Ulrich 1998 Gestão de Pessoas

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RESUMO 
Este capitulo analisa oito desafios competitivos enfrentados atualmente 
pelas empresas. Para responder a esses desafios, as empresas precisam gerar 
novas capacidadesorganizacionais que derivem da redefinicao e redistribuicao 
das priticas, funcoes e profissionais de RH. Gerentes de linha e profissio-
nais da Area precisam criar juntos essas capacidades. Os gerentes de linha 
devem se empenhar nas seguintes metas: 
Compreender a capacidade organizacional como urna fonte essencial 
de ~om~eti t ividade. 
Participar do processo de conceber organizacoes compatitivas. 
Perceber as implicac6es organizacionais dos desafios competitivos. 
Dedicar tempo e energia ?icapacidade organizacional. 
Os profissionais de R H precisam alcanqar as seguintes metas: 
Encarar as questoes de RH como parte de urna equacao da ernpresa 
competitiva. 
Articular em termos empresariais o motivo pelo qual o RH k impor-
tante, comeGando pelo valor empresarial. 
Falar tranquilamente sobre como os desafios competitivos ditam as 
atividades de RH. 
Quando gerentes de linha e profissionais de RH tornarem-se defensores 
de RH, diminuiri a distine50 operacional entre eles. As ferramentas neste 
livro sa0 ta0 relevantes para gerentes que administram ernpresas, operam 
unidades produtivas ou dirigem funcoes de cornando quanto o S ~ Opara 
profissionais de RH. 
A natureza mutavel 
dos recursos humanos: 
um modelo de multiplos papeis 
Se as estratkgias futuras para a cria+o de valor devem vir do departa-
mento de RH, novos papkis ter50 de ser definidos para os profissionais 
dessa area. Nos ultimos anos, tais papkis para os profissionais de RH eram 
frequentemente encarados em termos da transic50 do': 
operacional para o estratkgico 
qualitativo para o quantitativo 
policiamento para a parceria 
ourto prazo para o longo prazo 
administrativ0 para o consultivo 
voltado a funcao para o voltado ao negocio 
foco interno para o foco externo e concentrado no consumidor 
reativo para o preventiv0 
foco na atividade para o foco nas soluc$es 
Recentemente, o tipo de transic50 do...para... foi considerada simplista, 
pois os papeis assumidos pelos profissionais de RH, na realidade, s50 
mtiltiplos, e n20 singulares. Eles devem desempenhar papeis operacionais 
e ao rnesrno tempo estrategicos. Precisarn ser ao rnesmo tempo policia e 
~arceiros. Assumir a responsabilidade tanto por rnetas qualitativac quanto 
quantitativas no curto e no longo pram. Para os profissionais de RH adicio-
narem valor a empresas cada vez mais complexas, precisam desempenhar 
papeis cada vez mais complexos e, As vezes, at; mesmo paradoxais. 
Para criar valor e obter resultados, os profissionais de RH precisarn 
comecar n20 pelo foco nas atividades ou no trabalho, mas pela definicao 
das metas, as quais garantem os resulrados de seu trabalho. Com as 
metas definidas, podem-se estipular os papiis e atividades de parceiros 
empresariais. 
A estrutura na Figura 2-1 descreve as rnetas e os quatro papkis princi- 
pais que esses profissionais devem desempenhar para converter sua parce- 
ria empresarial em realidade. Concebi essa estru-tura no curso de meu 
trabalho com dezenas de empresas e centenas de profissionais de RH. 
Figura 2-1: Papeis de RH na constru@o de uma o r g a n i z a q a o compe t i t i v a . 
FUTUROIESTRATEGICO 
FOCO 
Adiniiiistia@o de AdrninistracXo da 
Esliatigias dr Transformapo 
Recursos Humanos e Mudanca 
PROCESSOS PESSOAL 
AdrninistraqHo da Adrninistracao da 
Intra-estiutuia da Contribuiflo dos 
Empresa Funciondrios 
COTIDIANOIOPERACIONAL 
FOCO 
A natureza mutdvel dos recursos humanos ... 41 
Desde entiio, muitas ernpresas a utilizaram como maneira de descrever os 
papkis assurnidos pelos profissionais de recursos humanos.* Os dois eixos 
representam o foco e as atividades do profissional de RH. O foco vai do 
estratigico de longo prazo ao operacional de curto prazo. Os profissionais 
de RH precisam aprender a ser ao mesmo tempo estratigicos e operacionais, 
concentrando-se no longa e no curto prazo. As atividades se estendern da 
adrninistracao de processos (ferramentas e sisternas de RH) i adrninistra-
ca0 de pes~oal .~Esses dois 4x0s delineiam quatro papdis principais de 
RH: (1) administracao de estratigias de recursos hurnanos; (2) adminis-
tracao da infra-estrutura da empresa; (3) administra60 da contribuicao 
dos funcionirios e (4) administracao da transforrnacao e da rnudanca. 
Para cornpreender detalhadarnente cada um desses papeis, devernos con- 
siderar os tres pontos seguintes: os resultados a serern atingidos desempe- 
nhando cada papel, a methfora caracteristica ou imagem visual que acom- 
panha cada papel e as atividades que o profissional de RH deve executar 
para desempenhar cada papel. O Quadro 2-1 resurne esses pontos para 
cada urn dos papiis identificados na Figura 2-1. 
Quadro 2-1: ~ e f i n i ~ ~ odos papkis de RH. 
P a p e l l F u n q i i o 
Adminisiracio de 
Estniigias de Recursos 
Humanos 
Administracao du 
Infn-estrutura da 
Empresa 
Administncio da 
Contribuiclo dos 
Funcionzirios 
Adminisiracio da 
TransformacBo e da 
MuLnca 
R e s u l t a d o 
Execucio da estmtegia 
Constm$io de uma infra- 
estrutun eficiente 
Aumento do envolvimento 
e capacihde dos 
funcion5rios 
CriacZo de urna 
organiwcio renovndn 
M e t i f o r a 
Parceiro Estrategico 
Especialisrn 
Adniinistrativo 
Defensor dos 
Funcionirios 
Agente da Mudanca 
A t i v i d a d e 
Ajuste das estralegias 
de RH b esrrat6gia 
empremrial: 'Diagnostico 
organizncional' 
Reengenharia dos 
Procezsos de Organiqjo. 
'Servicosern cornum' 
Ouvir e responder aos 
funcionirios: 'Prover 
m n o s aos funcionhios' 
Gerir a tnnsfomwcio e a 
rnudanca: 'Assegurar 
eapacidade p m mudanca' 
A i-iatureza inutavel dos recursos huinanos ... 43 
Administra~ao de estrategias de,recursos humanos 
. 
. . 
. . 
. .
. , , . . . , . . . 
. . . .. ' 
r .O papel do RH se concentra no ajuste de suas estratkgias e priticas.. i 
estratigia ernpresarial corno~umtodo. Ao desempenhar esse papel, o profis-
sional de RH popcoa,pouco se torna um pa!ceiro estratdgico, ajudando a. . 
garantir o sucesso e ,a aumentar a <apacidade de sua.eGpresa atingir seus 
objetivos. Traduzir estratigias empresariais,em priticas de RH. ajudaa em-. 
. 
presa e m t . re~.~.~nt idos.Em ,primeiro lugac, a empresa pode se adapcar 
mudanca devido ,ared,u.q&o do .smpo quelvai .da concepqao A execuqao da 
estratkgia; E,m segundo, pode atender melhor As exigencias . do consumidor . . . . . 
po,rque, suas estratkgias .de atendimento: forarn traduzidas em :politigas: e 
priticas especificas ...Em terceiro, pode obter desempenho financeiro medi-. 
ante a execucao maiseficaz de sua estratdgia.. , : . . . . . . . . .. 
Quapdo. a rede:de>hstiis Marriott?. par exernplo, tomou a deciss? 
. . entrar nq.rnercado de Hong Kong, 0,s executivos 
. . 
que as.pr.iticas testadas, d e R H aumenta,riarq a probabilidadede suces- 
so. Uma vez que a qualidade do serviqo 6 o 4u.e . . . . . . 
estratigica,de . 
..: > ,.. sabiam. 
p;imordial&ente dife-
. . -
rencia os hotkis Marriott de seus concorrentes, e urna vez que a qualida- 
de dos funcionirios se correlaciona com a.percepqao doservico, os executivos 
. . . . , .'. , . . . 
da Marriott sabiam que tinham de atrair e reter os funcionirios mais quali- 
ficados da irea. Para fazer isso, o setor de RH e os executivos de linha 
examinarari as priticas' de RH da empresa, bukando maneiras de dis- 
tingui-las no rnercado. Nesse caso, o cliente era o conjunto de funcioni-' 
rios potenciaiS iltarnente talentosos que poderia na kpota &ar trabi-
Ihando para um concorrente e que devia ser induzido a trabalhar para a: 
~ a r r i o t t .Apos considerar diversas opc6es, q emprei i ofereceu aos po-tenciais funcionirios do Hong Kong Marriott: um a semana de cinco- 
dias d i trabalho, em lugar da sernana de seis dias tradicionalrnerite, 
exigida pelos hotkis concorrentes. Embora possa parecer urna politica 
simples., ei-a muito important; para aqueles fuhcion,&ios. A ' s emha de 
cinco dias de trabalho tornou-se a base da estratkgia da Marriott para 
. . . . . . 
obter seivisos de' alta clualidade, permitindo iiern@ieia anuniiir;i6cru- 
tar e 'conseguir :os funcionirios talentosos que forneceriam esse servico. 
. . 
no mercado de Hong Kong. 
I O resultado daadrninistrardo das estvategas ba aplicar20 espategica de cada 
urna das estrategias dejnidas. As priticas de RH ajudam a realizar objetivos 
empresariais. Existem muitos exemplos. Quando a Sears se ernpenhava em 
reduzir custos, os gerentes de RH implementaram priticas de rernuneracao, 
rotaqao de cargos e reduqao no quadro de pessoal que diminuiram o custo da 
rnao-de-obra por loja. Quando a Whirlpool procurou obter rnaior participa- 
550 no mercado global de utilidades domksticas, as estratigias de RH modi-
ficararn as priticas de contratacao e planos de carreira para garantir compe- 
tencia multinacional. Quando a Colgate-Palmolive desejou aurnentar seu 
retorno global, o sistema de remuneraqao foi alterado para prerniar cresci- 
mento das vendas. Quando a Motorola quis entrar no rnercado russo, ofere- 
ceu treinamento e oportunidades de desenvolvimento aos consurnidores 
sovi6ticos. Cada urna dessas priticas de R H ajudou a executar a estratdgia 
empresarial. Os executivos dessa area que conceberarn essas novas priticas 
eram parceiros estratkgicos: dorninaram a arte do diagnostico organizacional 
e ajustararn as priticas de R H is estratigias ernpresariais. 
I A metdforapara esse papel e a do parceiro estrategico. Os profissionais da 
Area tornam-se parceiros estratigicos quando participarn do processo de 
definiqao da estratkgia ernpresarial, quando fazern perguntas que conver- 
tern a estratkgia em aqiio e quando concebem priticas de RH que se ajus- 
tam i estratkgia empresarial. 
As aG6esprirnordiais dogerente de recztrsos humanos estrategicos traduzem as 
estratigias ernpresariais em prioridades de RH. Em qualquer cenirio em presa- 
rial, seja de uma cornpanhia, uma funqiio, unidade empresarial ou linha de 
produtos, existe uma estratkgia, ora explicita em um processo ou docu- 
mento formal, ora implicita por mei0 da divulgac?io de uma agenda de 
prioridades. Como parceiros estratkgicos, os profissionais de RH devem ser 
capazes de identificar as priticas que fazern corn que a estratigia aconteca. 
O processo de identificacao dessas prioridades de R H d charnado de diag-
nostico organizacional, um processo pel0 qual uma organizacao k examinada 
para detectar suas forqas e fraquezas. 
N a dkcada passada, urna atenciio crescente foi dada 2 importincia de 
transferir aos profissionais de RH uin papel estrategico. Ao responderem 
ao chamado para que se tornassem 'mais estratkgicos' e 'mais envolvidos 
na empresa', muitos desses profissionais erroneamente identificaram nis- 
so seu unico papel.4 As consequencias sa0 discutidas adiante sob o titulo 
de "Paradoxos inerentes aos multiplos papeis de RH". 
Administracao da infra-estrutura da empresa 
Criar uma infra-estrutura ~r~anizacional tem sido um papel tradicionai 
de RH. Isso exige que os profissionais concebam e desenvolvam processos 
eficientes para contratar, treinar, avaliar, premiar, promover e, alem do mais, 
gerir o fluxo de funcionirios na organizacao. Como 'zeladores da infra- 
estrutura empresarial', eles asseguram que esses processos organizacionais 
sejam concebidos e desenvolvidos corn eficiencia. Embora esse papel tenha 
sido minimizado e at6 repudiado corn a passagem para um foco estrategico, 
sua realizacao bem-sucedida continua a adicionar valor para a empresa. 
Os profissionais de RH criam infra-estrutura mediante o constante exa- 
me e melhoria dos processos de RH. AMarriott, por exemplo, empenha-se 
cuidadosamente em melhorar sua contratacao, desenvolvimento e proces- 
sos de avaliacao. Quando inaugura uma nova instalaGo, reloca temporaria- 
mente funcionirios para implementar as melhores priticas utilizadas em 
outras instalacoes. A Marriott procura divulgar as melhores priticas de suas 
instalacoes mantendo oficinas para profissionais de RH das virias divishes e 
locais. A empresa estimula a experimentacao em uma de suas unidades 
para fomentar o desenvolvimento de novas priticas de RH e encontrar eco- 
nomias de escala para algumas atividades (criando, por exemplo, um cen- 
tro de atendimento de beneficios aos funcionirios), ao mesmo tempo que 
descentraliza e amplia o domini0 de outras atividades por parte de uma 
unidade (criando, por exem~lo, equipes de trabalho de alto desempenho 
em uma instalacao). 
O resultado da administrapZo da infya-estrutura 6a ejiciiencia administrati- 
va. Os profissionais de RH podem alcancar a eficiencia administrativa de 
duas maneiras diferentes. A primeira e garantir a eficiencia dos processos de 
RH. Mediante a reengenharia dos processos de RH, por exemplo, uma em- 
presa recentemente detectou 24 sistemas diferentes de registros para trei- 
namento: uma nova eficiencia e economia em despesas foram obtidas 
A natureza inutavel dos recursos huinonos ... 45 
simplificando-os e automatizando-os em um h i c o sistema. Outra empresa, 
verificando que precisava de uma media de seis meses para preencher vagas 
estrategicas, melhorou o processo e reduziu para um mes o tempo necessirio. 
Uma segunda maneira pela qual os executivos de RH podem aumentar a 
eficiencia geral de uma empresa e mediante contratasao, treinamento e 
premiacao de gerentes que aumentem a produtividade e reduzam as perdas. 
Liberando eficiencia administrativa, os gerentes de RH evidenciam seu 
papel de especialistas administrativos, dominando e conduzindo esforcos 
de reengenharia que fomentam processos e os negocios de sua empresa. Em 
um nivel simplista, a maioria das funcoes atuais de RH (tal como muitas 
outras funcoes empresariais) esti sendo alertada a fazer mais corn menos -
e realizar esse feito seria o resultado de assumir esse ~ a ~ e l . 
A metaforapara o trabalho sobre a infia-estrutura de uma empresa ba do 
especialista adrninistrativo. Conforme acima sugerido, os profissionais de RH 
que atuam como especialistas administrativos eliminam gastos desnecessi- 
rios, aumentam a eficiencia e constantemente descobrem novas maneiras 
de fazer melhor as coisas. 
Para ser eficientes como especialistas administrativos, os projissionais de RH 
precisam empreender atividades que levem d reengenharia continua dosproces- 
sos de trabalho que administram. Em muitas empresas, essa reengenharia 
dos processos tem levado a uma nova forma organizacional de RH chamada 
de servicos comuns, mediante os quais os servicos administrativos de RH sa0 
distribuidos pelas divisties da empresa embora mantendo a qualidade dos 
servicos para seus usuirios (gerentes de linha, funcionirios e executivos). 
[Ver o quarto ca~i tu lo para uma anilise dos servisos comuns.] 
Administracao da contribuis50 dos funcionarios 
O papel de gerir a contribuicao dos funcionirios5 implica que os pro- 
fissionais de RH se envolvam nos problemas, preocupacoes e necessida- 
des cotidianas de seus subalternos. Em empresas nas quais o capital inte- 
lectual se torna uma fonte crucial do valor da empresa, os profissionais de 
RH devem ser ativos e agressivos no desenvolvimento desse capital, tor- 
nando-se assim os defensores dos funcionirios por vincularem suas 
Conforme sugerida, a aetdfirapara o trabalho nessepapelba do agente da 
mudanp. Dessa forma, os profissionais de RH enfi-entam o paradoxo inerente 
a quaiquer mudanp organizacional. Muitas vaes, a m d a n p deve ser enraizada 
no passado.6 Para o profissionaide RH que atua como agente de mudanp, 
honrar o passado significa valorizar e respeitar a tradigb e a historia de r n a 
empresa e ao mesmo tempo atuar em favor do futuro. Os profissionais de RH 
podem precisar forpr ou facilitar um dialogosobre valores quando identificam 
novos comportamentos que ajudarao a manter a empresa competitiva ao longo 
do tempo. Evidentemente, ser agente de mudanp 6 parte do papel de vaior 
adicionado dos profissionais de RH como parceiros empresariais. 
As a@es dos agentes da mudanp incfuern a identifica~20 e estruturap50 de pro- 
b i em , constru~20 de relaroes de conjanp soIu~2o de probiemus e criapio -e 
execuFh-deplanos de a@o. Em pesquisa sobre as compethcias dos profissio- 
nais de RH, meus colegas e eu descobrimos que o domini0 das competencias 
associadas i administrac50 da mudanca era o mais importante no sucesso do 
profissional de RH.' Aqueles que szo agentes da mudanp ajudam a fazer corn 
que ela acontep; compreendem os processos cruciais para a mudanp, germ 
dedica+o a esses processos e garantem que ela ocorra conforme pretendida. 
Estudo de caso: aplicagi50 do modelo de multiplos papeis na 
Hewlett-Packard 
A Hewlett-Packard (HP) tern uma tradicao de dedicaca0 a questoes de 
recursos humanos, embora apenas em 1990 um executivo de RH, Pete 
Peterson, tenha se tornado vice-presidente da empresa. Durante anos de 
trabaiho como vice-presidente de recursos hurnanos, Peterson efetuou 
mudancas drhticas. O coeficiente do pessoai de RH em relaciio aos funcio- 
nirios aumentou na propor$o de 1/53 para 1/80, e manteve a rnesma 
qualidade elevada dos servicos. Essas melhorias derivaram da reengenharia 
de todos os processos e redefiniqgo dos paptis de RH, redistribuindo res- 
ponsabilidade para a administracao de pessoai aos gerentes de linha. 
Em 1990, Peterson desafiou sua equipe de pessoal de h b i t o mundial a 
'criar o ambiente mediante o aumento de valor para a ernpresa, o forneci- 
mento de servicos de melhor quaiidade para os funcionhios e a utilizacao 
A natureza mut~ivel dos recursos humonos,.. 49 
mais eficiente dos recursos humanos. OSmernbros de cada equipe deveri- 
am ser parceiros empresariais e tornar suas organizag6es mais competitivas. 
Para traduzir essa vis20 em aciio, os profissionais de recursos humanos da 
HP receberam quatro metas especlficas. 
Em primeiro lugar, essa equipe deveria facilitar, mensurar e melhorar a 
qualidade da administrac5o e do trabalho de equipe. Em segundo lugar, o 
RH deveria contribuir para a estrategia empresarial, identificar as implica- 
coes dos recursos humanos e facilitar a mudanga em consonancia com 0s 
valores bisicos daquela empresa. Em terceiro lugar, pedia-se ao RH para 
acelerar o aprendizado individual e organizacional em toda a HP. Numa 
quarta etapa, o RH deveria gerir processos associados a pessoal, ou seja, 
fungoes internas ao departamento de RH. 
A fun6o de recursos humanos da HP foi t50 bem-sucedida ao atingir essas 
metas que ela conquistou o pr6mio O~timas, promovido pelo Personnel Journal. 
Sua organizacao de recursos humanos foi elogiada pelo periodico pelos sete criti- 
rios avaliados pels equipe que Ihe concedeu o premie? 
Vantagern competitiva: Um levantamento realizado na HP em h b i t o 
mundial mostra que seus funcionirios oferecem feedback is metas 
tragadas pelos gerentes e diretores. 
Impacto financeiro: O departamento de recursos humanos da HP pou-
pa a empresa 35 milhoes de dolares por ano devido a proporcao menor 
de funcionirios de RH em relacao ao numero de funcionirios. 
Perspectiva global: A linha direta da HP conecta os profissionais de RH 
da empresa em escala mundial. 
Inovaeo: Um simposio feminino sobre tecnologia contribui para apro- 
gress50 das carreiras de mulheres cientistas e engenheiras da Hl? 
Administracao da mudanp: A HP tem o compromisso de ampliar a 
diversidade em sua forca de trabalho. 
Qualidade de vida: A HP 6 constantemente cotada como uma das rne- 
Ihores empresas norte-americanas para trabalhar devido ao seu com- 
promisso corn a forca de trabalho. 
Atendirnento: O RH criou diversos sistemas tkcnicos que continuam 
aperfeicoando seus processos. 
A equipe de RH da HP evoluiu e criou um curso de desenvolvimento 
charnado O Pessoal corno Vantagem Cornpetitiva. As discussoes durante 
esse curso diziarn respeito aos papiis continuarhente mutiveis do departa-
mento de RH da ernpresa. A equipe aplicou a estrutura da Figura 2-1 ?i 
situacao da Hewlett-Pacltard como urna rnaneira de definir Seus papeis 
mutiveis de RH. Embora esse exernelo utilize termos urn pouco diferentes 
dos da Figura 2-1, demonstra a aplicacao dos conceitos Lisicos da figura h 
Figura 2-2: Aplicaqiio dos papeis do profissional de RH na Hewlett-Packard. ~ 
' EsTRATEGIcOILONGO PRAZO 
II l ' 
Necess~idadedo Cliente:estrategias 
empmsariais e de RH 
efetivas .. 
Autoridade: 85 por cento.,liiilia; 
, , 
15 por cento RH 
Fiiiiflo de RH: alinhamento ' , -.. 
Papel do Gereiite de ~essoal:adininisira@od a 
esmategias d r RH 
Conipetencias.do ~ e r e n i ede Pessoal: . -
conlieciiu,ento da eiiipresti 
-'formulacio de esti.atigia do RH 
Iiabilidades para iiitloeiiciai. 
~ecessjdadedo lie ente: eticiicia organizacional 
. . . 
.. . 
Autoridade: 51 por cento litilia; 
. . 
49 por cento' RH 
Funciio de RH: gest20 da iiiudanca 
Popel do Gereiite de Pessoal: ageiite da 
mudanya 
Competencias do' Gerente de.Pessoal: . . 
habilidades para g q a o da niudanp
'.consultoriti/faciliti~io~treinainen~o 
liabilidades em analise (le sistenias 
PROCESSO ' < PESSOAL 
7 I I 
Necessidade do Cliente: eiiciencia clos 
, .. -. 
processos. 
, . 
' admlnistrativos 
Autoridade: 5 por cento linlia; 
95 por cento RH 
'Funpb 'de RH: execu&o de servieos 
Papel do Ge~en tede Pessoal: gerente dii 
fun~ao , 
Cornpet&ncias db ere ente de Pessoal: 
Necessidade do Clienre: dedicacio do ., 
fiincionirio 
Autoridade: 98 por cento linlia; 
2 por cento RH c 
~unY.36;de RH: h o i 0 administrativ0 
Papel:do Gerente de Pessoal: defensor dos 
funcionarips 
~om~etenc ' i a sdo ~ e r & t e(le Pessoal: 
I avaliatiio das necessidades de servico I I 
- conhecimento de conteido 
rnelhoria de processos 
intormatiwc20 
rela@qs com cliente , 
. . 
Fontc Hewlett-Packard. Reprodiizido sol>periiiiss20. : , 
aval iqio do ambiente de tiabalho 
desenvolvimento da r e l i i~ io 
administrac5olfuncionjiio 
- gestao do desenipenlio 
A natureza mutbvel dos recursos humanos... 51 
funeao de RH na HI? Essas aplicacoes si50 descritas na Figura 2-2, que 
define as rnetas de pessoal em termos da distribuicao proporcional de res-
ponsabilidade, e na figura 2-3, que define as atividades caracteristicas de 
cada papel. 
Na HP, o papel de RH corneca com a necessidade do cliente. Cfiente 
pode ter definicoes variadas corno a organizacao inteira, seus funcionirios 
elou seus gerentes. A formulac50 desse papel, conforme ilustrado na Figura 
2-2, indica quem tern autoridade, ou responsabilidade e atribuicao pri-
rnirias, para desempenhar as funcoescorrespondentes a cada papel no modelo. 
A HP concede aos gerentes de linha autoridade direta na administraeao 
estrategica de RH (coluna superior esquerda)e na administracao da contri-
buicao dos funcionirios (coluna inferior direita). Atribui autoridade con-
junta na adrninistracao da tran~forma~aoe da rnudanca (coluna superior 
direita), e concede ?i equipe de RH autoridade direca sobre a infra-estrutu-
ra da ernpresa (coluna inferior esquerda). O papel principal de RH e as 
cornpetencias necessirias ao seu desernpenho sao identificados mais adian-
te. A Figura 2-2 apresenta uma vis20 da funcao de RH da HP centrada no 
atendimento das necessidades do cliente, na garantia de resultados para a 
ernpresa, na atribuicao de responsabilidade e na definis50 das cornpeten-
cias necessiriasde RH para estabelecer a visao. Para cada papel, os Iideres 
da funeao de RH identificaram atividades a ser desernpenhadas pelos ge-
rentes de pessoal que ocupam esses papiis, as quais sa0 identificadase descri-
tas na Figura 2-3. Elas representam o conjunto de atividades cotidianas ne-
cessirias a realizar a vis50 de urna c~ntribui~aodo RH de rndtiplos papeis. 
As definicoes dos papiis de RH pela empresa (conforrne apresentadas 
na Figura 2-2) e das atividades relacionadas a esses papeis (conforme apre-
sentadas na Figura 2-3) fornecern aos profissionais de recursoshumanos da 
HP urn sentido claro de proposito e urnadefinieao do valor que adicionarn 
?iernpresa e de corno o fazern. Ao se concentrar nesses quatro papiis, a 
pritica da HP legitirna todos os profissionais de RH e n50 apenas aqueles 
que trabalharn nas atividades estratkgicas da coluna superior da figura. As 
atribuicoes consignadas a cada ~ a ~ e lconcentram a atenego na responsabi-
lidade dos gerentes de linha de se engajarem ativamente no trabalho relati-
vo ao pessoal. 
Figura 2-3: Exemplos de atividadesrelacionadas aos papeis de RH na Hewlett-Packard. 
ESTRATEGICOILONGO PRAZO 
AdminislraqZo das estralegica de RH AdminislraqZo da Mudanqa 
RH i uni h s I>ri~icil>ui.v~>ur~icil>unlesh RH se uv.sociu uos gerenles de linliu puru 
enruligiu eml>resuriul. conduzir e fucilirur u niuduncu. 
Concebe estrategias de RH que se ajustem Facilitaclo da administrago da mudanca 
aos objetivos empresariais Consultado para aumentar a eficficiada 
Delibera sobre o desenvolvimento dos . organizacao (anfilisddiagn6stic0, 
valores, missio. planejamento empresasial mntrataclo, planejamento da aclo. 
da organiwclo avaliaclo, acompanhamento) 
6 membro da equipe administrntiva Desenho da'organizago 
contribuindo para as decisoes empresariais .Redefiniclo de sistemaslprocessos 
Participa no processo hoshin'; conduz .ReelaboracBolreengenharia 
esforeos no hoshin do pessoal da direelo Anilise de competencia , 
executiva Quipe de longo alcance e desenvolvimento 
Participa em forcas-tarefas da empresa gerencial 
(IS0 m) 
Gerencia programa de planejamento da 
forca de trabalho, avaliago de habilidades, 
plano de carreira, diversidade, requalifica$lo 
Promove pensamento sistEmiwlfm na 
qualidade 
PROCESSO PESSOAL 
Preslaqzo de Serviqos de RH Envolvimento dos Funcion5rias 
RHfi~rneccriuis seivico, melhor quulidde e RU fucililu. clinwnvionu e nielhoru u quulideltlc 
nuior ucessihilidude. o que resultu em cuslo du udniinistru~Coe e10 Irrrhulhr~enr equipe. 
m;.s huiro e uuntento du sur isfu~~odo cliente. Assumir e defender mitodo da HP 
Anilise salarial Facilitar pesquisas junto aos funcionttrios 
Rastreamento de requisiclo Promover ambiente acolhedor 
Recrutamentolentrevista de candidatos Promover equilibrio trabalholvida 
Programa@o/liberacio de beneficios Treinamento gerencial 
Rec l a s s i f i c a~ lo / p romo~ ' . Comuniuiiclocom os funcionirios 
Manutenelo de cadastro e processamento Investigacio de questks de acesso 
de acordos Anilise de avaliaclo de desenlpenho 
Introducks de novos prognmas Ac6es corretivas com funcionirios e 
Relatori0 e anilise de dados gerentes 
Fornecimentode treinamento em salade aula 
Estrategia de entrevistas 
OPERACIONAUDIA-A-DIA 
Fontc Hewlcrr-Packard.Rcprodiizidosob perrnissao. . , 
Hosh in B u m s i s tema d e m6todos e regras' q u e es t imula o s f unc ionh io s a analisarsituacBes, buscar 
novas estrategias, checa r o desempenho e agir d e modo a obterresultados positivos para uma empresa 
[N. do T.). 
A estrutura e conceitos ilustrados nas Figuras.2-2 e 2-3 ajudarn os fun-
cionirios de recursos humanos da HP a conhecer os resultados que deles 
S ~ Oesperados, suas responsabilidades, deveres e as imagens que devem pro-
jetar na organizacao. A soma desses esforcos consiste em formular urn papel 
profissio~~alpara a funcao de RH na Hewlett-Pacltard. 
Estudo de caso: aplica@odo modelo de multiplos papeis na Clorox 
Os executivos seniores de linha da Clorox dedicaram-se a entrelacar 
sua estratkgia de pessoal e sua estratkgia empresarial. Cada urna das tres 
estrategias propostas para o sucesso empresarial da Clorox - interface 
corn o consurnidor, sirnplificacao do trabalho e estratkgia de pessoal -
atende a diferentes cornponentes -consumidores, investidores e funcio-
nirios, respectivarnente -e possui fatores cruciais ao sucesso diretamen-
te relacionados a questoes de RH. Corno vice-presidente de recursos hu-
manos, Janet Brady dedicou-se a identificar os papeis que permitiriam 
aos profissionais de RH da Clorox ajudar a realizar as rnetas ernpresariais. 
Utilizando o rnodelo de mfiltiplos papkis ilustrado na Figura 2-1, Brady 
formulou ac6es especificas para os profissionais de RH da Clorox em cada 
um dos quatro papeis. 
Os profissionais de RH da Clorox funcionam comoparceiros estrategicos 
quando preenchem os seguintes requisitos: 
Atuar corno parte integrante da equipe empresarial. 
Falar em nome das necessidades da Clorox quando quaiquer partici-
pante de urna equipe analisa programas em curso ou desenvolve novos 
programas de RH. 
Engajar-se em urna equipe empresarial em auditorias organizacionais 
sisterniticas que resultam no estabelecirnento de prioridades definidas. 
Fornecer recursos de RH para a ernpresa. 
Possuir um entendirnento cornpleto e atualizado.dasatividades dallorox 
e das irnplicac6es para RH que derivarn de condic6es ernpres&ais.ern 
vigor. 
Os profissionais de RH da Clorox funcionam como especia-tas admi-
nistrativos pelo preenchimento dos seguintes requisitos: 
Desenvolver e conduzir diretrizes, planos e politicas para a adrnini~tra~ao 
efetiva dos recursos humanos. 
Agir como consultores em um campo de especialidade,apoiando outros 
profissionais de RH, bem como clientes de RH. 
Assumir responsabilidadepor melhoramentos continuos em programas 
e operacoes em um campo de es~ecialidade. 
Manter-se atualizado em questoes e interesses em uma disciplina, 
conservando assim a condicao de especialista reconhecido nessa area. 
Os profissionais de RH da Clorox que sao definsores dosfinciondrios 
devem preencher os seguintes requisitos: 
Faiar em favor das necessidades dos funcionirios e das preocupacoes da 
administracao quanto i s relacoes entre eles. 
Conhecer os funcionirios e antecipar suas preocupacoes, necessidades 
e questoes. 
Estar i disposicao dos funcionirios e ser acessivel. 
Tornar-se e manter-se especialista nas ferramentas e tkcnicas para as-
sistir os funcionirios corn preocupacoes relacionadas ao trabalho. 
Dotar os funcionarios dos recursos que necessitam para se dedicarem a 
atingir os objetivos da empresa. 
E, finalmente, os profissionais de RH da Clorox que atuarn corno agen-
tes da mudanqa devem preencher os seguintes requisitos: 
Influenciar e conduzir estratkgiasde mudanea organizacional em apoio 
i s estratigias empresariais. 
Adrninistrar o andamento das fases necessirias para umprocesso de 
mudaLca bem-sucedido. 
A natureza muthvel dos recursos humanos... 55 
Tomar continuamente o pulso da organizacao corn relaeao a questoes e 
perspectivas internas e externas. 
Permanecer atualizado quanto As ferramentas, tkcnicas e priticas de 
mudanca a fim de gerenciar corn eficicia e eficiencia a mudanca e res-
ponder a solicitacoes da organizacao. 
Educar a organizacaoquanto a tendencias de RH que detam a empresa. 
Convertendo os quatro de RH em comportamentos e a@es espe-
cificos, Brady criou uma organizacao de RH de classe internacional. Esta-
beleceu expectativas elevadas para aquilo que a func5o resultari e definiu os 
comportamentos necessarios para os profissionais de RH da empresa it in-
girem esses resultados. 
A HP e a Clorox sa0 exemplos de empresas que aplicaram o modelo 
de mhltiplos papkis ilustrado na Figura 2-1 a seus proprios contextos. 
Embora utilizando linguageme termos elaborados para suas atividades 
especificas, definiram os papkis a serem desempenhados, identificaram 
papkis antes multiplos que singulares, especificaram as priticas e atri-
butos profissionais de R H necessirios ao desempenho dos quatro pa-
pkis e utilizaram as ideias para discutir como a area de RH cria valor em 
suas respectivas empresas. 
PARCEIROS.EMPRESARIAISDESEMPENHAMMULTIPLOSPAPEIS 
As experiencias da HP, Clorox e outras empresas sugerem que k hora de 
a funcao de recursos humanos em geral,tornar-se mais profissional. Urna 
serie de experiencias de empresas fornece tambkmaigumas visoes sobre os 
multiplos papiis que os profissionais de RH devem desempenhar. 
Os atuais profissionais sao muitas vezes rotuladosdeparceiros empresariais, 
No entanto, o termo parceiro empresarial kquase sempre definido estrita-
mente como um profissional que trabalha com gerentes gerais para 
implementar estrategiq, ou seja, que trabalha;. como pareiro,estrat&ico. 
Mcsmo n? concep~~o.origi,nalda estrutura de multiplos papeis (ilustrada 
na Figura 2-l), o papel quegoverna a administraciio.de processos de longa 
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mais eficaz. A rnaioria das ernpresas que colettaram esses dados teve urna 
pontuacao mais elevada nos quadrantes operacionais e mais baixa nos 
quadrantes estrategicos -urn resultado coerente corn os papeis tradi- 
cionais de RH. A faixa maior das notas 6 encontrada para a c ~ n t r i b u i ~ a o 
dos funciondrios (corn algumas empresas evidenciando estar investindo 
pesado no aurnento da dedicac50 deles), embora outras paresam haver 
relegado as preocupa~6es dor funcionirios i quase in;igiiific2ncia. Em 
!geral, o papel de transforrnacao e mudanca administiatka recebe as no- 
tas mais baixas. 
Analise da evoluqao da funqao de RH 
A pesquisa de avaliae50 dos papeis desempenhados eplos profissionais de 
RH apresentada no apkndice n50 fornece apenas urna vis50 sobre a qualidade 
geral corrente dos servieos de RH, mas tambern urna avaliac5o da evoluc50 
dos servicos de W d e uma etnpresa: Isso pode ser fei'to ora pela altera550 das 
perguntas para solicitar percepcoes da qualidade 'passada versus presente ou 
futura' para cada papel, ora pela repeticzo da pesquisa ao longo do tempo. 
Se urna empresa coletasse esses dados diversas vezes durante os blti- 
mos 20 anos, por exemplo, a evoluc50 de seus papkis de RH teria sido 
evidente e muito provavelmente rnostraria a passagem de um foco em 
papeis operacionais para urn foco em papkis estratigicos. O foco na 
contribuigao dos funcionirios tambem decresceu na rnaioria das ern- 
presas no cprso das ultimas duas dkcadas. Em anos recentes, muitas 
empresas adotaram iniciativas de produtividade, tais como reengenharia, 
downsizing e fusao, o que dernanda que os profissionais de RH focali- 
zern a infra-estrutura e seu papel de especialistas adrninistrativos. Du- 
rante o rnesmo periode, urna knfase em iniciativas de intens50 estratd- 
gica, tais como globalizacao, atendimento a:o cliente e concepcao de 
produtos multigeracionais, levov o RH a se concentrar na execucao da 
estrategia e no desempenho do papel de parceiro estrategico. Por. fim, 
iniciativas de rnudanga de cultura, tais como melhorias de processos, 
rnudanca de cultura e ernpowerment, resultaram em que o profissional 
A natureza mutbvel dos recursos huinanos ... 59 
de RH precisa cada vez mais gerir essa mudanca de cultura na qualida- 
de de agente de mudanca. Essa mudanca de enfase significa que os pro- 
fissionais de RH tem desempenhado cada vez menos seu papel de de- 
fensores dos funcionirios na gest50 da contribuicao dos mesmos. 
Mediante a utilizacao da pesquisa de avaliac50 de papeis, as empresas 
podem identificar ireas nas quais a funcao de RH esti se tornando mais 
forte ou mais fraca em cada ~ a ~ e l . 
Compara@o entre as vis6es do RH e do gerente de linha 
sobre a fun@o de RH 
Outro uso para a pesquisa de avaliacao de papeis e solicitar respostas 
dos gerentes de linha, bem como dos profissionais de RH, e comparar 
os resultados. Solicitar que profissionais de RH e gerentes de linha atri- 
buam notas ao estado atual do desempenho de RH em cada um dos 
quatro papeis possibilita saber at6 que ponto as duas perspectivas se 
ajustam. A anilise dos resultados pode contribuir, em diversos senti- 
dos, para urn melhor entendimento da fungio de RH e das expectativas 
da ernpresa. 
Empate nas expectativas 
Expectarivas empatadas significam que os profissionais de RH e os ge- 
rentes de linha encararn a func50 da mesma maneira. A coincidencia entre 
as expectativas dos profissionais de RH e as dos gerentes de linha pode ser 
urna boa noticia desde que isso sugira acordo quanto aos papeis e liberatao 
de servicos de RH. Entretanto, a coincidencia pode ser uma noticia ruirn, 
Em urna empresa, por exern~lo, os profissionais de RH e os gerentes de 
linha concordaram que os resultados obtidos em servicos desem~enhados 
pelo setor de RH estava na classe dos 15 aos 20 pontos (em 50) para cada 
um dos quatro papdis. Embora essa coincidencia sugerisse que a area de 
RH estava atendendo i s expectativas dos gerentes de linha, estas erarn 
uniformemente baixas. Atender baixas expectativas implica que nem os 
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Em primeiro lugar, os profissionais de RH de uma ernpresa possuem 
responsabilidade e autoridade especificas para garantir que os resultados 
provenientes do desempenho de cada papel sejam alcancados. Se uma nota 
10, por exemplo, representa o cumprimento total das func6es de cada pa- 
pel, cabe aos profissionais de RH alcanca-la. 
Em segundo lugar, a realizaq50 das rnetas e a concepc5o dos processos para 
atingir as metas s5o questoes distiatm. Embora caiba aos profissionais de RH o 
desempenho de cada um dos quatro papdis, podem n50 ter de r e d i r todo esse 
trabalho. O u seja, precisam garantir que sera obtido um 10 para cada papel, 
mas n50 precisam realizar todo o trabalho que faz com que esse 10 aconteca. 
Figura 2-4; Pgpel de RH na construcao de uma organizacao competitiva: 
responsabilidade comum. 
Gerentes de Linha Consultor Externo 
5 3I l l 
PROCESSO PESSOAL 
FOCO NO COTIDIANO/OPERACIONAL 
A natureza ~nutcivel~dos 63..recursos humanos ... 
Dependendo do processo estabelecido para atingir a meta, o trabalho pode ser 
dividido entre gecentes de linha, consultores externos, funciond.rias, tecnologia. . 
ou o u t i s mecanismos para realizar o. trabalho .de .,&i.
. . 
. 
Em muitos casos, a responsabilidade dos quatro papdis d dividida, con-, 
fo rme indicado por uma distribuic5o.de ponsos, que varia em func50 da 
empresa. A Figura 2-4 indica um padr50 dominante de distcibuic50., . En-.. 
tretanto, a diktinG50 enire, dedicagi50 ao r.esultado (101 1 O) e'6btenG50 do' , . 
resulrado ..'(distribuitiio da responsabilidad$ ,ou divis50 dos IO pontos), con- . . .. .. 
tinqa. .a ser um pontode importincia constante para discussao. .. . 
. 
. Os profissi- 
onais de RH precisam assegurar o resultado e ajudar a definir a'responsabi- 
lidade comum por,sua liberai$5o. Comoos proprios papdis, ~ s , ~ r o ~ e s s o s de'.. 
libeiac50 e a distribuic5o' dos pontos est5o .sujiitos a mudanp . e. i n f l uenc~. . . . 
as; algurnas das quais Sa0 discutidas posteriormente. 
I 
I Administraqso da contribui@o dos funcionarios , % s 
O papel relativ0 5 contribuicao. dos funcionirios passou por uma grande , . 
mudaLGa'no passado recente. Tradicibnalinente, o ~ ~ ' r i c e b i a oiro den- 
tre cada 10 pontoi para conseguir:dediiaF~o doi funcion'afios. ~ t u a lm e n - 
te, niuitas empresas est5o'dividindo sua pontua~50: dois pontos para RH, 
seis pontos para g?rentes'de linha e doii pontos para' os funcionirios. Em. 
outras palavras, em muitas empresas, quando os funcionarios possuem' 
queixas ou preocupacoes, a tarefa do RH n50 d resolver o problema, mas 
garantir que os gerentes tenham . as. ..habilidades necessicias para respon- 
der efetivamente aos funcionarios e eles, p&'sua vez,' tenham is'habilida- 
des necessarias para superar desafios. Com o tempo, muitas empresas es- 
peram que as equipes de funcionPrios.de alto .desempenho sejam ainda 
mais resp~nsaveis. par seu,proprio desenvolvimento. 
: , 
~drninistra~50 . . . . da empresa da infraestrutura 
. . 
Para um resultado eficiente, muitas empresas atribuem hoje 5 dos 10 
poitos dos serviqos d e RH de infra-estiutura em organizaq6es de serviqos I 
! 
comuns incorporados. Essa mudanca 6 contriria i intuicao, mas n50 deixa 
de ter sua logica propria. Em um cenirio tradicional, a promos50 em nivel 
de toda a empresa normalmente significa a realizasao de trabalho mais 
estratkgico. Em diversas organizasoes modernas, conrudo, a prornocao em 
nivel da empresa como um todo significa tornar-se parte de uma organiza- 
60de servisos comuns que realiza trabalho administrativo a fim de elimi- 
nar o encargo administrativo dos profissionais da area de RH. Os 5 pontos 
restantes sao divididos entre acordos administrativos de terceiriza~ao (3 
pontos) e informatizacao (2 pontos). A terceirizasao das atividades de RH 
tem sido uma experiencia de muitas empresas que estao tentando encon- 
trar maneiras de reduzir custos de RH e ao mesmo tempo melhorar a qua- 
lidade dos servisos. A informatizasao utiliza computadores para fazer gran- 
de parte do trabalho administrativ0 de RH; com o tempo, 6 provivel que 
essa utilizaq50 aumente. 
Atualmente a responsabilidade pela execusao de estrategias na maioria 
das empresas 6 dividida entre profissionais de RH e gerentes de linha (cin- 
co pontos cada). Como parceiros, cada um traz para a discussao da estratk- 
giasuas prdprias habilidades e talentos. Em conjunto, agrupam-se em equi: 
pes para realizar metas empresariais. 
Como parte de suas responsabilidades pela mudanqa de cultura, cabe 
aos profissionais de RH obter aproximadamente tres dos dez pontos, en- 
quanto aos gerentes de linha sZo alocados quatro pontos e aos consultores 
externos os tres restantes. A baixa aloca4o de tres pontos aos profissionais 
de RH sugere que muitos deles n50 sejam inteiramente satisfatorios ou 
competentes no papel de agente da mudanca. Tradicionalmente, os profis- 
sionais de RH estiveram distantes do processo de mudanqa." De fato, o 
trabalho deles era encarado como contraditdrio 5 mudansa, para a qual os 
sistemas de RH forneciam barreiras e nZo impulsos . Muitas empresas tem 
A natureza nuta av el dos recursos huinanos ... 65' 
delegado responsabilidade pela produca0 de mudansas a consultores exter- 
nos, porque estes oferecem abordagens disciplinadas e objetivas para a trans- 
forrnasao, com competencia e confialilidade para fazer com que a mudan- 
ca aconteca. 
Parceiro estrategico versus defensor dos funcionarios 
O sucesso da estrutura de m~l t i p lo s papkis exige que os profissionais 
de RH equilibrem a tensao inerente a ser, de um lado, parceiros estratk- 
gicos e, de outro, defensores dos funcionirios. Como parceiros estratkgi- 
cos dos gerentes, os profissionais de RH se associam a estes e sa0 vistos 
como parte da diretoria. Levada a extreinos, essa situasao pode alienar os 
funcionirios tanto da area de RH quanto da diretoria. Em uma empresa 
que estava transformando sua funsao de RH em parceria estratdgica, os 
funcionirios viam os profissionais dessa area (aos quais sentiam como o 
iinico canal atravds do qual seus interesses eram verbalizados para a dire- 
$20) participando em mais reunioes de diretoria, tornando-se atuantes 
no planejamento estratkgico e sinonimos da diresao. Em decorrencia dis- 
so, os funcionirios se sentiram traidos e avaliaram que a funsao de RH 
n50 atendia suas necessidades. 
Como defensores dos funcionirios associados a gerentes e a outros 
funcionirios, os profissionais de RH garantem que os interesses e necessi- 
dades daqueles sejam verbalizados para a diresao, sendo importante que 
essa situacao seja balanceada, evitando possiveis conflitos hierirquicos. 
A resolucZo desse conflito exige que todas as partes -RH, dires50 e 
funcionirios -reconhesam que os profissionais de RH podem represen- 
tar os funcionirios e ao mesmo tempo implementar programas da dire~ao; 
podem ser a voz do funcionirio e ao mesmo tempo a voz da diresao; podem 
atuar como parceiros dos funcionirios e ao mesmo tempo dos diretores. 
Um exemplo clissico de uma resposta bem-sucedida a esse paradoxo d 
fornecido por Doug Fraiser, que entrou para a diretoria da Chrysler no 
final dos anos 70 como parte de um la no para o investimento dos funci- 
onirios na empresa. Quando os membros do sindicato contestaram o 
novo envolvimento gerencial de Fraiser, este retorquiu mais ou menos 
assim: "Como posso melhor atender suas necessidades sen20 sentando 
corn a diretoria e influenciando-a?" O sucesso em ser parceiro tanto dos 
funcionirios quanto da diretoria requer que ambos os lados confiem no 
profissional de RH para alcancar um equilibrio entre as necessidades des- 
ses acionistas potencialmente concorrentes. 
Quando os profissionais de RH n20 sa0 chamados a representar os inte- 
resses dos funcionirios junto A direcao, podem-se tomar decisoes 
desinformadas. Frequentemente, por exemplo, tomam-se decisoes de fus50 
e aquisicao corn base exclusivamente em analises financeiras e de estrategial 
produto que demonstram o valor da iniciativa; somente depois de tomada 
a decisiio, o RH 6 chamado a alinhavar as duas empresas. Infelizmente, 
mais iniciativas fracassam devido a difereneas culturais e humanas do que a 
difereneas de estrategia e de produto. Nos casos em que os profissionais de 
R H sa0 chamados a representar os interesses dos funcionirios e da organi- 
zacao durante o diagnostico pre-fusiio, tomam-se decisoes mais informadas 
sobre todos os custos das atividades de ~ U S ~ O , inclusive os da fus20 de cultu- 
ra e de pessoa'l. 
Agentes da mudanga versus especialistas administrativos 
Os profissionais de RH precisam equilibrar tambem a necessidade de 
mudanca, inovacao e transformacao corn a necessidade de continuidade, 
disciplina e estabilidade. Essa tensao entre seus papkis enquanto agentes da 
rnudanca e especialistas administrativos produz uma serie de paradoxos 
que devem ser adrninistrados. As empresas precisam equilibrar estabilidade 
e mudanca. Uma empresa precisa ter estabilidade para garantir continuida- 
de nos produtos, servicos e producao. As empresas que mudam constan- 
temente podem perder identidade e perseguir sucessos que nunca se mate- 
rializam. Por outro lado, as empresas que n50 conseguem rnudar 
simplesmente fracassam no final. 
A natureza inutavel dos recursos huinanos ... G7 
As empresas precisam equilibrar opasado e ofkturo. Uma empresa deve 
honrar seu passado e ir alem dele. Deve reconhecer que os sucessos do 
passado garantem a sobrevivencia atual, mas apenas por livrar-se do passa- 
do e que o futuro chegari. As culturas ultrapassadas devem embasar as 
culturas modernas,n50 se tornarem impedimentos ?imudanea. 
As empresas precisam equilibrar os benefkios da livre atuacao corn os do 
controle. Uma empresa precisa incentivar a livre atuacao e autonomia na 
tomada de decisoes, divulgacao de informacoes e solicitac20 de ideias. In- 
versamente, uma empresa requer disciplina entre os funcionirios para tor- 
nar o valor do conjunto maior que o das partes, para moldar os esforeos 
individuais em realizaciio em equipe e para criar limites para a liberdade. 
As empresas precisam equilibrar eficitncia e inovqao. Novas ideias e pro- 
gramas exigem risco do capital, tanto economico quanto humano. Os profis- 
sionais de RH precisam encorajar o risco e a inovacao, embora mantendo a 
eficiencia. Dessa forma, os riscos precisam ser contidos, n50 casuais. 
Para resolver esses e outros paradoxos, os profissionais de RH que 
lidam corn a mudanca cultural precisam ser, ao mesmo tempo, guardioes 
culturais do passado e arquitetos de novas culturas. Na pritica, isso 
significa que nas discussoes corn aqueles que desejam mudar lentamen- 
te, os profissionais de R H precisam empenhar-se ila mudanca dristica. 
Por outro lado, nas discussoes corn aqueles que desejam demolir a his- 
toria e a tradicao, os profissionais de RH precisam ser advogados da 
moderaciio e respeito pela sabedoria conquistada. Isso significa que, ao 
trabalhar para criar novas culturas, os profissionais de RH devem si- 
multaneamente considerar o impacto da nova cultura sobre os proces- 
sos administrativos (como contratar, treinar e premiar funcionirios, por 
exemplo, de uma maneira coerente corn a nova cultura) e reconhecer o 
peso que a velha cultura mantem tanto sobre os funcionirios quanto 
sobre as priticas da empresa. 
Esse ato de equilibrio exige que as novas culturas resultem ern novas 
priticas administrativas e que estas apoiem a rnudanea da cultura. Em al- 
guns casos, os defehsores da mudanca dristica da cultura, por n20 percebe- 
rem a infra-estrutura necessiria de apoio A inudanca, od em fazer declara- 
coes ousadas que levam a credibilidade alem dos limites e excedem a 
/ ' 
1 1 
l i capacidade de implementac50 da empresa. Parte do papel do profissionalI ' de RH como agente da mudanca k moderar tais declaracoes.A infra-estru-
1 tura administrativa pode ser a ultima coisa a mudar quando as empresas 
l emitem novas ordens estrategicas.
I l 
Ser um verdadeiro profissional de RH n50 significa simplesmente pas-
sar do trabalho o~eracionalpara o estratkgico. Significa aprender a domi-
nar tanto os processos operacionais e estratkgicos como o pessoal. O su-
cesso nesses papkis exige um entendimento dos resultadosde cada empresa, 
das metdfiras e das ac6es es~eclficasprovenientes da aplicacao de cada um 
desses papeis. 
Os resultados obtidos pela Area de RH adicionam valor a uma em-
presa. O setor de RH possue quatro papkis genkricos: execucao da 
estrategia, eficiencia administrativa, dedicaca0 profissional e a admi-
nistracao da transformacao e da mudanca. Os profissionais de RH 
articulam e garantem resultados as suas empresas. As metbfiras sa0 as 
imagens que caracterizam os profissionais de RH em cada um de seus 
papkis. As quatro imagens que caracterizam o profissional de RH do 
futuro sa0 as de parceiro estratkgico, especialista administrativo, de-
fensor dos funciondrios e agente da mudanca. Os profissionais de RH 
como parceiros empresariais operam em cada um dos quatro papkis. 
As ac6es sao as atividades pessoais e os sistemas organizacionais assu-
midos pelos profissionais de RH e gerentes de linha para desempe-
nhar esses papkis. 
Para os gerentes de linha, esses novos papkis do RH -cada um abran-
gendo suas metas, metifora e acoes -exigem respostas especificas: 
i..' 
i 1 
i!j 
Definir quais os resultados desejados e viaveis das atividades de RH. 
I 
Operacionalizar, medir e comunicar o valor gerado pelo RH. 
Definir quem tem qual atribuicao e responsabilidade pelas ativida-
des de RH. 
1 : 
1 ; 
A natureza rnutbvel dos recursos hurnanos... 69 . 
i~ 
Os profissionais de M,a fim de atender tambkm as demandas de seus 
novos papkis, precisam aprender novas maneiras de agir corn expectativas. 
Tambkm precisam alcancar as seguintes inetas: 
Parar defalar sobre ser um parceiro empresarial e realmente sblo. 
Definirparceiro empresarialem termos de valor gerado para a empresa. 
Distinguir acuradamente -corn a participacao de seus clientes-a 
qualidade corrente e a qualidade desejada dos resultados obtidos em 
cada um de seus processos de trabalho. 
Para que os profissionais de RH de hoje adicionem valor para a em-
presa, precisam desempenhar multiplos papkis, e n50 exclusivos. Preci-
sam especificar os resultados para a empresa provenientes do desempe-
nho de cada um de seus papkis, definir as imagens que caracterizam 
esses papeis e atuar no sentido de alcancar os resultados c~r res~onden tes 
a esses papeis. Precisam reconhecer, alkm disso, a posicao paradoxal que 
ocupam em uma empresa, aceitando a responsabilidade pela consecu-
ca0 de resultados e, ao mesmo tempo, construir o compromisso comum 
necessirio para obter esses resultados. 
! ! l 11 
i:',II t ,' 
/ , i l 	 ., 
l ' i ;
I / 1 
ii:' j 
! i 
I , 
! : Pesquisa de avalias50 dos papeis em recursos humanos 
; 
/ j . Daue UIrich eJiII Conner / jj . A seguinte pesquisa explora diferentes papiis que a funqao de R H pode 
! . j desempenhar dentro de sua empresa. Levando em conta os profissionais de 
/ j; R H em sua entidade (RH do grupo empresarial, por exemplo, se voce estiver 
i l l em 	um grupo empresarial, RH da unidade operacional, se V O C ~estiver em 
/ ' l!l! uma empresa), pontue, por favor, a qualidade corrente de cada urna das se- 
l ' /
l I guintes atividades de RH, utilizando uma escala de cinco pontos (1 para bai- 
11;; xa; 5 para alta). ! l , 
l !
1 Qualidade Corrente 
(1-5) 
O R H ajuda a organizaqao a... 
1. alcancar metas empresariais 
2. 	 melhorar a eficiencia operacional 
3. 	cuidar das necessidades pessoais dos funcionirios 
4. 	adaptar-se a mudanca 
O R H participa no(a) ... 
5. 	 processo de definiqao das estratkgias empresariais 
6. 	no desenvolvimento dos processos de R H 
7. 	 aumento da dedicac~o dos funcionirios 
8. 	 modelagem de mudanqa de cultura para renovaqao 
e transformaqZo 
,111 O R H garante que ... 
' l 9. as estratigias de RH estejam ajustadas a 
estratkgia empresarial 
10. 	os processos de RH sejam administrados 
com eficiencia 
l!! 
; ! ' j 
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A natureza mutbvel dos recursos humanos ... 71 
Qualidade corrente 
(1-5) 
11. as polfticas e programas de RH respondam 	as . 
necessidades pessoais dos funcionirios 
12. os processos e programas de RH aumentem a 
capacidade de mudanqa da organizaqao 
A eficicia da area de R H 6 medida por sua 
capacidade de ... 
13. ajudar a fazer com que a estratkgia aconteqa . 
s14. liberar com eficiencia os processos de RH 
15. ajudar os funcionirios a satisfazer necessidades 
pessoais 
16. ajudar uma organizaqao a antecipar-se e adaptar-se 
a questoes futuras 
O R H 6 visto como... 
17. parceiro estratkgico 
18. especialista administrativ0 
19. defensor dos funcionirios 
20. agente da mudanqa 
O R H dedica tempo -a... 
2 1. questoes estratkgicas 
22. questoes operacionais 
23. ouvir e responder aos funcionirios 
24. apoiar novos comportamentos para manter 
a empresa competitiva 
O R H participa ativamente em... 
25. planejamento empresarial 
26. conceber e tacilitar a execuGo dos processos do setor de RH -
Qualidade corrente 
(1-5) 
27. ouvir e responder aos hncionirios 
28. renovacao, mudanca ou transformacao da organizaGo 
O RH trabalha para. .. 
29. ajustar as estratigias de RH k estratigia empresarial 
30. monitorar processos administrativos31. oferecer assistencia para ajudar os funcionarios a 
satisfazer necessidades familiares e pessoais 
32. 	remodelar comportamento para a mudanga 
organizacional 
O RH desenvolve processos e programas para ... 
33. encadear estratkgias de RH para realizar a 
estratigia empresarial 
34. processar eficientemente documentos e transag6es 
35. cuidar das necessidades pessoais dos hncionarios 
36. ajudar a organizagao a se transformar 
A credibilidade da area de RH provim de ... 
37. ajudar a cumprir metas estratigicas 
38. aumentar a produtividade 
39. ajudar os funcionirios a atender suas necessidades 
pessoais 
40. fazer com que a mudanp acontep 
A notureza mutavel dos recursos humanos ... 73 
Folha de pontua@o para a pesquisa dos papeis 
desempenhados pelos profissionais de RH 
~til izandoas pontuaqoes na coluna de clualidade, complete essa folha. Colo- 
que sua nota da coluna de qualidade proxirna ao nhrnero para cada questao e, 
em seguida, adicione o total para cada um dos quatro papeis. Ver piginas 57-65 
para compreender e utilizar os resultados da pesquisa. 
97 
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