Fundamentos de Gestão de Pessoas

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PERSPECTIVA HISTÓRICA E A 
CONSTRUÇÃO DE UMA NOVA 
ABORDAGEM DA GESTÃO DE 
PESSOAS 
Professor (a) : 
Me. Patrícia Rodrigues 
Objetivos de aprendizagem 
• Conhecer a influência das teorias organizacionais na gestão de pessoas ao longo dos tempos. 
• Descrever a mudança de ênfase nos modelos de gestão para o aspecto humano nas organizações. 
• Apresentar os principais aspectos e a evolução dos conceitos de Gestão de pessoas ao longo dos tempos. 
• Destacar a gestão de pessoas como área de suporte para os setores das organizações. 
• Compreender as abordagens da liderança e os comportamentos requeridos dos profissionais que atuam na área de gestão de pessoas, e apresentar oportunidades e desafios de 
quem optar pela carreira nesta área. 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• A influência das teorias organizacionais na gestão de pessoas 
• Evolução da área nas organizações: do RH à Gestão de Pessoas 
• A nova função de staff da Gestão de Pessoas 
• Perfil comportamental do gestor de pessoas 
Introdução 
Ao chegarmos diariamente aos nossos locais de trabalho e nos depararmos com as práticas de gestão nesse ambiente, não paramos para pensar que nem sempre as coisas foram 
assim. Você já se perguntou como era feita a gestão de pessoas em outras épocas? O que influenciou e ainda influencia o desenvolvimento desta área nas empresas? 
Pensar o que influenciou a gestão de pessoas em sua trajetória histórica e como ela passou a ter um papel fundamental para o bom desempenho das organizações será o foco de 
nossas discussões neste material. 
Perceberemos que a gestão de pessoas não é meramente uma atividade gerencial, mas sim uma prática contínua em que se busca um alinhamento entre os objetivos 
organizacionais e também individuais. Saber lidar com pessoas para alcançar as metas, considerando os modelos de gestão da empresa para designar como elas serão tratadas, 
torna-se necessário, o que não foi diferente em outras épocas. 
É nessa perspectiva que começaremos as discussões, compreendendo a influência das teorias organizacionais na evolução da gestão de pessoas. 
Será abordado também o novo papel exercido por essa área, tanto para as organizações, como para os empregados. Será uma discussão muito agradável, enfatizando o novo 
posicionamento do RH dentro das organizações, que passa a atuar como ponto de apoio para os gerentes de linha e também direção da empresa, atuando estrategicamente sob 
este escopo. 
Diante disso, é imprescindível que o profissional de gestão de pessoas adote um perfil diferenciado. Perfil este que o habilite a lidar com as mais constantes transformações ao 
mesmo tempo em que considera o indivíduo como um ser único e atuante nos ambientes empresariais. 
É a isso que o último assunto deste material se propõe. Vamos às nossas discussões, que serão fundamentadas por autores da área. 
Boa reflexão! 
Avançar 
UNICESUMAR | UNIVERSO EAD 
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A INFLUÊNCIA DAS TEORIAS ORGANIZACIONAIS NA 
GESTÃO DE PESSOAS 
Antes mesmo de iniciar nossas discussões a respeito da gestão de pessoas e sua atuação nas organizações, faz-se necessário, caro(a) aluno(a), que compreendamos a influência nos 
modelos de gestão, estudados e manifestados por meio das teorias organizacionais sobre o órgão que trata das pessoas nas organizações. É assim que iniciaremos os nossos 
trabalhos. 
O movimento de administração científica e a escola clássica 
O primeiro grande movimento da teoria dos estudos em Administração, a Escola Clássica, por meio de seus principais teóricos, focava na análise e aperfeiçoamento das regras e 
estruturas internas da organização. 
O cerne principal deste movimento era o de que a partir do momento em que a organização tenha estruturas adequadas e com bom funcionamento, a sua produção seria otimizada, 
e todos os outros problemas, como aqueles relacionados ao comportamento humano e à competição com outras organizações, estariam resolvidos (MOTTA; VASCONCELOS, 
2005). 
São figuras marcantes desta época Frederick W. Taylor, Henri Fayol e Henry Ford. Eles difundiram amplamente as principais bases da história das grandes indústrias no final do 
século XIX e primeiras décadas do século XX. O quadro 1, apresentado a seguir, abarca as principais ideias de cada um deles. 
Quadro 1: Ideias centrais dos pensadores da Administração Científica e Escola Clássica 
Fonte: baseado em Gil (2014) e Motta e Vasconcelos (2005). 
O quadro 1 demonstra que na Escola Clássica o foco estava totalmente voltado para os processos de produção visando ao alcance de melhores resultados, principalmente na 
primeira fase, a da Administração Científica, marcada pelos princípios de Taylor. 
Segundo Gil (2014), esse movimento era fundamentado em padronizar as atividades administrativas, em substituição da improvisação e do empirismo, eliminando assim a falta de 
processos organizacionais. Destaca-se ainda que por meio da observação Taylor percebeu que os trabalhadores produziam menos do que poderiam, o que o levou a desenvolver um 
sistema de racionalização do trabalho, denominado de Administração Científica. 
Este sistema de racionalização baseava-se na busca pela redução do tempo de execução e simplificação dos movimentos que se mostravam necessários para a execução das tarefas, 
que se tornavam cada vez mais mecânicas e repetitivas (GIL, 2014). 
O que notamos então, caro(a) aluno(a), é que o foco dessa fase estava na produtividade e organização dos processos organizacionais. Não se falava em gestão de pessoas, mas sim 
em mão de obra suficiente para a produção esperada. 
As pessoas eram vistas como “meras extensões das máquinas” e com sua capacidade intelectual limitada. Elas eram peças de uma engrenagem, que poderiam ser trocadas a partir 
do momento em que o seu desgaste não beneficiava mais o processo produtivo. E este fato é fortalecido pelo êxodo do campo para a cidade, que passa a ter mão de obra em 
quantidade abundante, mas sem qualificação. 
Complementando essas informações, o autor Chiavenato (2010) afirma que essa era uma época fortemente marcada pela centralização da tomada de decisão, com poucas 
possibilidades de inovação e tecnologia, e número elevado de trabalhadores sem qualificação. Elementos estes que sugerem um enfoque voltado à produtividade e não às pessoas 
que faziam parte da organização. 
Ao analisar as características que marcam a “fase” de Ford, percebemos uma continuidade do princípio de aumento de produção, ou seja, empregados executando tarefas 
repetitivas, chegando a muitos momentos de esgotamento físico em decorrência da tarefa executada exaustivamente, mas com um ganho de tempo em função das atividades 
desenvolvidas pela linha de montagem. 
Na Era Clássica 
Uma curiosidade desta fase é o fato de que os pensadores diziam acreditar muito nos sistemas de incentivos financeiros para aumento da 
produtividade, mas mesmo assim, o controle cerrado sobre os empregados era enfatizado. Onde estava realmente o foco? 
Mesmo não sendo um dos pensadores da Escola Clássica, mas desenvolvendo a sua teoria também nas primeiras décadas do século XX, o cientista alemão Max Weber fez os 
estudos pioneiros sobre a burocracia. De acordo com Weber (apud MAXIMIANO, 2004), a administração burocrática era a forma mais racional de exercer a dominação, por meio do 
exercício da autoridade e a obtenção da obediência com precisão, continuidade, disciplina, rigor e confiança. 
Entenda aqui, caro(a) aluno(a), que a organização burocrática proposta por Weber não tem uma conotação negativa marcada pelo excesso de regras e papéis, mas sim uma forma de 
organização baseadana racionalidade das leis (MAXIMIANO, 2004). Maximiano (2004) assevera que ao descrever as organizações burocráticas, Weber as via como máquinas 
totalmente impessoais, que funcionavam de acordo com regras. A essas regras, ele deu o nome de formas racionas de trabalho, ou seja, regras que dependem de lógica e não de 
interesses pessoais. 
Os gestores de RH ou de pessoas que atuam em organizações burocráticas, em alguns momentos, se veem engessados no desenvolvimento de suas 
atividades. Como você avalia esta questão? 
Notamos, assim, que tanto os princípios da Escola Clássica como os do Modelo Burocrático de Weber deixam de considerar qualquer elemento comportamental dos empregados. 
Consequentemente, novos estudos começam a ser realizados, dando origem ao que foi chamado de Escola de Relações Humanas. Vamos conhecer os principais aspectos desta 
abordagem da Teoria da Administração a seguir. 
Escola de relações humanas: um maior enfoque para as pessoas nas organizações 
No início do século XX, novas pesquisas focando o humano dentro das organizações começaram a surgir. Diante disso, a visão mecanicista, preocupada basicamente com o 
desempenho de recursos e processos das organizações, começa a ser modificada por uma nova forma de enxergar as pessoas nessas estruturas. As pessoas passam a ser 
consideradas em sua totalidade e não simplesmente como peças para o funcionamento da organização. 
Como marco inicial da Escola de Relações Humanas está o experimento realizado nos Estados Unidos, por professores da Universidade de Harvard, na empresa Western Eletric, 
nos anos de 1927 a 1933, denominada Experiência de Hawthorne. O experimento se concentrava em analisar as relações de produtividade com a iluminação no local de trabalho 
(MOTTA; VASCONCELOS, 2005; MAXIMIANO, 2004). 
Segundo Maximiano (2004), a Experiência de Hawthorne representa um marco na Escola de Relações Humanas, que nasceu de um famoso experimento realizado em uma fábrica 
da Western Electric, na cidade de Chicago, nos Estados Unidos, entre os anos de 1927 a 1933. Nesse experimento, um grupo de pesquisadores da Universidade de Harvard 
procurava descobrir se as variações na iluminação tinham efeito sobre o desempenho dos trabalhadores, e chegaram à conclusão de que a iluminação não influenciava. 
Assim, Elton Mayo foi convidado a participar do experimento e, juntamente com os seus colaboradores, percebeu que o desempenho das pessoas era determinado não somente 
pelos métodos do trabalho, como acontecia na administração científica, mas também por elementos comportamentais, como o relacionamento com as chefias e com os grupos de 
trabalho (MAXIMIANO, 2004). 
Entendeu-se, assim, que os relacionamentos e sentimentos do grupo que estava sendo estudado tinham impacto direto sobre o resultado da atividade exercida. 
São grandes “figuras” da Escola de Relações Humanas: Mary P. Follet, Elton Mayo, Abraham Maslow, Douglas McGregor e Frederick Herzberg. Baseando-me nas explicações dos 
autores Motta e Vasconcelos (2005), Maximiano (2004) e Gil (2014), apresentarei os principais pressupostos desses pensadores a seguir. 
Mary P. Follet 
• Precursora no estudo de métodos para solução de conflitos nas organizações. 
• Estudo do problema antes de propor soluções. 
• Os grupos sociais influenciam na formação da identidade e desenvolvimento do potencial humano. 
Elton Mayo 
• Os problemas dos trabalhadores não estão somente no corpo, mas também na mente. 
• Existe um caráter afetivo entre os empregados que influencia no desenvolvimento de suas atividades. 
• Foco nos grupos informais, nas suas relações e na influência destes grupos no comportamento do indivíduo. 
Abraham Maslow 
• Teoria da hierarquia das necessidades humanas, fundamental para os estudos sobre a motivação humana. 
• Estudos da personalidade e desenvolvimento humano. 
• O ser humano tem necessidades complexas que podem ser hierarquizadas, dispostas da seguinte forma: fisiológicas, de segurança, sociais, de estima e de realização. 
Douglas McGregor 
• Relaciona os conceitos de motivação e liderança: a natureza humana e as suas motivações correspondem a diferentes estilos de liderança. 
• Apresenta uma dicotomia da visão gerencial do indivíduo pela Teoria X e Y. 
• Associa a Teoria X às propostas da Escola de Administração Científica, com o ser humano como avesso ao trabalho, evitando-o e precisando ser controlado e motivado por meio 
de incentivos financeiros. 
• A Teoria Y já introduz elementos pessoais na relação de trabalho, fazendo menção às qualidades do líder, que pode propor uma descentralização da autoridade, já que as pessoas 
são vistas como criativas e competentes. 
Frederick Herzberg 
• Classificou a motivação humana em duas categorias, abordadas como Teoria dos dois Fatores: Fatores higiênicos ou extrínsecos e Fatores Motivacionais ou intrínsecos. 
• Fatores Higiênicos: condição necessária, mas não suficiente para manter uma boa produtividade, como salário, máquinas e equipamentos, ambientes aceitáveis e benefícios 
mínimos. A sua ausência pode causar falta de motivação, mas a sua existência não garante que os empregados estejam motivados. 
• Fatores Motivacionais: dependem de características específicas de cada indivíduo ou grupo organizacional, são necessidades ligadas à autorrealização e estima, como: plano de 
carreira, treinamentos, benefícios adicionais e outros fatores que possam reter os indivíduos nas organizações. 
Tomando por base estes pressupostos apresentados, enfatizo a você, caro(a) aluno(a), dois pontos essenciais: (1) cada prática e ideais dos pensadores sofreu influência das 
condições da época; e (2) conforme os estudos vão se desenvolvendo, a concepção do ser humano torna-se cada vez mais complexa. 
Motta e Vasconcelos (2005) ainda complementam que destas novas concepções surge a Administração de Recursos Humanos, baseando-se em reformas estruturais profundas na 
visão que se tinha dos trabalhadores para a organização, conforme veremos a seguir. 
Uma fabricante brasileira de ônibus, cuja sede está localizada em Caxias do Sul, na Serra Gaúcha, conquistou o título de Empresa do Ano pelo Guia 
2014 Melhores e Maiores, publicado em junho de 2014. A empresa que começou como uma pequena oficina mecânica, hoje é uma das principais 
fabricantes de ônibus do mundo, ocupando a sétima posição no ranking mundial dos fabricantes de ônibus, com 6% do mercado, segundo a 
consultoria alemã SCI. 
Sobre o modelo de gestão da fabricante, sabe-se que os seus diretores passam algumas horas percorrendo as linhas de produção de uma das duas 
unidades da empresa na cidade. O objetivo: apenas bater papo com os empregados. Nessas ocasiões, os executivos ouvem sugestões, fazem 
perguntas e trocam ideias com os operários. 
Fonte: adaptado de Silvestrini (2014, online) 
EVOLUÇÃO DA ÁREA NAS ORGANIZAÇÕES: DO RH À 
GESTÃO DE PESSOAS 
Para iniciar nossas discussões, caro(a) aluno(a), proponho a seguinte reflexão: “De onde vem e para onde vai a Gestão de pessoas nas organizações?”. 
Departamento de relações industriais e administração de recursos humanos 
Já no início das abordagens que tratam do surgimento desta área de “cuidado” com os empregados, percebemos a influência de elementos externos. Segundo Gil (2014), logo após a 
Segunda Guerra Mundial, verificou-se um aumento de poder dos sindicatos de trabalhadores. E essa situação determinou mudanças significativas na administração de pessoas das 
empresas. 
Assevera Gil (2014) que a partir dessa nova relação de forças, as empresas tiveram que começar a se preocupar mais com as condições de trabalho e concessão de benefícios aos 
seus empregados. Consequentemente, as estruturas voltadas à administração de pessoal precisaram se modificar, e assim a seção de pessoal deu origem, a partir da década de 
1950, ao departamento de relações industriais, alterando também o perfil requerido para aqueles que exercessem este cargo. 
Esse perfil seria do executivo atuante como um“advogado” dos empregados, com uma relação histórica com todas as correntes de pensamento e de ação social, além de relações 
com os movimentos sindicais trabalhistas, garantindo direitos que se materializem em vantagens presentes na folha de pagamento. Daí o fato dos cargos de chefias de pessoal 
serem ocupados por advogados ou bacharéis em Direito, se prolongando até o final da década de 1970 (BARBIERI, 2012; ARAÚJO; GARCIA, 2010). 
Percebemos assim, caro(a) aluno(a), uma mudança significativa não somente para as empresas, mas principalmente para os trabalhadores que passam a ter na figura do sindicato 
um ponto de apoio para o desenvolvimento de suas atividades. 
Assim como na evolução dos estudos que constituem a Teoria da Administração, quando buscamos nesses autores uma evolução para a área de 
pessoas, esses marcos históricos baseiam-se na evolução da área em países desenvolvidos como os Estados Unidos. No Brasil, por exemplo, a criação 
de departamentos de relações industriais em muitas empresas significou pouco mais que uma mudança simplesmente de nome, pois, na época, a 
pressão dos sindicatos não era muito significativa. A evolução existe, mas com marcos históricos diferentes. 
Fonte: autor 
Após essa fase de pressão dos sindicatos, que originou o departamento de Relações Industriais, ao final da década de 1960, iniciam-se as discussões sobre a Administração de 
Recursos Humanos. 
Assim, além das tarefas operacionais e burocráticas, o denominado Gerente de RH passa a desenvolver funções operacionais e táticas, como recrutamento, seleção, treinamento, 
avaliação, remuneração, higiene e segurança do trabalho e de relações trabalhistas e sindicais, além de realizar mudanças, downsizing, outsourcing, utilizando TI para racionalizar e 
simplificar (CHIAVENATO, 2010; BARBIERI, 2012; GIL, 2014). 
Observamos assim que mesmo havendo essa transformação do papel da área para as organizações, a administração de Recursos Humanos (ARH) ainda tem um caráter funcional, 
ou seja, existem pressões que exigem novas atribuições do gestor da área e novas formas de tratamentos dos empregados, mas ainda tem um enfoque baseado no cumprimento de 
requisitos que suscitem também melhorias na produtividade. 
A abordagem de Gestão de Pessoas 
Quando uma organização se propõe a expandir a atuação de seu órgão de ARH para uma prática de Gestão de Pessoas, esta mudança não pode ser apenas de nomenclatura. Faço 
esta observação, caro(a) aluno(a), pois é muito comum que “placas” sejam trocadas nas portas de setores das empresas, sem que a essência da atividade se modifique. 
Como vimos até o momento, existe todo um processo de evolução na forma de enxergar os empregados nas estruturas organizacionais. E essa evolução precisa ser verdadeira. 
Desde meados da década de 1980, as empresas vêm enfrentando sérios desafios das mais diversas naturezas, tais como: globalização, evolução da tecnologia e comunicações, 
aumento da competitividade e dos modelos de gestão (GIL, 2014). E esses desafios estão presentes também na abordagem de tratamento de seus empregados. 
Começou-se assim a “sentir” a necessidade de readequação da ARH, pois, caso contrário, corria-se o risco de embasar-se na visão reducionista das pessoas como peças da 
organização. O que ocorre então? Chega-se ao conceito de Gestão de Pessoas. 
De acordo com Chiavenato (2010), as equipes de gestão com pessoas surgem para substituir os departamentos de recursos humanos. E como isso acontece? Segundo o mesmo 
autor, as tarefas tidas como operacionais são delegadas aos gerentes responsáveis por cada departamento da organização, e as tarefas operacionais e burocráticas não essenciais 
são terceirizadas, levando as equipes de RH a uma atuação estratégica e de orientação global. 
Buscando ainda outro olhar sobre o papel desta área no contexto das organizações, Armstrong (2009) afirma que a gestão de pessoas é uma abordagem estratégica, integrada e 
coerente para o emprego, o desenvolvimento do bem-estar das pessoas que trabalham nas organizações. 
Ainda de acordo com Armstrong (2009), o foco maior da área está em assegurar o alcance do sucesso organizacional por meio das pessoas. Fala-se assim em aumento da eficácia 
organizacional, aumento da capacidade em atingir objetivos e emprego adequado dos potenciais (pessoas) neste contexto, fazendo com que as organizações que adotam este novo 
modelo de GP permaneçam à frente da concorrência, já que acabam por ter em sua estrutura um diferencial. 
Essa nova visão do RH nos dias atuais é considerada, por Becker e Huselid (2006), como uma visão estratégica dos recursos humanos. Esta nova visão é pautada em ações 
desenvolvidas a partir das estratégias globais de negócio, de forma que as atividades do RH deixam de ser centralizadas e limitadas aos profissionais que atuam nesta área, 
movendo-se às mãos dos gerentes de linha e executivos seniores. 
É um novo momento. É um novo “lugar” na estrutura organizacional. E é desta nova função que falaremos no tópico a seguir. 
A evolução qualitativa da Administração de RH, o desenvolvimento e consolidação de modelos próprios de sistemas e gestão foram prejudicados 
pela instabilidade econômica dos últimos vinte anos. 
A evolução de RH foi maior nos aspectos que denominamos de expansivos e quantitativos, ou seja, maiores números de empresas introduziram 
atividades ou áreas de RH, e as que já as tinham acrescentaram novas atividades e sistemas. O RH melhorou, pouco significativamente ou 
proporcionalmente em termos de eficácia, qualidade de serviços e contribuições nos resultados das empresas. 
O link a seguir traz maiores informações sobre estes aspectos da evolução da área no Brasil: < http://www.cursosnocd.com.br/recursos- 
humanos/evolucao-dos-recursos-humanos-no-brasil.htm >. Acesso em: 28 jun. 2014. 
A NOVA FUNÇÃO DE STAFF DA GESTÃO DE PESSOAS 
A partir das discussões que tivemos até o momento, uma coisa é fato: a área de Gestão de Pessoas passou por transformações significativas nas últimas décadas. Tais modificações 
foram influenciadas também pelas transformações ocorridas na sociedade e nas organizações. 
Um processo de transformações 
Conforme Chiavenato (2010), a área de Gestão de Pessoas passa por transformações contínuas desde o final da década de 1990 até os dias atuais. Hoje ela assume um novo papel 
nas organizações e para os seus colaboradores, deixando de ser meramente um departamento e passando a ser uma atividade de suporte, uma atividade de staff. Mas o que isso 
quer dizer? 
Não é algo difícil de compreender, caro(a) aluno(a). Essa nova função da área de Gestão de Pessoas tem como foco o direcionamento dos gerentes de linha, que são aqueles gerentes 
dos departamentos existentes na organização: gerentes de marketing, de compras, financeiros, de produção etc. Essa nova concepção da gestão de pessoas tem como premissa que 
quem supervisiona e toma decisões sobre os empregados da empresa são os seus supervisores diretos. 
Buscando esclarecer essa questão, Desller (2003) diz que todo gerente é de certa forma gerente de recursos humanos, ou seja, ele deve e precisa desenvolver atividades, como 
recrutamento e seleção, treinamento, avaliação e acompanhamento dos membros de suas equipes. São estes gerentes os responsáveis pelo alcance de metas da organização por 
meio da condução adequada de sua equipe. 
Desller (2003) ressalta ainda que nesse novo contexto de papéis do RH, os gerentes de linha devem compartilhar a responsabilidade com os gestores de RH, utilizando-se de seus 
serviços especializados, em busca de criar valor para a organização por meio de seu quadro de colaboradores e, assim, enfrentar o atual cenário de mudanças e competitividade. 
E como fica a atuação do gestor de pessoas neste caso? Segundo Chiavenato (2010), para que o gerente possa assumir a responsabilidade de gerir a sua equipe com plena 
autonomia, ele precisa de assessoria e consultoria do órgão de ARH, que por meio dos princípios de gestãode pessoas lhe proporciona os meios e serviços de apoio. 
Ao executar a função de staff na estrutura organizacional, o órgão de ARH atua nos “moldes” das práticas de gestão de pessoas, transitando pela estrutura organizacional, atuando 
como ponto de apoio para a tomada de decisão e formulação de estratégias. “[...] gerir pessoas é uma responsabilidade de cada gerente que deve receber orientação do staff a 
respeito das políticas e procedimentos adotados pela organização” (CHIAVENATO, 2010, p. 23). 
Barbieri (2012) aponta ainda que pesquisas realizadas com executivos de negócio apontam para a necessidade do órgão de ARH buscar uma atuação mais estratégica dentro dos 
objetivos da organização. 
A FUNÇÃO DE STAFF é representada por unidades de trabalho situadas ao lado das unidades de linha (departamentos). Essas unidades de 
assessoria prestam serviços de suporte aos gerentes de linha, tais como: auxiliá-los no desenvolvimento de atividades com os seus públicos e 
fornecer informações pertinentes à tomada de decisão. O staff é uma função de apoio às linhas de comando das organizações (MAXIMIANO, 2011, 
p. 223). 
É necessário que os profissionais de suporte conheçam o negócio e a realidade demandada pelos clientes externos e internos. E para que isso aconteça, os profissionais de staff devem conviver 
com os gerentes de linha, conhecendo melhor os seus setores, ao mesmo tempo em que estimulam estes gerentes a conhecerem mais os planos, políticas, procedimentos, 
metodologias e instrumentos do órgão de ARH (BARBIERI, 2012). 
O que notamos então, caro(a) aluno(a), é que ao ter esta função de staff, a gestão de pessoas desenvolve um papel muito mais orientador do que executor na organização, voltado ao 
desenvolvimento de estratégias, de novas práticas, de novas formas de valorização do humano e, consequentemente, novas competências que deem suporte à mudança 
organizacional. 
Um novo enfoque: a atuação estratégica do RH na Gestão de Pessoas 
Dando continuidade às nossas discussões sobre a evolução da gestão de pessoas ao longo dos tempos, falaremos agora da atuação estratégica dessa área. Esta mudança de enfoque 
é destaque, inclusive, no título do livro do autor Jean Pierre Marras: “Administração de recursos humanos – do operacional ao estratégico”. É do ponto final desta transição que 
quero tratar com você agora. 
Segundo Marras (2011), este processo de transição do órgão de ARH nas empresas leva a um novo contexto, denominado por ele de administração estratégica de recursos 
humanos (AERH). E a partir desta nova denominação e forma de atuação, corrobora com os preceitos que abordamos sobre a atuação a partir dos princípios de gestão de pessoas. 
Quando um modelo AERH é adotado pelas empresas, aquelas atividades operacionais e táticas, às quais se limitavam o RH das empresas, ficam em segundo plano, havendo uma 
inversão do foco de atuação. Além disso, para que haja este tipo de atuação, a AERH deixa de ter uma posição de linha no organograma, passando a exercer a função de staff, o que 
corrobora nossas discussões do tópico anterior (MARRAS, 2011). 
Assevera Marras (2011) que com este foco de atuação estratégica, a função da área de gestão de pessoas passa a assessorar e prestar subsídio cognitivo à cúpula da empresa nas 
mais diversas questões, tais como: 
• Qualidade dos talentos que compõem a organização; 
• Desenvolvimento individual e organizacional; 
• Políticas de manutenção do RH; 
• Produtividade; 
• Qualidade total. 
Com esse novo enfoque, o órgão de RH tem uma atuação a partir dos princípios de gestão de pessoas, além de participar e assessorar na formação de macrodiretrizes das empresas, 
e agregar valor por meio do capital humano existente na organização. 
É necessário compreender que por meio da atuação estratégica do órgão de RH das empresas, alguns elementos têm destaque e passam a compor esta nova concepção que, de 
acordo com França (2009), são: valorização do talento humano, atração e manutenção de pessoas, motivação e mobilidade, crescimento funcional, incentivos de base grupal, 
políticas integradas. 
Chegamos assim, caro(a) aluno(a), a um novo momento de atuação do órgão responsável pelo trato das pessoas nas organizações. O que nos leva a outra questão: qual o perfil do 
profissional desta área? 
Estamos falando de uma nova roupagem para o órgão de RH nas estruturas organizacionais. E para que essa nova atuação da área aconteça, é 
necessária uma mudança de paradigmas por parte das organizações. Mas será que nossas empresas estão preparadas para este novo enfoque? 
É sobre isso que vamos tratar a seguir. 
PERFIL COMPORTAMENTAL DO GESTOR DE PESSOAS 
Finalizando nossas discussões, vamos tratar do perfil profissional daqueles que se propõem a atuar na área de pessoas, os gestores de pessoas. Por muitas vezes, esta é uma tarefa 
desafiadora, mas ao mesmo tempo pode trazer recompensas que fazem todo o esforço valer a pena. 
O perfil do gestor de pessoas para organizações estratégicas 
Caro(a) aluno(a), vamos tratar agora de um “Perfil Comportamental” para o gestor de pessoas. Não quero aqui trazer prescrições para a atuação do gestor de pessoas, até mesmo 
porque um modelo prescritivo iria contra as concepções contemporâneas da gestão de pessoas das quais estamos tratando. 
Vamos começar falando de algumas abordagens da liderança, que se mostram extremamente importantes ao conhecimento. 
Afirmam França e Arellano (2002, p. 259) “que a liderança é um processo social no qual se estabelecem relações de influência entre pessoas”. Sob esta perspectiva, notamos que ao 
ter uma posição de liderança em uma organização, absorve-se também o papel de influenciador. É a isto que se propõe também o papel do gestor de pessoas. 
O gestor de pessoas em uma empresa torna-se ponto de referência para muitos dos empregados. Sendo assim, a sua forma de liderança deve estar alinhada com as suas 
concepções, com as suas visões de mundo, mas, principalmente, com aquilo que este gestor “prega” para os empregados. Não pode haver discrepâncias entre o que se diz e o que se 
faz. Este gestor de pessoas é um líder, ele influencia, então, é necessário estar atento ao modelo de liderança empregado. 
Das teorias de liderança, Vergara (2011) destaca três: a dos traços de personalidade, a dos estilos de liderança e liderança contingencial (ou situacional). Abordaremos sucintamente 
cada uma delas, de acordo com as concepções desta autora, a seguir: 
• Teoria dos traços de personalidade: seriam líderes aqueles que nascessem com determinados traços de personalidade: físicos, intelectuais, sociais e relacionados com a tarefa. 
Sendo assim, somente os mais fortes, os de QI elevado, as pessoas com grandes habilidades interpessoais, grande impulso de realização e iniciativa seriam líderes. Os que não 
tivessem estes traços seriam liderados. 
• Teoria dos estilos de liderança: segundo esta teoria, existem três estilos de liderança: o autocrático, o democrático e o liberal (laissez-faire). No estilo autocrático, o líder toma a 
decisão sem buscar participação de outros, é ele quem manda. No estilo democrático, o líder busca participação de sua equipe e de outros líderes, para somente depois tomar a 
decisão. E no estilo liberal, a participação do líder é ínfima. Ele atua como observador do processo, mas quem toma as decisões são os seus liderados. 
• Teoria contingencial (ou situacional): esta teoria tira o foco da atenção da figura do líder para o fenômeno da liderança. A tomada de decisão e os resultados de cada ação estão 
condicionados a três fatores: líder, seguidores e situação. Sendo assim, a teoria contingencial pode mostrar-se muito útil para compreender determinadas situações e a postura dos 
líderes diante delas. 
Torna-se importante retomarmos aqui as principais teorias da liderança, porque dentro de um modelo estratégico de gestão de pessoas, o líder precisa muitas vezes condicionar a 
sua forma de atuação de acordo com os elementos que compõema tarefa a ser executada, como prazo, objetivo, maturidade da equipe que irá executá-la, dentre outros. 
Percebemos atualmente que essas que são as principais teorias da liderança são passíveis de questionamentos, a própria autora Vergara foca neste ponto ao tratá-las. O que 
precisamos compreender, caro(a) aluno(a), quando falamos de uma perspectiva de liderança atual, é que atualmente o líder se torna o catalisador de talentos em uma organização e 
um desenvolvedor de competências de suas equipes de trabalho (FRANÇA; ARELLANO, 2002). 
Percebemos assim que o gestor de pessoas precisa atuar como um orientador, como um mentor, para que consiga não somente atingir os objetivos que tem estabelecidos, mas 
principalmente conduzir a sua equipe de maneira adequada, aproveitando, estimulando e desenvolvendo as potencialidades de cada um, ou seja, sendo também um líder. 
Esta postura que determinará por muitas vezes os resultados alcançados e o aproveitamento dos talentos envolvidos no processo para o alcance desses resultados. 
E os desafios tornam-se cada vez maiores; falaremos disso a seguir. 
O coaching vem se tornando uma ferramenta cada vez mais utilizada pelos gestores de pessoas nas organizações. É uma prática associada ao 
processo de liderança que sendo executada adequadamente pode trazer bons frutos para a organização e para o coachee, que é o orientado. 
Coaching é uma abordagem comportamental de benefícios mútuos a indivíduos e organizações nas quais trabalham ou com as quais se relacionam. 
É uma prática que estabelece e desenvolve relacionamentos profissionais sadios trazendo problemas à tona, abordando-os, solucionando-os e 
acompanhando-os. 
Fonte: Goldsmith e Lyons (2012) 
Oportunidades e desafios do gestor de pessoas 
Conforme nossas discussões vêm sendo desenvolvidas, percebemos uma mudança no papel do RH nas organizações. 
De acordo com Becker e Huselid (2006), os novos sistemas de gestão de pessoas atuam como suporte para soluções aos problemas de negócios de maneira integrativa. 
As práticas de gestão isoladas e individualizadas deixam de ter espaço, principalmente pelo fato de se estar em uma nova arquitetura que precisa se manter competitiva e 
sustentável. 
Essa nova arquitetura do RH é citada por Becker e Huselid (2006) como um conjunto de comportamentos, práticas, competências e desempenho dos funcionários, refletindo assim 
a gestão do capital humano estratégico da empresa. 
E quem seria a pessoa mais adequada a conduzir este processo de mudança? As lideranças que fazem parte deste contexto. 
Quando falamos de oportunidades e de desafios para o gestor de pessoas, conseguimos resumir todos os elementos que impactaram na própria evolução da área dentro das 
organizações. Todas aquelas mudanças que contribuíram para a evolução da gestão de pessoas no âmbito organizacional acabam impactando também os profissionais que atuam 
nesta área. 
De acordo com Gil (2014), a gestão de pessoas, que passa a assumir um papel de liderança, ajuda a alcançar a excelência organizacional necessária para enfrentar os desafios 
competitivos lançados. 
E para isso, este mesmo autor destaca que o gestor de pessoas precisa estar preparado para uma série de transições, das quais se destacam: 
• Da ação operacional para a estratégica; 
• Do caráter administrativo para o consultivo; 
• Do reativo para o preventivo; 
• Do policiamento para a parceria; 
• Do foco na atividade para o foco nas soluções; 
• Da rotina operacional para a consultoria; 
• Da administração de pessoal para a gestão de talentos; 
• Da ênfase no controle para a ênfase na liberdade. 
Por meio da avaliação dessas transições citadas, a partir das concepções do autor Gil (2014), nota-se que não há mais tempo ou espaço para se prender a velhos paradigmas. 
É tempo de inovação e mudança para aqueles que se dispõem e/ou desejam atuar na área de gestão de pessoas. É necessário pensar em uma visão 
renovada sobre a maneira de administrar os trabalhadores (MARRAS, 2011). 
O gestor de pessoas não pode simplesmente fazer parte do órgão de ARH como um prestador de serviços, mas deve pertencer a “um centro de inteligência criador de um novo 
sistema de valores, tanto para atender à empresa quanto aos empregados, e que responda às necessidades contemporâneas através da adoção de uma nova filosofia” (MARRAS, 
2011, p. 245). 
A partir dessas concepções, caro(a) aluno(a), encerramos nossa discussão e, assim, deixo uma pergunta a você: “Vamos encarar esses desafios”? 
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ATIVIDADES 
1. Segundo Maximiano (2004), ao final do século XIX e início do século XX, Taylor começou a desenvolver um conjunto de princípios e técnicas de produção que buscavam uma 
melhor maneira para se executar as tarefas. Sobre a perspectiva de Taylor, assinale a alternativa correta. 
a) Taylor focava na valorização das pessoas para que pudessem ajudar a alcançar os objetivos organizacionais. 
b) O foco das atividades para Taylor estava na cooperação e integração das tarefas e responsabilidades. 
c) Taylor defendia a aplicação científica da análise de métodos e técnicas de trabalho, a fim de buscar mais eficiência de produção. 
d) Os ambientes organizacionais (interno e externo) eram observados e analisados antes de empregar práticas de gestão. 
e) Fazia-se necessário criar ambientes de trabalho que valorizavam os trabalhadores e explorassem a sua capacidade intelectual. 
2. Leia atentamente o trecho a seguir, dos autores Motta e Vasconcelos (2005): “Foi uma abordagem que estudou a organização por meio de regras e padrões necessários para as 
empresas organizarem seus processos”. Esta concepção representa: 
a) Escola de Relações Humanas. 
b) Os princípios da Administração Científica de Taylor. 
c) A teoria da Burocracia de Weber. 
d) Uma abordagem contingencial utilizada na atualidade. 
e) Movimento da Teoria Comportamental. 
3. Marque verdadeiro (V) ou falso (F) para as afirmativas apresentadas a seguir e assinale a alternativa correta: 
( ) O aumento do poder de sindicatos de trabalhadores influenciou significativamente a administração de pessoas das empresas. 
( ) Com o surgimento da Administração de Recursos Humanos, o gerente de RH passa a desenvolver funções operacionais e táticas dentro da empresa. 
( ) A pressão dos sindicatos a partir da década de 1950 está relacionada às necessidades das empresas em racionalizar e simplificar o trabalho. 
( ) As mudanças como downsizing e outsourcing ocorreram por influência da mudança que originou o departamento de Relações Industriais. 
( ) É comum em organizações atuais, gestores de RH que se limitam somente a que os empregados cumpram as suas tarefas e atividades. 
( ) A abordagem de gestão de pessoas nas organizações tem como foco principal a busca pela melhor maneira de se executar as tarefas. 
a) V, V, F, F, V, F 
b) F, V, V, F, F, V 
c) V, V, V, F, F, V 
d) F, V, F, V, V, F 
e) V, V, V, V, F, F 
4. Estudamos neste tópico algumas características da prática de gestão de pessoas nas organizações. Considerando essas características estudadas, leia as afirmativas abaixo e 
assinale a alternativa correta: 
I) Surge para substituir a atuação restrita e operacional do departamento de recursos humanos. 
II) Implementa uma nova autoridade aos gerentesdos departamentos para que possam opinar sobre as decisões burocráticas, como a demissão, por exemplo. 
III) O órgão de RH e as suas equipes passam a atuar mais estrategicamente na organização. 
IV) Neste modelo de gestão os funcionários passam a ter mais autonomia e tomam a maioria das decisões no desenvolvimento de suas atividades. 
a) ( ) Somente a afirmativa I está correta. 
b) ( ) Somente as afirmativas I e III estão corretas. 
c) ( ) Somente as afirmativas I, III e IV estão corretas. 
d) ( ) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas. 
e) ( ) Somente as afirmativas III e IV estão corretas. 
5. Sobre a função de staff do órgão de RH nas empresas, leia as afirmativas e assinale a alternativa correta: 
I) A função de staff na estrutura organizacional dá ao órgão de ARH uma nova roupagem que impacta nas práticas de gestão de pessoas. 
II) Com esta nova perspectiva, o RH passa a funcionar como ponto de apoio para a tomada de decisão e formulação de estratégias. 
III) Para funcionar bem na função de staff, é indispensável que os gestores de RH assumam um modelo de gestão mais autocrático e direcionado. 
IV) A função de staff, hierarquicamente falando, está subordinada à diretoria, devendo o órgão que tenha essa função responder diretamente aos diretores. 
a) Somente a afirmativa I está correta. 
b) Somente as afirmativas I e II estão corretas. 
c) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas. 
d) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas. 
e) Somente as afirmativas III e IV estão corretas. 
6. A transição do órgão de RH dentro das empresas leva a um novo contexto denominado administração estratégica de recursos humanos (AERH). Sobre a AERH, assinale a 
alternativa correta: 
a) A atuação estratégica do RH, além de ter função de assessoria, permite a participação na formulação de macrodiretrizes da empresa. 
b) Para atuar estrategicamente na estrutura organizacional, o RH acaba por desconsiderar os resultados alcançados, em função de novo papel. 
c) Em um modelo de AERH, o insumo principal é a estrutura física da empresa e o uso adequado da tecnologia. 
d) A AERH representa uma mudança, mas também causa prejuízos para as organizações, gerando uma necessidade de contratação contínua. 
e) O foco da AERH está na produtividade, ou seja, produzir melhor no menor tempo possível. 
7. Estudamos que houve uma mudança no papel do gestor de pessoas nas organizações, principalmente sobre a sua forma de atuação. No que diz respeito a esta atuação do gestor 
de pessoas nas organizações, leia as afirmativas e assinale a alternativa correta: 
I) O gestor de pessoas em uma organização tem um papel de influenciador, sendo assim, exercer adequadamente a liderança torna-se indispensável. 
II) O modelo ideal de liderança para o novo profissional de gestão de pessoas seria a liderança liberal (laissez-faire), por se mostrar recomendável na atuação direta com os 
liderados. 
III) O novo profissional da área de gestão de pessoas deve estar preparado e apto a lidar com mudanças aceleradas no desenvolvimento de suas atividades. 
IV) A atuação do gestor de pessoas deve se limitar à execução de atividades práticas que envolvam os empregados e atendam as suas necessidades. 
a) Somente a afirmativa I está correta. 
b) Somente as afirmativas I, II e III estão corretas. 
c) Somente as afirmativas I e III estão corretas. 
d) Somente as afirmativas I, II e IV estão corretas. 
e) Somente as afirmativas III e IV estão corretas. 
8. O gestor de pessoas da atualidade enfrenta desafios constantemente que impactam diretamente sua evolução e atuação dentro das organizações. Considerando essa 
necessidade de mudança no perfil do gestor de pessoas, assinale a alternativa correta: 
a) Os profissionais de gestão de pessoas são influenciados por elementos da contemporaneidade, não contribuindo para a sua atuação as mudanças da área de RH ao longo dos 
tempos. 
b) Os desafios e oportunidades voltados aos gestores de pessoas advêm também da globalização, da evolução da tecnologia e de novas perspectivas do mercado de trabalho e dos 
novos trabalhadores. 
c) Esse novo gestor de pessoas deve estar focado nas mudanças de “hoje”, pois, com a área de RH, se transforma constantemente, a preocupação como o “amanhã” acaba por ser 
perda de tempo. 
d) A mudança de um gestor operacional para um gestor estratégico leva a uma mudança de paradigmas de modelos de gestão de pessoas, mas que não se torna viável para as 
organizações pelos altos salários pagos. 
e) Diante da visão individualizada do RH das organizações atuais, pede-se uma atuação cada vez mais padronizada do gestor de pessoas, que passa a focar mais em tarefas táticas e 
operacionais. 
Resolução das atividades 
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RESUMO 
A gestão de pessoas abarca uma série de conceitos que precisam ser compreendidos por estudantes e profissionais da área. A gestão de pessoas não ocorre de maneira isolada nos 
contextos organizacionais. 
Essa área influencia, mas também é influenciada pelos mais diversos elementos que fazem parte deste contexto. Os modelos de gestão implementados na empresa, por exemplo, 
influenciam diretamente o espaço que a gestão de pessoas detém na estrutura organizacional. 
Sendo assim, percebemos que existe um contexto de historicidade que abarca o desenvolvimento da área de gestão de pessoas influenciado pelas teorias organizacionais. Isso quer 
dizer que o desenvolvimento do conceito deu-se também em face dos acontecimentos, necessidades, mudanças e movimentos ocorridos ao longo dos tempos. 
Ademais, a partir do momento em que os indivíduos passam a ser enxergados em sua totalidade nos contextos organizacionais, eles passam a ter uma natureza complexa que 
precisa se explorada e trabalhada pelos gestores de RH. E as transformações não param. As modificações enfrentadas pela gestão de pessoas, que passa a ter uma função de staff na 
estrutura organizacional, refletem também um perfil diferenciado de profissionais que ocupam este cargo. 
É necessário um profissional com perfil dinâmico, que esteja preparado para mudanças constantes, que tenha boas habilidades de relacionamento, mas que, principalmente, saiba lidar com 
contingências. Um profissional que não se prenda a velhos paradigmas e consiga acompanhar a migração da gestão de pessoas, de um patamar operacional para outro estratégico. A ênfase sai 
da administração de pessoal e passa à gestão de talentos. 
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Material Complementar 
Leitura 
Tempos Modernos 
Ano: 1936 
Dirigido e estrelado por: Charles Chaplin 
Sinopse: o filme conta a história de um operário de uma linha de montagem que, testando uma 
“máquina revolucionária” para evitar o horário de almoço, é levado à loucura pelas atividades 
repetitivas e monotonia do seu trabalho. 
Comentário: apesar de antigo, o filme é muito utilizado em disciplinas que tratam da evolução das 
teorias organizacionais para retratar a linha de montagem e falta de atenção e/ou cuidados com os 
empregados. O foco estava somente em produzir. Como você consegue perceber a ligação com o que 
tratamos na unidade? 
Na Web 
Para saber um pouco mais sobre a Evolução da Gestão de Pessoas, e as fases que compõem a 
trajetória da área, clique no botão a seguir. 
Acesse 
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REFERÊNCIAS 
ALMEIDA, Vanessa Aparecida de. Liderança: O desafio na Gestão de Pessoas. Portal Educação. Disponível em: 
< http://www.portaleducacao.com.br/administracao/artigos/11828/lideranca-o-desafio-na-gestao-de-pessoas#!6#ixzz38ETsCgD8 >. Acesso em: 22 jul. 2014. 
ARAUJO, L. C. G.; GARCIA, A. A. Gestão de Pessoas : edição compacta. São Paulo: Atlas, 2010. 
ARMSTRONG, M. Armstrong´s handbook of human resource management practice . 11. ed. London: British Library, 2009. 
BARBIERI, U. F. Gestão de Pessoas nas organizações: práticas atuais sobre o RH estratégico. São Paulo: Atlas, 2012. 
BECKER, B. E.; HUSELID, M. A. Strategic Human Resources Management: Where do We Go From Here?. Journal of Management . v. 32, n. 6, p.898-925, 2006. 
CHIAVENATO, I. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. 
DESSLER, G. Administração de recursos humanos . 2. ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. 
FRANÇA, A. C. L. Práticas de Recursos Humanos – PRH : conceitos, ferramentas e procedimentos. São Paulo: Atlas, 2009. 
FRANCA, A. C. L.; ARELLANO, E. B. Liderança, poder e comportamento organizacional. In: VÁRIOS 
AUTORES. As pessoas na organização. São Paulo: Editora Gente, 2002. 
GIL, A. C. Gestão de Pessoas : enfoque nos papéis profissionais. 1. ed. 14. reimp. São Paulo: Atlas, 2014. 
GOLDSMITH, M.; LYONS, L. Coaching: o exercício da liderança. Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. 
MARRAS, Jean Pierre. Administração de recursos humanos : do operacional ao estratégico. São Paulo: Saraiva, 2011. 
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução à Administração. São Paulo: Atlas, 2004. 
MOTTA, F. C. P.; VASCONCELOS, I. F.F.G. Teoria Geral da Administração . São Paulo: Thomson Learning, 2005. 
SILVESTRIN, Gladinston. A Marcopolo era só uma oficina e virou potência global. Revista Exame (online). Disponível em: < http://exame.abril.com.br/revista- 
exame/edicoes/106702/noticias/a-viagem-da-marcopolo >. Acesso em: 09 nov. 2014. 
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas . São Paulo: Atlas, 2011. 
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APROFUNDANDO 
É tempo de mudanças: crie uma nova roupagem para o 
RH da Hold S/A 
A Hold S/A é uma empresa que atua no segmento de materiais de construção há 10 anos. A empresa que está em fase de expansão tem em seu quadro em torno de 300 
empregados. Se formos considerar o ciclo de vida da empresa, pode-se dizer que ela atingiu o seu auge, então precisa modificar algumas coisas para que possa não somente 
permanecer, mas continuar a sua expansão no mercado. 
Ana Carla é diretora de RH da Hold S/A, e tem pela frente um novo desafio: transformar o Departamento de Recursos Humanos (DRH), que atualmente é burocratizado e 
operacional, em um componente estratégico da empresa. 
Mas para que isso aconteça, Ana Carla precisa tomar algumas providências essenciais: focalizar o DRH nos negócios da empresa, dar um novo direcionamento às atividades 
burocráticas e operacionais e reforçar as atividades estratégicas essenciais. Como atividades burocráticas e operacionais, elencamos o processamento da folha de pagamento, 
controle de ponto do pessoal, medidas disciplinares e outras ações muito operacionais. 
A ideia principal de Ana Carla para transformar o DRH da Hold S/A em estratégico é dando-lhe uma nova roupagem. Para isso, é necessário enxugar a sua estrutura, tornando-o 
mais ágil e flexível, tendo por fim concentrar-se na essência, que seria lidar com assuntos estratégicos ligados às pessoas. 
Vendo que a mudança afetaria a todos, Ana Carla convocou todos os funcionários do seu departamento a fim de trocar ideias, definir objetivos e desenhar os caminhos para atingir 
os objetivos definidos. A diretora de RH realmente gostaria que todos participassem ativamente desta transformação. Assim, logo no início da reunião, Ana Carla propõe à sua 
equipe o seguinte exercício: - É tempo de mudanças: crie uma nova roupagem para o RH da Hold S/A. 
A partir do caso relatado, analise: 
1) Os pontos essenciais de serem considerados para que Ana Carla conduza adequadamente essa transição. 
2) A mudança do DRH de operacional para estratégico e a sua nova função de staff. 
3) A possibilidade de terceirização das atividades burocráticas e operacionais. 
4) A ação de Ana Carla em convocar toda a equipe e lhes propor uma tarefa. 
Fonte: caso fictício com personagens e nomes fictícios. 
Adaptado de Chiavenato (2010, p. 04). 
PARABÉNS! 
Você aprofundou ainda mais seus estudos! 
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EDITORIAL 
DIREÇÃO UNICESUMAR 
Reitor Wilson de Matos Silva 
Vice-Reitor Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor de Administração Wilson de Matos Silva Filho 
Pró-Reitor Executivo de EAD William Victor Kendrick de Matos Silva 
Pró-Reitor de Ensino de EAD Janes Fidélis Tomelin 
Presidente da Mantenedora Cláudio Ferdinandi 
C397 CENTRO UNIVERSITÁRIO DE MARINGÁ . Núcleo de Educação 
a Distância; RODRIGUES, Patrícia 
Fundamentos de Gestão de Pessoas. Patrícia Rodrigues. 
Maringá-Pr.: UniCesumar, 2017. 
39 p. 
“Pós-graduação Universo - EaD”. 
1. Fundamentos. 2. Gestão. 3. EaD. I. Título. 
ISBN: 978-85-459-0019-1 
CDD - 22 ed. 658.3 
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GESTÃO DE PESSOAS NAS 
ORGANIZAÇÕES: 
FERRAMENTAS 
OPERACIONAIS DO RH 
Professor (a) : 
Me. Patrícia Rodrigues 
Objetivos de aprendizagem 
• Apresentar os principais aspectos que compõem os processos de recrutamento e seleção. 
• Destacar as influências do mercado de trabalho nos processos essenciais do RH. 
• Identificar os principais elementos da cultura organizacional, destacando a necessidade da socialização para incorporação desses elementos na prática de trabalho. 
• Abordar as questões pertinentes à gestão de cargos nas organizações e a importância de políticas de remuneração e benefícios bem definidas para os empregados. 
• Descrever os processos de treinamento e desenvolvimentocomo fundamentais para a gestão de pessoas, voltando-se à Educação Corporativa como forma de operacionalização 
de tais processos nas empresas. 
Plano de estudo 
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade: 
• Mercado de trabalho, Recrutamento e Seleção 
• Socialização e conhecimento da cultura organizacional 
• Gestão de cargos, políticas de remuneração e benefícios 
• Treinamento, desenvolvimento e Educação Corporativa 
Introdução 
Caro(a) aluno(a), vamos conhecer os processos essenciais do RH nas organizações. 
Chamo de processos essenciais, por perceber que eles se mostram como “o mínimo” que pode ser implementado em uma empresa para que as suas atividades obtenham sucesso. 
O primeiro tópico que abordará o mercado de trabalho, recrutamento e seleção, terá como foco principal apresentar a vocês um cenário que influencia na tomada de decisão do 
gestor de pessoas continuamente. Vocês perceberão a necessidade/importância de se conhecer os fenômenos do mercado de trabalho para somente depois decidir como será a 
captação de novos colaboradores. 
Na sequência, falaremos sobre a socialização e conhecimento da cultura organizacional, que representa uma das principais ações direcionadas aos novos contratados. A 
socialização será abordada como elemento determinante para integrar os novos contratados aos procedimentos, normas, diretrizes e parâmetros da organização. 
No tópico seguinte, que abordará o Plano de cargos, políticas de remuneração e benefícios, tive o intuito de citar pontos relevantes dessas ferramentas, trazendo à tona reflexões 
sobre a realidade organizacional, que influenciam diretamente na percepção dos colaboradores sobre a organização, e à sua permanência nesta estrutura. 
Para finalizar, trataremos sobre o treinamento e desenvolvimento e farei um viés sobre a Educação Corporativa. Assim, estimados alunos, vocês perceberão como as empresas 
podem operacionalizar as suas atividades de capacitação e aprendizagem dos colaboradores. 
Vocês perceberão que tratarei destes processos de recrutamento, seleção, socialização, cargos, remuneração, benefícios, treinamento e desenvolvimento, como operacionalizados 
em uma sequência cronológica. 
Espero que após o estudo deste conteúdo você sinta-se enriquecido(a) ainda mais sobre o conhecimento da gestão de pessoas nas organizações. 
Bons estudos a todos (as)! 
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MERCADO DE TRABALHO, RECRUTAMENTO E 
SELEÇÃO 
Neste tópico, caro(a) aluno(a), vamos discutir sobre os principais aspectos que envolvem duas das tarefas mais importantes e ao mesmo tempo dificultosas do gestor de pessoas, 
que é a captação e seleção de pessoas. 
Mercado de trabalho e sua influência nas atividades do RH 
O mercado de trabalho é composto por todas as oportunidades de emprego para candidatos disponíveis a preenchê-las e também candidatos em potencial, mostrando- se de 
totalmente dinâmico e continuamente em um processo de mudanças. 
Para validarmos essa informação basta navegarmos na Internet por sites de empresas ou de empregos e perceberemos a quantidade de vagas que são disponibilizadas todos os 
dias. E este “movimento” do mercado de trabalho interfere diretamente nas atividades do RH das empresas. 
Para que compreenda melhor esta questão, observe a figura 1 apresentada a seguir. Logo após vamos analisá-la. 
Figura 1: As situações do mercado de trabalho 
Fonte: Chiavenato (2010, p. 105) 
A partir desta representação gráfica apresentada pelo autor Chiavenato (2010), notamos que o captador de pessoas precisa analisar detalhadamente a situação do mercado de 
trabalho para depois definir as suas ações e estratégias. Isso porque a situação de oferta e procura deste mercado de trabalho influenciará em decisões como: requisitos para 
preenchimento da vaga, salários e benefícios oferecidos, canais de divulgação e outras características ligadas ao processo de divulgação para captação de candidatos. 
Para que compreenda melhor, imagine a seguinte situação: Você precisa buscar candidatos para uma vaga e, após uma análise do mercado de trabalho, percebe que o mercado está 
em situação de oferta, ou seja, existe abundância de oportunidades de emprego para o mesmo cargo. Isso pode estar associado também à escassez de profissionais para preenchê- 
las. Com essas informações em mãos, na divulgação da vaga você precisa “chamar a atenção” dos candidatos para que se candidatem a ela. 
É necessário apresentar um diferencial em relação às outras vagas ofertadas. Caso contrário, será somente mais uma vaga aberta no mercado de trabalho. 
Este exemplo apresentado a você, caro(a) aluno(a), pode ser melhor explicado pela figura 2, apresentada a seguir, que aborda os impactos do mercado de trabalho sobre as práticas 
de GP. 
Figura 2: O impacto do mercado de trabalho sobre as práticas de GP 
Fonte: Chiavenato (2010, p. 105) 
A partir das informações contidas na figura 2, observamos que o recrutamento e seleção não é apenas uma atividade de captação de pessoas, mas sim, um processo que exige muita 
reflexão e análise daqueles que irão realizá-lo. 
Estas decisões de contratação de pessoal, segundo Almeida (2009), mostram-se cada vez mais importantes, já que é em função delas que a organização disporá ou não das 
competências necessárias ao cumprimento de seus objetivos. 
Com as mudanças da sociedade e a revolução tecnológica o mercado de trabalho também passa por mudanças, fazendo surgir novos tipos de vagas e 
novas formas de organização de trabalho. 
Percebe, que a quantidade de desafios do captador de pessoas? Mas com estudos, planejamento e ações corretamente direcionadas, é possível tomar as decisões corretas. Agora 
que já tratamos de algumas características do mercado de trabalho, vamos conhecer as ferramentas de Recrutamento e Seleção e o seu uso nas empresas. 
O recrutamento e a seleção de pessoas 
Depois de conhecermos as características do mercado de trabalho, vamos agora tratar da operacionalização das ferramentas de Recrutamento e Seleção. 
Sobre a execução das atividades de Recrutamento e Seleção, Armstrong (2009) considera que essas atividades podem ser divididas em fases, que seriam: 
• Definindo requisitos: preparar adequadamente os perfis requeridos para o exercício das funções. Definir as especificações do candidato e decidir os termos e condições de 
emprego. 
• Planejando campanhas de recrutamento: como o recrutamento será realizado (interno, externo ou misto). 
• Atrair candidatos: revisão e avaliação de fontes alternativas de candidatos, dentro e fora da empresa: publicidade, e-recrutamento, agências e consultores. 
• Seleção de candidatos: definir as aplicações de ferramentas de seleção (entrevistas, testes e avaliação dos candidatos). Além de definir quais serão os centros de avaliação e a 
preparação para os contratos de trabalho. 
Feitas estas observações, vamos às especificações sobre a atividade de recrutamento. 
O recrutamento diz respeito à busca pelos candidatos que atendam aos requisitos da vaga. É um processo de divulgação que pode ser interno ou externo. O recrutamento é 
considerado interno quando a organização divulga as vagas para os seus empregados, utilizando de seus próprios recursos humanos para preenchê-las, sem recorrer ao mercado 
externo (ARAUJO; GARCIA, 2010). 
Esta divulgação pode ocorrer em forma de cartazes, comunicados, intranet, remanejamentos, indicações de gestores etc. 
Já no recrutamento externo acontece o contrário, a empresa busca no mercado externo os candidatos que possam preencher a vaga disponibilizada. Para isso a empresa pode: fazer 
uso da Internet divulgando em sites de assessorias deRH, utilizar currículos pré-cadastrados, ativar meios de comunicação (jornal, revistas, rádios), vincular-se a instituições de 
ensino, associações, agremiações cooperativas e ou sindicatos. A empresa pode ainda contratar assessorias de RH, headhunters ou optar pela indicação por funcionários (ARAUJO; 
GARCIA, 2010). As vagas podem ser divulgadas ainda em agências de recrutamento e Agências do Trabalhador, localizadas nas cidades onde a vaga está disponível. 
HEADHUNTERS são profissionais considerados “caça talentos” no mercado de trabalho. É um profissional com a função de selecionar os melhores 
profissionais do mercado em áreas executivas, aliando as necessidades da empresa com a qualificação profissional (ARAUJO, 2013). 
Disponível em: http://www.catho.com.br/carreira-sucesso/colunistas/reginah-araujo/o-que-e-headhunter-e-como-ser-um . 
Falta de mão de obra especializada se agrava e atinge 91% das empresas Em matéria publicada no site do Estadão em janeiro de 2014, companhias 
pesquisadas pela Fundação Dom Cabral apontaram os principais problemas enfrentados na hora de contratar profissionais para cargos específicos: 
há deficiência na formação básica, falta de visão global e de inglês fluente. As empresas reclamam da escassez de profissionais capacitados, falta de 
visão global dos candidatos e deficiência na formação básica. E, a criação de cargos cada vez mais específicos, o uso de equipamentos ultramodernos 
e a globalização dos negócios intensificaram o problema de mão de obra nas empresas. Percebem características como as que abordamos? Acesse o 
link abaixo e confira a reportagem na íntegra. Disponível em: http://economia.estadao.com.br/noticias/geral,falta-de-mao-de-obra-especializada-se- 
agrava-e-atinge-91-das-empresas-imp-,1117456 . 
Acesso em: 30 jun. 2014. 
Após essa fase inicia-se o processo de seleção, sobre o qual discorreremos agora. A seleção de pessoas diz respeito à fase de escolha dos candidatos para a vaga disponível. No geral, 
esta fase é composta por etapas que variam de acordo com o cargo e/ou a empresa. Na perspectiva de Armstrong (2009), o objetivo da etapa de seleção é avaliar a aptidão do 
candidato no intuito de analisar a capacidade dele em realizar a atividade que virá a exercer. 
Armstrong (2009) assevera que é por meio da seleção que se tem contato com as características pessoais dos candidatos, sejam técnicas ou comportamentais, para que seja tomada 
uma decisão sobre ele. 
As atividades de Recrutamento e Seleção são atividades associadas, porém, com direcionamentos e enfoques diferentes. O recrutamento, realizado 
primeiramente, diz respeito ao processo de busca de candidatos, dentro ou fora da empresa. Na etapa de seleção, que ocorre após o recrutamento, 
os candidatos já foram “encontrados”, e passarão por etapas (critérios de seleção) para assim, serem escolhidos, atendendo às necessidades da vaga. 
Fonte: autor. 
Conforme comentado caro (a) aluno (a), as organizações definem as etapas que constituirão o processo seletivo, sendo essas geralmente definidas de acordo com a vaga em aberto. 
Tais etapas podem ser constituídas de entrevistas, prova específicas, testes psicológicos e atividades vivenciais como dinâmicas de grupo. 
Os autores Araujo e Garcia (2010), com o intuito de facilitar o entendimento sobre a etapa de seleção de pessoas, elaboraram um conjunto de 6 (seis) passos que apresentarei a 
você a seguir, para facilitar este entendimento. 
• 1º Passo - Entrevista preliminar. 
• 2º Passo - Aplicação de testes psicológicos. 
• 3º Passo - Dinâmica de grupo. 
• 4º Passo - Finalização (entrevista para pré-contratação). 
• 5º Passo - Seleção. 
• 6º Passo - Outplacement (recolocação). 
Realizadas as etapas de Recrutamento e Seleção, a tomada de decisão sobre a contratação é tomada. Lembrando que em uma perspectiva voltada a gestão de pessoas, essa decisão 
não cabe somente ao órgão de RH, é tomada em parceria com o gestor ou gestores do setor em que o novo contratado irá atuar, ou seja, o seu supervisor direto. 
Dessa forma, caro(a) aluno(a), encerramos este tópico. Vamos agora abordar a etapa seguinte, falando da socialização e conhecimento da cultura organizacional. 
Vamos lá! 
SOCIALIZAÇÃO E CONHECIMENTO DA CULTURA 
ORGANIZACIONAL 
Conforme vão se desenvolvendo nossas discussões caro (a) aluno (a), você perceberá que os processos essenciais do RH, que estamos trabalhando neste material de estudo, 
representam um continuum, isso porque, uma etapa depende da realização adequada da etapa anterior ao mesmo tempo em que se mostra fundamental para a etapa seguinte. 
A socialização de novos colaboradores 
Segundo Marras (2011), depois de finalizado o processo seletivo, ou seja, após a escolha do candidato mais adequado para o cargo, esse precisa ser encaminhado ao órgão 
responsável, geralmente denominado de departamento pessoal (DP) para receber a lista de documentos legais necessários para o seu registro na empresa (CPF, RG, carteira de 
trabalho, certidão de nascimento dos filhos, exames médicos, fotos etc.). “Com esses documentos em mãos, o DP está habilitado a emitir uma Ficha de Empregado – registro oficial 
de sua entrada na organização – e a fazer as devidas anotações em sua carteira de trabalho” (MARRAS, 2011, p. 184). 
Sendo assim, é importante que a seguinte questão seja feita: o candidato foi selecionado e contratado, mas e agora? Vamos falar da socialização dos novos colaboradores para 
encontrar a resposta. 
Após a contratação no novo colaborador, é necessário integrá-lo à empresa e aos seus novos parceiros de trabalho. Mas como isso pode ser realizado adequadamente? O autor 
Chiavenato (2010) aborda esta etapa dentro do processo que ele chama de orientar pessoas, como uma forma de posicionar as pessoas em suas atividades, esclarecendo os seus 
papéis e objetivos. 
A partir da concepção do autor, notamos a importância de situar o funcionário em relação às tarefas a serem realizadas. Ou seja, a socialização representa a ambientação da pessoa 
na organização, para que essa consiga ter um reconhecimento do lugar onde está sendo inserida. Por esse motivo, em muitas organizações, essa etapa é chamada de “Integração do 
Colaborador”. 
E os benefícios são para ambas as partes. Para o novo colaborador que conhece adequadamente as tarefas que irá realizar, bem como a forma de realizá-las, as informações sobre a 
empresa e os setores, como também seus novos colegas de trabalho. E para a organização, que terá a oportunidade de orientar este novo contratado de acordo com os seus 
princípios, diretrizes e convicções. Não deixando isso a cargo de alguém que não esteja apto a fazê-lo. 
Assim, percebemos caro (a) aluno (a), que o responsável por realizar a socialização deve estar devidamente preparado. Para facilitar a atividade de socialização, sugere-se a criação 
de manuais, nos quais se concentram as informações necessárias ao novo colaborador. Nestes manuais constam informações sobre a fundação da empresa, passando por 
informações funcionais, como o uso de uniforme, até informações trabalhistas, como dia e forma em que o pagamento é realizado, benefícios dos colaboradores etc. É de costume 
também que esses manuais contenham as normas de convivência da empresa. 
Abordando o assunto socialização, Willians (2006) afirma que essa é uma etapa de um processo em que um ou mais indivíduos assimilam as atitudes, comportamentos e 
conhecimentos necessários para participar com sucesso como membro de uma organização. Williams destaca ainda que, em alguns casos, a socialização do novo contratado pode 
durar cerca de um ano, pois, ele não considera somente período em que as diretrizes da organização e da função são passadas ao novo colaborador, mas também todo o tempo que 
pode se levar para absorver o que foi transmitido, adaptando-se ao quadro de colaboradores da empresa. 
Assevera Willians (2006), que a socialização representa um processo de assimilação que ajuda os novos contratados a se adaptaremàs relações de trabalho de forma a encontrar o 
seu espaço na organização. 
Em nossas empresas brasileiras, recomenda-se que a socialização ocorra dentro do prazo do Contrato de Experiência (90 dias), principalmente porque após este período de “teste”, 
que o novo colaborador começa a “respirar mais aliviado” e se sente realmente integrado á organização. 
Mas quem deve realizar a socialização? Onde acontece a socialização? Existe prazo para realizá-la? 
Conforme abordado anteriormente, não existe uma regra máxima de como realizar as práticas de gestão de pessoas nos ambientes organizacionais. Existem variáveis que 
interferem nestas definições, como tamanho e tipo da empresa, tempo de vida, quadro de colaboradores etc. Mas, conhecendo os elementos para uma integração adequada, é 
possível fazer adaptações e obter resultados satisfatórios nesta etapa, e, principalmente, proporcionar um conhecimento fundamentado sobre a cultura da empresa. 
A cultura organizacional e a importância do seu conhecimento pelo novo colaborador 
Quando falamos da cultura organizacional caro (a) aluno (a), estamos abordando todo o conjunto de valores, procedimentos, ideais, princípios de uma organização. 
Na visão de Chiavenato (2010), a cultura organizacional é o modo de vida da organização nos mais diversos aspectos tais como: costumes, crenças, regras, normas, os valores 
dominantes e atitudes compartilhadas pelos seus membros. 
São elementos que constituem a cultura de uma organização: a sua história, abordar a fundação, primeiras concepções e princípios; rituais e cerimônias realizados como 
confraternizações e happy hours; símbolos materiais como a disposição física do ambiente, estilo dos móveis e outros símbolos; linguagem, falada ou não, seria a expressão 
existente dentro da empresa, como forma de se vestir, a forma de tratamento entre os seus membros e a própria comunicação formal (CHIAVENATO, 2010). 
Se a cultura organizacional comporta o conjunto de valores, preceitos, ideais e crenças de uma empresa, como esses elementos são passados aos 
colaboradores na organização em que atuo? 
Chiavenato (2010), complementa que a cultura de uma empresa exprime a identidade da organização e representa o seu universo simbólico, proporcionando um referencial de 
padrões de desempenho entre os seus colaboradores, que pode influenciar inclusive em itens como: 
• Pontualidade 
• Produtividade 
• Preocupação com a qualidade 
• Serviço ao cliente. 
Mas se durante a socialização percebe-se que houve um choque de culturas, ou seja, a cultura do novo contratado não se encaixa a cultura da organização ou vice-versa? É possível 
mudar a cultura organizacional? 
Segundo Chiavenato (2010) alguns pontos que podem indicar a necessidade de mudança de uma cultura seriam: fusões de empresa, crises econômicas ou estruturais, modificações 
na liderança, crescimento acelerado e afastamento do fundador do negócio. 
Outro ponto que é enfatizado por Motta, Alcadipani e Bresler (2010) é o fato de que se faz necessária a compreensão dos elementos culturais do ambiente do qual o indivíduo faz 
parte, para que assim, compreenda-se o seu comportamento individual na organização, em seu cotidiano de trabalho. 
Asseveram Motta, Alcadipani e Bresler (2010) que em empresas brasileiras, é necessário considerar a cultura do ambiente do indivíduo ainda mais, já que o Brasil apresenta uma 
miscigenação cultural muito elevada. É necessário considerar o traço histórico-cultural dos indivíduos, já que esse influencia sobremaneira as organizações locais e a forma como as 
pessoas são conduzidas em suas estruturas. 
Assim, é necessária uma percepção muito apurada entre o novo contratado e também o responsável ou os responsáveis pela sua integração, para requerer as adaptações 
necessárias ao seu enquadramento na estrutura organizacional, mas, mais importante ainda, para encerrar essa relação de trabalho sem maiores desgastes entre as partes, caso as 
adaptações possíveis não se mostrem suficientes. 
Complementando as nossas discussões, Barbieri (2012) aborda ainda que nas empresas existem a cultura dominante e as subculturas. A primeira seriam os valores expressos e 
compartilhados entre a maioria dos membros do grupo, a cultura maior da empresa, como os elementos expressos em manuais e outros documentos formais. Já a segunda, as 
subculturas, são aqueles conjuntos de comportamentos, regras, valores e outros presentes nos departamentos, unidades de negócio e localização geográfica. Assim, torna-se 
importante um “cuidado” por partes dos gestores para que as subculturas não acabem por contradizer ou transpor a cultura dominante. 
Barbieri (2012), menciona ainda os conceitos de cultura forte e cultura fraca. A cultura forte seria aquela em que os valores essenciais da organização são intensamente acatados e 
amplamente compartilhados pelos membros da organização. Já na cultura fraca estes valores essenciais são compartilhados por uma minoria. 
Sendo assim, podemos dizer que se torna mais fácil mudar uma cultura fraca do que uma cultura forte. E abordando as culturas, forte e fraca, sob a perspectiva da socialização de 
colaboradores, que é o nosso foco principal, quando se tem uma cultura forte, a integração deste novo colaborador torna-se mais eficaz, pois, os demais membros da organização de 
certa forma contribuem para este processo. 
Conhecendo tais elementos do processo de Socialização Organizacional passaremos agora ao nosso próximo tópico, que abordará um elemento mais tático da Gestão de Pessoas, 
os Planos de Cargos, políticas de remuneração e benefícios. 
GESTÃO DE CARGOS, POLÍTICAS DE REMUNERAÇÃO 
E BENEFÍCIOS 
Neste tópico, caro(a) aluno(a), abordaremos a questão dos cargos, políticas de remuneração e benefícios. Observem que assim, como ocorreu com os tópicos anteriores, podemos 
perceber uma sequência cronológica do desenvolvimento das atividades de gestão de pessoas. 
E destes assuntos que vamos tratar agora. Vamos lá! 
A gestão de cargos em uma organização 
A gestão de cargos diz respeito a toda a caracterização sobre os cargos existentes em uma empresa. Desde a sua descrição, que ocorre por meio da apresentação das atividades 
(funções) que serão desempenhadas, até as suas relações hierárquicas na estrutura organizacional. 
Maximiano (2014, p. 154) expõe que “no centro da gestão de pessoas, está o trabalho. No centro do trabalho, está o cargo”. Sendo assim, é de suma importância que o gestor de 
pessoas compreenda o sistema de trabalho da empresa, que é formado pelas pessoas que ocupamos cargos. 
O cargo constitui a base para o desempenho dos indivíduos na estrutura organizacional. Cada cargo representa a composição do conjunto de tarefas e responsabilidades 
desempenhadas por um indivíduo em uma organização, e geralmente é representado graficamente no desenho do organograma (MAXIMIANO, 2014; CHIAVENATO, 2010). 
Os cargos podem variar de acordo com as especificidades de cada empresa, não existindo ao acaso, mas sim com o intuito de representar as suas unidades de trabalho, bem como o 
seu conjunto de deveres e responsabilidades (MAXIMIANO, 2014; CHIAVENATO, 2010). 
Outro ponto que é destacado pelo autor Maximiano (2014) é o de que as semelhanças e diferenças precisam ser estabelecidas em relação aos cargos, e devem ser estabelecidas 
com precisão. Isso porque, se os cargos são similares, a remuneração deve ser a mesma, e, havendo diferenças de conteúdo, a remuneração poderá apresentar diferenças. Este 
princípio, inclusive é sustentado por dispositivo legal. No caso do Brasil, o dispositivo legal que rege sobre esta questão está tratado no artigo 461 da CLT (Consolidação das Leis 
Trabalhistas), que trata da “Isonomia Salarial”. 
Buscando assegurar o equilíbrio interno dos salários, a administração salarial utiliza a avaliação e classificação dos cargos para a construção das 
formas de avaliá-los. Assim, existem alguns métodos de avaliação de cargos que podem ser utilizados pelas organizações: