeito a lucrose desempenho;
	Expectativa de alta fidelidade dos empregados. Isto pode gerar um comportamento de submissão, sufocando a criatividade;
	Descapitalização da empresa pelos herdeiros em desfrute próprio;
	Jogos de poder, nos quais muitas vezes vale mais a habilidade política do que a característica ou competência administrativa.
	Situações em que prevalece o emprego de parentes, sem ser este orientado ou acompanhado por critérios objetivos de avaliação do desempenho profissional;
	Dificuldades na separação entre o que é intuitivo/emocional e racional, tendendo mais para o primeiro;
	Falta de participação efetiva dos sócios que legalmente constituem a empresa nas suas atividades do dia-a-dia;
	
	Às vezes, uso de controles contábeis irreais "com o objetivo de burlar o fisco“, o que impede o conhecimento da real situação da empresa e sua comparação com os indicadores de desempenho do mercado.
Fonte: Adaptado de Sebrae, s.a, s.p.
3 METODOLOGIA DA PESQUISA 
O artigo foi realizado com base na análise de 6 empresas familiares, em que as quais deveriam estar localizadas no noroeste de Santa Catarina. A escolha da análise de 6 empresas se deve ao fato de se tornar inviável fazer a comparação entre todas as empresas familiares existentes, destinando-se ao estudo de realidades similares ao delimitar o número de funcionários.
O artigo assume caráter qualitativo e quantitativo, visando um conhecimento aprofundado da gestão nas empresas familiares, bem como suas características e desafios. Com relação aos objetivos, se caracteriza como sendo uma pesquisa exploratória, pelo fato de que o tema de empresas familiares ainda não nos era claro, explorando de um modo mais profundo o funcionamento de uma empresa familiar, e ainda apresentando dados e gráficos.
O presente estudo se desenvolveu no noroeste de Santa Catarina, e em empresas familiares que possuam um quadro de 6 a 15 funcionários. O procedimento utilizado foi o estudo de caso, devido ao estudo profundo de um foco só. 
Na atual pesquisa, tratou-se sobre os modelos de gestão de empresas familiares que envolvem seus métodos institucionais presentes como crenças, valores, expectativas, além das características específicas das organizações familiares, abrangendo o relacionamento entre os familiares quando estão dentro da organização exercendo seus papéis de funcionários, ou mesmo a relação com os membros não familiares presentes dentro da organização. 
Tratou-se da presença de hierarquias dentro da instituição, explanou-se em relação ao planejamento nessas organizações, quanto aos objetivos estabelecidos, com relação às metas, verificou-se qual o tipo de controle gerencial adotado pela empresa, se com a adoção desses controles os resultados são positivos, melhoram as condições e facilitam o gerenciamento da empresa, abrangendo outras questões como conflitos e sucessão.
O instrumento para a realização da coleta de dados nas empresas familiares foi o questionário. Já com relação à análise e interpretação dos dados utilizou-se o software Google Docs visando a tabulação dos questionários, com intuito de agregar informações relevantes à pesquisa, e apresentar os resultados de maneira clara e objetiva, proporcionando uma melhor avaliação e conhecimento a partir do obtido.
4 RESULTADOS
Para a coleta dos resultados do presente artigo, foram pesquisadas e analisadas 6 empresas familiares, dentre as quais deveriam possuir de 6 a 15 funcionários. Dentre as empresas familiares entrevistadas, constam duas empresas de São Lourenço do Oeste, duas empresas de Campo Erê e uma empresa de Jupiá. As empresas entrevistadas possuem o seguinte tempo de mercado:
Gráfico 1 – Tempo de Mercado
Das empresas entrevistadas, verificou-se em sua maioria que os gestores das empresas familiares possuem idade entre 36 e 40 anos, representando o percentual de aproximadamente 68%, sendo que houveram outros dois empreendedores de até 25 anos e entre 31 a 35 anos, respectivamente.
Outro dado que é de grande valia a ser ressaltado é que aproximadamente 83% dos gestores entrevistados são do sexo feminino, contra aproximadamente 17% do sexo masculino, ou seja, de 6 empresas pesquisadas, 5 são lideradas por mulheres. Em conformidade com o citado acima, temos um dado fornecido pelo Serasa Experian (2015), afirmando que no Brasil atualmente existem mais de 5 milhões de mulheres empreendedoras (5.693.694), significando que 43% dos proprietários de empresas são do sexo feminino, contra 57% do sexo masculino. (CARNETI, 2015)
Nota-se que os donos das empresas familiares também buscam aprimorar seu conhecimento, tendo em vista que, com relação ao grau de escolaridade dos mesmos, 2 empreendedores possuem especialização, 2 possuem ensino superior completo e apenas 2 dos gestores entrevistados permaneceram no ensino médio completo. Conforme afirma Basso (s.a, s.p, apud MARINS, 2013, s.p) “O empresário começou a entender que a educação é exigência mínima na sociedade atual.”.
Neste contexto, pode-se perceber a relevância da capacitação profissional, em um cenário em que não são apenas os colaboradores que devem estar em constante aprendizado, mas principalmente os donos das empresas, inclusive familiares. Segundo Córdova (s.a), empreendedores com maior escolaridade tem maiores rendas, uma vez que os mesmos tem maiores probabilidades de contratar colaboradores, o que consequentemente reforça a expectativa de crescimento da organização.
Além desse fator, Barbosa (s.a) afirma que o nível de escolaridade contribui para a longevidade das empresas, de tal modo que, com mais conhecimento, muitas empresas deixaram de ser criadas pela necessidade, passando agora a serem criadas pela oportunidade. “[...] esse aumento de escolaridade tem relação direta com o aumento da expectativa de vida das empresas. Em 2001, de acordo com a entidade [SEBRAE], 51% das empresas conseguiram comemorar o segundo ano de existência. Em 2011, essa parcela passou para 73%.”. (BARBOSA, s.a, s.p) 
As empresas que se preocupam em garantir sua competitividade no mercado deverão assegurar que seus colaboradores sejam capacitados. Portanto, para certificar-se que seus funcionários mantenham-se hábeis a ampliar a vantagem competitiva da empresa, a mesma deverá investir na capacitação profissional dos colaboradores. (MATTA, s.a)
Todas as empresas em questão consideram importante proporcionar a busca do conhecimento e atualização dos colaboradores, porém 4 das empresas além de destacar essa importância também auxiliam financeiramente os colaboradores, correspondendo a quase 67% dos entrevistados, e 2 das empresas dos entrevistados também consideram importante, porém não auxiliam financeiramente seus colaboradores (correspondendo a 34%).
Novamente, conforme ressalta Matta (s.a), apostar no aperfeiçoamento dos colaboradores garante mão-de-obra qualificada, fator que atualmente tornou-se uma necessidade urgente para muitas organizações. Auxiliar financeiramente na qualificação dos funcionários tornou-se um método para intensificar a relação dos mesmos para com a organização. Com investimentos em sua qualificação, os colaboradores se sentirão valorizados, munindo-se cada vez mais de motivação para buscar uma melhoria contínua com relação aos seus resultados, como também para atingir as metas organizacionais. (MATTA, s.a) 
A questão do planejamento é um ponto fraco que se repercute em praticamente todas as empresas familiares, quando comparadas com as empresas convencionais. 
Gráfico 2 – Planejamento da Empresa
Nota-se que nenhuma das 6 empresas afirmou ter planejamento e que este é sempre seguido, incluindo sua formalização. Muitas vezes é feito um planejamento informal, sobre o que está em andamento a curto prazo, porém algumas vezes o planejamento não é seguido. Uma característica comum em empresas familiares é o fato de não formalizar o planejamento, não colocar no papel. Somente uma empresa afirmou não fazer nenhum tipo de planejamento, nem de curto ou longo prazo. Muitas empresas afirmaram que,mesmo realizando o planejamento, tanto de forma formal ou informal, nem sempre o mesmo é seguido.
Com relação ao planejamento estratégico, observa-se que somente uma organização das entrevistadas afirma comunicar o mesmo por toda a empresa (representando 17%). 50% das empresas afirmam que somente alguns têm acesso ao planejamento estratégico da organização, e que geralmente são os familiares. 
Outra questão a ser levada em consideração é o planejamento financeiro, que, conforme afirma Borges (s.a) consiste em uma projeção do faturamento e de gastos, que tem como objetivo esclarecer a situação econômica das organizações. A forma de se realizar o planejamento financeiro varia da necessidade de cada empresa familiar, portanto nesta questão obteve-se respostas variadas. Duas empresas afirmaram planejar seus recursos trimestralmente, representando 33%. As demais empresas planejam quinzenalmente, mensalmente, e anualmente, com exceção de uma, a qual não planeja seus recursos. 
É válido ressaltar que, segundo Borges (s.a), o uso de um planejamento financeiro permite que as empresas descubram a quantia em dinheiro que está disponível para uso. O planejamento financeiro, conforme alega Teixeira (2008), pode ser considerado também uma maneira de pensar sobre o futuro da empresa, possibilitando prever eventuais problemas, antes que os mesmos aconteçam, além de servir como meio lógico e coordenado de apuração de algo ainda desconhecido. 
Nas empresas de pequeno porte os graus de maturidade da questão financeira são muito inferiores, resultados da escassa formalização e pouca quantificação. Desse modo, conta-se com a formalização do planejamento financeiro como questão central para esquivar-se de uma provável perda do controle da organização. (TEIXEIRA, 2008)
Neste sentido, é importante realçar que das empresas familiares pesquisadas, 4 delas afirmaram fazer controle orçamentário, fazendo projeções futuras com receitas e gastos. Apenas 2 empresas familiares não buscam projetar o quanto irão faturar e gastar no futuro. Por outro lado, o fechamento de caixa é realizado diariamente por todas as empresas em questão. É importante salientar que 100% das empresas familiares entrevistadas possuem software de gerenciamento, portanto todas as empresas guardam seus dados no computador e no contador. 
Dentre as empresas entrevistadas, duas delas não veem a necessidade de possuir grau de financiamento anual por terceiros na empresa familiar, compreendendo 33% dos entrevistados, 1 das empresas vê a necessidade deste tipo de financiamento entre R$15.001 a R$80.000, compreendendo aproximadamente 17%, e as outras 3 empresas veem a necessidade de um investimento de R$1.000 a R$15.000, correspondendo a 50% das empresas entrevistadas.
É necessário também ressaltar a relevância de uma organização estabelecer metas. Hussni (2014) alega que sem metas, uma organização não progride e ainda tem dificuldade de se manter no mercado por perder território para instituições com metas definidas. Podendo ocorrer em diversos setores, como comércio, na indústria ou nos serviços, e em qualquer segmento. 
Destas 6 empresas familiares entrevistadas, 5 delas possuem metas definidas e formalizadas, compreendendo 83% das empresas em questão, e 1 não possui esta condição, representando 17%. É válido realçar que, de acordo com Hussni (2014), acrescentar metas na vida das micro e pequenas organizações conduz a outras vantagens: o empreendedor começa a planejar seus atos, parte essencial para uma gestão eficaz. Esse desempenho intensifica o negócio e bloqueia uma possível estagnação. 
Gráfico 3 – Prazo das Metas
Utilizar metas para conduzir e ampliar a execução dos processos e indicadores das empresas é um plano vitorioso, afirma Almeida (2014). Ainda com relação às metas da organização duas empresas afirmam que todos os colaboradores têm acesso às mesmas, sem exceção. Por outro lado, duas empresas afirmaram que somente alguns colaboradores têm acesso, e outras duas alegaram que nenhum colaborador tem acesso à essas metas.
Não existem motivos para não repassar as metas organizacionais aos colaboradores, uma vez que, segundo Almeida (2014) as organizações brilhantes planejam estrategicamente suas atividades e utilizam as metas para preparar cada colaborador no objetivo de auxílio coletivo. Metas devem ser evidenciadas no resultado, não no empenho. Os colaboradores devem saber com clareza quem é o encarregado por cada meta, possibilitando administrá-la e medi-la.
Com relação às metas da organização, torna-se de grande importância avaliar quais as melhores maneiras para se atingi-las. Neste contexto, 4 gestores (representando aproximadamente 67%) afirmaram que estudam quais os meios mais viáveis para o alcance de metas. 1 gestor afirma que não estuda os meios mais viáveis, e outro afirmou que não vê necessidade de estudo dos meios para o alcance de metas.
Para qualquer tipo de organização, tanto convencionais como familiares, é de suma importância fazer a análise interna. Essa análise, conforme salienta César (s.a), tem como objetivo colocar em destaque os diferenciais competitivos e vulnerabilidades da organização que está sendo analisada, isto é, os pontos fortes e fracos da organização fixados perante a posição dos produtos contra mercados. Em meio às funções internas a serem averiguadas estão: função marketing, função finanças, função produção, e função recursos humanos. 
Neste contexto, 4 empreendedores (67%) afirmaram que buscam sempre saber quais são seus pontos fortes perante à concorrência, um empreendedor não busca saber quais são seus pontos fortes e o outro nunca pensou no assunto de quais são seus diferenciais perante seus concorrentes. Com relação aos pontos fracos da empresa familiar, nenhuma afirmou não ser necessário saber quais são suas fraquezas, porém 50% das empresas sempre busca saber quais são suas fraquezas com relação aos seus concorrentes e 50% não buscam saber seus pontos fracos.
Após descobrir quais são seus pontos fortes e pontos fracos, faz-se imprescindível o uso do benchmarking.
O Benchmarking nada mais é do que um processo de investigação em que uma empresa determina, de forma sistemática, quão competitivos são seus processos frente aos dos concorrentes, através da comparação com outras empresas, integrantes do mesmo ambiente em que ela está incluída. (HENRIQUE, 2011, s.p)
	
O benchmarking deve ser uma prática contínua, tendo em vista a comparação entre produtos, serviços e condutas empresariais, principalmente de organizações líderes de mercado. É exercido para analisar as melhores condutas e após isso, ajustá-las à realidade da organização. (HENRIQUE, 2011)
Novamente de acordo com Henrique (2011), os conhecimentos adquiridos por meio deste processo são muito preciosos, devendo ser tratados como tal. É um meio de extrair informações como outro, permitindo investigar e detectar o que está sendo realizado de maneira errada. No entanto, é importante realçar que fazer uma cópia das condutas e táticas das outras empresas pode ser trágico para sua organização.
Com a crise econômica atual, as empresas brasileiras estão enfrentando dificuldades, como aumento da inflação, redução nas vendas e demissões, neste quesito todos os entrevistados concordam que as empresas familiares também estão sendo afetadas pela crise, e que é imprescindível buscar alternativas para superá-la. Dentre as alternativas listadas pelos gestores das empresas familiares, temos em primeiro lugar o corte de funcionários. Por outro lado, o corte de funcionários pode não ser a melhor opção, uma vez que podem ser “tirados do jogo” profissionais competentes ou que levaram um bom tempo para serem treinados. Ferreira (2015) lista algumas ações eficientes que devem ser adotadas por pequenas empresas em tempos de crise:
Reduza custos, analisando dispêndios desnecessários, como contas de telefone, luz e água;
Diminua o estoque: pode-se optar por produzir menos, ou comprar menores quantidades do fornecedor;
Corte produtos que tenham poucasaída: verifique quais são os produtos que tenham menos saída, ou menos rentáveis;
Renegocie dívidas com fornecedores e bancos, visando condições convenientes;
Tenha controle financeiro e operacional sobre o negócio, facilitando a detecção de falhas e, assim tornando-se possível a tomada de decisões antecipadas, antes que a crise acentue o problema. 
Entre as empresas entrevistadas, 5 empresas correspondendo a 83% ainda não passaram por um processo de sucessão familiar, enquanto 1 empresa (17%) já passou pelo processo de sucessão familiar. O assunto de sucessão geralmente se evidencia com o falecimento de um membro familiar, ou quando o próprio criador decide adotar alguma atitude neste sentido, mas, nem sempre essas questões são tomadas de maneira racional, com execução profissional dos sucessores e com a realidade do mercado. (LIMA, 2012)
Em caso de por algum motivo não poder mais gerenciar a empresa, 3 empresas, 50% das entrevistadas já possuem alguma pessoa em vista capacitada para assumir a condução da empresa, em 2 ou 33% das empresas ainda é necessário que a pessoa passe por um treinamento, e 1 delas correspondendo a 17% ainda não se preocupam com esta situação. Nesta questão, caso a organização dispor de planejamento estratégico e sucessório e um padrão de gerenciamento moderno, episódios como o falecimento ou divórcio de um dos familiares terão baixa consequência na organização e o seu desenvolvimento será natural. (LIMA, 2012)
Nesta questão, 100% das empresas familiares entrevistadas afirmaram que a geração Y (pessoas nascidas entre os anos 80 e 90) são totalmente capazes de gerir uma organização, mesmo que estas tenham desejo constante por novas experiências, e que inclusive buscam rápida ascensão no ambiente de trabalho, contando com promoções em períodos relativamente curtos e de maneira contínua. 
Em todo vínculo familiar é natural que em alguma situação seus indivíduos tenham desavenças e conflitos no convívio entre os mais diversos setores. Em organizações familiares existe a soma dessas duas particularidades, e assim os conflitos tendem a ter efeitos mais severos. (LIMA, 2012)
Ao se tratar de uma empresa familiar, muitas vezes podem ocorrer vários conflitos, tanto entre colaboradores, familiares ou entre ambos. Não é o caso da maioria das empresas entrevistadas, no qual 4 (67%) das empresas afirmara que sua empresa não passa por muitos conflitos, contra uma que alega sofrer com conflitos entre familiares, e oura conflitos entre familiares e colaboradores.
Pelo fato de familiares trabalharem e residirem juntos dificulta as coisas, pois alguns assuntos do trabalho são discutidos em casa, ou vice-versa. Para 4 empresas entrevistadas, ou seja, 67% isso pode gerar conflitos na família e interferir na gestão da empresa, e as outras 2 empresas (33%) não concordam que isso gere conflitos e interfiram em questões da empresa.
Novamente com relação aos problemas familiares, 4 empresas familiares entrevistadas afirmaram que estes interferem raramente no funcionamento da empresa, contra 1 empresa que afirmou que os problemas familiares nunca interferiram no desempenho da empresa, e 1 afirmou que é constante as atividades da empresa serem prejudicadas por questões familiares. Para 3 das empresas familiares entrevistadas, os problemas da empresa são resolvidos entre os familiares, e para as outras 3 empresas, são resolvidos entre os sócios da empresa, independente se todos os sócios são da família ou não. 
Uma das peculiaridades das organizações familiares é a falta de estrutura emocional, ou seja, por se tratar de familiares atuando em conjunto no ambiente de trabalho, podem ocorrer dos membros levarem problemas de casa para o trabalho, ou vice-versa. Por outro lado, com base na pesquisa realizada, nota-se o surpreendente dado em que aproximadamente 84% dos gestores (5 respostas) afirmaram conseguir separar assuntos de casa e do trabalho. Apenas 1 gestor declarou não conseguir separar tais assuntos.
É válido ressaltar que em 100% das empresas entrevistadas, os cargos hierárquicos mais altos pertencem a membros familiares. Caso acontecesse de algum membro não familiar for promovido para um cargo hierárquico mais alto, 5 gestores entrevistados (84% das respostas) afirmaram que compreenderiam a decisão, pois o que importa mesmo é a competência daquele profissional, independente de ser um membro da família ou não. 1 gestor afirma que haveriam discussões entre familiares pela tomada de decisão. Neste contexto, pode-se afirmar que “Os laços emocionais normalmente prejudicam a comunicação e a tomada de decisões importantes para empresa. Afastar do negócio um familiar por desempenho ruim, em regra, é mais desgastante do que afastar um empregado sem vinculo familiar.” (LIMA, 2012, s.p)
Ainda com relação à estrutura hierárquica, 5 dos gestores entrevistados (84%) afirmou que em sua organização é possível, sim, compreender quem é o superior de quem. Em alguns casos existem um supervisor para cada setor da organização, como produção e balcão. 1 gestor afirmou que não é possível compreender quem é o superior de quem em sua empresa, ou seja, a hierarquia da organização não está clara.
Três organizações entrevistadas (50%) afirmaram que os membros familiares tem tratamento igualitário aos membros não familiares dentro do ambiente de trabalho. Por outro lado, as outras 3 empresas (50%) afirmaram que os membros familiares são em partes tratados como os demais colaboradores. Afirmou-se que em questão de produtividade, exige-se até mais dos membros familiares, mas com relação no afeto dos familiares, e também com relação aos valores. Porém não há ciúme ou sensação de nepotismo por parte dos colaboradores.
Em comparação com outros investimentos, 5 das empresas entrevistadas considerou uma ótima experiência investir em uma empresa familiar, os quais também alegaram que investiriam novamente caso fosse preciso. 1 empresa afirmou que a experiência foi mediana, e que repensaria no assunto.
Levando em consideração o progresso atual das empresas familiares estudadas, se houvesse a possibilidade de voltar atrás, duas empresas afirmaram que mudariam alguns aspectos na gestão de sua empresa familiar, as quais foram: a instituição de salários logo no início para membros familiares, os quais não possuíam salários pré-estabelecidos, antigamente cada um tirava um pouco do caixa da organização, e outra organização afirmou que separaria alguns setores da empresa. As outras 4 empresas não mudariam nada.
Para 100% das empresas familiares entrevistadas, de acordo com os gestores, existe sim uma grande expectativa de crescimento no momento atual, e a maioria das organizações afirmou que o fato de ser uma empresa familiar tem uma influência muito positiva nesta questão, uma vez que como o ambiente de trabalho é composto por familiares, existe sempre a questão do companheirismo, da fidelidade, união, sempre se pode contar com a família. As empresas entrevistadas também ressaltaram que a família na empresa é um grande diferencial competitivo quando se trata de solução de problemas e da análise de novos investimentos. 
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS 
Nota-se que, com relação à gestão das micro-empresas familiares, a realidade entre as mesmas é muito similar, e que a maioria das características detectadas repercutem-se em praticamente todas as empresas, levando-se em consideração a análise da amostra de 6 empresas familiares entrevistadas.
De modo genérico, as principais peculiaridades detectadas nas empresas familiares estão: 1) na questão do planejamento, tanto estratégico quanto operacional, evidenciando-se na falta de formalização e negligência dos gestores para com o mesmo; 2) na questão das metas organizacionais, mais precisamente na falta delas, bem como na falta de comunicação das mesmas para todos os membros na organização (sejam familiares ou não); 3) na questão de conflitos, na qual a maioria das empresas familiares afirmaram passar por conflitos constantes entre familiares por apresentarem uma