LIVRO- TEORIAS E FUNCOES ORGANIZACIONAIS - GILBERTO ANTONIO FAGGION

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TEORIAS E FUNÇÕES ORGANIZACIONAIS
GILBERTO ANTONIO FAGGION
EDITORA UNISINOS
2011
APRESENTAÇÃO
Este livro busca ser um apoio para os cursos em Educação a Distância – EAD
da Universidade do Vale do Rio dos Sinos – UNISINOS, nas atividades acadêmicas
relacionadas a introduzir o aluno ao estudo da administração. É um livro estruturado a
partir das principais competências que o estudante deverá desenvolver, que são:
capacidade de identificar diferentes modelos de gestão nas organizações; capacidade de
contextualizar a ação das organizações em seus ambientes socioculturais; capacidade
de auxiliar em funções administrativas de planejamento, organização, direção e
controle e outras atividades dentro dos mais diversos níveis da estrutura
organizacional; capacidade de compreender as articulações entre as áreas-chave da
empresa: recursos humanos, produção, finanças, logística, marketing e outras;
capacidade de reconhecer e interpretar as diferentes formas de estruturação das
organizações e a inter-relação e interdependência dessas formas com as funções
administrativas e com as diferentes áreas de ação da organização.
É importante esclarecer ao leitor que este livro não tem o propósito de esgotar o
assunto, assim como não é um compêndio completo dos temas abordados, cada
capítulo ou seções trazem assuntos que poderiam ser obra de um livro inteiro. Assim,
este livro foi pensado e dirigido a alunos iniciais de administração, para formarem uma
visão geral dos conteúdos da área e para serem introduzidos ao desenvolvimento das
competências citadas anteriormente, visto que serão retomadas em outras atividades
ao longo do curso.
Optou-se por dividir os assuntos em capítulos bem dirigidos, os quais foram
divididos em seções, a fim de permitir uma melhor organização das ideias e facilitar ao
leitor a busca de informações. Procurou-se apresentar os conteúdos essenciais de cada
tópico, de forma objetiva e sintética. Além disso, em seu início, cada capítulo
apresenta um resumo, e, ao final, há a indicação de estudos complementares e das
referências utilizadas. Quanto aos estudos complementares, ressalta-se que indicam
por onde o leitor poderia começar a seguir para aprofundar os seus conhecimentos,
pois, conforme mencionado, cada capítulo representa uma vasta área de estudos e
pesquisas da administração e, devido a isso, neste livro não é possível tratá-los em
todas as suas dimensões.
Assim, o livro é constituído por quatro partes. A primeira parte denomina-se
“Administração contemporânea e escolas de administração”. Nela abordam-se os
primórdios da administração e as principais teorias que formam os fundamentos desta
área, como a administração científica, a teoria clássica, a teoria da burocracia, a teoria
das relações humanas, a teoria comportamental, a estruturalista, a neoclássica, a teoria
de sistemas e a da contingência. Finalizando esta primeira parte, conceituam-se
algumas das atuais tendências da administração.
A segunda parte intitula-se “Processo administrativo e suas funções”, na qual se
estudam as funções de planejamento, organização, direção e controle.
A terceira parte chama-se “Visão sistêmica das áreas-chave das organizações”.
Nela identificam-se as principais áreas que compõem uma organização, como
marketing, operações, finanças, logística e recursos humanos, e estabelecem-se as suas
interdependências com os meios interno e externo à empresa.
A quarta parte intitula-se “Estruturas organizacionais”, na qual se estudam os
elementos que influenciam e determinam as estruturas organizacionais, e apresentam-
se diferentes tipos de estruturas utilizados nas organizações.
Espera-se que o livro proporcione uma visão geral dos conceitos fundamentais
de administração e permita ao leitor uma aprendizagem profícua desta área desafiante
e tão necessária para as organizações atuais. A todos e todas se deseja uma excelente
leitura!
Porto Alegre, 25 de janeiro de 2010.
Gilberto Antonio Faggion
SUMÁRIO
PARTE I
ADMINISTRAÇÃO CONTEMPORÂNEA E ESCOLAS DE ADMINISTRAÇÃO
CAPÍTULO 1 – ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO
1 Antecedentes históricos
2 Influências da Igreja Católica Romana, dos exércitos e da Revolução Industrial
CAPÍTULO 2 – ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
1 Organização Racional do Trabalho – ORT
2 Princípios de administração científica
3 Princípios de administração de Ford
CAPÍTULO 3 – TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
1 Funções essenciais das empresas e funções administrativas
2 Princípios gerais de administração para Fayol
CAPÍTULO 4 – MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO
1 Os fundamentos da organização burocrática
2 Disfunções da burocracia
3 Dimensões da burocracia
CAPÍTULO 5 – TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
1 As conclusões da Experiência de Hawthorne
2 A organização informal
CAPÍTULO 6 – TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
1 A escola comportamental
2 Hierarquia das necessidades humanas
3 Teoria dos dois fatores
4 Sistemas de administração
5 Teoria X e Y
6 Teoria das decisões
7 Teoria da aceitação de autoridade
CAPÍTULO 7 – TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
1 A abordagem múltipla da teoria estruturalista
2 Dilemas e conflitos organizacionais
CAPÍTULO 8 – TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
1 Características da teoria neoclássica
2 Elementos de ação administrativa
3 Administração Por Objetivos – APO
CAPÍTULO 9 – TEORIA DE SISTEMAS NA ADMINISTRAÇÃO
1 Conceito de sistema
2 Parâmetros dos sistemas
3 Características da organizações como sistemas abertos
4 O modelo sociotécnico de Tavistock
CAPÍTULO 10 – TEORIA DA CONTINGÊNCIA
1 A concepção de contingência na administração
2 Pesquisas geradoras da teoria da contingência
CAPÍTULO 11 – TENDÊNCIAS MODERNAS DA ADMINISTRAÇÃO
1 Benchmarking
2 Melhoria contínua
3 Qualidade total, downsizing e terceirização
4 Reengenharia
5 Gestão do conhecimento
6 Responsabilidade social empresarial
PARTE II
PROCESSO ADMINISTRATIVO E SUAS FUNÇÕES
CAPÍTULO 12 – PLANEJAMENTO EMPRESARIAL
1 O processo de planejamento e seus tipos
2 Etapas do planejamento estratégico
3 Tipos de planos operacionais
CAPÍTULO 13 – ORGANIZAÇÃO EMPRESARIAL
1 A função de organização
2 Elementos de organização
CAPÍTULO 14 – DIREÇÃO EMPRESARIAL
1 A função de direção
2 Elementos de direção
CAPÍTULO 15 – CONTROLE EMPRESARIAL
1 O processo de controle
2 Tipos de controle organizacional
PARTE III
VISÃO SISTÊMICA DAS ÁREAS-CHAVE DAS ORGANIZAÇÕES
CAPÍTULO 16 – MARKETING E FINANÇAS
1 A área de marketing
2 A área de finanças
CAPÍTULO 17 – OPERAÇÕES E LOGÍSTICA
1 A área de operações
2 A área de logística
CAPÍTULO 18 – RECURSOS HUMANOS
1 A administração de recursos humanos
2 Principais funções da área de recursos humanos
PARTE IV
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
CAPÍTULO 19 – ELEMENTOS CONDICIONANTES DE UMA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
1 O conceito de estrutura organizacional
2 Elementos contingenciais que afetam a estrutura
CAPÍTULO 20 – ALGUNS TIPOS DE ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS
1 Modelos de estruturas organizacionais
2 Tipos de departamentalização
Parte I
ADMINISTRAÇÃO
CONTEMPORÂNEA E ESCOLAS DE
ADMINISTRAÇÃO
Abordam-se os primórdios da administração e, em seguida, as teorias que
formam os fundamentos da administração: a administração científica, a teoria clássica e
a teoria da burocracia. Posteriormente, serão enfocadas a teoria das relações humanas
como outra visão para as abordagens mais clássicas, a teoria comportamental como
uma evolução dela, e teorias mais abrangentes e integradoras: a estruturalista e a
neoclássica. Depois, serão estudadas as teorias de sistemas e da contingência e,
também, algumas das atuais tendências da administração, como o benchmarking, a
melhoria contínua, a qualidade total, o enxugamento, a terceirização, a reengenharia, a
gestão do conhecimento e a responsabilidade social empresarial.
CAPÍTULO 1
ANTECEDENTES HISTÓRICOS DA ADMINISTRAÇÃO
Neste capítulo evidencia-se que a administração, apesar de ser um produto do século XX, é resultado
de séculos de conhecimento humano. Para realizar os grandes empreendimentos que até hoje
testemunham asobras dos povos antigos, houve administradores capazes de planejar, organizar, dirigir
e controlar os esforços humanos e os recursos materiais para o alcance de objetivos e metas específicos.
Particularmente a Igreja Católica Romana, as organizações militares e a Revolução Industrial têm uma
influência direta na formação e na aplicação de conhecimentos de administração nas organizações.
1 Antecedentes históricos
Nos primeiros agrupamentos e sociedades humanas, já é possível identificar a
atividade de administração, na medida em que um bando humano projetava o que faria,
que se organizava e se preparava para as suas ações, que havia algum tipo de liderança
e que, de alguma maneira, verificava até que ponto conseguia atender aos seus
propósitos. Neste sentido, a história da humanidade é uma fonte de ideias para a
administração, pois traz evidências de modelos de gestão empregados nos mais
variados contextos, situações e momentos.
Civilizações como a suméria, a persa, a babilônica, a assíria, a hitita, a egípcia, a
hebraica, a chinesa, a romana, a grega, a maia, a inca e outras deveriam ter
administradores eficazes, pois grandiosas foram as suas realizações e legados. Nelas
verifica-se que a administração está relacionada aos reinos, impérios, dinastias,
exércitos, organizações religiosas, territórios, cidades, estradas, aquedutos, irrigações,
esgotos, construções, arquitetura, códigos, impostos, leis, comércio, navegação e
outras atividades humanas. Assim, antes da Revolução Industrial (meados do século
XVIII), quando surgem as empresas industriais, há atividades de administração, apesar
de que nem sempre com uma concepção explícita de obter lucros privados para uma
empresa.
Observa-se também que para as mesmas questões foram dadas soluções
diferentes, dependendo do ambiente em que foram geradas e do período em que
surgiram. Ressalta-se que, às vezes, num período é possível encontrar um mesmo
problema ou oportunidade para o qual foram dados rumos diversos, em função das
concepções e do meio em que se encontravam os seus participantes. Por exemplo, no
auge da Grécia Clássica, na Guerra do Peloponeso (431-404 a.C.), encontram-se dois
modelos de governo em disputa, frutos de conceitos divergentes de como conduzir
uma sociedade, a monarquia militarizada espartana e a democracia ateniense.
Isso ainda ocorre nas organizações atuais, nas quais se verifica que nem todas
apresentam uma decisão igual diante de situações aparentemente idênticas. Há, então,
uma série de variáveis que interferem nas decisões organizacionais, sejam elas mais
simples ou complexas.
Desta forma, os atuais conceitos de administração provêm, em parte, de uma
evolução das ideias de administradores de diferentes tempos e locais, que
desenvolveram soluções para problemas específicos de suas épocas, e, em parte, de
estudos e pesquisas realizados a partir da Revolução Industrial, e principalmente nos
séculos XIX e XX, que buscaram encontrar meios para melhor gerenciar as
organizações em sua complexidade.
A seguir, não se tem o objetivo de apresentar uma cronologia completa das
origens do pensamento administrativo, mas sim ressaltar que antes do século XX
houve inúmeras contribuições para o avanço da administração, evidenciando que há
tempo procuram-se soluções para os problemas e questões que surgiram na área de
gestão. Assim, cada época apresentou desafios para os gestores, os quais procuraram
lhes dar respostas, que foram formando o campo de conhecimentos da administração
(CHIAVENATO, 2003; MAXIMIANO, 2002; GEORGE JR. apud LODI, 1978).
a. Entre 4000 a.C. e 2000 a.C., os egípcios já evidenciam a
importância do planejamento, da organização e do controle.
Inclusive há evidências de descentralização organizacional, do uso
de ordens escritas e do pagamento de salários em função da
produção realizada.
b. Em 2256 a.C., na China, o imperador Yao empregou o princípio da
assessoria (staff) para a administração pública.
c. Em 1491 a.C., os hebreus utilizam princípios de organização, como
a ideia de cadeia escalar.
d. Em 284, em Roma (Itália), Dioclécio trata da delegação de
autoridade.
e. Em 1436, o Arsenal de Veneza (Itália) já utiliza controles contábeis
e inventários.
f. Em 1776, na Inglaterra, Adam Smith indica que a divisão do
trabalho e a especialização dos operários geram maior
produtividade.
g. Em 1800, na Inglaterra, James Watt e Mathew Boulton propõem a
padronização dos procedimentos e tempos operacionais, métodos
de trabalho e incentivos econômicos.
h. Em 1810, na Inglaterra, Robert Owen enfatiza a importância de
práticas de administração de pessoal, tais como os treinamentos dos
trabalhadores.
i. Em 1832, na Inglaterra, Charles Babbage enfatiza a importância da
abordagem científica, da especialização, da divisão do trabalho e do
estudo dos tempos e movimentos.
j. Em 1871, na Inglaterra, W. S. Jevons pesquisa os movimentos
humanos e o impacto na fadiga humana das ferramentas utilizadas.
k. Em 1886, nos Estados Unidos, Henry Metcalfe e Henry Towne
abordam a ciência da administração.
Observa-se então, através destes exemplos, que, apesar da administração
moderna ser um resultado característico do século XX, houve inúmeras contribuições
específicas para a sua prática antes de Taylor e Fayol. Ela é o resultado de
contribuições cumulativas de inúmeros precursores que ao longo dos séculos foram
desenvolvendo e divulgando as soluções que encontraram para os problemas de suas
épocas, até o seu surgimento como uma área específica do conhecimento humano.
2 Influências da Igreja Católica Romana, dos exércitos e da Revolução
Industrial
A Igreja Católica Romana é uma organização com mais de dois mil anos e, sem
dúvida, ao estudá-la melhor em termos de administração pode-se aprender muito com
ela. Por exemplo, práticas de administração moderna já são encontradas há centenas de
anos na Igreja, como a hierarquia de autoridade, a unidade de comando e de direção, o
princípio escalar, a constituição de assessorias ou staffs, a utilização de normas
escritas, o emprego de uniformes, a padronização de atividades, a departamentalização
e muitas outras contribuições.
Os exércitos, assim com a Igreja Católica Romana, são muito antigos e já
passaram pelas mais variadas situações, o que levou a diversas soluções
organizacionais, as quais também contribuem para o estudo e a prática da
administração. Praticamente todas as contribuições observadas na Igreja estão
presentes nas organizações militares através dos tempos, como também estratégias e
táticas, divisão horizontal e vertical do trabalho, especialização, disciplina,
regulamentos, procedimentos, graus de autoridade e de responsabilidade, delegação de
autoridade, princípios de logística, sistemas de controle e outros.
A Revolução Industrial torna-se particularmente importante no estudo da
administração por ser o elemento desencadeador da necessidade de haver uma
administração como hoje é concebida e praticada, que busca tanto a eficiência quanto a
eficácia. A primeira Revolução Industrial ocorre entre 1780 e 1860, marcada pela
utilização do carvão e do ferro, e a segunda acontece entre 1860 e 1914, caracterizada
pelo emprego do aço e da eletricidade. A partir desde período surgem duas novas
classes sociais, os burgueses, que detêm os meios de produção, e os proletários, que
vendem a sua força de trabalho, geralmente pessoas que migraram dos campos para as
cidades emergentes.
Particularmente, a Segunda Revolução Industrial provocou inúmeras
transformações que aceleraram o ritmo das organizações, como a energia elétrica e o
petróleo, que substituem o vapor, e a substituição do ferro pelo aço (mais leve e
maleável) como matéria-prima. É a época em que as máquinas automatizadas são
introduzidas nas empresas e em que os mercados começam a se expandir, o que exige
novos métodos de produção e de organização do trabalho. Aos poucos há uma ruptura
com as estruturas corporativas da Idade Média, surgem novas cidades, aumenta a
população, há uma crescente substituição do homem pela máquinae a aplicação do
progresso científico à produção leva à necessidade de uma administração cada vez
mais profissionalizada.
ESTUDOS COMPLEMENTARES
O livro de Lodi (1978) proporciona uma boa visão geral de toda a história da
administração. Também, os capítulos iniciais de muitos livros de teorias da
administração, como o de Maximiano (2002), apresentam um apanhado sintético das
principais contribuições que a área recebeu ao longo dos séculos.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Os primórdios da administração. In: ____. Introdução à teoria geral da
administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Parte II, p. 25-45.
LODI, João B. O século XIX. In: ____. História da administração. 6 ed. São Paulo: Pioneira, 1978.
Cap. II, p. 13-27.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Da revolução urbana à revolução industrial. In: ____. Teoria geral da
administração: da revolução urbana à revolução digital. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2002. Cap. 3, p. 73-
98.
CAPÍTULO 2
ADMINISTRAÇÃO CIENTÍFICA
Neste capítulo estuda-se a contribuição de Taylor para a administração científica, caracterizando a
Organização Racional do Trabalho – ORT como o estudo dos tempos e movimentos, da fadiga
humana, da divisão do trabalho, da especialização do operário, do desenho de cargos e tarefas, dos
incentivos salariais e dos prêmios de produção, da padronização, do princípio da exceção e a
proposição da supervisão funcional. Também se especificam os princípios de administração científica:
planejar, preparar, controlar e executar. Ainda citam-se os princípios básicos de Ford: intensificação,
economicidade e produtividade.
1 Organização Racional do Trabalho – ORT
Frederick W. Taylor (1856-1915), engenheiro norte-americano, é o principal
representante da teoria da administração científica. Ele publicou em 1911 o livro
Principles of Scientific Management (Princípios de Administração Científica), o qual
se tornou referência nos estudos de administração de empresas. Outro livro, também
conhecido e que precedeu a este, foi Shop Management (Administração de Oficinas,
em 1903).
Taylor (1990) identificou, nas empresas de sua época, alguns males:
a. Os operários empreendiam o que se denominou de vadiagem
sistemática, pois reduziam a produção em até um terço do que seria
normal, a fim de evitarem a redução de seus salários pela gerência.
b. A gerência desconhecia os tempos e as rotinas de trabalho
necessários para realizá-lo.
c. Cada operário realizava as tarefas a seu modo, visto que não havia
técnicas e métodos de trabalho uniformes.
A fim de incrementar a produtividade o autor propôs uma análise científica do
trabalho dos operários, buscando sempre uma melhor maneira (the best way) para
realizá-lo. Esta tentativa de introduzir métodos científicos onde havia métodos
empíricos e rudimentares recebeu a denominação de Organização Racional do Trabalho
– ORT, a qual, segundo Taylor (1990), consiste numa série de atividades e
providências, conforme descritas nos parágrafos seguintes.
Analisar o trabalho e estudar os tempos e os movimentos envolvidos. Com
estes estudos é possível racionalizar os métodos e impor tempos-padrão à execução
das tarefas pelos operários, com o propósito de aumentar a produtividade.
Padronizar as atividades, tarefas, ferramentas, instrumentos, equipamentos,
tempos, matérias-primas, dentre outros, com o objetivo de reduzir o desperdício e de
aumentar a eficiência.
Dividir o trabalho e especializar cada operário na execução de uma única tarefa,
a qual tem padrões e normas definidas. Disto decorre o desenho de cargos e tarefas, ou
seja, cada cargo possui um conjunto de tarefas específicas.
Também é necessário estudar a fadiga humana, a fim de eliminar os movimentos
que a produzem e que não estão relacionados ao trabalho. Também, propiciar
melhores condições de trabalho, para garantir bem-estar físico e reduzir a fadiga.
Buscar adequar as ferramentas de trabalho, racionalizar os fluxos de produção,
melhorar o ambiente físico (ventilação, ruídos, iluminação) e reduzir movimentos
inúteis.
Motivar os operários a produzirem mais através de um sistema de pagamento
por unidade produzida. Quanto mais peças produzidas, maior a remuneração. Aqui
está a concepção de que os humanos são influenciados por recompensas econômicas e
materiais (homo economicus), na qual as pessoas trabalham porque precisam
sobreviver e não porque gostam.
Introduzir a supervisão funcional, a fim de garantir a máxima especialização das
chefias. Um mesmo operário é supervisionado por encarregados diferentes, cada um
desempenhando sua própria função particular. Por exemplo, um encarregado de
produção, um de manutenção e um de qualidade supervisionam e controlam o trabalho
de um mesmo operário.
Com estes princípios de Organização Racional do Trabalho (ORT) Taylor espera
que aumente a eficiência da organização, permitindo-lhe encontrar sempre a melhor
maneira de fazer (the best way), com o mínimo de desperdícios e o máximo de
produtividade, sendo bom tanto para os patrões quanto para os empregados.
2 Princípios de administração científica
Taylor (1990) desenvolveu a partir de seus estudos sobre a ORT quatro
princípios elementares de administração científica, os quais a gerência deveria seguir e
aplicar:
a. Planejar o método de trabalho, substituindo a improvisação
empírica dos operários.
b. Preparar tanto as máquinas e os equipamentos, de uma maneira
racional, quanto as pessoas, para executar o trabalho. Estas,
inclusive, devem ser selecionadas conforme suas aptidões e
treinadas adequadamente, para produzirem com a máxima eficiência.
c. Controlar se o trabalho está ocorrendo conforme o planejado.
Cooperar com os operários a fim de que sigam os princípios
científicos desenvolvidos.
d. Executar o trabalho disciplinadamente, empregando uma divisão do
trabalho em função da especialização dos operários.
Observa-se que os princípios de planejar, preparar e controlar caberiam à
gerência, enquanto que aos operários restaria o princípio de executar. Nisto há ainda
outro importante princípio, o da exceção, o qual, segundo Taylor, consistia em
verificar apenas as exceções ou os desvios dos padrões de produção estabelecidos, ou
seja, aquilo que fugia à normalidade. Com isso a administração poderia se concentrar
nas tarefas importantes e estratégicas, deixando ao pessoal operacional as tarefas
padronizadas e de rotina.
A administração científica teve, além de Taylor, contribuições de diversos
estudiosos como: Lilian e Frank B. Gilbreth, conhecidos principalmente pelo estudo
dos movimentos elementares – Therbligs (Gilbreth ao contrário), Harrington Emerson,
Henry Gantt , Carl Barth e Morris Cooke.
3 Princípios de administração de Ford
Ford contribuiu para a administração científica com uma visão prática, afinal ele
era empresário e tinha interesse em melhorar a produtividade e aumentar a eficiência.
A seguir citam-se os seus princípios centrais, em que os dois primeiros referem-se ao
tempo e o terceiro à matéria-prima (CHIAVENATO, 2003; SILVA, 2001):
a. Princípio da produtividade: obter o máximo de produção por
operário dentro de um mesmo período, através da divisão do
trabalho, da especialização e da linha de montagem.
b. Princípio da intensificação: aumentar a velocidade de circulação do
capital de giro, buscando não o imobilizar e obtê-lo dos próprios
consumidores. Para isso é preciso reduzir o tempo de produção e
colocar o produto rapidamente no mercado.
c. Princípio da economicidade: reduzir ao mínimo a quantidade de
matérias-primas em vias de transformação. Para isso a velocidade de
produção precisa ser rápida, além de procurar fazer com que o
produto seja pago à empresa antes do pagamento dos salários e da
matéria-prima.
Sem dúvida, a administração científica e o fordismo trazem grandes
contribuições para a administração. Toda a produção em série ou em massa atual tem
suas bases nesta escola de administração, como se observa na divisão do trabalho, na
especialização, na padronização, na análise dos tempos e movimentos, na
intensificação das operaçõese na prática do princípio da economicidade.
ESTUDOS COMPLEMENTARES
Recomenda-se ler o livro de Taylor (1990), que foi publicado em 1911 e ainda é atual.
Nele podem-se estudar detalhadamente os fundamentos de uma organização racional
do trabalho.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Administração científica: arrumando o chão da fábrica. In: ____.
Introdução à teoria geral da administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Cap. 3, p. 53-78.
SILVA, Reinaldo O. da. A teoria da administração científica. In: ____. Teorias da administração .
São Paulo: Pioneira Thomson, 2002. Cap. 4, p. 116-133.
TAYLOR, Frederick W. Princípios de administração científica. 8 ed. São Paulo: Atlas, 1990.
CAPÍTULO 3
TEORIA CLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
Este capítulo estuda a teoria clássica da administração a partir de seu principal autor, Henri Fayol.
Indica que as funções essenciais de uma empresa são constituídas pelas operações técnicas, comerciais,
de segurança, financeiras, contábeis e administrativas. As funções administrativas consistem em
preparar, organizar, comandar, coordenar e controlar. Também, apresentam-se os princípios gerais de
administração: a divisão do trabalho, a autoridade e a responsabilidade, a disciplina, a unidade de
comando, a remuneração do pessoal, a centralização, a hierarquia, a ordem, a iniciativa e a união do
pessoal.
1 Funções essenciais das empresas e funções administrativas
A teoria clássica da administração tem seu principal representante no
engenheiro francês Henri Fayol (1841-1925), que em 1916 publicou o livro
Administration Industrielle et Générale (Administração Industrial e Geral). O autor
contribui, especialmente, para pensar no conjunto de operações que constituem as
funções de uma empresa, nos elementos que compõem a ação de administrar, no
conjunto de qualidades e conhecimentos das pessoas necessários para as organizações
e nos princípios gerais de administração.
Além de Fayol, a teoria clássica recebe contribuições de vários autores como
Luther Gulick, Lyndall F. Urwick, James D. Mooney e Alan C. Reiley.
Conforme Fayol (1994), uma empresa contém um conjunto de operações,
composto por seis funções essenciais que estão em estreita interdependência:
a. Operações técnicas, que envolvem a produção ou a operação da
empresa em si, saber fabricar ou operar bem. Às vezes esta função
pode ser supervalorizada em detrimento das demais, como pode
ocorrer nas empresas industriais.
b. Operações comerciais, que são saber comprar e vender. Além de
operar bem, uma empresa, para não falir, precisa vender seus
produtos ou serviços.
c. Operações financeiras, que consistem na gestão do capital. Saber
aumentá-lo, tirar proveito das oportunidades, evitar aplicações
imprudentes, efetuar os pagamentos, adquirir o que é necessário, ou
seja, gerenciar a situação financeira da empresa.
d. Operações de segurança, que é proteger a empresa num todo, tanto
os bens quanto as pessoas. Para o seu progresso, uma empresa
precisa de segurança contra os sinistros e greves, assim como as
pessoas precisam de tranquilidade de espírito.
e. Operações de contabilidade, que devem ser um meio de demonstrar
a situação econômica atual e futura do negócio. Relacionam-se a
inventários, balanços patrimoniais, preços de custo, relatórios
estatísticos e demonstrativos de resultados.
f. Operações administrativas, que são compostas por prever,
organizar, comandar, coordenar e controlar. Elas são a integração
das outras cinco operações da empresa.
Fayol indica que a função administrativa ocorre nos mais variados níveis de uma
empresa e que ela não é exclusiva dos seus dirigentes, pois tem seu foco no corpo
social, ou seja, nas pessoas. Desta forma, além dos diretores, os gerentes, os chefes, os
supervisores e os assistentes exercem as operações administrativas, apesar de que elas
são mais presentes à medida que se chega aos níveis hierárquicos mais elevados.
Podem ser assim definidas (FAYOL, 1994):
a. Prever é visualizar o futuro e programar as ações.
b. Organizar é providenciar para a empresa o que ela precisa de
recursos materiais e sociais.
c. Comandar é dirigir as pessoas na realização das ações previstas.
d. Coordenar é integrar todos os atos que ocorrem na empresa.
e. Controlar é apurar se tudo está em concordância com as regras e as
ordens estabelecidas.
O autor ainda destaca que a função administrativa não deve ser confundida com
a direção, pois esta envolve conduzir e manter o ritmo da empresa, assegurar a
realização das seis funções essenciais e obter o máximo de resultados dos recursos
disponíveis.
A cada uma das operações essenciais corresponde uma capacidade central, como
a técnica, a de segurança, a comercial, a financeira, a contábil e a administrativa. Para
Fayol (1994), cada uma dessas capacidades fundamenta-se em qualidades e
conhecimentos, assim sintetizados: qualidades físicas (saúde, destreza), qualidades
intelectuais (saber aprender, ter discernimento), qualidades morais (dignidade, tato,
responsabilidade), cultura geral, conhecimentos especiais (específicos da função
exercida) e experiência da prática dos negócios.
2 Princípios gerais de administração para Fayol
Uma das qualidades mais importantes de um administrador é o bom senso e a
apurada avaliação das coisas. No entanto, dependendo das situações, tempo e lugar,
podem-se aplicar alguns princípios de administração, os quais não são rígidos e podem
ser modificados e adaptados. Fayol (1994) identificou 14 princípios gerais de
administração, a partir de suas experiências de trabalho e de autores de sua época:
a. Divisão do trabalho. Visa a produzir mais e melhor, com o menor
esforço, através da especialização das tarefas e das pessoas. A
divisão do trabalho poderá ser vertical (conforme os diversos níveis
hierárquicos de autoridade e responsabilidade) e horizontal
(conforme as principais atividades da empresa, gerando uma
especialização horizontal, como no caso da departamentalização).
b. Autoridade e responsabilidade. A autoridade está relacionada com o
poder de mandar e de se fazer obedecer. Já a responsabilidade será
proporcional à autoridade exercida. Quanto maior for a autoridade,
maior será a responsabilidade.
c. Disciplina. Consiste em seguir as convenções estabelecidas entre a
empresa e o seu pessoal, tais como assiduidade, obediência e
respeito.
d. Unidade de comando. Uma pessoa, para executar as suas atividades
numa empresa, deve receber ordens de um único chefe.
e. Unidade de direção. Um conjunto de operações que se destinam a
um mesmo propósito deve ter um só chefe e um só plano.
f. Subordinação do interesse particular ao interesse geral. Os
interesses da empresa prevalecem sobre os interesses de uma
pessoa ou de um grupo. A empresa e suas metas estão em primeiro
lugar.
g. Remuneração do pessoal. Precisa satisfazer tanto o trabalhador
quanto o empregador, garantindo uma remuneração equitativa,
recompensando o esforço útil e não ultrapassando um limite
razoável. Os pagamentos dos operários podem ser por dia, por
tarefa ou por peça. Aos pagamentos podem-se acrescentar um
adicional através de prêmios, como por assiduidade, produção e
limpeza. Também é possível fornecer outros subsídios e
compensações honoríficas, assim como há a possibilidade de
participação nos lucros e nos resultados da empresa.
h. Centralização. Tudo o que diminui a importância decisória das
funções dos subordinados pertence à centralização. O grau de
centralização deve variar conforme as necessidades de cada
empresa. Por exemplo, numa pequena organização ela é quase
absoluta, concentrando-se a autoridade no dono; já numa grande ela
perpassa os vários níveis hierárquicos, podendo dar maior ou menor
autoridade aos subordinados.
i. Hierarquia. É a divisão vertical do trabalho, composta desde os
chefes que possuem grande autoridade até os que ocupam posições
inferiores, seguindo a ideia de unidade de comando e de direção.
j. Ordem. A ordem deve ser material e humana. Um lugar para cada
coisa e cada coisa em seu lugar. Um lugar para cadapessoa e cada
pessoa em seu lugar. Ter, por exemplo, um layout das máquinas,
equipamentos e seções e um organograma que indique as atividades
e operações da empresa e seus respectivos titulares.
k. Equidade. A equidade consiste em tratar o pessoal combinando
benevolência e justiça, a fim de que haja um sentimento de igualdade
em todos os níveis hierárquicos de uma organização.
l. Estabilidade do pessoal. Um agente que apresenta as capacidades
requeridas para a sua função precisa de tempo para desempenhá-la
bem. Defende-se a ideia de que uma pessoa terá um melhor
desempenho se ela permanecer mais tempo num cargo, pois ela irá
aprender mais e isso será melhor para a empresa. É claro que há
mudanças necessárias, na medida em que as pessoas podem não
desempenhar bem as suas funções, têm problemas de saúde e a
própria aposentadoria.
m. Iniciativa. Consiste em propor um plano e assegurar a sua execução.
É importante que todos na empresa mantenham um espírito de
iniciativa, dentro dos limites estabelecidos pela autoridade e pela
disciplina, a fim de que a organização obtenha melhores resultados.
n. União do pessoal. Manter o princípio da unidade de comando e
propiciar a união das pessoas que compõem a empresa e suas
seções. Estabelecer a harmonia e a união do pessoal na empresa é
uma fonte para a sua vitalidade, coordenando esforços, ajustando os
interesses mútuos e estimulando o zelo. As relações devem ser
principalmente verbais, evitando-se o excesso de comunicações
escritas, a fim de ganhar em clareza e coesão.
Estes princípios devem sempre ser guiados pelo bom senso do gestor ou, como
define Fayol (1994), pela questão do senso de medida, mantendo a flexibilidade
necessária e podendo acrescentá-los ou subtraí-los, de acordo com as necessidades de
cada organização e sua situação num dado momento e lugar.
ESTUDOS COMPLEMENTARES
Recomenda-se ler o capítulo do livro de Fayol (1994), publicado em 1916, que é
intitulado de Elementos de administração (segunda parte, capítulo 2), o qual descreve
detalhadamente cada uma das funções do administrador: previsão, organização,
comando, coordenação e controle. Estas funções são centrais na formação do processo
administrativo, o qual é mais bem estudado na Parte II deste livro (capítulos 12, 13,
14 e 15).
REFERÊNCIAS
FAYOL, Henri. Administração industrial e geral: previsão, organização, comando, coordenação,
controle. 10 ed. São Paulo: Atlas, 1994.
CAPÍTULO 4
MODELO BUROCRÁTICO DE ORGANIZAÇÃO
Aborda-se neste capítulo a contribuição de Max Weber na descrição do tipo ideal de burocracia.
Descrevem-se as principais características da burocracia que formam o modelo ideal definido por
Weber. Em seguida, a partir dos estudos de Robert Merton, evidenciam-se algumas das disfunções
burocráticas mais comuns, ou seja, consequências imprevistas que o modelo ideal de burocracia pode
gerar no cotidiano organizacional. Finalmente, descreve-se que a burocracia é mais bem entendida
quando identificada como um contínuo de cada uma das suas características do tipo ideal estudado por
Weber.
1 Os fundamentos da organização burocrática
Max Weber (1864-1920), sociólogo alemão, o mais influente dos fundadores do
estruturalismo, dentre seus estudos, dedicou-se também a compreender a autoridade
legal, racional ou burocrática. A partir de suas pesquisas identificou e descreveu o que
denominou de tipo ideal de organização burocrática.
Além de Weber, vários autores contribuíram para a compreensão da burocracia,
dentre os quais se destacam: Alvin W. Gouldner, Philip Selznick, Robert K. Merton,
Richard H. Hall e S. N. Eisenstadt.
A burocracia pode ser compreendida como uma forma racional de adequar os
meios de operação aos objetivos finais de uma organização, a fim de atingir a máxima
eficiência possível. A estrutura burocrática fundamenta-se na autoridade racional legal,
a qual, conforme Weber (1976), pode ser descrita pelas seguintes categorias, que são
características da burocracia:
a. Uma organização contínua de cargos ou funções, os quais são
delimitados por normas e regulamentos, que definem como a
organização deverá funcionar. As normas e os regulamentos são
extensivos a toda a organização e englobam os direitos e os deveres
dos ocupantes de cargos.
b. Uma divisão sistemática do trabalho, com áreas específicas de
competência funcional. Cabe ter claras as obrigações no
desempenho das funções, assim como atribuir ao responsável a
autoridade necessária para desempenhar as funções.
c. Princípio da hierarquia de autoridade, no qual cada cargo inferior
está sob supervisão do superior e assim sucessivamente.
d. Especialização para que haja aplicação racional das normas e regras
técnicas de uma determinada área. A raiz da autoridade do burocrata
está em seu conhecimento e preparo adequado.
e. Separação entre administração e propriedade. Os membros do
quadro administrativo devem estar separados da propriedade da
organização.
f. O cargo pertence à organização e não ao ocupante. Este deve seguir
as normas e os procedimentos que ordenam a atuação no cargo,
seguindo-os de modo objetivo. Assim, a distribuição das atividades
e as relações interpessoais ocorrem de forma impessoal, em termos
de cargos e não de pessoas envolvidas.
g. Devem-se registrar em documentos as decisões e as normas, a fim
de serem interpretadas e cumpridas sistematicamente. Desta forma,
as comunicações devem ser escritas.
h. Os funcionários são profissionais, selecionados e nomeados com
base em suas qualificações técnicas, recebem salários fixos em
dinheiro (os salários e as promoções ou seleções são baseadas na
competência técnica), ocupam um cargo que possui uma esfera de
competência delimitada, seguem carreira na organização, não
possuem a propriedade dos meios de produção, seguem uma
disciplina racional rigorosa e são controlados no desempenho do seu
cargo.
Weber (1976) indica que esse tipo de organização pode ser aplicado em diversos
setores e que, com maior ou menor variação ao tipo ideal de burocracia, é possível
encontrar vários exemplos, em organizações lucrativas ou não, como nas empresas
capitalistas, no Estado, em organizações promocionais, em associações particulares,
nos clubes, em hospitais, na Igreja Católica, nos partidos políticos e no exército
moderno.
2 Disfunções da burocracia
Uma disfunção da burocracia é uma consequência indesejada da aplicação dos
princípios burocráticos. E é essa a ideia que geralmente as pessoas associam à palavra
burocracia, ou seja, a das suas imperfeições. Merton (1976, p. 111) esclarece que a
passagem para o estudo dos aspectos negativos da burocracia é “dada pela aplicação
do conceito de Veblen de ‘incapacidade treinada’, da noção de Dewey de ‘psicose
ocupacional’ e da de Warnott e de ‘deformação profissional’”.
A incapacidade treinada refere-se às capacitações que uma pessoa desenvolve
em função de suas atividades, como o conhecimento de normas, regras e regulamentos,
as quais são reforçadas como positivas pelo desempenho da função burocrática, pois
são necessárias para o bom funcionamento da organização. No entanto, “a falta de
flexibilidade na sua aplicação a um meio em transformação produz desajustes mais ou
menos sérios” (MERTON, 1976, p. 111). Desta forma, a preparação recebida e reforçada
torna-se inadequada diante de novas condições, pois o indivíduo tende a agir em
função da situação anterior e a adotar procedimentos inadequados ao novo momento,
o que resulta em incapacidade.
Também, a incapacidade treinada manifesta-se devido a outras características da
burocracia, como o caráter impessoal das relações e as normas gerais e abstratas, que
podem levar os burocratas a terem conflitos com os clientes. Os funcionários reforçam
os papéis dos cargos que ocupam e reduzem os contatos pessoais, assim como
categorizam as situações conforme as normas estabelecidas, mas os clientes querem
que seus problemas individuais sejam tratados como tal, o que os leva a considerar os
burocratas como arrogantes e insolentes.
Os clientes podem levar suas reclamaçõesa outros burocratas, no entanto,
recebem o mesmo tipo de tratamento. Isso é devido a uma característica típica da
estrutura burocrática de que um funcionário representa a estrutura de toda a
organização, o que forma uma espécie de solidariedade grupal, a qual congrega a ideia
de que os funcionários têm um destino comum e compartilham dos mesmos
interesses, o que resulta num tratamento formal e impessoal ao cliente que deseja um
atendimento personalizado.
Neste mesmo sentido da incapacidade treinada está a noção de psicose
ocupacional. “Como resultado da sua rotina diária, os indivíduos vão adquirindo
preferências e antipatias… Essas psicoses se desenvolvem pelas exigências da
organização na qual o indivíduo desempenha seu papel ocupacional” (MERTON, 1976,
p. 112). As regras e os regulamentos podem se converter de meios em objetivos finais,
o que dificulta a adaptação às mudanças e às inovações, pois o funcionário as percebe
como algo que pode ameaçar a sua segurança e sua estabilidade. Com isso pode haver
uma excessiva resistência às transformações, normalmente necessárias para a
adaptação da organização aos novos tempos.
A deformação profissional provém do fato de que a estrutura burocrática exige
que seus funcionários sejam precisos, metódicos, prudentes, disciplinados e eficientes.
Pois para a burocracia funcionar adequadamente é preciso assegurar a disciplina, ou
seja, deve haver confiança na conduta dos funcionários quando da realização das suas
responsabilidades. Porém, isso não pode se tornar um fim em si mesmo, mas deve
sempre ser lembrado que é um meio e que tem um valor instrumental e não final numa
organização. Senão, surge o que se conhece como o excesso de formalismo ou de
tecnicismo dos funcionários, o que, inclusive, pode levar à incapacidade de atender
apropriadamente às necessidades dos clientes da organização.
3 Dimensões da burocracia
O conceito de burocracia tem maior valor quando as características do modelo
ideal estudado por Weber são concebidas como uma série de dimensões contínuas, em
vez de apenas considerar as organizações como burocráticas ou não. Hall (1976, p. 33)
selecionou seis dimensões a partir da frequência com que as características da
burocracia foram citadas em outros estudos e de sua importância teórica, as quais são:
1. Divisão do trabalho baseado na especialização funcional.
2. Uma definida hierarquia de autoridade.
3. Um sistema de normas englobando os direitos e deveres dos ocupantes de cargos.
4. Um sistema de procedimentos que ordenam a atuação no cargo.
5. Impessoalidade das relações interpessoais.
6. Promoção e seleção segundo a competência técnica.
Numa organização em que o tipo ideal de burocracia fosse completo, todas
essas características teriam um alto grau de incidência. No entanto, observa-se que na
maioria das organizações algumas estão mais presentes e outras menos, variando
conforme suas particularidades. Ao enfatizar a natureza contínua das dimensões,
consegue-se ter uma percepção mais real de como é possível encontrar a burocracia no
quotidiano das organizações, a partir da identificação do seu grau de burocratização, e
com isso poder entendê-las melhor em seus respectivos contextos.
Assim, para a consecução dos objetivos organizacionais de cada organização, há
uma combinação de dimensões burocráticas mais adequadas, as quais permitirão a
constituição da forma organizacional mais racional para cada situação particular e, com
isso, possibilitarão o alcance da máxima eficiência.
ESTUDOS COMPLEMENTARES
Recomenda-se ler a coletânea de artigos do livro de Campos (1976), citado nas
referências, do qual se utilizam três em especial na elaboração deste capítulo. No livro
é possível encontrar os fundamentos da organização burocrática, o conceito de
racionalidade weberiana, a concepção de autoridade legal ou racional, a ideia de
cooptação e muitos outros conceitos essenciais para o aprofundamento nos
fundamentos do modelo burocrático de organização.
REFERÊNCIAS
HALL, Richard H. O conceito de burocracia: uma contribuição empírica. In: CAMPOS, Edmundo
(Org.). Sociologia da burocracia. 3 ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1976, p. 29-47.
MERTON, Robert K. Estrutura burocrática e personalidade. In: CAMPOS, Edmundo (Org.).
Sociologia da burocracia. 3 ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1976, p. 107-124.
WEBER, Max. Os fundamentos da organização burocrática: uma construção do tipo ideal. In:
CAMPOS, Edmundo (Org.). Sociologia da burocracia. 3 ed. Rio de Janeiro: Zahar, 1976, p. 15-28.
CAPÍTULO 5
TEORIA DAS RELAÇÕES HUMANAS
Evidencia-se a escola das relações humanas apresentando as conclusões da experiência de Hawthorne,
como as de que as expectativas grupais determinam o nível de produção e as de que os trabalhadores
agem como membros de grupos. Caracteriza-se a organização informal como relações sociais de coesão
ou de antagonismo que não estão previstas e identificadas nos organogramas ou nos regulamentos da
organização formal, mas que nela interferem.
1 As conclusões da Experiência de Hawthorne
A teoria ou escola das relações humanas surge a partir das conclusões da
Experiência de Hawthorne, como um movimento de reação à teoria clássica, em que o
foco passou dos aspectos técnicos e formais para os aspectos sociológicos e
psicológicos.
Os estudos conduzidos na fábrica da Western Electric Co., na cidade de Chicago
(Illinois – EUA), no bairro de Hawthorne, entre 1924 e 1932, ganharam enorme
divulgação na história da administração, tanto interpretando-o quanto criticando-o. As
pesquisas foram conduzidas pelos norte-americanos Elton Mayo (1880-1949) e G. A.
Pennock e foram relatadas em 1938 por H. A. Wright, M. L. Putnam e Fritz J.
Roethlisberger (SILVA, 2001).
Também, os estudos sobre psicologia dinâmica, de Kurt Lewin e seus
colaboradores, tiveram grande influência na escola das relações humanas,
especialmente no entendimento dos aspectos de liderança e comunicação.
Os resultados e conclusões do experimento de Hawthorne, assim como das
pesquisas e estudos de Lewin, propiciaram o delineamento dos princípios
fundamentais da teoria das relações humanas. De acordo com Etzioni (1989) as
principais conclusões foram:
a. As normais sociais e as expectativas grupais determinam o nível de
produção e não, como na teoria clássica, a capacidade fisiológica.
b. As recompensas e as sanções não econômicas, ou seja, as grupais
ou sociais, interferem no comportamento dos trabalhadores, o que
pode limitar os planos de incentivos materiais ou econômicos.
c. Os trabalhadores, na maioria das vezes, agem ou reagem como
membros de grupos e não como indivíduos ou seres isolados. Desta
forma, a administração precisa considerar que os trabalhadores são
membros de grupos de trabalho e que deles sofrem influências, e
por isso deve evitar tratar com eles um a um, como se fossem
elementos separados.
d. A liderança é importante para estabelecer normas de grupo e há
diferenças entre a liderança formal e a informal. Apesar de haver
chefias formais estabelecidas pela organização, é necessário
identificar e interagir com as lideranças informais, ou seja, aquelas
que são reconhecidas pelos seus respectivos grupos e que têm
influências no seu comportamento.
e. Deve-se explicar aos participantes de posições inferiores na
hierarquia os motivos de uma determinada decisão, ou seja, a
comunicação entre as posições é fundamental.
f. A liderança democrática e a participação nas decisões são
fundamentais para o envolvimento e o comprometimento do grupo
para com a organização.
2 A organização informal
Uma das maiores contribuições da teoria das relações humanas para a
administração é a ideia de grupo ou organização informal. Conforme Mott a e
Vasconcelos (2002, p. 63), a organização informal “emerge dentro de uma organização
quando as interações informais entre um determinado número de indivíduos começam
a intensificar-se e a tomar corpo”. Neste sentido, formamse relações sociais de coesão
ou de antagonismo que não estão previstas e identificadas nos organogramas ou nos
regulamentosda organização formal.
Além de não estar prevista no organograma, a organização informal caracteriza-
se pelo seu surgimento espontâneo; pela presença de elementos afetivos, associativos,
culturais e de jogos de poder; pelos grupos de interesse comum; por influenciar na
produtividade e no funcionamento da organização formal e até contrapor-se a ela às
vezes; por desenvolver sistemas e canais de comunicação próprios; por transcender à
organização formal, podendo se estender para além dos horários de trabalho e do
espaço físico da empresa; pelo grupo desenvolver e estimular padrões de relações,
atitudes e desempenho; pelo fato dos indivíduos adquirirem uma posição social ou um
status no grupo, que é resultado da sua integração nele; por surgirem líderes que nem
sempre são as pessoas que ocupam cargos de chefia na organização formal; e por
passar por alterações em sua composição em função de flutuações do pessoal na
empresa. (CHIAVENATO, 2003; MOTTA; VASCONCELOS, 2002).
Ainda em relação aos grupos informais, Gibson, Ivancevich e Donnelly (1981)
identificam dois tipos: os grupos de interesse, que são formados por indivíduos que
podem ou não ser integrantes de mesmo grupo de tarefa ou de comando, mas que têm
um mesmo objetivo em comum, nem sempre relacionado aos da empresa; e os grupos
de amizade, que surgem porque seus componentes têm algo em comum, por exemplo,
crenças, idade e preferências, os quais geralmente continuam se comunicando fora da
empresa.
ESTUDOS COMPLEMENTARES
É apropriado ler sobre a Experiência de Hawthorne, e, para isso, é possível encontrar
resumos sobre as principais fases da experiência em livros como o de Silva (2001,
capítulo 8) ou o de Chiavenato (2006, capítulo 5).
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria das relações humanas: humanizando a empresa. In: ____.
Introdução à teoria geral da administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. Cap. 5, p. 101-
114.
ETZIONI, Amitai. Da teoria das relações humanas aos estruturalistas. In: ____. Organizações
modernas. 8 ed. São Paulo: Pioneira, 1989. Cap. IV, p. 43-66.
GIBSON, James L.; IVANCEVICH, John M.; DONNELLY JR., James H. Os grupos dentro das
organizações. In: ____. Organizações: comportamento, estrutura e processos. São Paulo: Atlas, 1981.
Cap. 7, p. 161-192.
MOTTA, Fernando C. P.; VASCONCELOS, Isabella F. G. de. A escola de relações humanas. In:
____. Teoria geral da administração. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2002. Cap. 2, p. 51-
70.
SILVA, Reinaldo O. da. A escola das relações humanas. In: ____. Teorias da administração . São
Paulo: Pioneira Thomson, 2002. Cap. 8, p. 198-215.
CAPÍTULO 6
TEORIA COMPORTAMENTAL DA ADMINISTRAÇÃO
Estuda-se a motivação humana através da hierarquia das necessidades humanas (fisiológicas, de
segurança, sociais, de estima e autorrealização) e dos fatores higiênicos (relacionados à empresa) e
motivadores (relacionados ao cargo). Descrevem-se os estilos de administrar (autoritário coercitivo,
autoritário benevolente, consultivo e democrático). Apresentam-se os pressupostos da Teoria X
(humanos indolentes) e Y (humanos automotivados). Indica-se que a racionalidade humana é limitada
nas tomadas de decisões. Diferencia-se autoridade do conceito clássico, pois ela só existe se é aceita a
quem é dada a ordem.
1 A escola comportamental
As visões do movimento da escola das relações humanas evoluíram para o
campo do comportamento organizacional, que visa ao estudo dos indivíduos e grupos
nas organizações. Esta teoria fornece grande parte dos elementos de administração que
são utilizados nas práticas do processo de direção empresarial contemporânea.
Esta teoria tem inúmeros contribuidores, como Mary Parker Follet, que já em
1920 publica The new state (A nova situação); Chester Barnard, que em 1938 publica
The functions of the executive (As funções do executivo); Herbert A. Simon, que em
1945 publica Administrative behavior (Comportamento administrativo), considerado
como o principal marco da teoria comportamental da administração; Abraham H.
Maslow, que em 1954 publica Motivation and personality (Motivação e
personalidade), autor que estudou as necessidades humanas; Chris Argyris, que em
1957 publica Personality and organization (Personalidade e organização); Douglas M.
McGregor, que em 1960 publica The human side of enterprise (O lado humano da
empresa), autor muito conhecido pela Teoria X e Y; e Rensis Likert, que em 1961
publica New patterns of management (Novos caminhos de gestão), autor dos sistemas
de administração.
A teoria comportamental da administração (também conhecida por teoria
behaviorista), inclusive, critica a teoria das relações humanas, assim como a
administração científica, a teoria clássica e a teoria da burocracia, por considerá-las
muito normativas e prescritivas. Os comportamentalistas procuram adotar uma
abordagem mais explicativa e descritiva.
2 Hierarquia das necessidades humanas
Abraham H. Maslow (1908-1970) desenvolveu uma teoria de motivação que
considerou as necessidades humanas. A ideia de hierarquia de necessidades recebeu
inúmeras críticas, no entanto, oferece um modelo útil para pensar a motivação.
Maslow (apud MAXIMIANO, 2002) identificou as seguintes necessidades:
a. Fisiológicas: são as necessidades essenciais de todo ser humano, tais
como a alimentação, o repouso, o abrigo e o desejo sexual.
b. De segurança: referem-se às necessidades de proteção contra
privações e perigos, de saúde e de estabilidade.
c. Sociais: incluem elementos como amizade, relacionamento,
associação, aceitação, afeição e compreensão.
d. De estima: relacionam-se ao modo como uma pessoa se percebe.
Por exemplo, autoconfiança, autorrespeito, reconhecimento,
prestígio e status, admiração dos colegas, orgulho e satisfação do
ego.
e. De autorrealização: constituem-se pelo autodesenvolvimento
contínuo, excelência pessoal e prazer naquilo que faz.
Essas necessidades humanas variam em função de cada pessoa. Por exemplo,
para algumas as sociais são mais intensas, enquanto para outras são as de
autorrealização, ou seja, os indivíduos reagem diferentemente diante de um mesmo
estímulo. Assim, uma organização precisa contemplar as mais diversas necessidades
humanas, a fim de ter um sistema motivacional que realmente consiga abranger as
diferenças individuais de cada colaborador e, talvez, com isso conseguir motivá-los.
3 Teoria dos dois fatores
Para Frederick Herzberg (1973) há dois fatores que influenciam no
comportamento humano em situações de trabalho:
a. Fatores higiênicos ou extrínsecos, relacionados ao ambiente que
circunda as pessoas nas organizações, que são decididos pela
empresa, como o salário, as condições de trabalho, os regulamentos
internos, o estilo de chefia e as políticas da empresa. Comparando
com as necessidades humanas de Maslow, estes fatores
correspondem às necessidades fisiológicas, de segurança e sociais.
b. Fatores motivacionais ou intrínsecos, relacionados ao conteúdo do
cargo que a pessoa desempenha numa empresa e como se sente em
relação a ele, ou seja, relacionam-se com aquilo que a pessoa faz e
desempenha e, com isso, estão sob seu controle. Por exemplo,
envolve como a pessoa se sente quanto ao seu reconhecimento e
progresso profissional, à sua autorrealização, ao trabalho em si, à
responsabilidade e à participação nas decisões. Em relação às
necessidades de Maslow estes fatores referem-se às necessidades de
estima e autorrealização.
Herzberg (1973) observa que os fatores higiênicos não promovem a satisfação
dos empregados, eles apenas evitam a sua insatisfação, ou seja, são preventivos em
termos de desmotivação, mas não aumentam a motivação em si. Já os fatores
motivacionais, quando são ótimos, propiciam ao indivíduo dar um significado
psicológico às tarefas e ao cargo que ocupa e, com isso, podem provocar a sua
satisfação e motivação no trabalho. O autor afirma que os fatores higiênicos e os
motivacionais são independentes e não se vinculam entre si, sendo que os fatores que
estimulam a satisfação profissional não se vinculam comaqueles que provocam a
insatisfação.
4 Sistemas de administração
Um importante autor da teoria comportamental da administração é Rensis
Likert, o qual desenvolveu, a partir de suas pesquisas, um modelo de sistemas de
administração das organizações humanas, que envolve quatro variáveis organizacionais
como meios de gestão: o processo decisorial, o sistema de comunicações, o
relacionamento interpessoal e os sistemas de recompensas e de punições. Likert
(1975) identifica e classifica quatro sistemas de administração ou estilos de direção
que podem ser encontrados nas organizações, conforme descritos a seguir.
a. Sistema 1: autoritário coercitivo. De todos os quatro sistemas é o
mais inflexível e fechado, concentrado no poder do chefe, o qual
controla tudo o que ocorre na organização. As comunicações são
verticais, de cima para baixo, e não se estimula o relacionamento
interpessoal. É um estilo autocrático, coercitivo, punitivo e
arbitrário.
b. Sistema 2: autoritário benevolente. É um pouco menos inflexível do
que o autoritário coercitivo, ou seja, mais condescendente. É um
sistema administrativo autoritário com algumas possibilidades de
comunicação entre as pessoas, mas ainda muito precário.
c. Sistema 3: consultivo. É um modelo de gestão que se afasta do
estilo autoritário dos sistemas 1 e 2, aproximando-se mais de um
estilo participativo. As comunicações verticais preveem tanto o
sentido descendente quanto o ascendente, assim como
comunicações laterais entre os pares. Quase não há punições e
estimula-se a participação grupal.
d. Sistema 4: participativo. É o mais aberto e flexível dos quatro
sistemas, apresentando características de gestão democrática. As
decisões são delegadas, as comunicações fluem em todos os
sentidos, o trabalho é realizado em equipes e há uma ênfase nas
recompensas simbólicas, além das salariais.
Conforme Likert (1975), o modo de dirigir varia de organização para
organização, devido às condições internas e externas presentes. Uma empresa pode
também ter diferentes estilos, dependendo do setor ou atividade, como apresentar o
sistema 1 (autoritário coercitivo) na linha de produção e o sistema 3 (consultivo) no
setor de marketing.
5 Teoria X e Y
McGregor (1971) estudou as suposições sobre motivação que os gerentes têm.
Observou que há uma concepção tradicional (Teoria X) e propôs uma concepção
alternativa (Teoria Y), conforme segue:
a. A concepção sobre o comportamento humano na Teoria X
pressupõe que as pessoas não gostam de trabalhar, evitam o
trabalho sempre que possível, evitam a responsabilidade, resistem
às mudanças e são incapazes de se autocontrolar. Assim, a
administração precisa dimensionar e controlar rigidamente o
trabalho, mantendo uma gestão autoritária.
b. A concepção sobre o comportamento humano na Teoria Y
considera que trabalhar é tão natural quanto divertir-se, as pessoas
são motivadas e esforçadas, apresentam padrões de comportamento
adequados e são capazes de se autocontrolar, aceitam
responsabilidades, são criativas e competentes. Neste caso, a
administração precisa criar condições e métodos para as pessoas
poderem atingir seus objetivos pessoais e canalizar seus esforços
rumo aos objetivos da empresa. Um estilo de gestão mais
consultivo ou democrático é apropriado nestas circunstâncias.
Para McGregor (1971), as concepções da Teoria X fundamentam-se em
pressupostos equivocados sobre o comportamento das pessoas, em que são
percebidas apenas como meios de produção e as forçam a fazer exatamente o que
querem, sem dar atenção às suas opiniões ou aos seus objetivos pessoais . Ao
relacionar a Teoria X com os estilos de administração, verifica-se que, devido as suas
concepções sobre o comportamento das pessoas, adotam os sistemas autoritário-
coercitivo ou autoritário benevolente para gerenciá-las.
Ainda conforme este mesmo autor, as concepções da Teoria Y correspondem a
premissas atuais sobre o comportamento humano, as quais pressupõem que as
pessoas não são apáticas às necessidades da organização, mas que podem ter ficado
assim devido a experiências negativas ocorridas em alguma empresa. Assim, as
organizações precisam criar condições para que as pessoas liberem seus potenciais e
se sintam engajadas em atingir os propósitos organizacionais. Neste sentido, os estilos
de administração consultivo e democrático, fundamentados nos valores humanos e
sociais, são mais adequados para dirigir e motivar o trabalho dos indivíduos.
6 Teoria das decisões
A forma como as decisões são tomadas numa organização é um aspecto
comportamental. Simon (1979) destaca que a tomada de decisões é um processo
complexo, que varia de pessoa para pessoa, que depende da forma como em
determinado momento um indivíduo percebe a situação. Indica ainda que o conjunto
de decisões que formam o comportamento solicitado em determinado momento
constitui o que se denomina de estratégia.
Decidir envolve, conforme Simon (1979, p. 70), três etapas: “a) o
relacionamento de todas as possíveis estratégias”, o que significa perceber a situação e
para ela levantar alternativas de solução ou de cursos de ação; “b) a determinação de
todas as consequências que acompanham cada uma dessas estratégias”, o que permite
formar uma ideia dos possíveis resultados de cada alternativa levantada; “e c) a
avaliação comparativa desses grupos de consequências”, o que auxiliará na escolha de
uma delas em função do objetivo que se quer atingir. Ressalta-se que a racionalidade
humana é limitada, o que leva a concluir que é praticamente impossível levantar todas
as alternativas de solução para uma situação. Desta forma, haverá uma decisão
satisfatória e não a melhor decisão.
Apesar de Simon descrever que a racionalidade humana é limitada, inúmeros
estudiosos da administração têm buscado dar uma ênfase racional ao processo
decisório, especialmente para decisões que podem ser programadas, ou seja, que são
repetitivas e recebem influências de um número limitado de variáveis. Daft (1999)
indica que, de acordo com a abordagem racional das decisões, o processo decisório
pode ser dividido em oito etapas:
a. Monitorar o ambiente de decisão.
b. Definir o problema a ser decidido.
c. Especificar os objetivos da decisão.
d. Diagnosticar o problema.
e. Desenvolver soluções alternativas.
f. Avaliar as alternativas.
g. Escolher a melhor alternativa.
h. Implementar a alternativa escolhida.
Sabe-se que essa abordagem racional é, na verdade, um ideal que os gerentes
almejam e que dificilmente conseguirão alcançar plenamente no seu processo decisório
diário. No entanto, pode auxiliar a não tomar decisões puramente intuitivas e baseadas
somente nas emoções.
7 Teoria da aceitação de autoridade
A concepção de autoridade da teoria comportamental da administração difere
daquela da abordagem clássica. Conforme estudado, para Fayol a autoridade é o direito
de dar ordens e esperar obediência, aliás, esta ideia é a vigente na maioria das
organizações, nas quais os chefes acreditam que por ocuparem tal posição,
automaticamente, têm a autoridade.
Barnard (1971) traz uma contribuição importante para o entendimento da
autoridade, na medida em que destaca que a autoridade não está na posição ocupada e
sim no consentimento das pessoas a quem uma ordem afeta. Assim, a autoridade irá
existir quando as pessoas a quem é dada a ordem a aceitam, a entendem e a cumprem,
senão não houve autoridade.
ESTUDOS COMPLEMENTARES
Recomenda-se ler o livro de Simon (1979), o qual é um verdadeiro marco nas teorias
da administração. Auxilia a pensar a administração de forma crítica e evidencia as
limitações da racionalidade humana nas tomadas de decisões organizacionais.
A teoria comportamental fornece as bases conceituais para o processo de direção, e
devido a isso se sugere ler o capítulo 14 (Direção empresarial) deste livro como
complemento a este.
REFERÊNCIAS
BARNARD, Chester I. As funções do executivo. São Paulo: Atlas, 1971.
DAFT, Richard L. Processo de tomada de decisões. In: ____. Teoria e projeto das organizações. 6
ed. Rio de Janeiro:LTC, 1999. Cap. 11, p. 262-285.
HERZBERG, Frederick. O conceito de higiene como motivação e os problemas do potencial humano
de trabalho. In: HAMPTON, David R. (Org.). Conceitos de comportamento na administração. São
Paulo: EPU, 1973, p. 54-68.
LIKERT, Rensis. A organização humana. São Paulo: Atlas, 1975.
MAXIMIANO, Antonio C. A. Motivação. In: ____. Teoria geral da administração: da revolução
urbana à revolução digital. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2002. Cap. 11, p. 274-301.
McGREGOR, Douglas M. O lado humano da empresa. In: BALCÃO, Yolanda F.; CORDEIRO,
Laerte L. (Orgs.). Comportamento humano na empresa: uma antologia. Rio de Janeiro: FGV, 1971,
p. 45-60.
SIMON, Herbert A. Comportamento administrativo: estudo dos processos decisórios nas organizações
administrativas. 3 ed. Rio de Janeiro: FGV, 1979.
CAPÍTULO 7
TEORIA ESTRUTURALISTA DA ADMINISTRAÇÃO
A teoria estruturalista considera os fundamentos da abordagem clássica (administração científica e
teoria clássica), da abordagem das relações humanas e do modelo burocrático de administração. Esta
teoria envolve os elementos da organização formal e da informal, a organização e seu ambiente, as
recompensas materiais e sociais, as organizações de trabalho e outros tipos de organização. Também,
os estruturalistas identificaram os dilemas que estão presentes nas organizações e que eles têm um
aspecto positivo, pois trazem mudanças que geram inovações.
1 A abordagem múltipla da teoria estruturalista
Uma síntese da escola clássica (ou formal) e da escola das relações humanas (ou
informal) origina a teoria estruturalista da administração. Além disso, Etzioni (1989)
indica que esta teoria também se inspira nos estudos de Max Weber e, até certo ponto,
nos de Karl Marx. No entanto, a teoria estruturalista da administração mantém uma
maior inter-relação com a escola das relações humanas, à medida que é examinada
criticamente pelos estruturalistas.
Diversos autores destacam-se em suas contribuições para a teoria estruturalista
da administração, tais como: James D. Thompson, Victor A. Thompson, Amitai
Etzioni, Peter M. Blau, David Sills, Burton Clarke e Jean Viet. Os autores da teoria da
burocracia também podem ser considerados estruturalistas, como o próprio Max
Weber, Robert K. Merton, Philip Selznick e Alvin Gouldner.
A teoria estruturalista da administração consegue realizar uma abordagem
organizacional mais ampla do que as teorias anteriores, pois, além de considerar
diferentes tipos de organizações em seus estudos, considera os fundamentos da
abordagem clássica (administração científica e teoria clássica), da abordagem das
relações humanas e do modelo burocrático de administração. Esta abordagem múltipla,
conforme Etzioni (1989), envolve:
a. Elementos da organização formal e da informal, assim como suas
articulações. É preciso ligar os dois conjuntos de fatores. Por
exemplo (p. 61), “é verdade que os operários constituem grupos
informais, mas como é que estes se ligam à organização formal?…
Será que os grupos informais atravessam as divisões formais ou
tendem a ser paralelos?”. É preciso estudar o real campo de
abrangência dos grupos informais e as relações entre esses grupos,
dentro e fora da organização. Além disso, nos estudos e pesquisas
torna-se necessário considerar a organização como um todo, ou seja,
tanto as posições hierárquicas mais baixas quanto as mais altas.
b. A organização e seu ambiente. Não se pode examinar apenas o
grupo informal ou a organização como se fossem isolados do
ambiente. Há processos ambientais que influenciam nas
organizações e vice-versa. Por exemplo, nas relações com os
clientes, nas interações com outras empresas e nos contatos com o
governo.
c. As recompensas materiais e sociais e suas influências mútuas. As
recompensas materiais e salariais são importantes na vida das
pessoas, tanto quanto as recompensas sociais e simbólicas. Estas,
aliás, variarão em sua percepção pelos trabalhadores, pois
dependem de uma série de variáveis subjetivas. Por exemplo,
dependendo do nível hierárquico em que estiver, um funcionário
pode sofrer pressão ou ser ridicularizado pelos colegas por ser
reconhecido oficialmente pela direção. As recompensas simbólicas
são importantes nas organizações, mas isso não diminui a
importância das materiais.
d. As organizações de trabalho e outros tipos de organização. A fim de
englobar as organizações existentes e ampliar a sua análise, os
estruturalistas estudaram outros tipos de organizações, que a
abordagem clássica e a teoria das relações humanas não ou pouco
haviam abordado (se concentravam em organizações industriais e
comerciais), como escolas, clubes, hospitais, igrejas, serviços de
assistência social, partidos políticos, exércitos e prisões.
2 Dilemas e conflitos organizacionais
Etzioni destaca que os estruturalistas, ao examinarem a ideia de harmonia da
teoria das relações humanas, identificaram, pela primeira vez, os dilemas que estão
presentes nas organizações. Não há como não os admitir ou indesejá-los, como queria
a escola das relações humanas em sua promoção da ideia de harmonia industrial, pois
eles fazem parte da realidade organizacional. Por exemplo, o autor indica que há
tensões inevitáveis (1989, p. 55)
– que podem ser reduzidas, mas não eliminadas – entre as necessidades da
organização e as necessidades de seu pessoal; entre a racionalidade e a
irracionalidade; entre disciplina e autonomia; entre relações formais e
informais; entre administração e trabalhadores ou, mais genericamente, entre
posições e divisões.
Segundo esse mesmo autor, os estruturalistas identificam que os conflitos
trazem inúmeros aspectos positivos para o sistema da organização e que não faz
sentido qualquer tipo de repressão artificial para eles. Em função dos conflitos é que
aparecem as verdadeiras diferenças de interesses e crenças, cujas tensões resultantes
levam ao exame do poder, ao ajuste da organização à situação real, à possibilidade de
realização de mudanças que promovem a paz organizacional, e a inovações, que talvez
nunca surgissem se não houvesse os conflitos. Ainda, os estruturalistas afirmam que,
se os conflitos forem disfarçados, eles aparecerão sob outras formas, como o
abandono do emprego ou o aumento de acidentes, que significam perdas tanto para a
empresa quanto para o operário.
ESTUDOS COMPLEMENTARES
A leitura do livro de Etzioni (1989) proporciona uma excelente síntese desta teoria e
possibilita ao leitor formar uma visão crítica das teorias da administração,
especialmente da teoria das relações humanas.
REFERÊNCIAS
CHIAVENATO, Idalberto. Teoria estruturalista da administração: ampliando os horizontes da
empresa. In: ____. Introdução à teoria geral da administração. 7 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003.
Cap. 12, p. 287-321.
ETZIONI, Amitai. Da teoria das relações humanas aos estruturalistas. In: ____. Organizações
modernas. 8 ed. São Paulo: Pioneira, 1989. Cap. IV, p. 43-66.
CAPÍTULO 8
TEORIA NEOCLÁSSICA DA ADMINISTRAÇÃO
A teoria neoclássica caracteriza-se pelo ecletismo, pela ação administrativa e pela ênfase nos objetivos
e nos resultados. Podem-se destacar diversos elementos que envolvem a ação empresarial, como a
divisão do trabalho, a especialização, a departamentalização, a hierarquia, a centralização e a
descentralização, a amplitude de controle, o processo administrativo e as concepções de estratégia e de
tática. Uma ferramenta que auxilia as organizações em sua atuação é a Administração Por Objetivos –
APO.
1 Características da teoria neoclássica
A teoria neoclássica é atual e amplamente estudada e aplicada. Pode-se afirmar
que as partes II, III e IV deste livro são, em sua maioria, neoclássicas, assim como
muitas das atividades acadêmicas dos cursos de administração de empresas.
A teoria neoclássica também é conhecida por outras denominações, como escola
operacional, escola do processo administrativo, abordagem universalista da
administração, e até por um de seus “braços”, a administração por objetivos. Dentre
os autores principais destacam-se PeterDrucker, Harold Koontz, Cyril O’Donnell,
Ernest Dale, George Terry, William Newman, Michael Jucius e William Schlender.
Isso devido às características da teoria neoclássica, em que se destacam
(CHIAVENATO, 2003):
a. Ecletismo: os autores neoclássicos, apesar da forte influência
clássica, utilizam-se de conceitos e conteúdos recentes de outras
teorias da administração. Eles reafirmam os postulados clássicos,
como os da administração científica e os princípios gerais de
administração da teoria clássica, mas também utilizam aspectos de
outras teorias como: burocracia, relações humanas, estruturalista,
comportamental, sistêmica e contingencial.
b. Ação administrativa: há um forte pragmatismo dos autores desta
teoria, pois enfatizam aspectos instrumentais e práticos em seus
estudos e publicações. Enfatiza-se que a teoria tem maior valor
quando pode ser aplicada.
c. Foco nos objetivos e nos resultados: em função deles é que uma
organização deve ser planejada, organizada, dirigida e controlada. A
Administração Por Objetivos (APO), desenvolvida por Peter
Drucker, representa bem esta característica da teoria neoclássica da
administração.
Devido às suas características, a teoria neoclássica visa à máxima eficiência,
como a administração científica, a teoria clássica e a teoria da burocracia , mas também
almeja atingir eficácia. Assim, cada empresa deve ser considerada tanto em termos de
eficiência quanto de eficácia.
Economicamente eficiência refere-se à relação entre os recursos empregados e os
resultados obtidos, ou seja, uma relação entre custos e benefícios. Já a eficácia refere-
se à relação entre os resultados obtidos e os objetivos pretendidos, ou seja, até que
ponto os objetivos traçados foram atingidos.
Assim, na administração a eficiência diz respeito a fazer as atividades da melhor
maneira possível, reduzir custos, aperfeiçoar racionalmente a utilização dos recursos
disponíveis, racionalizar os meios e os procedimentos; no futebol seria algo como
jogar futebol com arte e maestria. Por sua vez, a eficácia refere-se a fazer as atividades
que realmente devem ser feitas, focar nos resultados finais que se quer atingir, alcançar
os objetivos, fazer os ajustes necessários para alcançar as metas; no futebol seria algo
como fazer gol e ganhar o campeonato.
Conforme Drucker (1990), para haver eficácia é preciso competência. Um
gerente pode aprender a ser eficaz, é para isso precisa desenvolver alguns hábitos de
pensamento, tais como: controlar sistematicamente o tempo que tem disponível;
focalizar nas contribuições e nos resultados que pode oferecer à empresa; empregar
todas as forças possíveis, a sua, a dos associados, a dos subordinados e a dos
superiores; concentrar-se e fazer primeiro as primeiras coisas, estabelecer as
prioridades e realizar uma coisa de cada vez; concentrar-se, com o devido tempo para
isso, nas decisões importantes, que tenham impacto significativo sobre toda a
organização.
2 Elementos de ação administrativa
Na medida em que os autores neoclássicos caracterizam-se pelo seu ecletismo e
pela reafirmação dos postulados clássicos, atualizam a teoria administrativa para a sua
aplicação nas organizações contemporâneas. Dentre os diversos elementos de ação
administrativa é possível destacar (NEWMAN, 1981; KOONTZ; O’DONNEL, 1976):
a. Divisão do trabalho: que consiste em separar a organização em
partes principais e nas tarefas que as constituem.
b. Especialização: que é uma decorrência da divisão do trabalho, na
qual cada função organizacional desenvolve atividades
especializadas em sua área de atuação.
c. Departamentalização: que consiste na divisão do trabalho em
termos de diferenciação entre os diversos tipos de tarefas
executadas. Daí, pode haver diferentes tipos, numa mesma
organização, como departamentalização por funções, por produtos
ou serviços, por localização geográfica, por clientes, por fases do
processo, por projetos e matricial.
d. Hierarquia ou princípio escalar: que também é uma consequência da
divisão do trabalho, que distribui a autoridade e a responsabilidade
em diferentes níveis, por exemplo, institucional ou estratégico,
intermediário ou tático e operacional ou de execução.
e. Centralização versus descentralização: que se relaciona à tomada de
decisões numa empresa. Se a autoridade para tomar decisões está
próxima ao topo da organização, a empresa é mais centralizada. Se a
autoridade de tomar decisões é deslocada para os níveis mais baixos
da organização, a empresa é mais descentralizada.
f. Amplitude administrativa (ou amplitude de comando, ou amplitude
de controle): que corresponde ao número de pessoas que um gerente
pode supervisionar. Daí pode decorrer uma estrutura organizacional
alta e alongada, ou achatada e dispersa horizontalmente, mais
comum na atualidade.
g. Processo administrativo: que envolve a integração e a coordenação
das funções administrativas de planejamento, organização, direção e
controle.
h. Estratégia e tática: que visam traçar e atingir objetivos a longo e
médio prazos. Estratégia engloba toda a organização, visa a alcançar
objetivos organizacionais, é estabelecida em termos de longo prazo
e é pensada no nível institucional, pela diretoria. Tática refere-se
aos departamentos ou às unidades da organização, visa a alcançar
objetivos departamentais ou setoriais, é estabelecida em termos de
médio ou curto prazo e é elaborada no nível intermediário, pelas
gerências e chefias.
Esses são apenas alguns dos elementos que auxiliam a pensar na ação
administrativa. Conforme mencionado, a teoria neoclássica é eclética e qualquer teoria
que possibilite melhor alcançar os objetivos de uma organização é empregada, sempre
visando gerar ação empresarial eficiente e eficaz.
3 Administração Por Objetivos – APO
Administração Por Objetivos (APO ou Management By Objectives – MBO) é
um processo de estabelecer objetivos para uma organização, a fim de que todos os
seus níveis hierárquicos focalizem o desempenho de suas atividades em função desses
objetivos e que os compreendam. O termo Administração por Objetivos foi divulgado
por Peter Drucker, em 1954, em seu livro The Practice of Management.
Conforme Odiorne (1979) e Lodi (1973), a APO compreende um processo que
identifica e estabelece os objetivos de uma empresa, os prazos e os recursos para
conclusão e as suas formas de controle. Este processo caracteriza-se por estabelecer
objetivos estratégicos e táticos, pela coordenação entre os diversos objetivos
departamentais, pela formulação conjunta de objetivos de desempenho e controle
entre a gerência e seus subordinados e pela contínua avaliação e reformulação dos
planos.
A APO pode trazer vantagens para uma organização na medida em que
possibilita planejar melhor, estabelecer metas claras, controlar se os esforços estão na
direção certa e tomar ações corretivas sempre que necessário. Mas pode trazer
algumas desvantagens, como gerar objetivos incompatíveis entre os diversos
departamentos, criar um clima de disputa entre as gerências, focalizar demais os
resultados de curto prazo e gerar constrangimentos ou punições para quem não atinge
os objetivos.
ESTUDOS COMPLEMENTARES
Recomenda-se ler o livro de Drucker (1990) citado nas referências, assim como os
demais livros desse autor caracteristicamente neoclássico.
Também se indica ler Koontz e O’Donnel (1976), autores neoclássicos que
apresentam descrições amplamente detalhadas sobre as funções do administrador,
válidas nas mais variadas situações e épocas, sempre voltadas para a ideia de gerar
ação empresarial. Sem dúvida, é uma leitura constitutiva para a capacitação de gestores
que visam à eficiência e à eficácia em suas atividades.
Como complemento a este capítulo, sugere-se prosseguir com a leitura da Parte II
deste livro, relacionada ao processo administrativo e suas funções: capítulo 12
(Planejamento), capítulo 13 (Organização), capítulo 14 (Direção) e capítulo 15
(Controle).
Igualmente, as partes III e IV deste livro são voltadas à ideia da ação empresarial e
estão relacionadas