A maior rede de estudos do Brasil

Grátis
30 pág.
modelos administracao unidade2

Pré-visualização | Página 7 de 8

de tomar decisões é delegada aos 
níveis baixos da organização. É claro que as duas opções têm vantagens e desvantagens.
25
Organização A
Organização
centralizada
Organização B
Organização
descentralizada
Figura 7 – Organização centralizada e descentralizada.
Fonte: Elaboração própria.
Vantagens Desvantagens
Decisões são tomadas por indivíduos com 
visão global.
Decisões são tomadas por indivíduos 
distanciados dos fatos.
Tomadores de decisão situados no topo são 
geralmente melhor treinados.
Tomadores de decisão situados no topo 
têm pouco contato com pessoas e situações 
específicas das áreas.
Decisões são mais consistentes com os 
objetivos organizacionais.
Linhas de comunicação distanciadas geram 
atraso e custo operacional adicional.
Elimina esforços duplicados e reduz custos 
operacionais.
Cresce a possibilidade de distorções e erros 
no processo.
Quadro 1 – Centralização.
Fonte: Elaboração própria.
Vantagens Desvantagens
As pessoas que vivenciam os problemas são 
as mais indicadas para resolvê-los in loco, 
com menos uso de recursos.
Falta de uniformidade nas decisões.
Permite aumentar a eficiência, envolvendo 
todos os funcionários nos projetos e tarefas.
Aproveitamento insuficiente dos especialistas.
Melhora a qualidade das decisões à medida 
que seu volume e complexidade se reduzem.
Falta de equipe apropriada.
Quadro 2 – Descentralização.
Fonte: Elaboração própria.
A tendência moderna é descentralizar de modo a ter um melhor aproveitamento dos recursos 
humanos. Mas há várias medidas de descentralização. Se considerarmos uma reta e, em um 
extremo, uma organização com característica totalmente centralizada e, no extremo oposto, 
26 Laureate- International Universities
Ebook - Modelos de Administração
outra com característica totalmente descentralizada, é preciso supor que exista uma série de 
possibilidades entre esses dois extremos.
A decisão sobre as características da estrutura organizacional de uma empresa é situacional, 
sendo definida e alterada sempre que se julgar necessário. Não existe solução ideal, já que um 
mesmo modelo pode ser eficaz em uma organização e ineficaz em outra.
As questões relacionadas à estrutura organizacional, embora tenham sido levantadas na 
década de 1950, ainda são atuais e importantes. Na década de 1990 foi muito comum a 
adoção da estratégia de downsizing, que “achatava” a estrutura organizacional, reduzindo o 
número de níveis organizacionais. Na primeira década do terceiro milênio tem se observado 
no cenário internacional um movimento intenso de fusões e aquisições, questão com impacto 
direto na estrutura organizacional das empresas envolvidas.
Não é incomum observarmos mais de uma alteração na estrutura organizacional ao longo do 
período, até que se consolide o processo de fusão ou aquisição que, frequentemente, consome, 
em média, três anos.
Imagine que você irá participar de uma reunião na qual deverá propor alternativas de 
departamentalização da empresa de telemarketing na qual atua. Como se sair bem 
na reunião? Você terá que arrolar as vantagens e desvantagens das diferentes opções 
propostas.
Você deve ter se deparado com várias possibilidades, provavelmente todas válidas, 
dependendo da situação que você criou para a empresa. Vejamos um exemplo:
Para uma empresa com matriz em São Paulo e filiais em Curitiba e São José do Rio 
Preto, você considerou essa possibilidade e fez uso do critério geográfico. Percebeu 
que a empresa se especializou em três tipos de processo: telemarketing ativo, receptivo 
e cobrança (telecobrança). O treinamento era diferenciado, por isso propôs a adoção 
do critério de departamentalização por processo. Identificou que a empresa tem 
interesse em operações no exterior, já que no segmento de telemarketing são muito 
comuns operações offshore - isto é, você liga para um telefone no Brasil, mas o 
atendente está no Canadá ou na Índia - e por isso você pensou na possibilidade de 
ampliar os turnos de atendimento, considerando o critério de departamentalização por 
período.
Ao conversar com a área de Recursos Humanos da empresa, você identificou que o 
nível de produtividade mais eficiente era a coordenação de no máximo 30 Postos de 
Atendimento (PAs), e então definiu que uma nova coordenação seria criada cada vez 
que se atingisse esse número, prevendo isso no organograma e valendo-se, como 
argumento, do critério de departamentalização baseado na amplitude de controle.
NÓS QUEREMOS SABER!
Outros autores contribuíram para a consolidação da Abordagem Neoclássica, a exemplo de 
Peter Drucker, Harold Koontz, Cyril O’Donnell e Michael Jucius. Quando vir algum desses 
nomes referendados, já saberá a origem de pensamento deles.
27
2.5 Administração por objetivos
A Administração por Objetivos (APO) surgiu em quando as empresas americanas passavam por 
momentos difíceis, com queda nas margens de lucro, intervenções do governo, necessidade de 
redução de despesas e, portanto, foco na obtenção de resultados e alcance de objetivos.
Nesse contexto, ganha força a proposta de descentralização organizacional, com delegação de 
autoridade na tomada de decisões aos níveis inferiores na estrutura hierárquica organizacional. 
A descentralização surge como alternativa viabilizadora da administração por resultados. 
Cada departamento fica habilitado para definir seus objetivos, gerir e controlar seu próprio 
desempenho.
Peter Drucker publica, em 1954, A Prática da Administração de Empresas, e cunha a expressão 
“Administração por Objetivos” ao propor uma prática gerencial que visa a alinhar metas 
individuais com a estratégia do negócio, disseminando e compartilhando os objetivos da 
empresa entre os vários níveis organizacionais.
Constituem características da APO:
•	 definição conjunta de objetivos ou metas – envolvendo gerência e subordinados;
•	 definição de objetivos para cada departamento – frequentemente quantificados e com 
prazos predefinidos;
•	 interligação dos objetivos departamentais – tanto horizontalmente quanto 
verticalmente, ou seja, tanto entre os diferentes departamentos como entre os 
diferentes níveis hierárquicos;
•	 elaboração de planos operacionais com ênfase no controle – se um objetivo não 
puder ser mensurado, seus resultados não podem ser conhecidos e, ato contínuo, não 
podem ser avaliados;
•	 contínua avaliação e revisão dos planos – com base na análise de desempenho, 
é necessário reavaliar uma decisão e revisar os planos definidos para alcançar os 
objetivos organizacionais;
•	 participação atuante da chefia no envolvimento dos subordinados – o que contribui 
para a fluidez da comunicação e uma compreensão uníssona dos objetivos e metas 
definidos.
Alguns critérios devem ser considerados para a fixação de objetivos:
•	 focar as atividades que têm maior impacto sobre os resultados;
•	 definir objetivo específico, mensurável, claro e baseado em dados concretos;
•	 focar objetivos relacionados à atividade, e não ao desempenho de indivíduos;
•	 adotar linguagem clara para não comprometer a compreensão dos gerentes;
•	 estabelecer objetivo difícil, porém atingível;
•	 considerar o prazo para obtenção do objetivo dentro do exercício fiscal da empresa.
bemol
Realce
28 Laureate- International Universities
Ebook - Modelos de Administração
Os objetivos organizacionais não são muito diferentes em diversas empresas. Busca-se 
uma posição mais competitiva no mercado, inclusive internacional; permanente inovação e 
criatividade nos produtos; produtividade, eficiência e qualidade crescentes; aplicação rentável 
dos recursos empregados; lucro; satisfação do cliente; desenvolvimento dos executivos; 
responsabilidade social e pública da empresa.
A adoção da prática de APO torna claros os objetivos, conduz à melhoria das atividades de 
planejamento, torna