03 PLANEJAMENTO ESTRATEGICO E TATICO

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3. TRILHA DE GESTÃO – PLANEJAMENTO 
ESTRATÉGICO E TÁTICO 
 
Como já mencionado no capítulo 1, a trilha de gestão é uma etapa preparatória, essencial 
para qualquer projeto para o ambiente analítico e é focada na identificação das premissas 
estratégicas e nas questões críticas do negócio da organização. 
 
Esta trilha é integrada por três fases, a saber: 
 
• Planejamento estratégico para o projeto; 
• Planejamento tático; 
• Determinação dos requisitos de informação. 
No presente capítulo, serão abordados os dois primeiros tópicos desta trilha. A 
determinação dos requisitos de informação para atendimento das necessidades de 
suporte aos processos decisórios dos administradores será tratada posteriormente no 
capítulo 4. 
 
3.1 Planejamento Estratégico 
No contexto empresarial, a prática da estratégia é definida como a determinação das 
metas e objetivos de longo prazo, bem como a adoção de ações que conduzam ao 
atendimento a estas metas e objetivos. Resulta em um plano coerente para integrar as 
políticas, metas e ações da organização buscando alcançar seus objetivos estratégicos. 
 
Mintzberg vê a estratégia de uma forma pragmática – é um curso de ação destinado a 
lidar com e vencer uma determinada situação, seja ela uma guerra, um jogo ou um 
negócio. 
 
Qualquer que seja a definição adotada, a estratégia implica no desenvolvimento de 
capacidade organizacional para adquirir, criar, acumular, formalizar e explorar 
conhecimentos que sejam alavancadores de vantagens competitivas. 
 
No âmbito da inteligência de negócios, o planejamento estratégico tem como premissas o 
entendimento da organização, do negócio a que ela se dedica e do mercado em que atua 
para que os esforços a serem empreendidos no projeto estejam alinhados com as 
estratégias da empresa. 
 
Contrariamente a muitas situações encontradas em nossas empresas, a implementação 
de uma solução de inteligência de negócios não é uma conquista tecnológica mas sim um 
importante passo para que a organização adquira conhecimento, agilidade e autonomia 
em seus processos produtivos e gerenciais. É a combinação balanceada das diversas 
competências organizacionais – excelência nos processos produtivos, relacionamento 
dinâmico com clientes e fornecedores, motivação dos talentos humanos, alianças com 
parceiros, simplificação dos métodos gerenciais e disseminação rápida de conhecimentos 
– que enseja a implantação de estratégias competitivas duradouras e rentáveis. 
 
Um efetivo planejamento estratégico para uma solução de inteligência de negócios 
abrange três dimensões principais: 
 
 
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• A identificação dos principais direcionadores do negócio ou o foco de interesse 
para o projeto; 
• Os benefícios que podem advir da implementação da solução e os custos 
envolvidos em seu desenvolvimento, implantação e operação; 
• Os riscos de insucesso para a iniciativa que se pretende empreender. 
 
Direcionadores do Negócio e Focos de Interesse 
 
Direcionadores do negócio são aqueles aspectos da organização que se caracterizam por 
trazer inequívocas vantagens competitivas para a empresa no mercado em que a mesma 
atua. 
 
São exemplos de direcionadores a qualidade do produto final, a excelência dos serviços 
prestados, os investimentos em equipamentos modernos, o efetivo controle exercido 
sobre empresas subsidiárias e as ações de sustentabilidade, entre outros. 
 
Já os focos de interesse são aquelas áreas da organização sobre as quais a 
administração deseja exercer monitoramento próximo para assegurar que seu 
desempenho esteja conforme com objetivos estratégicos da empresa – por exemplo 
competência em recursos humanos, gestão eficaz da cadeia de suprimentos ou o 
relacionamento com acionistas e stakeholders. 
 
Para identificar o foco de interesse de um projeto, o primeiro passo consiste visualizar o 
conjunto deles e em agrupar os diversos focos em categorias dependentes das 
características da organização. A seguinte taxonomia ilustra os focos de interesse 
identificados em um processo de planejamento para uma empresa atuando no segmento 
CPG – Consumer Packed Goods. 
 
FOCO SUBFOCO FOCO SUBFOCO 
Gestão Estratégica • Estratégia e metas 
• Indicadores 
• Gestão de 
stakeholders 
• Acionistas 
Competências e 
Talentos 
• Lotação de Pessoal 
• Qualificação de 
recursos humanos 
• Incentivos 
• Clima Organizacional 
Gestão do Mercado • Análise 
Competitiva 
• Mercado 
• Clientes 
• Fornecedores 
• Produtos 
Gestão Financeira • Receitas e Preços 
• Investimentos 
• Recursos Financeiros 
• Incentivos e Tributos 
• Relações Bancárias 
Cadeia Produtiva • Demanda 
• Produção 
• Logística 
• Infra estrutura 
Contencioso • Contencioso Cível 
• Contencioso 
Trabalhista 
• Obrigações Legais 
Inovação e 
Tecnologia 
• Conhecimentos 
• Melhorias 
• Tecnologia de 
Produção 
• Gestão de Projetos 
 
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A formalização dos direcionadores e dos focos de interesse e a adequada seleção 
daqueles que integrarão o escopo do projeto constituem um dos principais objetivos a 
serem atingidos durante o planejamento estratégico. 
 
Assim resta responder à questão – Quais são as metodologias mais adequadas para 
determiná-los? 
 
Para identificação dos direcionadores e dos focos de interesse, o planejamento 
estratégico para os sistemas de inteligência de negócios tem inicio com o entendimento 
das características da organização para a qual o sistema será concebido, bem como com 
a definição inequívoca da proposta de valor para o negócio decorrente dos investimentos 
previstos para o desenvolvimento, implementação e suporte de solução específica ou 
global para o ambiente analítico. 
 
O conhecimento da organização analisa várias dimensões tais como o mercado em que a 
empresa atua, a forma pela qual a mesma adiciona valor a este mercado através da oferta 
de seus produtos e serviços e os fatores determinantes para seu sucesso neste mercado. 
Diversas técnicas do campo da administração fornecem o ferramental necessário para 
que estas dimensões sejam adequadamente analisadas, tais como o Modelo de Forças 
Competitivas de Michael Porter, a Cadeia de Valor deste mesmo autor, a análise SWOT 
de Humphrey e os Fatores Críticos de Sucesso de Rockart, temas já apresentados e 
discutidos no capítulo 2 deste livro. 
 
Uma vez entendido o contexto 
organizacional no qual deverá ser 
utilizado o sistema de inteligência 
de negócios, o planejamento 
estratégico preocupa-se em 
garantir que os objetivos da 
aplicação estejam alinhados com 
os objetivos estratégicos da 
organização. Semelhantemente 
ao tópico anterior – conhecimento 
da organização – as técnicas da 
administração disponibilizam um 
leque de metodologias e recursos 
para que isto seja alcançado. Os 
planos estratégicos, desenvolvidos 
a partir da missão, visão e valores 
da empresa e reconhecendo o cenário em que ela atua, contém o elenco de objetivos 
estratégicos que norteiam as ações de médio e longo prazo para a organização, conforme 
representado na figura 3-1. 
 
Em outras ocasiões, técnicas específicas são utilizadas para formalizar, de maneira 
focada, estes objetivos no contexto da gestão estratégica. Esta alternativa tem como 
vantagem a simplicidade e a forma expedita com as quais são derivados objetivos 
estratégicos que servem como guias para a gestão orientada a resultados. Dentre estas 
técnicas merece menção por sua utilização generalizada o BSC – Balanced Scorecard, 
introduzido pelos professores Kaplan e Norton com os objetivos expressos de “traduzira 
estratégia em ações” e disponibilizar para a administração da empresa “a 
instrumentalização que ela necessita para navegar rumo a uma posição futura de 
vantagens competitivas”. E a inteligência de negócios fornece o ferramental adequado 
para o acompanhamento destas ações. 
 
FIGURA 3.1 DIRECIONADORES E FOCOS DE INTERESSE PARA INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS
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Resumindo, o planejamento estratégico para o ambiente analítico como um todo ou para 
uma aplicação específica de inteligência de negócios deve garantir que os esforços a 
serem empreendidos pela organização tenham o claro objetivo de solucionar um 
problema de negócio ou obter vantagens competitivas a partir de uma oportunidade de 
mercado, sempre associados a um direcionador ou a um foco de interesse da empresa. 
 
Análise de benefícios 
 
A segunda dimensão que deve ser abordada no planejamento estratégico para o 
ambiente analítico reside nas assim denominadas análises de custo/benefício. 
 
Nestas análises a determinação dos custos é feita a partir do consumo previsto de 
recursos – pessoal, consultorias, equipamentos, softwares especializados, despesas 
operacionais – nas diversas fases do ciclo do projeto e em sua posterior operação. Estes 
custos devem ser associados aos períodos em que é esperada sua ocorrência, 
constituindo o fluxo de desembolsos previstos para o projeto. 
 
Já a quantificação dos benefícios é usualmente complexa e menos precisa, o que não 
significa que a mesma não deve ser executada. É pratica de mercado utilizar-se a 
taxonomia representada na figura 3-2 para avaliar os benefícios esperados. 
• Aumento de receitas por reconhecimento de novos 
mercados, reconhecimento mais ágil de 
oportunidades e menor time to market; 
• Aumento do lucro por uma mais rápida percepção 
de mercados em declínio, identificação de 
atividades, produtos e serviços deficitários, 
reconhecimento de ineficiências em processos 
internos ou ainda por uma gestão de marcas mais 
eficiente; 
• Melhoria no nível de satisfação dos clientes pela 
melhoria no mix de ofertas, melhor entendimento 
de suas preferências, agilidade no atendimento às reclamações e fidelização da 
carteira de clientes; 
• Reduções de custo por minimização de perdas de produtos por validade e nas 
necessidades de customizações; 
• Aumento do market share pela redução da churn rate, exploração de novos 
mercados em que a organização detenha vantagens competitivas, up selling e 
cross selling; 
 
Para cada categoria devem ser avaliados os resultados esperados em termos monetários 
e não monetários, sendo que aqueles passíveis de quantificação passam a constituir o 
fluxo de “receitas” previstas para o projeto, entendendo-se por “receita” uma vantagem 
monetária para a empresa decorrente de resultados obtidos no projeto. 
 
Com os fluxos de desembolsos e receitas, é determinada a taxa de retorno prevista para o 
projeto e que pode ser comparada com as taxas internas definidas como aceitáveis pela 
empresa para a aprovação de novos projetos. 
 
Deve ser chamada atenção ao fato que os benefícios previstos e não quantificáveis 
muitas vezes possuem tal expressividade que a organização toma a decisão de 
desenvolver o sistema de inteligência de negócios mesmo diante de taxas de retorno 
previstas que sejam baixas ou mesmo não avaliadas. 
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Análise de Riscos 
 
Riscos são fatores que podem ameaçar o sucesso do projeto e nas aplicações de 
inteligência de negócios devem ser avaliados e mitigados aqueles inerentes às seguintes 
categorias: 
• Tecnologia empregada; 
• Complexidade do projeto; 
• Nível de integração entre dados e componentes; 
• Riscos organizacionais; 
• Capacitações, atitudes e comprometimento da equipe do projeto; 
• Patrocínio e comunidade usuária; 
• Riscos financeiros; 
A seguinte tabela sugere diversas instâncias de risco para cada uma destas categorias. 
 
CATEGORIA VETOR DE RISCO 
Riscos Tecnológicos • Maturidade da solução tecnológica no mercado 
• Maturidade da solução tecnológica na Organização 
• Necessidade de coexistência de diversas tecnologias 
• Incompatibilidades entre ambientes e sistemas operacionais 
• Incompatibilidades entre gerenciadores de banco de dados 
Riscos decorrentes 
de complexidade 
• Complexidade do ambiente de tecnologia da informação 
• Complexidade da aplicação de Inteligência de negócios 
• Necessidade de alterações em fluxos de trabalho 
• Necessidade de suporte a diversos sites 
• Grau de distribuição de dados, processos e controles 
Riscos de Integração • Número de interfaces necessárias 
• Necessidade de interfaces com sistemas externos à Organização 
• Necessidade de captura de dados de diferentes provedores 
externos 
• Existência de redundâncias não controladas nos dados dos sistemas 
fonte 
• Inexistência de padrões de dados e metadados no ambiente 
transacional 
• Falta de integridade nas bases dos sistemas transacionais 
Riscos 
Organizacionais 
• Nível de tolerância a riscos na Organização 
• Nível de tolerância a riscos na área de tecnologia da informação 
• Nível de suporte financeiro e moral no caso de insucesso 
• Nível de patrocínio decrescente ao longo do projeto 
Riscos de Recursos 
Humanos 
• Experiência da equipe em implementações de sistemas de 
inteligência de negócios 
• Desbalanceamento de conhecimentos na equipe 
• Moral da equipe 
• Possibilidade de perda de recursos críticos 
• Experiência do gerente do projeto 
Riscos Financeiros • Demanda constante por rapidez no retorno financeiro 
• Custos ultrapassando por larga margem os benefícios encontrados 
• Escalada nos custos devido ao prolongamento do projeto 
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As práticas de gestão de riscos apontam para a obrigatoriedade do planejamento 
estratégico formular uma matriz de riscos apontando o nível de risco presente para cada 
uma destas categorias, para que se tenha uma avaliação objetiva dos riscos aos quais 
esteja sujeito o projeto. 
 
Um exemplo simplificado desta matriz encontra-se a seguir. 
 
CATEGORIA DE 
RISCO 
NÍVEL DE RISCO 
BAIXO MÉDIO ELEVADO 
Tecnológicos Experiência em uma 
tecnologia madura 
Mínima experiência com 
tecnologia madura 
Mínima experiência com 
tecnologia emergente 
Complexidade Simples, com baixo 
impacto no processo 
Moderada com algum 
impacto no processo 
Sistema missão crítica 
Integração Sistema individual, sem 
integrações 
Requerida integração 
limitada 
Requerida extensiva 
integração 
Organizacionais Suporte interno e 
patrocínios sólidos 
Suporte compatível com 
o requerido 
Suporte interno mínimo, 
baixo patrocínio 
Equipe Experiente, talentosa e 
pro ativa 
Alguma experiência, 
talentosa mas reticente 
Pouca experiência, 
contrária à aplicação 
Financeiros ROI rápido ROI em tempo 
moderado 
ROI em alguns anos e 
com incertezas 
 
Se os números nas colunas e no cabeçalho indicarem ponderações atribuídas à cada 
categoria e cada nível de risco e as células sombreadas representarem a avaliação das 
condições vigentes em um projeto hipotético, é possível quantificar-se seu nível de risco. 
 
CATEGORIA DE 
RISCO 
NÍVEL DE RISCO 
BAIXO (1) MÉDIO (5) ELEVADO (10) 
Tecnológicos 
(3) 
Experiência em uma 
tecnologia madura 
Mínima experiência com 
tecnologia madura 
Mínima experiência com 
tecnologia emergente 
Complexidade 
(2) 
Simples, com baixo 
impacto no processo 
Moderada comalgum 
impacto no processo 
Sistema missão crítica 
Integração 
(1) 
Sistema individual, sem 
integrações 
Requerida integração 
limitada 
Requerida extensiva 
integração 
Organizacionais 
(2) 
Suporte interno e 
patrocínios sólidos 
Suporte compatível com 
o requerido 
Suporte interno mínimo, 
baixo patrocínio 
Equipe 
(2) 
Experiente, talentosa e 
pro ativa 
Alguma experiência, 
talentosa mas reticente 
Pouca experiência, 
contrária à aplicação 
Financeiros 
(1) 
ROI rápido ROI em tempo 
moderado 
ROI em alguns anos e 
com incertezas 
 
O score de risco para este projeto seria de 72, em uma faixa possível de valores entre 11 
e 110, o que implica em um risco elevado de insucesso para o mesmo. 
 
A decisão de se conduzir ou não um projeto nestas condições será de responsabilidade 
do órgão responsável pelo gerenciamento do portfólio de projetos da organização, 
transcendendo à alçada da gerência do projeto, da área de tecnologia da informação ou 
mesmo de seu patrocinador. 
 
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3.2 Planejamento Tático 
Enquanto o planejamento estratégico preocupa-se em responder à questão “o que” deve 
ser feito para prover a organização de inteligência informacional através de projetos do 
ambiente analítico, o planejamento tático está focado na resposta à pergunta “como fazê-
lo”, ou seja quais os recursos, meios e programas que são necessários para atingir os 
objetivos desejados. 
 
Assim, o planejamento tático tem como objetivo garantir que as condições necessárias e 
suficientes para a execução do projeto de inteligência de negócios estejam presentes nos 
momentos em que forem demandadas. 
 
Estas condições podem ser agrupadas nas seguintes categorias: 
 
• Aderência à metodologia e aos processos de gerenciamento de projetos, dentro 
das diretrizes do PMBoK®; 
• Definição do escopo do projeto, que deve ser gerenciável e claramente definido, 
conforme com o contexto estratégico da organização e significativo em termos do 
valor que se pretende adicionar; 
• Gestão do tempo com as técnicas de caminho crítico– Identificação das atividades 
a serem executadas pela formalização da WBS – Work Breakdown Structure, suas 
precedências, durações, recursos necessários, marcos e cronograma; 
• Definição da estrutura interna do projeto, com seus integrantes e 
responsabilidades; 
• Avaliação da infra estrutura disponível, em seus aspectos técnicos e não técnicos; 
 
As condições acima mencionadas são comuns às diversas categorias de projetos 
usualmente encontradas nas organizações, e por este motivo estaremos discutindo a 
seguir apenas aquelas características peculiares aos projetos que tratam dos sistemas de 
inteligência de negócios, recomendando-se na prática a adoção dos preceitos do Project 
Management Body of Knowledge – PmBok® do Project Management Institute,. 
 
Estas características concentram-se em três aspectos básicos que diferenciam os 
projetos de sistemas de inteligência de negócios – o elenco de atividades a serem 
executadas, a estrutura organizacional da equipe responsável por sua execução e a 
avaliação da infra estrutura disponível. 
 
 
Estrutura de decomposição de atividades de um projeto de inteligência de negócios 
 
Como a maioria dos projetos da prática, os trabalhos de conceituação e desenvolvimento 
de sistemas de inteligência de negócios compreendem a execução de um conjunto de 
atividades necessárias ao atendimento de seus objetivos. O reconhecimento das 
atividades a serem executadas para atingir os objetivos do projeto é feita através de sua 
estrutura de decomposição de atividades – EDA, comumente designada como WBS – 
Work Breakdown Structure. 
 
A elaboração da WBS é um processo “top down” que tem início com o reconhecimento 
dos grandes grupos de atividades que necessariamente deverão ser executadas para que 
sejam obtidos os produtos que integram o escopo do projeto. Nem todos estes grupos 
resultam em produtos, já que alguns deles são apenas meios para a consecução de 
objetivos a serem alcançados. 
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Após a identificação destes grupos iniciais, trata-se de detalhar cada um deles em 
sucessivas “camadas” que tenham em seu nível mais analítico as atividades que serão 
objeto de execução por parte dos envolvidos no projeto. 
 
Cada projeto específico deve possuir um WBS que reflita suas características e 
peculiaridades. Entretanto aqueles referentes aos sistemas de inteligência de negócios 
não diferem substancialmente entre si em sua estrutura e objetivos e, por este motivo, é 
possível formular-se uma macro versão desta estrutura, que pode servir como orientação 
inicial para sua adequação ao projeto em questão. A figura 3-4 apresenta esta macro 
versão. 
 
 
Os grupos de atividades são divididos em sub grupos, e assim sucessivamente até que 
seja atingido o nível das atividades unitárias, que são aquelas que serão executadas e 
acompanhadas no decorrer do projeto. A figura 3-5 exemplifica esta sub divisão para o 
grupo “Análise do Negócio”. Note-se que na prática, dependendo do porte e 
características do projeto, poderá existir um maior número de níveis do que o 
representado na figura. 
FIGURA 3-4 PRIMEIRO NÍVEL DO WBS PARA UM PROJETO DE INTELIGÊNCIA DE NEGÓCIOS
 50 
 
 
O Anexo 1 contém um quadro de atividades típicas compreendidas em cada grupo e sub 
grupo da figura 3-5, observado o limite de dois níveis de detalhamento. 
 
 
Estruturação da equipe do projeto 
 
Devido à interação entre os processos de apoio à decisão e os aspectos tecnológicos que 
caracterizam os projetos de inteligência de negócios, as equipes responsáveis por sua 
conceituação, desenvolvimento e implementação usualmente utilizam-se de estruturas 
matriciais, já que estas são propicias à troca de conhecimentos e experiências entre seus 
participantes. 
 
O porte e a composição destas equipes é função da amplitude do escopo do projeto, 
podendo variar de poucos integrantes com perfis ecléticos a grupos numerosos integrados 
por profissionais com diversos graus de especialização. 
 
Nos diversos portes possíveis, sempre deverá existir uma combinação adequada de 
pessoas pertencentes à área de negócios trabalhando em sintonia com profissionais de 
tecnologia da informação. 
 
Assim, é possível enumerar os integrantes de uma equipe dividindo-os em “atores 
externos” e “atores de tecnologia da informação”, conforme apresentado na seguinte 
tabela que contempla um projeto de porte significativo sendo claro que, em trabalhos de 
menor vulto, diversos perfis poderão se combinados reduzindo significativamente a 
dimensão e o custo da equipe. 
 
ATORES DO NEGÓCIO ATORES DE TECNOLOGIA DA INFORMAÇÃO 
• Patrocinador Principal • Gerente do Projeto 
• Patrocinador Delegado • Líder técnico – TTL – Technical Team Leader 
• Gestor de Informações • Analista de Negócios 
• Tomadores de Decisões • Analista modelador de data warehouse 
 • Analista modelador de data mart 
 • Analista de metadados 
 • Analista de sistemas fonte 
 • Analista de extração de dados 
 • Programador ETL 
 • Analista da camada de exploração 
 • Programador da camada de exploração 
 
Em um projeto de inteligência de negócios, cada um destes atores possui papéis definidos 
conforme será discutido nos próximos tópicos. 
 
Patrocínio é sempre um fator crítico de sucesso na maioria dos projetos, principalmente 
naqueles que visam à implementação de mudanças, como é característico dos oriundos 
daárea de tecnologia da informação. Assim dentre os atores do negócio é indispensável 
que o projeto conte com forte patrocínio dos níveis executivos da empresa. 
 
Como pode ser notado observando-se a tabela anterior, são mencionados dois 
patrocinadores – o principal e o delegado. Isto é comum nos projetos de sistemas de 
inteligência de negócios já que estes projetos estão ligados aos processos decisórios da 
organização, requerendo o apoio efetivo de seu principal executivo. 
 51 
 
Por outro lado, as diversas demandas com as quais convive este executivo podem fazer 
que, decorrido certo período de tempo, a atenção por ele dedicada mude de foco, 
podendo prejudicar o sucesso da implementação e uso da aplicação em desenvolvimento. 
 
Para contornar esta eventualidade, surge a figura do patrocinador delegado, atuando 
como representante do principal executivo e que, com maior disponibilidade de tempo, 
pode manter um apoio constante ao projeto durante todo o período de seu 
desenvolvimento, implementação, além de participar ativamente do processo de gerência 
de mudança que pode se fazer necessário. 
 
O gestor de informações é aquele participante da área de negócio que avalia as 
demandas de informações identificadas durante os levantamentos, discutindo métricas e 
indicadores e colaborando para que os resultados obtidos com o uso do sistema estejam 
alinhados com as necessidades informacionais dos processos decisórios da área. 
 
Os tomadores de decisão desempenham o papel dos usuários finais do sistema, já que 
serão aqueles que mais diretamente terão contato com o mesmo na execução de suas 
atividades. Seu papel é decisivo na fase de levantamento dos requisitos de informação, 
participando de entrevistas, reuniões em grupo e contribuindo para a identificação das 
questões críticas do negócio. São eles que atuarão mais diretamente na avaliação de 
protótipos ou modelos operacionais do sistema que serão produzidos nas fases iniciais do 
desenvolvimento da aplicação. 
 
Já do lado da estrutura executiva do projeto, o Gerente responde por sua coordenação 
geral, pela articulação da execução das tarefas decorrentes do planejamento, pela 
incorporação dos perfis profissionais e recursos físicos e financeiros requeridos pelos 
trabalhos e pela manutenção da sinergia dos esforços de desenvolvimento entre as 
diversas frentes envolvidas. 
 
Embora o conhecimento técnico seja necessário para o exercício desta função, é também 
indispensável um sólido entendimento das necessidades do negócio, das estratégias 
corporativas, das características dos processos de tomada de decisão das áreas 
envolvidas no projeto e da gestão das mudanças que se farão necessárias. Por este 
motivo, é um erro a escolha de um gerente exclusivamente voltado à tecnologia sem a 
correta perspectiva das necessidades estratégicas dos usuários e da organização. 
 
As particularidades do ambiente de inteligência do negócio requerem que os integrantes 
da equipe possuam capacitações específicas nesta disciplina. Como estas capacitações 
usualmente não estão disponíveis internamente na equipe de tecnologia da informação, e 
eventualmente no mercado, assume importância o papel do arquiteto técnico, usualmente 
designado como TTL – Technical Team Leader. Ele é responsável pela execução de 
diversas tarefas, tais como a formulação da arquitetura geral da solução a ser 
implementada, a escolha do desenho das bases corporativa e setoriais e o desenho do 
fluxo de extração, transformação e carga de dados. É também sua atribuição a orientação 
pró ativa aos demais integrantes da equipe nos aspectos técnicos da arquitetura e no uso 
das ferramentas específicas do ambiente analítico. 
 
A forte interação entre o negócio e o sistema a ser conceituado requer que a equipe 
disponha de profissionais designados como analistas de negócio. São suas 
responsabilidades o planejamento dos requisitos de informação, a articulação de todos os 
stakeholders envolvidos, o monitoramento dos fatores de riscos identificados e a garantia 
da aderência entre as necessidades do negócio e o apoio a ser proporcionado pelo 
sistema a ser implementado. 
 
 52 
 
Sumarizando, estes analistas são os representantes dos interesses do negócio junto à 
equipe do projeto. 
 
Uma vez definidos os requisitos de informação a serem atendidos pelo sistema com a 
consequente identificação das métricas e indicadores, trata-se agora de organizar estes 
dados de forma adequada às necessidades do ambiente tecnológico e às conveniências 
dos usuários. Isto é feito por profissionais familiarizados com as técnicas de banco de 
dados – o analista modelador de data warehouse e o analista modelador de data marts. 
 
É importante frisar-se que apesar da semelhança entre as designações, a especialização 
entre estes dois profissionais é diversa, já que o data warehouse é modelado 
relacionalmente através de diagramas entidade – relacionamento (E/R) e os data marts 
utilizam-se da modelagem dimensional, gerando diagramas estrela (star schemas). 
 
O próximo perfil encontrado em um projeto do ambiente analítico é o analista de 
metadados, responsável pela definição precisa de todos os conceitos a serem utilizados 
pelo sistema – entidades, atributos, relacionamentos, regras de cálculo e consistência, 
regras de obtenção e transformação de dados, estruturas de dados, regras de acesso e 
segurança e demais aspectos pertinentes ao sistema. 
 
Não é demais frisar-se que a precisão e conformidade dos conceitos é um dos 
paradigmas mais importantes para os sistemas de inteligência de negócios e assim a 
presença deste analista é fundamental para que os padrões de excelência técnica e 
conceitual sejam mantidos ao longo do projeto. 
 
Como os dados a serem utilizados pelo sistema em desenvolvimento serão usualmente 
provenientes de sistemas transacionais em uso pela organização, o projeto necessita de 
um analista responsável pelas tarefas de definição da obtenção destes dados e sua carga 
no data warehouse e nos data marts. 
 
Este analista, designado como “analista de extração”, tem como responsabilidades a 
definição da estratégia de mapeamento e obtenção dos dados a serem transportados dos 
sistemas fonte para as bases analíticas, a preparação e manutenção dos mapas de 
extração e o fornecimento dos parâmetros, layouts, e requisitos de extração ao 
especialista nos artefatos voltados ao processo de ETL. 
 
Este especialista é o próximo integrante da equipe do projeto – o programador ETL, que 
utiliza o ferramental de ETL disponível para extrair e transportar os dados ao longo das 
camadas analíticas, atendendo aos procedimentos especificados no mapa de extração. 
 
Tanto o analista quanto o programador de extração contam com o suporte de profissionais 
que conheçam os sistemas transacionais a partir dos quais os dados serão obtidos – os 
analistas dos sistemas fonte. Na maioria dos casos, como a demanda sobre os serviços 
destes analistas será pontual, eles não são incorporados formalmente à equipe do projeto, 
atuando apenas mediante solicitações específicas. 
 
O último perfil a ser incorporado à equipe do projeto é o programador da camada de 
exploração. Com o auxílio do analista de negócios, ele faz o desenho da interface visual 
de acesso e exploração das informações a serem disponibilizadas aos usuários do 
sistema, usualmente executivos da empresa. 
 
Uma vez definido o padrão para a interface, o programador é responsável pelo 
desenvolvimento do artefato a ser utilizado nesta exploração, utilizando-se de ferramenta 
especialmente escolhida para tal fim dentre as diversas disponíveisno mercado. 
 
 53 
 
Embora a estrutura efetiva para um determinado projeto seja função de seu escopo e das 
condições particulares da organização, a figura 3-4 ilustra as ideias registradas nos 
parágrafos anteriores. 
 
 
 
Avaliação da infra estrutura disponível 
 
Os aspectos de infra estrutura técnica e não técnica merecem consideração, dada a 
amplitude que seu significado pode assumir em um projeto de sistemas de inteligência de 
negócios. 
 
Assim, a infra estrutura técnica deve ser examinada em termos da plataforma de 
servidores, da topologia das redes locais e ampla, do software middleware que será 
necessário, dos gerenciadores de banco de dados que serão utilizados (relacionais ou 
dimensionais) e dos padrões adotados na estrutura corporativa de tecnologia da 
informação. 
 
Sobre esta perspectiva, diversos aspectos devem ser pesquisados na avaliação da infra 
estrutura atual, conforme resumido na seguinte tabela. 
 
Infraestrutura Técnica 
Servidores e Armazenamento 
• Existência atual de servidores 
• Disponibilidade para implantação da nova 
aplicação 
• Custo de expansões ou aquisições 
• Integração de novos equipamentos com o 
parque atual 
• Capacidade de armazenamento e dados 
• Escalabilidade requerida pela aplicação 
Middleware 
• Disponibilidade de ETL no ambiente atual 
• Disponibilidade de sistemas fonte 
• Estratégia de conexão entre os sistemas 
fonte e o ambiente analítico 
• Necessidades de novos recursos de 
middleware 
• Disponibilidade de gateways no ambiente 
atual 
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Infraestrutura Técnica 
Redes de comunicação 
• Topologia e capacidade das redes locais 
existentes 
• Disponibilidade de banda na rede ampla 
• Possibilidades de expansão das redes 
Gerenciadores de bases de dados 
• SGBD’s em utilização na instalação 
• Necessidades de novo SGBD 
• Compatibilidade entre SGBD requerido e o 
ambiente operacional atual 
• Conhecimento técnico do pessoal de 
administração de dados relativamente a 
novas soluções requeridas 
Padrões 
• Padrões atuais de acesso e segurança 
• Padrões quanto a compatibilidade entre 
ambientes 
 
Os resultados desta avaliação devem ser compilados em um relatório registrando a 
escalabilidade e as restrições destes componentes da infra estrutura técnica. 
 
Já a infra estrutura dita não técnica deve ser analisada em termos da existência de 
modelos lógicos de dados para os sistemas fontes, da disponibilidade de administradores 
de bases de dados com competência e em número suficiente, do conhecimento da equipe 
nas técnicas de modelagem dimensional, do tratamento dos metadados e a consciência 
da importância dos mesmos no ambiente analítico e da ferramenta CASE – Computer 
Aided Software Engineering – utilizada, se alguma. 
 
De forma análoga à infra estrutura técnica, também neste caso são inúmeros os aspectos 
relevantes a serem analisados, estando alguns destes aspectos sumarizados na seguinte 
tabela. 
 
 
Infraestrutura não técnica 
Modelos Lógicos de Dados 
• Existência de modelos lógicos para os 
sistemas fonte 
• Participação de usuários e do Gestor de 
Informações nos trabalhos de modelagem 
• Disponibilidade de administradores de 
dados 
• Ferramenta CASE a ser utilizada e sua 
disponibilidade 
Metadados 
• Existência de um repositório de metadados 
• Amigabilidade do repositório para os 
usuários 
• Responsabilidade pela semântica e carga dos 
metadados 
• Compatibilidade entre os diversos ambientes 
de metadados eventualmente disponíveis – 
CASE, ETL, exploração 
Padrões e Procedimentos 
• Disponibilidade de padrões adequados e 
documentados 
• Existência de políticas de qualidade da 
informação 
• Padrões de teste e aceitação 
• Políticas de segurança da informação 
 
Aspectos Organizacionais e Perfil da equipe 
• Organização formal do projeto 
• Distribuição de responsabilidades entre os 
diversos atores do projeto 
• Existência de patrocínio adequado 
• Disponibilidade e pro atividade de usuários 
chave e executivos 
• Disponibilidade de analistas de negócio com 
visão estratégica 
• Familiaridade da equipe com o ambiente 
analítico e com a modelagem dimensional 
• Disponibilidade de profissionais com 
experiência em apresentações visuais 
 
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Na prática é comum ocorrerem situações em que as tarefas do planejamento tático não 
são executadas ou o são de maneira superficial e incompleta. Pode-se afirmar, que este 
afastamento de práticas adequadas é um fator de risco que poderá comprometer os 
resultados desejados para o projeto.