1 Aula introdutoria Analise da Decisao

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EAD 659 

 Processo Decisório 
Aula Introdutória
Prof. Fernando C. de Almeida 
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fcalmeida@usp.br 
FEA/USP
Prof. Fernando C. de Almeida
O que é uma “Decisão”?
Seleção entre alternativas 
Decisão: “alocação irreversível de recursos” (R. Howard) 
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A Decisão não é um ato, é um processo
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Tomamos diversas decisões na vida
Que faculdade vou fazer? 
Que profissão vou seguir? 
Caso agora ou espero ? 
Onde vou morar? No Brasil ou fora? 
Eu posso contribuir com minha comunidade? 
Quem vou contratar? 
Não estou satisfeito. Deveria mudar de faculdade? 
Onde vou investir minhas economias?
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Tomar decisões é uma habilidade 
fundamental na vida
Algumas decisões são fáceis de tomar: 
Você tem duas semanas de férias e seu amigo ofereceu sua 
casa na praia. Você vai? 
Seu chefe lhe oferece uma transferência de 6 meses para 
uma função bastante interessante em ourta área da empresa 
Mas não são a regra: Então tomar boas decisões determinam 
seu sucesso e alcance de seus objetivos
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Decisões importantes e difíceis
Geram ansiedade, confusão na mente, dúvida, erro, 
arrependimento, embaraço, perda 
Alternamos entre insegurança e excesso de confiança, ou 
desespero! 
O desconforto faz com que tomemos decisões rápido demais, 
ou lento demais, ou arbitrariamente, jogamos uma moeda 
para o alto, deixamos alguém ou o tempo decidir. 
Resultado: escolha medíocre, baseada na sorte. E nos damos 
conta tarde demais de que podíamos tomar uma decisão mais 
inteligente 
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Dois “Campos” da Análise de Decisão
Descritivo - 
Prof. Dr. Fernando de Almeida 
Normativo - 
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Objetivos do Curso
Entender como tomamos decisões: 
Comportamentos irracionais e viéses congnitivos, heurísticas, 
escolhas, diferentes EUs 
Entender os sistemas mentais de tomada da decisão 
Identificar e entender a decisão como um processo formado por etapas 
Explorar processos decisórios (estudos de caso e exercícios) 
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Bibliografia
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4.1 Dan Ariely – Previsivelmente Irracional. Editora Campus, 2008 
4.2. Dan Ariely - Positivamente Irracional. Editora Campus. 
4.3 Kahneman, D. Rápido e Devagar – Duas formas de Pensar – ed. Objetiva. 2012. 
4.4 HAMMOND, J. S.; KEENEY, R.L.; RAIFFA, H. Making Sma 4.10. Dan Ariely - A mais pura 
verdade sobre a Desonestidade. rt Choices: A practical Guide for Making Better Decisions, 1999 
cod. 7945BC – Harvard School press 
4.5 HAMMOND, J. S.; KEENEY, R.L.; RAIFFA, H. Hidden traps in decision making. Harvard 
Business Review, jan 2006 –cod. R0601K 
4.6 CasoHarvard :BLACK FLY BEVERAGE COMPANY INC. – cod. 907D03 - 
4.7 CasoHarvard : Bartlett, Christopher A., Beckham, H. Applied Reseach Technologies, Inc. Global 
Innovation’s Challenges, fev 2010 – cod. 4169 
4.8 Zander, Rosamund e Zander, Benjamin - The art of Possibilities - Transforming Professional 
and Personal Life - Harvard Business School Press, 2000 
4.9 . Caso Harvard - Monte Everest 
4.10. Dan Ariely - A mais pura verdade sobre a Desonestidade. Campus, 2012. 
4.11 - Caso Harvard: Columbia’s Final Mission 
Referencias extra: 
Samuelson, W., & Zeckhauser, R. (1988). Status quo bias in decision making. Journal of Risk and 
Uncertainty, 1(1), 7–59.!
Mlodinow, Leonard. The Drubkhard’s Walk, Pantheon Books, !
Mlodinow, Leonard. Subliminar- Como o inconsciente influencia nossas vidas - Ed. Zahar, 2013!
Os itens 4.6, 4.7, 4.9,4.11 podem ser adquiridos no site da Harvard Business School. Os casespodem ser 
adquiridos em https://cb.hbsp.harvard.edu/cbmp/access/20207686
Trabalho de tomada de decisão - Parte descritiva 
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Instruções
• Descrever um processo decisório e discuti-lo, 
aproveitando os conceitos apresentados no curso. 
• Algumas sugestões (lista não exaustiva): 
• Identificar uma decisão importante, por exemplo pelo 
governo, entender o processo e apresentá-la e discuti-la 
• Apresentar um processo decisório que vivenciou, 
buscando explicitar os diálogos e em seguida discuti-lo. 
• Identificar os atores no processo
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Itens mínimos do trabalho
•Resumo!
•Introdução!
•Objetivos!
•Revisão conceitual, fazendo um resumo dos principais 
autores a embasar a discussão do caso apresentado!
•Metodologia - indicar e explicar o processo que utilizou 
para coletar os dados e analisá-los. Ex. levantamento de 
dados a campo, levantamento em jornais, internet, etc, 
para que se possa entender como conduziu o trabalho de 
coleta!
•Apresentação do caso!
•Conclusões
Método de Análise de Casos
Baseado na metodologia da Harvard Business 
School
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O que é um caso a ser estudado?
• Uma situação real ou fictícia apresentada no texto indicado pelo professor: 
• Uma situação vivida por uma empresa: 
• Caso Black Fly 
• Caso Applied Technologies 
• Uma experiência vivida por um ou vários indivíduos: 
• Caso Monte Everest 
• Caso Columbia - missão final
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• Debater: 
• Deveria vir preparado para a aula para: 
• colocar sua opinião sobre o que deveria ser decidido; 
• defender seu ponto de vista sobre como o problema deveria ser 
resolvido 
• usando os dados apresentados no caso 
• Entregar pelo erudito seu resumo do caso e suas respostas às questões 
propostas para reflexão.
O que fazer com o caso?
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Caso Bill e seu negócio
Há 20 anos Bill começou um pequeno negócio no Brooklin, Nova York. É tocado 
por ele e seu sócio Stan. Deu bastante trabalho e dedicação para estabelecê-lo. O 
stress de estabelecer um novo negócio já tinha passado e o negócio vai bem. Mas 
Bill, bastante ativo estava sentindo que precisava de novos desafios e mudanças. 
Concluiu que queria vender sua metade a seu sócio e começar um novo negócio. 
Valia aproximadamente US$ 1,3 milhões. Mas o Stan não conseguiria pagar mais 
que US$ 400 mil. A esposa dele e seus três filhos não gostaram da ideia. Ele 
tinha 57 anos. Iria querer começar tudo de novo? E abrir mão de US$ 250 mil ? O 
que fazer? Ele queria desenvolver outro negócio. Queria mudar para a Costa 
Oeste dos EUA (Califórnia), clima agradável, com sua esposa poderia pescar, 
fazer ski, velejar e outras coisas que gostava. Ele estava entediado com sua vida 
atual, queria novos desafios, queria mudar de onde morava. Queria poder fazer 
atividades ao ar livre, desafios intelectuais, mas queria um mínimo de stress. Ele 
pensou que não era o ideal entregar sua parte no negócio por US$ 400 mil. O 
que Bill poderia fazer? 
Hammond, Keeney e Raiffa
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Questões para refletir
• Questões para refletir: um bom ponto de partida: pode vir do professor ou já 
estar no caso (no fim do caso em forma de problema decisório) 
• Exemplo de questões para o Caso Bill: 
• Porque Bill está insatisfeito com sua situação? 
• Porque o negócio do Bill já não atendia às suas expectativas? 
• Que variáveis pesam na decisão do Bill sobre o que fazer do seu futuro? 
• Existem questões pessoais, questões financeiras?
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Abordagem de Harvard para análise de casos
• Getting Oriented: Entenda o caso em linhas 
gerais, por meio de uma primeira leitura 
• Identifying problems bem como possíveis 
soluções 
• Performing Analysis: busque informações 
que expõem as questões chave, faça 
cálculos que possam trazer insights 
• Action plan: desenvolva os passos no 
curto, médio e longo prazo que deveriam 
ser seguidos
Normalmente você irá repetir esse ciclo algumas vezes 
para ir se aprofundando no entendimento do caso e de 
suas próprias conclusões
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Getting Oriented
• Pegue suas ferramentas: 
• O caso, as questões para 
refletir, um marca texto, 
lapis para anotar no canto 
do caso. 
• Faça uma primeira leitura 
geral 
• Leia e releia as questões para 
reflexão 
• Procure ir em direção a elas 
no caso
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Getting Oriented
• Definição do problema: Procure defini-lo em uma ou duas frases. 
• Lembre-se: Sua percepção inicial de qual é o problema pode mudar na 
medida em que você se aprofunda no entendimento do caso 
• No caso do Bill, o que parece ser a questão central do caso? 
• Uma possibilidade: Bill quer se livrar do negócio e buscar novos desafios 
• Tendo escrito o problema você provavelmente irá pensar em como o Bill 
chegou nesta posição que ele precisa rever.
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Identifying Problems
• Comece uma nova leitura e tentando buscar entender melhor sobre o que 
está acontecendo. 
• Traga conceitos que ajude a entender o caso: podem vir de aulas anteriores, 
de material adicional fornecido, outras leituras, que ajudem a entender a 
situação. Pense nas referências fornecidas no programa do curso. 
• Retome a formulação que criou do problema. Reflita novamente sobre o 
problema. Procure novas evidências como um detetive. 
• Procure então listar conceitos chave, decisões, problemas ou desafios que 
afetam o ou os protagonistas do caso. 
• Procure usar sua percepção para priorizar essa lista. O que é mais 
importante? 
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Performing Analysis
• Significa explorar a variedade de dados que o caso pode apresentar, 
cruzando eles, confrontando, usando-os para extrair conclusões. 
• Não existem obrigatoriamente respostas corretas. Existem perspectivas e 
soluções que podem parecer mais ou menos interessantes.
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Performing Analysis
• Tipos de análise: 
• Análise qualitativa: O que são fatos e o que são opiniões? Quais fatos 
contribuem com o problema? Faça comparações, confronte os fatos. 
Faça anotações de suas interpretações e anote as evidências que as 
suportam. 
• Análise quantitativa: Você pode precisar fazer alguns cálculos de 
projeção, calcular valor presente com dados financeiros, calcular 
capacidade de produção (Caso Black Fly). 
• Os números nos casos dão muitas vezes possibilidades de interpretação 
da situação, mas não necessariamente a uma solução definitiva. A 
solução do caso normalmente não se baseia só em uma analise dos 
números.
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Performing Analysis
• Quando parar? 
• Quando você percebe que não está mais tirando conclusões, não está 
aprendendo mais nada com o caso
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Action Planning
• Quando o caso requer recomendações e ações; 
• Identifique recomendações que você faria para os envolvidos 
• Explorar alternativas 
• Identificar soluções
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Preparação final para participação na aula
• Entrega das suas notas do caso: 
• Problema discutido no caso 
• Resumo do caso : 
• apresente os principais fatos, por exemplo de maneira cronológica 
• Questões para reflexão: 
• Organize as questões e as suas reflexões a respeito delas