Administração Financeira e Gerenciamento de Capital

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ADMINISTRAÇÃO FINANCEIRA 
E O GERENCIAMENTO DE 
CAPITAL 
AULA 3 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Daniel Weigert Cavagnari 
 
 
 
 
 
 
 
2 
 
CONVERSA INICIAL 
Vimos na rota anterior que a administração financeira se baseia em 
escolhas, mas isso não significa que elas sejam aleatórias. Uma das principais 
questões que regem essas escolhas é a precisão ou, no mínimo, o máximo de 
precisão possível. 
A maior parte das incertezas devem ser transformadas em certezas. 
Dados coletados da realidade devem ser transformados em outros dados mais 
sintetizados, esclarecedores. 
Para tanto, unimos grandes e extensas informações financeiras e 
contábeis e as transformamos em dados que resumem as informações mais 
importantes, de forma mais clara. 
Essa fase da administração financeira é muito importante, porque é na 
reunião desses dados que estabelecemos informações de diagnóstico para 
tomadas de decisões precisas, ou ao menos bem próximas disso. 
 
CONTEXTUALIZANDO 
Em meados dos anos 1980, viajei com meu irmão em um Fusca rumo ao 
litoral. Nessa época as estradas não só eram precárias, como também 
inexistentes em muitos trechos. Um dia chovia muito, e sabíamos que, apesar 
de faltarem apenas 30 km do destino final, nos últimos 5 km, a estrada de início 
ao balneário, que não era asfaltada, estaria alagada e, no mínimo, ofereceria 
risco de atolamento. A questão era importante, principalmente porque chovia 
muito e a noite apenas havia começado. Não era possível parar e dormir no 
carro, por exemplo, porque até pelo para-brisa do Fusca entrava água. O risco 
ainda era maior se esperássemos no acostamento. 
Precisávamos de um lugar intermediário, que ficasse entre a alegria de 
chegar sãos e salvos e de ter passado a pior parte da viagem: este seria nosso 
ponto de equilíbrio. Isso mesmo, precisávamos parar em algum local onde 
pudéssemos acomodar o Fusca e a nós mesmos. Um hotel. De lá, no dia 
seguinte, o final da viagem seria mais seguro. 
Lembramos então que, de onde estávamos, se rodássemos por 
aproximadamente mais 20 km, estaríamos apenas a 10 km do nosso destino 
final e a 7 km de distância da entrada do balneário, trecho esse da estrada 
 
 
3 
provavelmente barrento e alagado. E nesse ponto, sabíamos que havia um 
município pequeno, que poderia nos oferecer hospedagem e refeição. 
Foram 20 km difíceis, lentos, mas pelo menos com a certeza de que não 
atolaríamos, nem ficaríamos sem apoio até para uma possível carona. 
Uma hora depois chegamos ao hotel. Nos acomodamos e no dia seguinte 
pela manhã seguimos nossa viagem. Não digo que foi um final de viagem 
tranquilo, mas pelo menos bem mais seguro. 
Em uma empresa, o ponto de equilíbrio significa uma condição de 
segurança a ser alcançada. A partir dele, os lucros aparecem. Antes dele, só 
prejuízo. E quanto mais tempo você permanecer antes desse ponto, maior o 
risco. 
 
Pesquise 
Com base na situação relatada, pesquise e apresente o máximo de 
Pontos de Equilíbrio (break-even point) que puder, de preferência relacionados 
a negócios e que possam fazer parte da produção, das vendas, dos recursos 
humanos, entre muitos outros. 
 
TEMA 1 – PONTO DE EQUILÍBRIO OPERACIONAL 
O ponto de equilíbrio operacional (PEO) é o nível de produção 
(quantidade produzida) ou atividade que torna o resultado operacional nulo, ou 
seja, as receitas operacionais (ROB) são iguais ao valor total dos custos e 
despesas operacionais (RT = CT ou ROB = COB). 
Por meio do PEO a empresa administra seu recurso mínimo produtivo, ou 
seja, a receita mínima que deverá cobrir seus custos e despesas totais. 
Perceba que o PEO é uma condição nula. Ou seja, ele não é bom nem 
ruim, no entanto, no ponto de equilíbrio operacional há mais perigo do que 
segurança. 
Imagine-se à beira de um penhasco: embora você não tenha caído, não 
significa que esteja seguro. Então, a linha que divide a segurança da queda no 
penhasco é nosso ponto de equilíbrio operacional. 
Lembre-se, portanto, de que a condição de ponto de equilíbrio se compara 
a uma possibilidade maior de prejuízo do que de lucratividade segura. 
Outra questão importante acerca da fronteira do penhasco, digo, do PEO, 
é onde ele está. Pense que nem sempre será dia, ou haverá uma planície que 
 
 
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nos permita perceber o ponto de equilíbrio de imediato. Assim, o importante é 
saber onde ele está, para nos distanciarmos dele o máximo possível. 
Para tanto, é preciso identificar o PEO, pois, ao contrário do que se 
imagina, nem sempre os custos e as receitas serão os mesmos. 
Mas afinal, o que leva uma empresa ao ponto de equilíbrio, abaixo ou 
acima dele? Veremos isso mais à frente. 
O PEO apresenta algumas formas específicas, com posicionamentos 
específicos. Vejamos: 
 PEOq (PEO em quantidade produzida) – É o total que estabelece a 
quantidade mínima de unidades produtivas que deve ser produzida para 
se chegar ao ponto de equilíbrio da empresa. 
 PEORT ou PEOR$ (PEO em receita total) – Estabelece a receita 
(faturamento) mínima, que, deduzidos os custos variáveis, seja suficiente 
para cobrir os custos fixos e determinar o ponto de equilíbrio operacional. 
 PEO% (PEO em percentual) – Estipulado o limite máximo produtivo 
(infraestrutura), apresenta, em percentual, quanto está sendo usado da 
infraestrutura produtiva da empresa para se manter no PEO. Quanto 
maior esse percentual, maior o risco de a empresa não ter potencial de 
receita para um lucro maior. 
 
TEMA 2 – CUSTOS FIXO E VARIÁVEL 
Para calcular o PEO são necessárias algumas variáveis importantes, 
presentes no Demonstrativo de Resultado no Exercício (DRE). Outras variáveis 
também devem ser calculadas. Para tanto, vejamos algumas variáveis 
importantes nesse processo. 
 
2.1 Custo Fixo (CF) ou Custo Fixo Total (CFT) 
São aqueles custos que se mantêm inalterados dentro de certos limites, 
independentemente das variações nos níveis de atividade. Exemplos de custos 
fixos são os aluguéis, entre outros, que não influenciam diretamente a produção. 
Os custos fixos sempre serão custos indiretos. 
 
 
 
 
 
5 
2.2 Custo Variável (CV) ou Custo Variável Total (CVT) 
São aqueles que variam proporcionalmente ao volume de produção ou 
outras medidas de atividade da empresa. Matéria-prima, mão de obra direta 
(operários), entre outros são exemplos de custos que variam conforme aumento 
ou diminua a produção. Exemplo: se aumentamos a produção de determinado 
bem, precisamos de mais matéria-prima (aumento nos custos de matéria-prima) 
e algumas vezes de mais trabalhadores. Esse aumento de custos foi ocasionado 
pelo aumento na produção, portanto são custos diretos e variáveis. 
Claro que a relação de custos variáveis ou fixos depende do tipo e do 
tamanho da empresa, por exemplo. A mão de obra operária em uma montadora 
de veículos é um custo variável. Duvida? Adivinhe quantos operários de 
montadoras de automóveis foram demitidos em 2015 por causa da queda na 
venda de automóveis? 
Já em uma panificadora ou posto de gasolina, o salário dos trabalhadores 
pode ser um custo fixo. Contabilmente falando, há condições ainda que tratam 
esse tipo de custo fixo como direto, considerando sua relação produtiva, mas 
sem alteração. Cargos como gerência de produção e supervisão são exemplos 
típicos disso. 
 
TEMA 3 – MARGEM DE CONTRIBUIÇÃO 
3.1 Margem de contribuição 
Antes de definir esse conceito, vamos lembrar alguns raciocínios de senso 
comum. Imagine que você preparou alguns doces para vender aos colegas na 
faculdade. Você levou 100 brigadeiros no primeiro dia. Esses brigadeiros 
custaram-lhe, considerando seu trabalhoe os ingredientes R$ 50,00. Na 
faculdade você vendeu todos eles a R$ 2,00 cada um, rendendo-lhe R$ 200,00 
no total. Qual o seu lucro? Fazendo os cálculos: R$ 200,00 de receita, menos 
R$ 50,00 de custos, total de R$ 150,00 de lucro. Certo? 
Errado! Esses R$ 150,00 que você chama de lucro é, na verdade, a 
margem de contribuição (MC). O lucro (lucro operacional bruto) só ocorrerá 
quando forem descontados os custos fixos. 
A margem de contribuição é calculada da seguinte forma: 
 
 
 
6 
MC = RT – CVT 
Em que: 
RT = Receita total 
CVT = Custos variáveis totais 
 
Se a margem de contribuição for suficiente apenas para cobrir os custos 
fixos, chega-se ao PEO. Se for maior, há lucro. 
Portanto, MC é o valor com o qual a produção vendida contribui para o 
pagamento dos custos fixos e a obtenção do lucro. 
Vejamos esse raciocínio: 
PEO = R$ 80,00 ou CF = R$ 30,00 e CV = R$ 50,00. Nesse caso o PEO 
será o mesmo que os custos totais (CT). Nesse caso, uma margem de 
contribuição de R$ 150,00 cobriria os R$ 30,00 de CF. A diferença disso, 
portanto, seria o lucro, ou seja, R$ 120,00. 
 
Da mesma forma que se operam os valores em totais, é possível calcular 
considerando unidades, conforme determinada quantidade de itens produzidos. 
Pense assim: todo produto tem um preço unitário de venda (PV), deve ter 
um custo médio (CMT) ou custo unitário, um custo variável unitário (CVu) e 
também uma margem de contribuição unitária (MCu). 
 
3.2 Margem de contribuição unitária (MCu) 
É o valor com o qual cada unidade produzida vendida, dado seu preço 
unitário menos seu custo variável unitário, contribui para o pagamento dos CF e 
a obtenção do lucro desejado. 
 
3.3 Cálculo aplicado ao PEO 
Vejamos a seguir quais as fórmulas que nos permitem chegar aos valores 
dessas variáveis: 
CVU = 
𝑪𝑽𝑻
𝒒
 
 
MCU = PV – CVu 
 
MC = 1- 
𝑪𝑽𝑻
𝑹𝑻
 
 
PEOq = 
𝑪𝑭𝑻
𝑴𝑪𝑼
 
 
PEOq = 
𝑷𝑬𝑶𝑹$
𝑷𝑽
 
PEOR$ = PEOq * PV 
 
PEOR$ = 
𝑪𝑭𝑻
𝟏−
𝑪𝑽𝑻
𝑹𝑻
 
 
PEOR$ = 
𝑪𝑭𝑻
𝑴𝑪
 
 
PEO% = 
𝑪𝑭𝑻
𝑹𝑻−𝑪𝑽𝑻
*100 
 
 
 
7 
Exemplo: 
Considerando os valores a seguir, apure o ponto de equilíbrio operacional 
(PEO) em quantidades físicas, em volume de receita (RT) e em percentual. 
 CF: R$ 300.000,00 
 CV: R$ 1.800.000,00 
 Produção mensal: 200.000 unidades 
 Preço de venda: R$ 12,00 
 
CVU = 1.800.000/200.000 = R$ 9,00 
MCU = 12 – 9 = R$ 3,00 
PEOq = 300.000/3 = 100.000 unidades 
 
MC = 1- 1.800.000/2.400.000 = 1 - 0,75 = 0,25 
PEOR$ = 100.000 * 12,00 = 1.200.000,00 
Ou 
PEOR$ = 300.000/(1-1.800.000/2.400.000)=300.000/0,25 = R$ 1.200.000,00 
PEO% = 300.000/(2.400.000-1.800.000)*100 = 50% 
 
O PEOR$ vale R$ 1.200.000,00, ou seja, esse é o mínimo que a empresa 
deve faturar para que todos seus custos sejam cobertos. 
Qualquer valor que ultrapasse essa cifra será seu lucro operacional bruto 
(Ex.: 1.200.001,00, lucro de R$ 1,00). Abaixo, prejuízo. 
O PEOq é de 100.000 unidades. Ou seja, se a empresa produzir 100.000 
unidades cobrirá todos os seus custos (PEO). 99.999 unidades, prejuízo. Como 
se trata de uma unidade abaixo do mínimo, com margem de contribuição unitária 
(MCu) de R$ 3,00, prejuízo de R$ 3,00. 
Nosso PEO% de 50% identifica, dado o potencial atual de 200.000 
unidades, que para chegar ao PEO é necessário apenas 50% da capacidade. 
 
Vejamos outro exemplo, agora partindo de uma Demonstração de 
Resultados do Exercício (DRE) simplificada: 
Com base na DRE a seguir, apure o ponto de equilíbrio operacional em 
receita e percentual (PEOR$ e PEO%). Em seguida, ajuste a DRE com produção 
a 50% (metade da produção atual) e recalcule o PEO com a nova receita. 
 
 
8 
 
Metade da PEO% 
 produção 40,3% 
DISCRIMINAÇÃO 100% 50% Ponto Equilíbrio 
1. Receita operacional 189.430,00 94.715,00 76.316,38 
2. Custos totais 116.538,80 82.858,80 76.316,38 
2.1. Custos variáveis 67.360,00 33.680,00 27.137,58 
2.2. Custos fixos 49.178,80 49.178,80 49.178,80 
3. Lucro operacional 72.891,20 11.856,20 – 
4. I.R. + Contr. Social (7%) 5.102,38 829,93 – 
5. Lucro Líq. Anual após IR 67.788,82 11.026,27 – 
6. Lucro Líq. Mensal após I.R. 5.649,07 918,86 – 
 
MC = 1- CVT/RT 
Assim: 
PEOR$ = CFT/(1 - CVT/RT) 
PEOR$ = (49178,8)/(1 – 67.360/189.430) = 76.316,38 (a 100%) 
PEOR$ = (49178,8)/(1 – 33.680/94.715) = 76.316,38 (a 50%) 
PEO% = (49178,8)/(189.430 - 67.360)*100 = 40,33% * 189.430 = 
76.316,38 
 
Note na DRE que a receita operacional diminui, assim como os custos 
variáveis, pela metade. Já o custo fixo (por ser fixo) permanece o mesmo. 
Para o cálculo do PEOR$, não importa a capacidade produtiva, o PEO 
será sempre o mesmo. 
Concluindo: 
 Os custos fixos da empresa e os custos variáveis unitários (CVu) são 
proporcionais ao ponto de equilíbrio operacional. Se aumentam, o PEO 
aumenta, e vice-versa. 
 O PEO tem relação direta com os custos totais da empresa. 
Consequência do CT = CF + CV. 
 Alterações na produção (aumento ou diminuição da quantidade 
produzida) não afetam o PEO. 
 O custo variável total, se alterado pela quantidade produzida (CV = q * 
CVu), não influencia o PEO. 
 
 
9 
 Uma alteração na receita total, dada uma mudança na quantidade 
produzida (RT = q * PV), não altera o PEO. 
 Portando, influências em qualquer variável (RT, CT e CVT) dadas pela 
quantidade produzida (e vendida), não alteram o PEO. 
 O preço unitário do produto é inversamente proporcional ao PEO. 
 O PEO% se altera proporcionalmente à receita máxima estabelecida. 
 Um PEO é considerado alto quando está próximo da receita máxima 
permitida pela empresa. 
 Um aumento no custo fixo, caracterizado por investimentos em ampliação 
na estrutura produtiva da empresa (possibilidade de maior receita), no 
longo prazo, reduz o PEO. 
 
Saiba mais 
Análise do ponto de equilíbrio e alavancagem operacional como fatores de 
tomada de decisão na definição de metas de vendas e lucros. Disponível em: 
<http://www.administradores.com.br/producao-academica/analise-do-ponto-de-
equilibrio-e-alavancagem-operacional-como-fatores-de-tomada-de-decisao-na-
definicao-de-metas-de-vendas-e-lucros/5864/>. Acesso em 21 maio 2017. 
 
TEMA 4 – GRAU DE ALAVANCAGEM OPERACIONAL 
O Grau de Alavancagem Operacional (GAO) é a variação do resultado 
operacional (lucro) ocasionada por uma alteração no volume de produção 
(quantidade) e venda da empresa, em proporção maior. Ou seja, a produção 
aumenta, e, se o lucro aumentar em proporção maior, significa que os custos 
fixos estão excessivamente altos. Porém, o efeito contrário (redução nas vendas) 
também é previsto e arriscado. 
A questão é a proximidade do faturamento com o ponto de equilíbrio da 
empresa. Se próximo, qualquer aumento passa a ser significativo. 
O GAO é uma ferramenta importante na identificação da saúde da 
empresa. Vejamos um exemplo: 
 
 
10 
Tabela 1 – Nível de grau de alavancagem 
TIPO PEO LUCRO STATUS EXEMPLO 
GAO alto 
Proximidade 
do PEO 
Aumento dos 
lucros é 
proporcionalmente 
bem maior que o 
aumento da 
receita 
Situação 
problemática 
GAO = 5 
(o grau alto depende do 
tipo da empresa). 
Para cada unidade % de 
aumento na produção, os 
lucros aumentam 5 vezes 
mais. 
GAO médio 
Pouco 
próximo do 
PEO 
Aumento dos 
lucros é 
proporcionalmente 
maior que o 
aumento da 
receita 
Situação de 
atenção 
GAO = 3 
Para cada unidade % de 
aumento na produção, os 
lucros aumentam 3 vezes 
mais. 
GAO baixo 
Distante do 
PEO 
Aumento dos 
lucros é igual à 
receita ou apenas 
um pouco maior 
Situação 
confortávelGAO = 1 
(Abaixo de 2 é bem 
confortável na maioria 
dos casos). 
Para cada unidade % de 
aumento na produção, os 
lucros aumentam na 
mesma proporção. 
Fonte: O autor. 
 
Aparentemente parece que um GAO alto (aumento dos lucros em 
proporção maior que a receita) é uma coisa boa, contudo, não é. Se está alto, 
significa que há uma proximidade do PEO e, portanto, proximidade do penhasco. 
A lógica é a seguinte: 
Lucro e receita próximos ao PEO: 
 PEO = R$ 100,00 
 Receita = R$ 110,00 
 Lucro = 10 
 
Aumento da receita em 100%: 
 PEO = R$ 100,00 
 Receita = R$ 200,00 
 Lucro = R$ 110,00 
 
GAO = 10 ou aumento em 1.000% nos lucros. 
No exemplo, houve um aumento de 100% na receita e 1.000% nos lucros. 
 
Vejamos agora um lucro e receita distantes do PEO: 
 PEO = R$ 100,00 
 Receita = R$ 1.100,00 
 
 
11 
 Lucro = R$ 1.000,00 
 
Aumento da receita em 100%: 
 PEO = R$ 100,00 
 Receita = R$ 2.200,00 
 Lucro = R$ 2.100,00 (110%) 
 
GAO = 1,1 ou aumento em 110% nos lucros. 
Note que, com a receita de R$ 1.100,00, há uma distância do PEO (R$ 
100,00), portanto, uma situação confortável. 
Outra questão é o lucro. Anteriormente houve um lucro (em valor) de 
apenas R$ 100,00 a mais, apesar do aumento em percentual ter sido significativo 
(1000%). 
Agora, com um GAO baixo e longo do PEO, houve um aumento no lucro 
de R$ 1.100,00, ou seja, de apenas 110%. 
O que é melhor, um aumento de 1000% ou 110%? Entretanto, essa é a 
pergunta errada. A certa é, o que é melhor, um aumento de R$ 100,00 (1000%) 
ou de R$ 1.100,00 (110%)? Obviamente o melhor é um lucro maior, R$ 1.100,00. 
 
4.1 Cálculo do grau de alavancagem operacional 
GAO = 
△% 𝐋𝐮𝐜𝐫𝐨
△% 𝐕𝐨𝐥𝐮𝐦𝐞 𝐚𝐭𝐢𝐯𝐢𝐝𝐚𝐝𝐞 
 
 
Para calcularmos o GAO, necessitamos calcular, antes de tudo, o PEO 
em quantidades. 
Na sequência, utilizamos as seguintes fórmulas (MCu e PEOq iniciam os 
cálculos): 
MCU = PV – CVu 
PEOq = 
CF
MCU
 
LO = (q atual – PEOq) * MCU 
↑LO = (q atual + △%q – PEOq) * MCU 
△LO% = 
Valor final − Valor inicial
Valor inicial
 (x100) ou △LO% = 
Valor final 
Valor inicial
 -1 (x100) 
GAO = 
△%LO
△%q
 ou GAO = 
△%LO
△%RT
 
 
 
 
12 
Veja que, o cálculo do GAO é simplesmente a fórmula GAO = 
(△%LO)/(△%q). Porém, algumas variáveis, que não temos, devem ser 
calculadas. 
Vejamos nosso exemplo anterior: 
Atual 
PEO = R$ 100,00 
Receita = R$ 1.100,00 
Lucro = R$ 1.000,00 
Aumento da receita em 100%: 
PEO = R$ 100,00 
Receita = R$ 2.200,00 
Lucro = R$ 2.100,00 (110%) 
 
Assim, precisamos primeiramente calcular a variação das mudanças: 
△%Receita = (2.200 )/1.100 – 1 = 100% 
△LO% = (2.100 )/1.000 – 1 = 110% 
GAO = (△%LO)/(△%RT) = 110/100 = 1,1 
 
Grau de alavancagem = 1,1. Baixo grau, distância significativa do PEO, 
lucro efetivo alto. Boa condição. 
Por vezes, calculamos o GAO em condições mais aprofundadas, como 
uma condição de aumento na quantidade produzida, comparando alguns níveis 
projetáveis de produção e uma condição média de aumento nas vendas. 
Exemplo: 
Calcule o GAO da empresa a seguir para os seguintes níveis de produção 
e venda: 
Janeiro/2016 Fevereiro/2016 Março/2016 
500 unidade 1.000 unidades 2.000 unidades 
 
Considere ainda os seguintes dados: 
 Custo fixo mensal: R$ 2.000,00 
 Custo variável unitário: R$ 10,00 
 Preço de venda: R$ 15,00 
 Percentual de variação média nas vendas: 30% 
 
MCU = PV – Cvu = 15 – 15 = 5 
PEOq = CF/MCU = 2000/(15-10) = 400 unidades 
 
Produção em 500 unidades: 
LO = (500 – 400) * 5 = R$ 500,00 
Aumentando em 30% as vendas, o lucro operacional passa a: 
 
 
13 
(500,00 * 1,30 – 400) * 5 = R$ 1.250,00 
Variação no lucro operacional: 
△LO% = (1.250-500)/500 = 150,0% 
GAO = (150,0%)/(30%) = 5,0 
(Ou seja, a cada unidade % na variação das vendas (q), ocorre uma 
variação 5 vezes maior no lucro operacional). 
 
Produção em 1.000 unidades: 
LO = (1.000 – 400) * 5 = R$ 3.000,00 
Aumentando em 30% as vendas, o lucro operacional: 
(1.000 * 1,30 – 400) * 5 = R$ 4.500,00 
△LO% = (4.500-3000)/3000 = 50,0% 
GAO = (50,0%)/(30,0%) = 1,67 
(A cada unidade percentual na variação das vendas, o lucro aumenta 
percentualmente 1,67 vezes). Apesar de o GAO ser menor que o anterior, há 
uma condição de lucros mais atraente. 
 
Produção em 2.000 unidades: 
LO = (2.000 – 400) * 5 = R$ 8.000,00 
Aumentando em 30% as vendas, o lucro operacional: 
(2.000 * 1,30 – 400) * 5 = R$ 11.000,00 
△LO% = (11.000-8.000)/8.000 = 37,5% 
GAO = (37,5%)/(30%) = 1,25 
(A cada unidade percentual na variação das vendas, o lucro aumenta 
percentualmente 1,25 vezes). Note que a partir de um GAO baixo, a diferença 
não é tão maior. O GAO mínimo é de 1,0. 
 
Conclusão: 
 Quanto menor o GAO, menor é o impacto dos CF, menor será a 
alavancagem e maior será o lucro. 
 Quanto maior o GAO, maior é o impacto dos CF, maior será a 
alavancagem nos lucros e menor será o lucro em volume. Essa condição 
ocorre pela proximidade da produção ao PEO. 
 Quanto mais distante a empresa estiver operando do PEO (GAO baixo), 
menor será o impacto em uma provável queda nas vendas. 
 
 
14 
 
Leitura complementar 
“Alavancagem operacional”. In: LUZ, A. E. da. Introdução à administração 
financeira e orçamentária. Curitiba: Intersaberes, 2015, p. 149-151. Disponível 
em: 
<http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788544301814/pages/149>. 
 
TEMA 5 – GRAU DE ALAVANCAGEM FINANCEIRA 
Apesar do termo alavancagem, não há uma relação direta entre o grau de 
alavancagem financeira (GAF) e o GAO. 
A principal característica do GAF é o risco, que nesse caso são os juros 
pagos às instituições financeiras. 
Imagine que uma empresa necessita de capital externo (empréstimo 
bancário, venda de ações na bolsa, entre outros). Esse capital, apesar de ser 
uma entrada de recurso na empresa, gera uma despesa de juros que devem ser 
pagos ao credor. 
Considere a seguinte situação. Você tem uma empresa que fatura R$ 
100.000,00 por mês. Faz um empréstimo de R$ 50.000,00 para investir em uma 
nova máquina. Essa nova máquina vai gerar duas reações no fluxo de caixa, o 
lucro pelo seu uso e a despesa de juros pelo pagamento do investimento. 
Assim, calculamos o GAF que o investimento da máquina gerou. Ou 
melhor, calculamos o GAF causado pela entrada de capital de terceiros. 
Vejamos: 
 
GAF = (∆%Lucro)/(∆%LAJIR) 
Ou 
GAF = LAJIR/LAIR 
Sendo que: 
LAJIR: Lucro apresentado no DRE antes dos juros (pagos aos credores) 
e antes do Imposto de Renda. 
LAIR: Lucro antes do IR (depois que pagou os juros). 
 
O GAF é um indicador que segue este raciocínio: 
Se o resultado do cálculo estabelecer um GAF = 1, a alavancagem 
financeira foi nula. Ou seja, a variação do lucro líquido foi a mesma da variação 
 
 
15 
do LAJIR. Ou então o valor do LAJIR foi o mesmo do LAIR, portanto, ou não 
houve captação de recurso de terceiros ou os recursos do empréstimo geraram 
um lucro equivalente a não fazer o investimento. 
Se o GAF > 1, temos uma alavancagem financeira favorável, pois os 
empréstimos adquiridos e aplicados geraram um lucro maior e, portanto, um 
aumento no patrimônio líquido da empresa, apesar das despesas de juros. 
Se o GAF < 1, o investimento não foi satisfatório, pois as despesas com 
os juros, gerados pelo uso de capital de terceiros, foram maiores que os 
benefícios adquiridos. Neste caso, os terceiros estarão absorvendo o patrimônio 
da empresa, reduzindo-o. 
O GAF é um índice simples, mas preciso. 
 
Leitura obrigatória 
“Alavancagem financeira”.In: LUZ, A. E. da. Introdução à administração 
financeira e orçamentária. Curitiba: Intersaberes, 2015, pp. 151-155. 
Disponível em: 
<http://uninter.bv3.digitalpages.com.br/users/publications/9788544301814/page
s/149>. 
 
TROCANDO IDEIAS 
Pesquise o conceito de custo fixo (CF), o qual se mantém o mesmo (ou 
no mesmo nível em média) quando há um aumento produtivo (mais produtos 
produzidos, vendidos ou mais serviços prestados). Pesquise também o custo 
variável (CV), que, a cada aumento do produto ou serviço, varia em proporção 
equivalente. 
Munido dessa pesquisa, apresente uma atividade qualquer, comercial ou 
não, determinando quais são seus custos fixos e quais são seus custos variáveis. 
Uma dica: o churrasco da turma. 
 
NA PRÁTICA 
Dados os valores a seguir, apure o GAO, com base em um aumento de 
20% na produção (quantidade produzida) mensal. 
 Custo fixo (CF): R$ 295.900,00 
 Custo variável (CV): R$ 1.470.833,33 
 
 
16 
 Produção mensal (q): 165.250 unidades produzidas 
 Preço de venda do produto (PV): R$ 13,35 
 
Fórmulas aplicadas (em ordem) 
 
CVu = 
CV
q
 
 
MCU = PV – CVu 
 
PEOq = 
CF
MCU
 
 
LO = (quant. atual – PEOq) * MCU 
 
 
↑LO = (quant. atual + △%q – PEOq) * 
MCU 
 
 
△%LO = 
↑LO − LO
LO
 
 
GAO = 
△%LO
△%q
 
 
Gabarito: 
 
CVu = 
1.470.833,33
165.250
 = 8,90 
 
MCU = 13,35 – 8,90 = 4,45 
 
PEOq = 
295.900
4,45
 = 66.494,38 
 
LO = (165.250 – 66.494,38) * 4,45 = 
439.462,51 
 
↑LO = (165.250 + 20% – 66.494,38) * 
4,45 = (198.300 – 66.494,38) * 4,45 = 
586.535,01 
 
△%LO = 
586.535,01−439.462,51
439.462,51
 = 33,47% 
 
GAO = 
33,47%
20%
 = 1,67 
 
Responda: 
1. Qual o diagnóstico decorrente do GAO calculado? Justifique. 
2. Que variáveis influenciam o grau de alavancagem operacional? 
3. Quais delas podem ser mudadas por decisões administrativas? Por quê? 
 
FINALIZANDO 
Nesta aula pudemos observar algumas ferramentas essenciais para 
suporte e apoio à administração financeira. Ferramentas para cálculo, projeções 
e planificações dos dados, utilizando planilhas e fórmulas específicas para essa 
função. 
Também foram abordadas algumas questões que nos fazem refletir 
acerca dos investimentos. Vimos, ainda, alguns instrumentos de raciocínio e 
projeção de dados para análise, fundamental para previsões gerenciais com 
menor ou maior risco, tanto de investimento, quanto de ampliação. 
 
 
REFERÊNCIAS 
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prática. Curitiba: Intersaberes, 2013. 
ASSAF NETO, A. Finanças corporativas e valor. 5. ed. São Paulo: Atlas, 2010. 
BRAGA, R. Fundamentos e técnicas de administração financeira. 16. ed. 
São Paulo: Atlas, 2008. 
CHIAVENATO, I. Gestão financeira: uma abordagem introdutória. 3. ed. 
Barueri: Manole, 2014. 
GITMAN, L. J. Princípios de administração financeira. 10. ed. São Paulo: 
Pearson Prentice Hall, 2008. 
HOJI, M. Administração financeira: uma abordagem prática. 5. ed. São Paulo: 
Atlas, 2006. 
LUZ, A. E. da. Introdução à administração financeira e orçamentária. 
Curitiba: InterSaberes, 2015. 
REHDER, M. Indústria paga caro por empréstimos. Remade. Disponível em: 
<http://www.remade.com.br/noticias/1924/industria-paga-caro-por-
emprestimos>. Acesso em: 21 maio 2017. 
SANDRONI, P. Novíssimo dicionário de economia. 6. ed. São Paulo: Best 
Seller, 2001. 
SILVA, B. W. S. Objetivos da administração financeira. Administradores. 
Disponível em: <http://www.administradores.com.br/artigos/economia-e-
financas/objetivos-da-administracao-financeira/69169/> Acesso em: 21 maio 
2017. 
SILVA, J. P. da. Análise financeira das empresas. 9. ed. São Paulo: Atlas, 
2008. 
WESTON, J. F.; BRIGHAM, E. F. Fundamentos da administração financeira. 
10. ed. São Paulo: Makron Books, 2004.