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Na aula anterior, demos um panorama geral sobre a gestão da inovação e o significado mais profundo do que o termo gestão de aplicação. Agora, iremos aprofundar sobre o papel da organização enquanto provedora do ambiente e do contexto adequados para que iniciativas inovadoras possam ser bem-sucedidas. Isso porque a dimensão cultural e psicológica dos indivíduos envolvidos nesse trabalho trará forte influência para o sucesso e o insucesso nesse tipo de empreitada. Muitos executivos dizem que as organizações não são espaços adequados para a inovação, s aspirações de executivos com mentalidade mais inovadora, criando barreiras fortes e, muitas vezes, intransponíveis para que as pessoas não sejam marcadas negativamente quando do insucesso e da descontinuidade desse tipo de projeto. Muito disso é verdadeiro. É comum ver a figura de um visionário destacado à frente dos negócios, mostrando que a inércia das organizações não possui a velocidade e a mentalidade necessárias para encampar as idas e vindas de um projeto de inovação. Mas, definitivamente, isso não significa que as organizações são incapazes de lidar com o empreendimento. Em projetos inovadores, é necessário comprometimento por parte dos líderes desde o princípio. Mas acreditamos que os líderes não são os únicos responsáveis pelo insucesso, pelo não aproveitamento dos profissionais de perfil criativo ou pela falta de efetividade das propostas. Nem tampouco podemos justificar isso por algo tão amplo e genérico chamado cultura organizacional. A parte mais considerável pela não aceitação dos chamados projetos inovadores cabe ao indivíduo e a sua dificuldade de lidar com as ambivalências, autopermissões e a necessária abertura para que a mente chegue a respostas criativas, diante de quaisquer obstáculos que surjam pelo caminho. O empreendedor é alguém que cresce diante das adversidades. Isso significa que as barreiras, sempre presentes, servirão como anteparo para o crescimento do grupo. Sem que surjam dificuldades, não teríamos porquê pensar diferente, bastando seguir uma sequência de passos de aprimoramento rumo aos resultados conhecidos. O mercado se apresenta em condições dinâmicas, e dinâmico também é o comportamento dos nossos clientes, que possuem cada vez mais formas de buscar conhecimento por si mesmos na internet. Ou seja, as respostas criativas que os indivíduos criam ao longo de um processo não cabem apenas a transformação dos produtos ou serviços, mas também na forma que lidamos e contornamos as adversidades. Profissionais que conseguem lidar com esse tipo de tensão constante, acumulam, com o passar do tempo, conhecimentos e habilidades que o colocam em posição de destaque em relação aos demais. São aquelas pessoas que crescem frente ao desafio. Hoje, não existe desafio maior colocado junto aos profissionais que a instigante e agora permanente necessidade de inovação. Criar uma visão inspiradora para si A primeira e importante tarefa para a instituição é criar uma ambiciosa e inspiradora visão de inovação para si mesma. Vemos regularmente que as organizações buscam inserir, na sua visão de negócio, um tipo de busca de futuro que enfatiza um caminho baseado nas suas condições presentes de atuação. Por exemplo, um hospital enfatiza um caminho de melhoria dos processos de atendimento do paciente, da adoção de procedimentos clínicos de ponta e mesmo o atingimento de algum resultado financeiro específico. Não coloca como desafio máximo a total recriação de sua proposta de valor junto aos clientes, como fizeram muitas empresas de tecnologia. Isso acaba informando para o resto da instituição que a prioridade do negócio é realizar sempre mais do mesmo, só que bem feito. A organização busca a concretização de algum caminho que já foi experimentado e pode ser de alguma forma inferido. Isso acaba por enfatizar reiteradamente competências existentes, destacando os executivos que já atuam dentro de uma performance consagrada de desempenho. O foco da organização deveria ser criar competências, novos aprendizados, profissionais que se destaquem e cresçam dentro de iniciativas inusitadas. Dar espaço para o novo é colher o resultado da inovação no amanhã. Pessoas que não se entusiasmam e não se surpreendem com o próprio trabalho não ocuparão novas posições de destaque no futuro. A energia e o entusiasmo que colhemos sobre coisas novas que fazemos no presente são a fonte para que o esforço mantenha-se continuado ao longo dos anos tempo necessário para que muitas inovações sejam bem-sucedidas. Peguemos o exemplo dos filmes da série Star Wars criados na década de 1970 pelo visionário cineasta George Lucas. Foram necessários anos de investimento pessoal, algo que ele já se propôs a fazer no final da década de 1960, para que seu sonho só pudesse ser realizado muitos anos depois, em 1976. Mais que do que tempo de trabalho dedicado na confecção de muitos roteiros e histórias sobre o universo Star Wars, antes mesmo da produção dos filmes, o cineasta era impulsionado por uma crença verdadeira de que o cinema necessitava ser renovado através de histórias de ficção científicas leves e imaginativas. A partir do seu pioneirismo, todo um setor emergente de fantasia foi criado e, hoje em dia, é bastante comum o lançamento de filmes de super- heróis e novelas espaciais. A aposta pessoal e a crença verdadeira de um empreendedor em seu sonho foram os pré-requisitos necessários para que uma intenção verdadeira perdurasse por tanto tempo, servindo co o cineasta conseguiu trilhar. Antes dele, quase ninguém acreditava na viabilidade de seus sonhos na indústria cinematográfica. Indicadores de performance e processos oriundos da sistematização parecem não caber muito bem nesse tipo de busca criativa. No livro Como Star Wars Conquistou o Universo, ficamos sabendo que 80% da equipe nos estúdios não acreditavam no sucesso do filme. Quão sozinho pode estar um criador com seu projeto! No mundo das corporações, as coisas ainda não funcionam assim, talvez com a exceção de algumas poucas organizações que vivem com a proposta fundamental de criar encantamento junto ao cliente, caso da Pixar e das empresas ligadas ao visionário empreendedor Elon Musk. Assim sendo, uma empresa necessita ter uma visão suficientemente ousada para comunicar aos seus executivos sua busca incessante e ativa da inovação, criando condições para que seus funcionários busquem seus sonhos e criem encantamento através de seus produtos e serviços. Nada menos que isso seria admitido de um empreendedor que quer trabalhar a inovação desde sua fonte, ou seja, na capacidade de trazer seus próprios funcionários junto a um novo mundo em surgimento. Ferramentas de incentivo financeiro e engajamento não são suficientes, pois um ingrediente que foge da dimensão concreta dos negócios pode vir a transformar a vida de muitas pessoas, entre funcionários e clientes entusiasmado. Vida essa que gera uma promessa de futuro compartilhado para muito além do lugar comum. Quando a segunda série de filmes de Star Wars foi criada, muitos atores se candidataram a participar do filme pelo simples motivo de quererem fazer parte de alguma coisa maior, um sonho que pudesse vir a impactar uma década, ainda que, no fim das contas, o filme pudesse não alcançar os resultados pretendidos. Enquanto executivos que trabalham frente às iniciativas inovadoras, podemos nos fazer as seguintes perguntas: Minha visão de negócio atrai pessoas com perfil de inovação? Os projetos possuem propostas que realmente inspiram as pessoas a trazer o melhor de si quanto à realização pessoal e profissional? Quais são as dimensões de cunho artístico e poético que se encontram na proposta de valor e na visão de minha empresa? A organização pede para que as pessoas deixem delado seus sonhos e suas emoções uma vez que entram na organização? Nossos negócios possuem espaço para que os indivíduos consigam criar ou desenvolver uma interpretação própria de melhor caminho? São questões que, no geral, movem as pessoas para novos caminhos, ainda não tentados e que em sua maioria trazem uma dimensão leve e de encantamento para os negócios. Pense o quanto os clientes, no geral, estão dispostos a pagar mais por entrar em contanto com alguma dimensão mais vibrante e inovadora contidas nos produtos e serviços que lançamos. Foi assim que a Lucas Film, a Pixar e os inventos trazidos por Elon Musk conseguiram fazer com que suas instituições passassem de milionárias ao patamar de bilionárias. Toda inovação requer grandes investimentos em termos de tempo e dinheiro. Criar a estrutura funcional adequada é trabalhar com times de alta performance, voltados às iniciativas para que as pessoas possam se dedicar intensamente. Isso significa menor desperdício de energia com burocracias desnecessárias e típicas reuniões executivas, focadas exclusivamente na análise de desempenho das ações em curso, que impactem a continuidade dos negócios e que não devem ocupar o espaço para a especulação e a criação. A dificuldade é entendermos que a execução em torno de ações concretas, objetivas e conhecidas pode ser rapidamente colocada em prática em contraste com iniciativas inovadoras, que exigem mais tempo e convívio com incertezas. Ao trocarmos ações de curta duração e de impactos previsíveis com ações que envolvem alta especulação e grande capacidade imaginativa, temos que ter em mente que aquilo que pode resolvido no curto prazo deixará de resolver questões importantes e de alto impacto estratégico. Para criar efetivamente uma estrutura de inovação, é necessário mudar a mentalidade. Aquilo que é rapidamente diagnosticado e solucionado, na sua grande maioria das vezes, não permite o tipo de experiência inovativa necessária para a organização, pois essa envolve lidar com incertezas, ler respostas ambíguas do mercado e apostar em um tempo de maturação dos projetos. Para que a tecnologia e os novos conhecimentos gerados criem as bases sólidas para os novos projetos temos que sustentar os alicerces da inovação por determinado período de tempo. Vale citar algumas práticas recomendáveis na estrutura organizacional: Formação de equipes com autonomia para criação. Criar equipes com autonomia criativa que possuam interlocutores com capacidade de traduzir a linguagem dos novos inventos junto à cúpula gestora para que possam evoluir dentro de um ritmo necessário de modo que as ideias e os inventos sejam transformados em soluções viáveis. Na prática, a grande dificuldade é ter as equipes trabalhando muito sozinhas, sem nenhuma comunicação com os líderes. Nesse caso, o risco é termos, de uma hora para outra, decisões realizadas em um nível acima, impactando negativamente as ações necessárias para efetivar as mudanças pretendidas Ter executivos “ mediadores” . Ao longo de um projeto de inovação, grande capacidade de diálogo deve ser criada no coração da organização. Isso porque o diálogo resolverá os impasses e as maneiras adequadas para lidarmos com a incertezas e dúvidas relacionadas ao processo, bem como permitirá o envolvimento de pessoas- chave para a aceleração ou a execução de determinadas iniciativas. Mediar significa trabalhar, dialogando sempre. O intercâmbio de como as diferentes partes interagem diante de um problema complexo é fundamental. Mediar a evolução de um grupo tendo em visto um processo criativo é muito diferente de negociar. Quando se media pela interação construtiva, busca- se sempre a criação de uma solução não visualizada em um primeiro momento, uma alternativa ainda não criada. Diferentemente, quando se negocia, via de regra, busca-se colocar numa posição contrária aos nossos opositores, onde uma parte ganha e a outra perde. Assim a inovação baseia-se em diálogos de criação de alternativas, chamado também de diálogo generativo, no qual as partes se empenham em encontrar uma resposta nova, fora do campo de visão de todos, mas que gera ganhos mútuos a todos os participantes. Estrutura orientada a projetos. A organização precisa estruturar sua atuação estratégica, ou seja, ter embutido em sua estratégia um grande foco na inovação. Isso significa equipes, áreas e investimentos orientados não só para a viabilização desses projetos, mas para seu sucesso. Os ganhos a partir de projetos inovadores de sucesso tendem a ser exponenciais quando bem-sucedidos nos mercados. Para tanto, necessitamos ter orçamento dedicado a esses projetos, que não sofram as consequências diretas das rotinas e orçamentos dedicados à operação da empresa. É estranhamente comum uma organização colocar em sua estratégia objetivos relacionados à inovação, mas estabelecer prioridades de alocação orçamentária a partir de projetos ou atividades de sobrevivência. É comum escutarmos que precisamos apagar incêndios, como se, observando a mesma metáfora, nos tornarmos bombeiros criasse as condições e aptidões necessárias para construirmos catedrais. DAR ESPAÇO PARA A EXPERIMENTAÇÃO Como já mencionamos, iniciativas de inovação criam alto grau de aprendizado para a organização. É necessário trilhar um caminho que chamamos de aprendizado de circuito duplo. Aprendizado em circuito duplo é aquele que envolve aprendizado ao mesmo tempo em que estamos criando, simultaneamente, um caminho ainda não trilhado por ninguém. Ou seja, aprendemos algo na medida que testamos o desempenho desse algo em novas condições. Uma atividade humana que envolve aprendizado de circuito duplo rompe aspectos lógicos que só podem ser exercitados quando passamos por uma fase de intensa criação e experimentação. Dar livre trânsito para que os indivíduos experimentem soluções por meio de protótipos práticos é o caminho para descoberta de diferentes meios para a viabilização de soluções criativas. Assim, cria-se mais livremente, possibilitando chegar a um mesmo objetivo de formas diferentes e inusitadas. Criar o ambiente para ver novas ideias se manifestando concretamente é um dos objetivos de uma empresa que queira encontrar formas singulares e originais de atuação. A prototipação, ou seja, dar vida às soluções imaginadas através de maquetes, desenhos ou simulações em 3D, é o caminho rápido e barato para que a mente se entregue em realidade dos fatos. Lidar com experimentos é a grande competência a ser infundida e incentivada no ambiente das empresas. Experimentar é uma atitude interessante, pois não gera comprometimento definitivo com algo. Podemos facilmente abrir mãos dos experimentos em prol da percepção de validade ou invalidade do que foi proposto. Na verdade, o termo correto para uma ideia . O termo mais apropriado criado pelo pesquisador organizacional Roger Martin é validez (termo que pode nos soar estranho na primeira vez que o ouvimos). Assim, em vez de validar uma ideia, ou seja, criticar a viabilidade dela em um momento prematuro, quando testes e experimentos ainda não deram as condições plenas para enxergarmos totalmente a sua viabilidade em um mercado ainda incipiente, devemos considerar se algo que foi realizado é válido enquanto esforço na trajetória de crescimento e desenvolvimento de nossas equipes. É importante fazer coisas que nos leve a novas reflexões e insights sobre os caminhos que estamos tomando e avaliar a qualidade do movimento inovador, não a totalidade do que conseguimos criar frente ao que almejamos ser um dia. Isso não é pouco, pois objetivamos criar as condições e os perfis inovativos que cada funcionário carrega consigo. Só assim podemos, aos poucos, sem a radicalidade que afugenta as pessoas em um ambienteque incita temor, trabalhar a libertação necessária e espontânea para que as pessoas entreguem o melhor de si em uma ideia revolucionária. GERIR GANHOS DE APRENDIZADO Como consequência do tópico anterior, temos que acompanhar os ganhos de aprendizado ao longo do processo. Isso porque, no início, temos forte campo de indeterminação ao redor das pessoas com suas propostas e protótipos inventivos. Na medida em que a curva de aprendizado se acentua, gradualmente, vamos ganhando níveis de concretização e efetividade do que pode ser feito em termos de desempenho e desenvolvimento tecnológico. Evolução da curva S e indicadores em cada uma das fases: No gráfico acima, temos a curva de aprendizagem que envolve qualquer evolução do nosso conhecimento frente a uma nova situação. Esse gráfico é concebido considerando o tempo despendido ao longo de um novo problema e o desempenho real e prático que vamos colhendo como contrapartida. O gráfico nos indica que, no início, até termos pleno domínio sobre a nova situação, colhemos baixos patamares de desempenho nos testes e experimentos de nossas novas propostas. Isso porque estamos iniciando um sem número de perguntas e indagações frente à manifestação de algo completamente novo e começamos a realizar desdobramento lógicos que fazemos sobre nossas descobertas, permitindo com que nos aprimoremos apenas depois de certo tempo. Se pudéssemos dividir a curva de aprendizagem em três estágios fundamentais, teríamos o início, a aceleração e o esgotamentos. Início (Fase 1): A curva evolui lentamente, muitas vezes trazendo até mesmo valores negativos de desempenho. Aqui, enquanto participantes do processo de inovação, devemos gerir fundamentalmente a qualidade dos experimentos, as questões que surgem, a proximidade dos participantes junto a um sonho comum e também a qualidade de interação junto às pessoais reais (clientes) que sofrem as consequências diretas das ideias propostas. É comum termos um grande período de diálogo e pesquisa junto aos clientes, considerando, sobretudo, a ida ao local onde as coisas realidade de uma aplicação prática. Nessa fase, pode-se utilizar indicadores de desempenho relacionados ao número de ideias criadas, número e diversidade de protótipos, qualidade da experiência dos clientes em meio a soluções apresentadas, número de novas funcionalidades, impacto na experiência do cliente, melhoria de desempenho, etc. Aceleração (Fase 2): Nessa fase, a ideia já foi lançada no mercado e há um grande crescimento em termos de adoção das soluções por parte dos clientes, grande fluxo de reinvestimento oriundos de receitas dos novos mercados e aprimoramento e refinamento da tecnologia proposta. É o momento de vários lançamentos sequenciais, de versões seguidas, quando a tecnologia inovadora gera a receita necessária para impulsionar a adoção da tecnologia por parte dos clientes. Trata-se do momento de aproveitar o melhor potencial da tecnologia criada e de utilizar a rede de clientes em nosso favor, criando toda uma onda favorável à adoção de nossas ideias. Nesse momento, conseguimos propiciar ganhos de escala que são proporcionalmente acelerados na medida em que um grande investimento inicial é rapidamente pago. Os clientes se encarregam de divulgar os benefícios da utilização da nova tecnologia e o mercado aprende a lidar com suas situações por meio dela. Esgotamento (Fase 3): Aqui a curva de aprendizado começa a mostrar sinais de esgotamento. As tecnologias começam a encontrar o esgotamento natural das suas condições materiais e o grau de inovação é baixo. Os executivos tendem a querer extrair o máximo da solução antiga, acreditando que, de alguma forma, existem falhas na promoção, divulgação e comunicação de sua oferta atual para o mercado. São tentadas novas soluções dentro da mesma estrutura inicial, como se esgotando. Esse momento também é a situação ideal para novos concorrentes se lançarem por meio de tecnologias inovadoras, ocupando o espaço da já ineficiente tecnologia. Aqui, o mercado é impiedoso, e uma antiga realidade é substituída por uma outra mais eficaz. Assim, existe grande possibilidade que os atuais clientes sejam levados para um novo mercado, como vimos acontecer na troca de celulares quando Steve Jobs lançou o Iphone. Isso só se deu porque quem era consumidor de tecnologia estava ávido por novas soluções, mais afinadas ao que a internet estava trazendo. Trabalhar a gestão da inovação, considerando a curva S de aprendizado organizacional, nos permite entender as seguintes questões: Existe uma primeira fase de investimentos em experimentos e novas proposições, concretizadas na forma de protótipos. É uma fase que traz para os executivos e gestores a maestria da liderança em contextos de mudança. Os projetos necessitam ser impulsionados por sonhos e trazer resultados fora do comum no mercado. Grande ímpeto é gerado para que a organização consiga lidar com o caos criativo, a ambiguidade e as descobertas trazidas pelo talento dos indivíduos. O que buscamos aqui é trazer o tom de originalidade a tudo que é criado. Cabe também aos grupos saberem em que momento a ênfase da criação deve ser substituída pela ênfase na implementação das ideias. A ida para o mercado necessita ser planejada em seus pormenores para que se consiga extrair o máximo de retorno sobre a adoção da tecnologia. É necessário pensarmos sobre canais de distribuição, as plataformas para interagirmos com os atuais clientes e como prepararmos a empresa para dialogar com os novos perfis de clientes que ela criará em seu caminho. Passo de grande dificuldade e complexidade é abrir-se a novos inventos uma vez que a organização colheu o máximo de retorno sobre as inovações que a impulsionou lá atrás. Na média, existe grande apego às soluções criadas no passado de sucesso da organização e isso pode jogar sombras sobre novos talentos, ideias e propostas que querem emergir no presente. A QUESTÃO DA ORIGINALIDADE NOS INVENTOS Em um processo de inovação, uma questão recorrente está ligada aos resultados do processo, em termos da novidade apresentada, do grau de originalidade das propostas e do grau de diferenciação real contido nos novos produtos e serviços. Uma ideia original surge da capacidade de originação no indivíduo: capacidade de pensar em sua própria perspectiva e forma de ser, sem a influência de modelos externos de referência. A originalidade dos produtos está diretamente relacionada à capacidade de originar novas formas de pensar. É sempre um movimento de pertencimento que ocorre no nascimento da ideia, ao considerarmos o sentimento predominante de que aquela ideia surgiu ali, naquele grupo, pela contribuição genuína e autêntica de todos. que é verdadeiro e pertencente àqueles indivíduos. Se não fossem os indivíduos, não teríamos como criar insights capazes de conduzir todo um movimento de inovação que surge como imediata consequência. Assim, ao querermos originalidade nos produtos e serviços, devemos ter em mente que é preciso ajudar os indivíduos a se reconhecerem como agentes capazes de manifestar livremente seu senso de identidade, trazendo ideias e pontos de vista próprios. Aquilo que chamamos de original vive, porque acessamos de maneira verdadeira e inequívoca a fonte criativa que existe em cada pessoa, que observa uma forma de ser e viver única, pertencente a ela própria. Ao colhermos traços individuais pertencentes a maneira como cada um é e se comporta, estaremos contribuindo para que as pessoas aceitem mais umas às outras no ambiente de trabalho, tornando mais fácil o surgimento de ideias originais bem como a aceitação dessas ideias. Inovação disruptiva ou inovação como valor. Uma das ideias mais originais trazidas nesseinício de milênio é a da inovação como somatório dos efeitos gerados pelos produtos, serviços e processos ofertados. Essa somatória, que é uma experiência marcante, cria um reconhecimento bastante peculiar por parte do cliente e o predispõe a mudar hábitos e características típicas de consumo em favor da inovação. Trata-se da inovação do valor (value innovation, em inglês), que determina que inovar não é só criar valor perceptível para o cliente, mas mudar consideravelmente aquilo que eu valorizo hoje em troca de algo que seja substancialmente diferente e que venha a tomar seu lugar. Um caso bastante elucidativo é a mudança de hábito na frequência com que as pessoas passaram a se comunicar pelo aplicativo Whatsapp, substituindo as caras ligações telefônicas. Algo que era já realizado nas redes sociais passa a ser adotado em larga escala, modificando a necessidade de gerarmos chamadas telefônicas. As pessoas interagem amplamente trocando mensagens de celular. Depois, claro, veio a possibilidade de mandarmos áudio de voz, o que também trouxe mudança significativa do comportamento anterior. Hoje, temos a possibilidade de fazer ligações em que a interação se dá em tempo real como quando falávamos através de uma operadora. O que queremos chamar a atenção com esse exemplo é como um comportamento tido como relacionado apenas a uma parcela do mercado acaba por conduzir a toda uma mudança de impacto, modificando fortemente hábitos arraigados. No exemplo citado, o aplicativo Whatsapp gerou grande impacto negativo na receita das operadoras de telefonia. Assim conforme a teoria de W. Chan Kim e Renee Mauborgne no livro estratégia do Oceano Azul. Inovar no valor e modificar desejos e hábitos dos consumidores requer que produtos e serviços sejam redesenhados para a recriação de hábitos de consumo. Os hábitos são circundados de fortes crenças e valores e necessitam de grande incentivo para que se modificarem. Isso significa que a inovação tecnológica, focada apenas nos termos de funcionalidades e de aspectos concretos, podem não atingir o apelo emocional e de experiência necessário para modificar a vida dos clientes. Uma vez que a organização consiga trazer mudanças de perspectiva no próprio mercado, ela deixa de se posicionar como reflexo de sua própria concorrência e passa a influenciar como agente impulsionador de todo um novo movimento de renovação do mercado. Deixa de ser seguidor e passa a ser desbravador. INDICADORES PARA INOVAÇÃO Anteriormente, falamos da necessidade de termos a mensuração de todo o processo de inovação, pois esse processo não é algo totalmente solto e livre de acompanhamento. Deve-se respeitar a natureza de cada fase, colocando indicadores que venham realmente a acelerar um fluxo que é natural. É importante ter mensuração que ajudem a nos guiar pelo processo, sem nos confundir. Alguns indicadores para inovação devem também ser utilizados como indicadores estratégicos fundamentais, possibilitando acompanhar o quão efetivamente uma estratégia cabe dentro de uma dimensão inovadora, ou seja, será que nosso caminho enquanto organização é impulsionado pelas inovações que criamos? Os indicadores mais utilizados como instrumentos de gestão da estratégia são: Receitas criadas por novos produtos. Faturamento que se origina exclusivamente de produtos, serviços, processos e modelos de negócio inovadores. Serve para mensurar se os esforços globais de inovação estão trazendo resultados financeiros. Participação em novos mercados. Esse indicador que nos diz o quanto de receita é gerado em mercados diferentes daqueles tradicionalmente ocupados pela empresa. Busca-se mensurar o grau de empreendedorismo, da ação efetiva em mercados diferentes daqueles que dominamos e o quão bem-sucedida é em temos do que começamos a trilhar. Novos negócios. Indica a capacidade de criar novos negócios (não só produtos e serviços) que venham a se estabelecer com sucesso no mercado. Clientes com perfil diversificado. Mensura a capacidade de atrairmos clientes com novos perfis, diferentes dos atuais. Investimento em P&D. Indicador que acompanha o total de investimento realizado em iniciativas de P&D (Pesquisa e Desenvolvimento). Trata-se, sobretudo, de uma medida de esforço que deve ser contrabalanceada com os resultados. Assim, o tanto de investimento em dinheiro para desenvolver um novo produto deve ser considerado junto aos resultados obtidos pela empresa no mercado. Tempo de inserção de novos produtos e serviços em novos mercados. É o tempo médio que uma empresa leva para lançar um novo produto que tenha similaridade com empresas do mesmo setor. Percentual de pessoas engajadas. Número de pessoas engajadas em projetos de inovação, ou seja, uma percepção obtida por meio de pesquisas de reação que indicam que pessoas de fato estão empenhadas em fazer as propostas virarem. Percentual de Projetos Abandonados. Número de ideias ou projetos inovadores promissores que são abandonados antes do lançamento no mercado. ESTRUTURAS PARA APOIO NA INOVAÇÃO Como deixamos claro, um processo de inovação é, por natureza, assistemático: há modificações imprevisíveis e que fogem a toda tentativa de sistematização no fluxo entre ideias novas e a interação com a realidade. Assim a mente humana nunca seguirá um processo que guia a inovação, pois ela mesma é a iniciadora de novos caminhos. Podemos sempre imaginar diferentemente nosso mundo ao criar mundos paralelos por assim dizer, com mais novidade, os modificando dentro de um impulso originador. Podemos nos utilizar ferramentas ou processos que visam a trazer novos insights como forma de gerar um contraponto com a realidade, ou seja, uma forma de tentarmos nos colocar para além de padrões de pensamento, porém isso, por si só, não garante a originalidade dos processos criativos. Como falamos, a originalidade pertence única e exclusivamente à capacidade dos indivíduos de entrarem em contato com sua parcela mais livre e autônoma. Futurismo São estratégias para criar insights por meio da construção de futuros que consideramos factíveis de se realizarem. Serve como apoio para extrapolar os limites do que conhecemos e também para realizar aprendizado por contraste. Assim, podemos inferir como será nosso mercado daqui a 10, 15 ou 20 anos e se o que estamos fazendo hoje trará algum tipo de resultado nos mercados do amanhã e que tipo de soluções podem ser criadas a meio caminho, entre o agora e o futuro. Inteligência competitiva Esforço sistemático de monitoramento do espaço de competição da empresa em busca de sinais de mudança no comportamento dos consumidores, na forma como nossos concorrentes se posicionam e no alerta que identificam novos entrantes, normalmente startups com novas propostas de valor. O intuito do processo é trazer informações relevantes para a tomada de decisão num ambiente de rápidas transformações. Gestão do Conhecimento Gerir a organização tendo como objetivo criar e compartilhar novos conhecimentos é cerne de toda a nova tecnologia. No fundo, os produtos e serviços são o desenvolvimento de nosso aprendizado e refletem o quanto aprendemos. A gestão de conhecimento visa a trazer para o cerne do negócio a preocupação de como trabalhar a junção entre tecnologia, crescimento profissional e organizacional. Curiosidade A teoria de inovação baseada na curva S não é recente e parte dos estudos de um desbravador na área do conhecimento e cognição humana chamado Hermann Ebbinghaus, que viveu entre 1850 e 1909. Leia mais em: https://en.wikipedia.org/wiki/Hermann_Ebbinghaus FINALIZANDO O esforço organizacional para inovação envolve novas e instigantes dimensões na gestão organizacional. Vimos que a organização precisaser um misto de espaço para a viabilização de sonhos e experimentação. A organização também precisa viabilizar a utilização de ferramentas de gestão para novos negócios para planejarmos o lançamento dos produtos, extraindo o máximo de valor possível, seja em termos financeiros, seja em termos de aprendizado junto aos clientes. Naturalmente barreiras surgem diante da evolução. Para superarmos de forma cabal tais barreiras, é importante promover e fortalecer a individualidade das pessoas que querem viver pela inovação, gerando com isso espaço para originalidade e singularidade nos produtos e serviços. TROCANDO IDEIAS Se você pudesse criar o melhor espaço possível para inovação, , o que faria? Como criar um espaço humano e vibrante para gerar o diferencial necessário? NA PRÁTICA Veja o estudo de caso realizado sobre a capacidade inovadora da Apple e a forma como ela colheu resultados junto aos mercados. A inovação como vantagem competitiva: Estudo de caso da Apple. Disponível em: http://www.cps.sp.gov.br/pos-graduacao/workshop-de-pos-graduacao-e- pesquisa/010-workshop- 2015/workshop/trabalhos/Sistemas_Produtivos/Gest_Estrat_TI/A_inov_como_v antagem_competitiva.pdf REFERÊNCIAS BOHM, David. Diálogo: Comunicação e redes de convivência. São Paulo: Editora Palas Athena, 2005. MARTIN, Roger. Design de negócios: por que o design thinking se tornará a próxima vantagem competitiva dos negócios e como se beneficiar disso. Rio de Janeiro: Elsevier, 2010. KIM, C.; MAUBORGNE, R. A estratégia do oceano azul: como criar novos mercados e tornar a concorrência irrelevante. Rio de Janeiro: Campus-Elsevier, 2005. CHRISTENSEN, Clayton M. O dilema da inovação: quando novas tecnologias levam empresas ao fracasso, São Paulo: Makron Books, 2001.
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