RESUMÃO 2° PROVA ADM

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Introdução a função do Processo Administrativo – Organização 
 A partir do planejamento segue-se a organização da ação 
empresarial. É necessário reunir e disponibilizar todos os recursos e 
competências para que o planejado tenha todas as condições de ser 
executado e transformado em resultados concretos. Organizar, isto é, 
compor todos os meios para que a ação empresarial seja viável e possa 
ser realizada com sucesso. 
A palavra organização pode ser usada com dois significados diferentes: 
1. Organização como uma unidade ou entidade social: toda 
organização é uma entidade social, por ser constituída por 
pessoas que interagem entre si para alcançar objetivos 
específicos. Toda organização é dirigida para objetivos e 
deliberadamente estruturada. 
 
a. Organização formal: é a organização que se baseia em uma 
divisão do trabalho racional, na diferenciação e integração dos 
participantes de acordo com o critério estabelecido por quem 
detém o processo decisório. 
b. Organização informal: é a organização que emerge espontânea 
e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização 
formal e a partir dos relacionamentos como ocupantes de cargos. 
Forma-se com base nas relações de amizade e no surgimento de 
grupos informais. 
2. Organização como função administrativa: aqui organização faz parte 
do processo administrativo. Sob tal aspecto, organização significa o ato 
de organizar, estruturar e integrar os recursos e órgãos incumbidos de 
sua administração e estabelecer relações entre eles e atribuições de 
cada um deles. 
 
Como tal, a organização é uma atividade básica de administração: serve 
para agrupar pessoas e estruturar todos os recursos organizacionais 
para atingir os objetivos predeterminados. Como função administrativa, a 
organização depende do planejamento, da direção e do controle para 
formar o chamado processo administrativo. 
ABRANGENCIA DA ORGANIZAÇÃO 
A organização, como função administrativa, se desdobra nos três níveis 
organizacionais: 
1.Organização no nível global da empresa: é a organização que envolve 
a empresa como uma totalidade. É o chamado desenho organizacional, 
tratado no nível institucional e que pode assumir vários tipos. 
2. Organização no nível departamental da empresa: é a organização que 
abrange cada departamento ou unidade da empresa. É o chamado 
desenho departamental. 
 
3. Organização no nível das tarefas e operações: é a organização que 
focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente. É o 
chamado desenho de cargos ou tarefas, tratado no nível operacional, 
seja em atividades isoladas ou em grupos, isto é, em equipes. 
__________________________________________________________ 
 
REQUISITOS DO DESENHO ORGANIZACIONAL 
O desenho organizacional constitui uma das priori-dades da 
administração, pois define como a organi-zação irá funcionar e como 
seus recursos serão dis-tribuídos e aplicados. O desenho organizacional 
contribui de quatro maneiras diferentes para a organização. 
1. Como estrutura básica: divisão do trabalho organizacional e alocação 
dos recursos empresariais para que o sistema funcione integrada e 
satisfatoriamente. A estrutura básica define como será dividida a tarefa 
da empresa (pela especialização vertical - também chamada hierarquia - 
e pela especialização horizontal- também chamada 
departamentalização). 
2. Como mecanismo de operação: indica aos participantes da empresa o 
que devem e o que não devem fazer, por meio das descrições de cargos, 
procedimentos e rotinas de trabalho, normas e regulamentos internos, 
padrões de desempenho, sistemas de avaliação de desempenho etc. 
3. Como mecanismo de decisão: estabelece o processo de tomada de 
decisão para encontrar consonância entre os objetivos globais da 
organização e os objetivos específicos de cada um dos órgãos e 
unidades que a compõem. 
4. Como mecanismo de coordenação entre as partes: define como a 
organização deve harmonizar e integrar suas diferentes partes em 
função da divisão do trabalho organizacional. 
Descentralização das decisões 
Contudo, existe uma forte tendência à descentrali-zação da autoridade 
no sentido de se deslocar o processo decisório para o ponto focal no qual 
o tra-balho é realizado. Com isso, cada funcionário tor-na-se mais do que 
um simples executor da sua ativi-dade: passa a trabalhar como se fosse 
o gerente de seu negócio. 
CARACTERÍSTICAS PRINCIPAIS DO DESENHO ORGANIZACIONAL 
Deve reunir e compatibilizar quatro características principais: 
diferenciação, formalização, centralização e integração. Nas empresas, 
cada uma dessas características varia enormemente e provoca uma 
imensa heterogeneidade de desenhos organizacionais, razão pela qual 
não existem duas empresas com desenhos iguais. 
 
Diferenciação 
Refere-se à divisão do trabalho organizacional em departamentos ou 
subsistemas e em camadas de níveis hierárquicos. A diferenciação pode 
ser feita em dois sentidos: 
1- Horizontal: desdobramento em departamentos ou divisões pela 
departamentalização. 
2- Vertical: desdobramento em níveis hierárquicos pela criação de 
vários escalões de autoridade. 
Quanto maior a complexidade das atividades requeridas pelo ambiente 
externo e quanto maior a diversidade das tarefas executadas 
internamente, tanto maior deverá ser a diferenciação dentro da 
organização. 
Formalização 
Refere-se à existência de regras e regulamentos para prescrever como, 
quando e por quem as tarefas serão executadas. Serve para reduzir a 
influência da variabi-lidade humana. Ela impõe rigidez e obediência e 
elimina a liberdade pessoal. 
A formalização pode ser feita por meio de: 
1. Cargo: o cargo é uma formalidade que define as especificações 
relacionadas com a tarefa a executar . A descrição do cargo formaliza o 
comportamento das pessoas que ocupam o cargo. 
2.Fluxo de trabalho: por instruções e procedimentos detalhados sobre 
como executar as tarefas, como o projeto de construção de um produto. 
3. Regras e regulamentos: pela formalização de regras e procedimentos 
para todas as situações possíveis. 
Centralização 
Refere-se à localização e distribuição da autoridade para tomar 
decisões. A centralização implica a concentração das decisões no topo 
da organização, isto é, no nível institucional, com pouca ou nenhuma 
delegação para o nível intermediário. Quanto maior a centralização, tanto 
mais a autoridade é concentrada no nível mais elevado da hierarquia. Há 
total dependência e submissão dos demais níveis, e os ní-veis 
intermediário e operacional tornam-se meros repetidores das decisões 
tomadas no topo. 
VANTAGENS DA 
CENTRALIZAÇÃO 
1. As decisões são 
tomadas por administradores que 
têm uma visão global da 
empresa. 
2. Tomadores de decisão 
situados no topo e geralmente 
mais bem treinados e preparados 
do que os que estão nos níveis 
mais baixos. 
3. Eliminação dos esforços 
duplicados reduz os custos 
operacionais. 
4. Certas funções - como 
compras -, quando centralizadas, 
provocam maior especialização e 
aumento de habilidades. 
5. Decisões são mais 
consistentes com os objetivos 
empresariais. 
 
DESVANTAGENS DA 
CENTRALIZAÇÃO 
1. As decisões são 
tomadas por administradores que 
estão mais próximos dos fatos. 
2. Tomadores de decisão 
situados no topo raramente têm 
contato com os trabalhadores e 
com as situações envolvidas. 
3. As linhas de 
comunicação mais distanciadas 
provocam demoras prolongadas. 
4. Administradores nos 
níveis mais baixos são frustrados 
porque estão fora do processo 
decisório. 
5. Pelo envolvimento de 
muitas pessoas nas 
comunicações, há mais 
possibilidades de erro e de 
distorções pessoais. 
 
DESCENTRALIZAÇÃO- 
LER NO CADERNO E VER AS 
VANTAGENS E 
DESVANTAGENS. 
 
 
INTEGRAÇÃO 
Refere-se aosmeios de coordenação e entrosamen-to entre as 
unidades da organização para manter convergência de esforços. A 
divisão do trabalho conduz à diferenciação. 
Os esquemas de integração mais utilizados são: 
 Hierarquia administrativa: constitui a solução mais comum para os 
problemas de integração entre duas ou mais unidades de uma empresa 
que devam reportar-se ao mesmo superior ou ter suas atividades 
integradas para facilitar comunicações, resolver conflitos, obter sinergia 
de esforços 
Departamentalização: é um processo de diferenciação 
organizacional pelo qual a divisão do trabalho se faz no sentido 
horizontal, provocando a especialização em departamentos. 
Assessoria (staff): o problema da sobrecarga da hierarquia pode 
ser aliviado pelo uso da assessoria. A assessoria permite aumentar a 
quantidade de informação que aquela posição na hierarquia pode 
processar, incluir mais decisões que ela pode tomar e o volume de 
conflitos que ela pode resolver. 
Comissões e forças-tarefa: as comissões e for-ças-tarefa podem 
ser utilizadas para facilitar a integração de unidades da empresa. 
Regras e procedimentos: são um outro meca-nismo para livrar a 
hierarquia da sobrecarga. 
Objetivos e planos:. É um mecanismo de integração utilizado para 
compor as unida-des da organização que operam com relativa 
independência entre si, mas cujos resultado precisam ser integrados. 
Arranjo físico ou arquitetura: é outro elemento do desenho 
organizacional utilizado para facilitar a integração entre unidades ou 
pessoas, por meio da disposição física (layout) ou territorial das coisas, 
equipamentos e pessoas. 
TAMANHO ORGANIZACIONAL 
Se refere às dimensões da organização em um determinado 
momento. O tamanho define o volume de recursos de que dispõe uma 
empresa. 
Toda empresa pode defrontar-se com quatro tipos de situação 
quanto ao seu tamanho organizacional: 
1. Crescimento (sentido absoluto): caracterizada por um 
aumento de tamanho, seja em recursos, seja em cobertura de mercado 
ou outros. 
2. Desenvolvimento (sentido relativo): caracterizada por uma 
certa melhoria, seja, por exemplo, em recursos, abrangência de 
mercado, níveis de qualidade e produtividade, rentabilidade. 
3. Sobrevivência: caracterizada pela manutenção da situação 
que a empresa conseguiu alcançar. A empresa pode sobreviver 
mantendo-se em uma situação inalterada ao longo do tempo, sem 
crescer e sem declinar. 
3. Declínio: caracterizada por uma redução de suas atividades, 
perda de recursos ou diminuição de sua abrangência mercadológica. 
O crescimento provoca mudanças e alterações tanto no tamanho 
quanto na forma de organização (desenho organizacional da estrutura) 
da empresa. O tamanho é uma conseqüência do crescimento e pode ser 
facilmente observado e medido, em função de variar conforme o tempo e 
o espaço 
 
AMPLITUDE DE CONTROLE 
Também denominada amplitude administrativa ou de supervisão, 
refere-se ao número de subordinados que um chefe pode supervisionar 
pessoalmente de maneira efetiva e adequada. 
Alguns fatores que influenciam a amplitude prática de controle nas 
empresas: 
* os deveres pessoais dos chefes; 
* as habilidades pessoais do chefe em lidar com os subordinados; 
* o nível de capacitação do chefe; 
* o nível de mutação da empresa perante o ambiente; 
* o nível de estabilidade interna da empresa; 
* a habilidade dos subordinados em se relacionar com as pessoas; 
* o nível de capacitação profissional dos subordinados; 
* o grau de delegação de autoridade existente; 
* o nível de motivação existente; 
* o nível e o tipo de liderança existente; 
* o grau de interdependência das unidades organizacionais; 
* o nível de similaridade das atividades dos subordinados; 
* o nível e o tipo de controle exercido; 
* o nível e o tipo de coordenação; 
* o nível de clareza, comunicação e aceitação dos objetivos; e 
* o nível de definição, simplicidade e repetitividade das atividades 
dos subordinados. 
A amplitude de controle é maior nos níveis hierárquicos inferiores; 
 
TIPOS TRADICIONAIS DE ORGANIZAÇÃO 
Existem três tipos tradicionais básicos de estrutura organizacional: 
a organização linear, a organização funcional e a organização linha-staff. 
 
Organização Linear 
É uma organização que ocorre de forma escalar, ou seja, fica bem 
claro a hierarquia da empresa, onde o comando se dá de forma vertical, 
a ordem passa do presidente para os gerentes, dos gerentes para os 
respectivos subordinados, é um estilo de organização onde há poder de 
autoridade. Baseada na autoridade linear. A autoridade linear é uma 
decorrência do princípio da unidade de comando: significa que cada 
superior tem autoridade única e absoluta sobre seus subordinados e não 
a reparte com ninguém. 
CARACTERÍSTICAS: Autoridade linear e única, linhas formais de 
comunicação, centralização das decisões, formato piramidal 
 
 
Organização Funcional 
Este tipo de organização reflete a especialização das funções, que 
é um dos princípios de Frederick Winslow Taylor (O pai da Administração 
Científica), também é um dos princípios de Henry Fayol (Fundador da 
Teoria clássica),que diz que quanto mais especialista for um funcionário 
no seu cargo mais este poderá produzir, dar lucros para a empresa e 
consequentemente ganhar mais, cada gerente tem sua equipe de 
trabalho esta equipe deve obedecer somente o seu próprio gerente para 
que não haja falhas da comunicação e que seja mantida desta forma a 
ordem na organização. É a estrutura organizacional que aplica o princípio 
da especialização das funções. O staff decorre disso, que separa, 
distingue e especialzia. 
CARACTERÍSTICAS: Autoridade funcional ou dividida, linhas 
diretas de comunicação, descentralização das decisões, ênfase na 
especialização. 
 
Organização Linha-staff 
Este tipo de organização presta serviços de consultoria técnica, 
aconselhando e dando sugestões no sentido de tomada de decisões, 
tendências, planejamento, controle, levantamentos, relatórios, etc. Os 
órgãos de linha são assessorados por órgãos de staff graças a sua 
especialização técnica. Enquanto os administradores de linha- que são 
generalistas e tomadores de decisão – tornam-se os detentores da 
hierarquia da organização, os especialistas de staff se aprofundam em 
um determinado campo de atividades. 
Surgiu da combinação da linear e funcional, buscando incrementar 
as vantagens e reduzir as desvantagens desses dois tipos. 
CARACTERÍSTICAS: Fusão da estrutura linear com a estrutura 
funcional, com predomínio da primeira; Coexistência entre as linhas 
formais de comunicação com as linhas diretas de comunicação; 
Separação entre órgãos operacionais; Hierarquia versus especialização. 
 
 
ESTRUTURA MATRICIAL 
Constitui uma das modalidades de organização cuja utilização tem 
sido bem-sucedida em situações nas quais complexidade é o maior 
desafio. A essência da organização matricial é a combinação das formas 
de departamentalização funcional e de produto ou projeto na mesma 
estrutura organizacional. Trata-se de uma estrutura mista em formato de 
dupla entrada: a organização funcional é verticalizada e a organização 
por produto ou projeto é horizontalizada, com ambas se superpondo. 
Ao usar a estrutura matricial, a empresa evita esco-lher uma base 
de agrupamento sobre a outra, privilegiando uma em detrimento da 
outra. Em vez disso, ela pode escolher ambas: passa a ter uma estrutura 
dual de autoridade. 
ESTRUTURA EM REDES 
As organizações bem-sucedidas na era da globaliza-ção estão 
substituindo os seus tradicionais departa-mentos funcionais pela 
estrutura em redes. As redes podem conter unidades organizacionais ou 
equipes multifuncionais e interdisciplinares. As redes (net-works) ou teias 
podem ser definitivas ou transitórias. 
A estruturaem redes pode ser utilizada para uni-dades 
organizacionais ou para equipes integradas: 
1. Rede de unidades: a rede é composta de diver-sas áreas de 
negócios relacionadas com a empresa-mãe, que funciona como 
o núcleo principal. 
 
2. Rede de equipes: a rede é formada por várias equipes 
permanentes ou transitórias, depen-dendo das circunstâncias. 
No centro, o coor-denador-geral das equipes rodeado por 
equi-pes interfuncionais ou multifuncionais. 
 
CARACTERÍSTICAS: Elevada flexibilidade, mobilidade, 
horizontalidade, conectividade, coordenação própria, 
autonomia, autossuficiência de recursos e competências 
RESUMO 
O desenho organizacional constitui a escolha pela qual a empresa 
pretende estruturar-se e comportar-se para atingir seus objetivos. Assim, 
as características principais do desenho organizacional são a 
diferenciação, a formalização, a centralização e a integração. Essas 
características compõem a modelagem de uma enorme variedade de 
fatores externos e internos, como objetivos empresariais, tecnologia 
utilizada, ambiente de tarefa e a estratégia empresarial adotada. Como 
esses fatores são envolvidos no conjunto, depende, em parte, do 
tamanho organizacional da empresa e da amplitude de controle mais 
adequada para as suas operações, e envolve áreas diretamente 
relacionadas com os objetivos empresariais (unidades de linha) e áreas 
de apoio e suporte técnico (unidades de staff). 
DESENHO DEPARTAMENTAL 
 Refere-se a estrutura organizacional dos departamentos ou 
divisões da empresa. Se refere ao nível intermediário e tem uma 
abordagem limitada às relações entre os objetivos e decisões 
estratégicas da empresa e a realização das tarefas por meio da 
aplicação dos recursos disponíveis 
Deparmentalização 
Faz-se necessário quando a empresa é grande, quando é pequena 
torna-se irrelevante. Está relacionado com o tamanho da empresa e com 
a natureza de suas operações. 
Departamento é uma unidade, divisão ou segmento distinto de 
uma empresa sobre o qual um administrador tem autoridade para o 
desempenho de atitudes específicas. 
Apresenta uma variedade de tipos, os principais são: Por função; 
Por clientes; Por processos; Por produtos e serviços; Matricial; Por base 
territorial; Por projetos. 
Por Função 
Esse é um dos tipos de abordagem mais comum que existem. Nesse 
caso, são criadas áreas na empresa agrupando pessoas especialistas em 
determinada atividade. É aquela velha estrutura que você já conhece (e 
talvez até trabalhe), onde uma empresa possui uma área de vendas, 
uma área financeira e por aí vai. No final das contas, o objetivo é ter 
pessoas com expertises similares trabalhando junto. 
 
 Por Clientes 
Quando uma empresa conhece tão bem os seus clientes que se organiza 
para concentrar os esforços nos atributos e necessidades do seu público, 
ela provavelmente vai utilizar a departamentalização por clientes. Um 
exemplo clássico são as lojas de departamentos como você pode ver na 
imagem abaixo: 
 
 Observe que diversos tipos de esforços de vendas são feitos de acordo 
com as preferências dos clientes. Nesse caso, você pode ver desde 
seções de perfumaria, lingerie e moda até seções de roupa masculina 
social e esporte, dependendo da loja. 
Por Processos 
Nesse caso, a maior preocupação para a organização de setores na 
empresa vai ser no processo de produção. Os exemplos mais óbvios 
desse tipo de departamentalização são as fábricas e montadoras de 
carros. Veja abaixo: 
 
Um exemplo um pouco menos óbvio é da própria área de 
desenvolvimento de planilhas da LUZ, que está estruturada como uma 
linha de montagem. Primeiro um consultor especializado no 
conhecimento de gestão e nos feedbacks de nossos clientes estrutura os 
pré requisitos da planilha. Logo em seguida, um designer com 
conhecimento em experiência do usuário desenha todas as telas da 
planilha e, por fim, um especialista em Excel cria a planilha diretamente 
no software. 
Por Produtos ou Serviços 
Esse tipo de departamentalização é similar à abordagem por clientes, já 
que a empresa se organiza agrupando seus colaboradores dentro de 
áreas específicas. A única diferença é que nesse caso, ao invés do foco 
ser um tipo de cliente, o foco passa a ser nos tipos de produtos 
oferecidos pela empresa. Um exemplo típico dessa divisão acontece nos 
supermercados: 
 
Se entrarmos na departamentalização por serviços, temos nos hospitais 
um excelente exemplo: 
 
A ideia principal aqui é entender que a empresa possui produtos ou 
serviços que são muitos diferentes entre si e que por isso faz sentido 
especializar as áreas para que o nível de qualidade oferecida ao cliente 
aumente. 
Matricial 
Essa é uma combinação da departamentalização funcional com uma de 
outro tipo. Essa outra pode ser por projetos (como mostraremos no 
exemplo abaixo), por produtos, serviços, clientes ou localização 
geográfica. 
 
 Na realidade, nesse tipo de divisão, a empresa mantém a estrutura 
funcional para atividades internas e adota a departamentalização 
divisional para os projetos ou produtos/serviços ofertados. É muito 
comum ver esse tipo de estrutura em consultorias, agências de 
publicidade e empresas similares. 
Por base Territorial 
Como o próprio nome já diz, a abordagem territorial vai dividir a 
empresa de acordo com os locais onde ela atua. Ela é muito comum em 
empresas que possuem filiais em áreas ou regiões diferentes. Nesses 
casos, apesar de possuírem áreas unificadas, o foco é em prestar 
atenção nas características de cada região. 
 
Essa abordagem é especialmente positiva para não errar na alocação de 
produtos em regiões onde ele não tem aderência e propagandas mais 
direcionadas ao comportamento local. 
Por Projetos 
Na departamentalização por projetos, os colaboradores vão receber 
atribuições temporárias dentro de projetos. Isso ocorre, porque como 
você bem sabe um projeto tem início, meio e fim. Assim, as funções só 
vão existir enquanto o projeto existir. Depois disso pode ocorrer 
alocação em outros projetos e por aí vai. 
Dois exemplos clássicos são os de consultorias e de agências de 
publicidade, como retratado abaixo: 
 
 
OLHAR QUADRO 11.1, PGN 257 
 
RESUMO 
O desenho departamental está relacionado com a es-trutura 
organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, isto é, com o 
esquema de diferenciação e de integração no nível intermediário da 
empresa. A palavra departamento designa uma área, uma divisão ou um 
segmento distinto de uma empresa e sobre o qual o administrador tem 
autoridade para o desempenho de atividades específicas. Essa palavra 
pode denotar um departamento, uma divisão, uma seção ou, ainda, uma 
determinada unidade empresarial tomada como ponto de referência. O 
desenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da 
empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade; é também 
denominado departamentalização. Os principais tipos de 
departamentalização são: funcional, por produtos ou serviços, por base 
territorial, por clientela, por processo, por projeto e estrutura matricial. As 
opções departamentais decorrem de critérios de interdependência entre 
os departamentos. Novos formatos organizacionais - como as 
organizações temporárias ou adhocracias - estão surgindo para enfrentar 
a mudança e a incerteza dela decorrente. 
DESENHO DEPARTAMENTAL 
DESENHO DE CARGOS E TAREFAS 
 O desenho de cargos e tarefas teve como precursores Adam Smith 
e a seguir Taylor. As primeiras concepções sobre a estruturação das 
tarefas partiram dos seguintes princípios: toda pessoa pode 
desempenhá-las de "uma melhor maneira" possível e as formas 
organizacionais devem ser escolhidas e elaboradas segundo critérios e 
princípios universais. 
Cargo é a composição de todasas atividades desempenhadas por 
uma pessoa, que podem ser visualizadas como um todo unificado e 
ocupam uma posição formal no organograma. 
ASPECTOS PRINCIPAIS NO DESENHO DE CARGOS 
Especialização e enriquecimento de cargos 
-Especialização: Relaciona-se ao grau de conhecimento e 
habilitação requerido pelo cargo. 
-Definição: Refere-se à determinação das responsabilidades e 
atribuições do ocupante do cargo. 
 
Abordagens ao desenho de cargos e tarefas 
O desenho dos cargos é a maneira pela qual se projetam e 
estruturam os cargos individuais e os combinam em unidades, 
departamentos e divisões. 
O cargo representa o ponto de mediação entre indivíduo e 
empresa. 
EQUIPES 
É um grupo de pessoas com habilidades complementares e que 
trabalham em conjunto para alcançar objetivos comuns para os quais são 
coletivamente responsáveis. 
Qual é a diferença entre grupo e equipe? A principal delas está no 
compromisso e na responsabilidade solidária. 
A base fundamental do trabalho de cada administrador - seja ele 
do nível institucional, intermediá-rio ou operacional - está na equipe. Ela 
constitui a sua unidade de ação, a sua ferramenta de trabalho. Com ela e 
através dela o administrador alcança metas e produz resultados. 
Para lidar com equipes, o administrador precisa desenvolver as 
seguintes habilidades: 
1. Como escolher sua equipe. 
2. Como desenhar o trabalho para aplicar as competências da 
equipe. 
3. Como treinar e preparar a equipe para aumentar sua 
excelência. 
4. Como liderar e impulsionar a equipe. 
5. Como motivar a equipe. 
 6. Como avaliar o desempenho da equipe para melhorá-lo cada 
vez mais. 
 7. Como recompensar a equipe para reforçar e reconhecer seu 
valor. 
 
Para alcançar eficiência, a equipe precisa ter objetivos claros, 
visão compartilhada, uma distribuição adequada de papéis e posições, 
decisões colaborativas, liderança compartilhada, novas idéias para a 
resolução de problemas e avaliação contínua de seu desempenho e 
eficácia. 
O trabalho em equipe exige os seguintes cuidados: 
*Objetivos claros; 
*Visão compartilhada; 
*Distribuição dos papéis e posições; 
*Decisões colaborativas; 
*Liderança compartilhada; 
*Novas ideias; 
* Avaliação da eficácia. 
 
Resumo 
A modelagem do trabalho significa a forma como a atividade 
empresarial será atribuída às pessoas e realizada nas várias unidades 
organizacionais. Em geral, a modelagem do trabalho ainda é feita pelo 
velho e tradicional conceito de cargo. O desenho de cargos e tarefas se 
refere à divisão do trabalho e, conseqüentemente, à diferenciação e à 
integração existentes no nível operacional da empresa. O desenho de 
cargo especifica o conteúdo das tarefas, os métodos a serem utilizados e 
as relações com outros cargos, no sentido de satisfazer requisitos 
tecnológicos, organizacionais, sociais e pessoais do ocupante do cargo. 
O desenho de cargos pressupõe especialização e definição. O 
enriquecimento de tarefas busca proporcionar maior variedade, 
responsabilidade e crescimento para o ocupante do cargo. 
 
DIREÇÃO COMO FUNÇÃO ADMINISTRATIVA- nível 
institucional 
É a função administrativa que orienta e impulsiona os esforços das 
pessoas para os objetivos propostos. 
Dirigir significa interpretar os planos para as pessoas e dar as 
instruções e orientação sobre como executá-los e garantir o alcance dos 
objetivos. A Direção corresponde à terceira função administrativa que 
compõe o processo administrativo, vindo depois do planejamento e da 
organização, e antecedendo o controle. Esta função está relacionada 
com a maneira pela qual os objetivos devem ser alcançados através da 
atividade das pessoas e da aplicação dos recursos que compõem a 
organização. 
 
ESTILOS DE DIREÇÃO 
Um dos grandes pensadores sobre estilos de Direção, Douglas 
McGregor, afirma que cada administrador possui uma concepção própria 
a respeito da natureza das pessoas que tende a moldar o seu 
comportamento em relação aos subordinados. O autor chegou à 
conclusão de que existem duas maneiras diferentes e antagônicas de 
encarar a natureza humana. Uma delas é velha e negativa, baseada na 
desconfiança nas pessoas. A outra é moderna e positiva, baseada na 
confiança nas pessoas. Elas são denominadas Teoria X e Teoria Y 
respectivamente. 
 
SISTEMAS ADMINISTRATIVOS 
Outro autor de grande importância para a compreensão acerca dos 
estilos de direção, Likert, fez uma pesquisa levando em conta algumas 
variáveis comportamentais (processo decisorial, sistemas de 
comunicação, relacionamento interpessoal e sistema de punições e 
recompensas). Ele chegou à conclusão de que tais variáveis se 
comportam como um continuum : 
• Sistema 1: autoritário-coercitivo (É o sistema mais fechado, duro 
e arbitrário de administrar uma organização. Impõe regras e 
regulamentos, e exige rígida e cega obediência. As decisões são 
monopolizadas na cúpula da organização.) 
• Sistema 2: autoritário-benevolente (Permite alguma delegação 
das decisões em níveis mais baixos, desde que essas decisões sejam 
repetitivas e operacionais e sujeitas à confirmação da cúpula. Este 
sistema utiliza punições e castigos, mas já se preocupa com 
recompensas 
• Sistema 3: consultivo . Este sistema se apoia em boa dose de 
confiança nas pessoas, permitindo que elas trabalhem ocasionalmente 
em grupos ou em equipes. Ele utiliza mais recompensas – e poucas 
punições.) 
• Sistema 4: participativo (Este sistema incentiva total 
descentralização e delegação das decisões aos níveis mais baixos da 
organização, exigindo apenas um controle dos resultados por parte da 
cúpula– incentiva a responsabilidade e o trabalho conjunto em equipe.) 
 
PODER E AUTORIDADE 
Poder- Potencial de exercer influência. Ter poder nem sempre 
significa ter autoridade. 
Autoridade- Poder legal ou direito de comandar ou agir. É o poder 
institucional. Ter autoridade significa ter poder. 
________________________________________________ 
GERÊNCIA- nível intermediário 
Gerenciar e chefiar é função, cargo. Um chefe pode ser nomeado 
numa hierarquia, independentemente de possuir ou não as habilidades 
necessárias. 
Motivação 
 O administrador atinge os objetivos da organização por meio 
das atividades das pessoas; 
 A eficiência e a eficácia com que se desenvolve essas 
atividades dependem do seu conhecimento sobre como lidar 
com as pessoas; 
 Motivação representa uma das principais ferramentas para 
dirigir as pessoas nas organizações. 
Comportamento humano tem 3 premissas: 
 É causado por estímulos internos e externos; 
 É motivado e tem uma finalidade; 
 É orientado para objetivos pessoais. 
 
A motivação é tão importante porque: 
• é um fator que gera satisfação no trabalho; 
• Para o adm significa colaboradores que assumem 
responsabilidades; 
• Para a empresa, a motivação representa desempenho 
excelente das pessoas. 
 
Teoria da motivação de Maslow 
1° Fatores fisiológicos; 
2° Fatores de segurança; 
3° fatores sociais; 
4° Fatores de estima; 
5° Fatores de auto-realização. 
 
LIDERANÇA 
Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas, 
transformando-o numa equipe que gera resultados. É a habilidade de 
motivar e influenciar os liderados, de forma ética e positiva, para que 
contribuam voluntariamente e com entusiasmo para alcançarem os 
objetivos da equipe e da organização. 
Estilos de Liderança 
Liderança autocrática: Na Liderança autocrática o líder é focado 
apenas nas tarefas. Este tipo de liderança também é chamado de 
liderança autoritária ou diretiva. O líder toma decisões individuais, 
desconsiderando a opinião dos liderados. 
Liderança democrática: Chamada ainda de liderança participativa 
ou consultiva, este tipo de liderança é voltado paraas pessoas e há 
participação dos liderados no processo decisório. 
Liderança liberal: é a contração da expressão em língua francesa, 
que significa literalmente "deixai fazer, deixai ir, deixai passar". Neste tipo 
de liderança as pessoas tem mais liberdade na execução dos seus 
projetos. 
Foco da liderança 
Centrada na tarefa (ou no serviço): Foco na execução da tarefa e 
com seus resultados. É típico de organizações ou unidades que 
concentram pessoas em cargos desenhados. 
As pesquisas demonstram que a curto prazo podem até trazer 
melhores resultados quanto a eficiência e produtividade, mas isso não se 
perpetua. Gera-se uma situação de alta pressão que desencadeia 
atitudes desfavoráveis das pessoas para com o trabalho. A longo prazo 
resulta em insatisfação, alta rotatividade de subordinados, 
Centrada na pessoa: Foco nos aspectos humanos do humanos 
dos subordinados, preocupando-se em manter a equipe atuante, com 
maior participação nas decisões, sem cuidar do nível de desempenho 
desejado. Preocupa-se mais com as metas do que com os métodos. 
 
SUPERVISÃO- nível operacional 
Representa a função de direção exercida no nível operacional da 
empresa. Os supervisores são os administradores que dirigem atividades 
de pessoas não-administrativas, isto é, de pessoas que não exercem 
funções administrativas na empresa. A supervisão pode ocorrer em todos 
os níveis da empresa, desde que haja um acompanhamento mais 
próximo e imediato do su-perior sobre o trabalho do subordinado. 
Características da supervisão 
A principal característica da supervisão de primeira linha é o fato 
de dirigir o trabalho de pessoal não-administrativo no nível operacional 
da empresa. 
Outras características importantes são: 
1.Representa a administração diante do pessoal não-
administrativo. 
2. Depende de perícia técnica. 
3.Comunica em duas linguagens. 
4.Crise pessoal de identidade. 
5.Autoridade restrita. 
 
O trabalho em equipe 
É no nível operacional - isto é, na função de supervisão - que 
encontramos os maiores problemas de formação e desenvolvimento de 
equipes. Trata-se de formar líderes de equipes nesse nível. O supervisor 
deve estar capacitado a construir equipes de trabalho e fazê-las trabalhar 
com gradativos e maiores níveis de excelência. Para tanto, é preciso ter 
em mente que toda equipe deve dispor de um conjunto de participantes 
capazes de contribuir com habilidades e competências diferen-es 
necessárias para o alcance dos objetivos.. Como individualmente cada 
membro não tem condições de reunir todas essas habilidades e 
competências, é importante que a equipe tenha todas elas distribuídas 
entre os seus participantes. 
Equipes bem-sucedidas apresentam as seguintes características: 
1.Compromisso com objetivos compartilhados. 
2. Consenso na tomada de decisão. 
3. Comunicação aberta e honesta. 
4.Liderança compartilhada. 
5. Clima de cooperação, colaboração, confiança e apoio. 
6.Valorização dos indivíduos pela sua diversidade. 
7. Reconhecimento do conflito e sua resolução positiva. 
 
CONTROLE 
*Serve para definir padrões de desempenho; 
*Monitorar o desempenho; 
*Comparar o desempenho; 
*Tomar a ação corretiva para assegurar os objetivos desejados; 
 
O controle propicia a mensuração e a avaliação dos resultados da 
ação empresarial obtida a partir do planejamento, organização e direção. 
Geralmente, os controles internos dentro das organizações 
ocorrem de maneira informal. 
 Controle Estratégico 
É tratado no nível institucional e se refere a aspectos globais que 
envolvem a empresa como um todo. 
1. Nível de decisão: é decidido no nível institucional 
2. Dimensão de tempo: é orientado para longo prazo. 
3. Abrangência: e genérico e abrange a empresa como um todo. 
 
 Como sistemas abertos, as empresas buscam continuamente controlar 
suas atividades, com objetivo de: 
*Corrigir falhas e erros; 
*Prevenir novas falhas. 
 
Os controles organizacionais servem para: 
1. Padronizar o desempenho, a qualidade e os bens 
2. Prevenir erros 
3. Limitar a quantidade de autoridade que está sendo exercida; 
4. Avaliar e dirigir o desempenho das pessoas; 
 
FASES DO CONTROLE ESTRATÉGICO 
1. Estabelecimento de padrões de desempenho 
Os padrões representam o desempenho desejado. Podem ser tangíveis ou 
intangíveis, vagos ou específicos, mas sempre relacionados com o resultado 
que se deseja alcançar. 
2. Avaliação do desempenho 
Para se controlar o desempenho deve-se, pelo menos, conhecer algo a 
respeito dele e do seu passado, Isto pode parecer coisa simples, porém, se a 
base da mediação ou mensuração não for bem definida, o processo cairá em 
erros e confusões. Um sistema de controle depende da informação imediata a 
respeito do desempenho e da unidade de mensuração deverá estar de acordo 
com o padrão predeterminado 
3. Comparação do desempenho com o padrão 
A comparação do desempenho com o que foi planejado não busca apenas 
localizar os erros ou desvios, mas também permitir a predição de outros 
resultados futuros. 
4. Ação corretiva 
O controle organizacional deve indicar quando o desempenho não está de 
acordo com o padrão estabelecido e qual a medida a adotar. O objetivo do 
controle é exatamente indicar quando, quanto, onde e como se deve executar a 
correção. 
A ação corretiva é tomada a partir dos dados quantitativos gerados nas três 
fases anteriores do processo de controle. 
CONTROLE TÁTICO 
O controle tático é exercido ao nível intermediário das empresas. Refere-
se aos aspectos menos globais da empresa. Sua dimensão de tempo é o 
médio prazo. Aborda geralmente cada unidade da empresa – como um 
departamento ou cada conjunto de recursos tomados isoladamente. 
Uma vez estabelecidos os objetivos no nível institucional, elaborados os 
planos no nível intermediário, reunidos os recursos necessários e baixadas as 
instruções e procedimentos, o executivo precisa assegurar que o desempenho 
da execução corresponda aos planos. Neste sentido, o executivo – no nível 
intermediário – precisa desenvolver um processo de controle que envolve as 
quatro fases seguintes: 
 
1. ESTABELECIMENTO DE PADRÕES 
Os padrões de controle dependem diretamente dos objetivos, especificações e 
resultados previstos resultantes do processo de planejamento. Um padrão 
significa um nível de realização ou de desempenho que se pretende tomar 
como referência. 
Os padrões fornecem parâmetros que deverão balizar o funcionamento do 
sistema. O padrão fornece os critérios para medir o desempenho e avaliar os 
resultados. 
Cada departamento, ao fixar os seus objetivos principais e secundários, define 
os padrões pelos quais poderá verificar se está ou não atingindo o leque de 
objetivos a que se propôs alcançar. 
2. AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS 
O controle tático se baseia fundamentalmente nas informações obtidas no 
acompanhamento da execução dos planos de ação ou da operação dos 
programas previamente estabelecidos. Seu objetivo é avaliar o desempenho ou 
os resultados dentro dos limites previstos pelos padrões, a fim de garantir o 
alcance dos objetivos traçados 
3. COMPARAÇÃO DOS RESULTADOS 
A comparação é geralmente uma atividade especializada de assessoria (staff) 
por envolver especialização. Aliás, boa parte das atividades de planejamento e 
de controle é geralmente um encargo de assessoria e não de linha. A 
comparação proporciona a informação a respeito da quantidade, qualidade, do 
tempo e custo das atividades de cada departamento, capaz de permitir sua 
avaliação em relação aos padrões preestabelecidos. 
4. A AÇÃO CORRETIVA 
A maioria dos administradores detém e concentra em suas mãos o controle 
sobre uma infinidade de assuntos e somente autoriza o prosseguimentos das 
atividades apóscertificar-se se os diversos padrões estão sendo observados. 
CONTROLE OPERACIONAL 
O controle ao nível operacional, é o subsistema de controle realizado ao 
nível da execução das operações. 
Trata-se de uma forma de controle realizada sobre a execução das 
tarefas e operações desempenhadas pelo pessoal não administrativo da 
empresa. Neste sentido, o controle operacional se refere aos aspectos mais 
específicos da empresa, como as tarefas e operações. 
Sua dimensão de tempo é o curto prazo. É também o subsistema de 
controle mais voltado para a realidade concreta da empresa: o seu dia-a-dia, 
em termos de tarefas realizadas. 
Fases do controle operacional 
1. ESTABELECIMENTO DE PADRÕES 
Os padrões representam a base fundamental do controle operacional. Um 
padrão é uma norma ou critério que serve de base para a avaliação ou 
comparação de alguma coisa. O padrão é o ponto de referência para aquilo 
que será feito. 
2. AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO 
Consiste em avaliar o desempenho por meio de acompanhamento e 
monitorização daquilo que está sendo executado. 
3. COMPARAÇÃO DO DESEMPENHO COM O PADRÃO 
Consistem em comparar o desempenho com aquilo que foi previamente 
estabelecido como padrão, para verificar se há desvio ou variação, isto é, se há 
falha ou erro em relação ao desempenho desejado. 
4. AÇÃO CORRETIVA 
Consiste em corrigir o desempenho para adequá-lo ao padrão estabelecido. A 
ação corretiva incide geralmente sobre a própria tarefa ou operação, visa 
colocar as coisas em ordem. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
	Por Função
	Por Processos
	Por Produtos ou Serviços
	Matricial
	Por base Territorial
	Por Projetos
	UFases do controle operacional