ESTRUTURA ORGANIZACIONAL

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2
ABORDAGEM DO LIVROABORDAGEM DO LIVRO
• Maior amplitude do assunto.
• Apresentação de metodologia e de técnicas para o
desenvolvimento e aplicação das estruturas
organizacionais pelas empresas.
• Interligação da estrutura organizacional com outros
instrumentos administrativos das empresas, facilitando os
seus desenvolvimentos e implementações, bem como
tornando todo o processo mais barato, eficiente e eficaz.
• Direcionado para os resultados e as vantagens
competitivas das empresas.
• Aplicação prática.
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Estrutura Organizacional 3
UTILIZAÇÃO DO CONTEÚDO DOS CAPÍTULOSUTILIZAÇÃO DO CONTEÚDO DOS CAPÍTULOS
• ESTRUTURA DO LIVRO (RELAÇÃO DE CAPÍTULOS)
• CONTEÚDO BÁSICO DOS CAPÍTULOS
• APLICAÇÃO DO CONTEÚDO DE CADA CAPÍTULO:
– FOCO BÁSICO
– INTERAÇÕES COM OUTROS CAPÍTULOS
– INTERAÇÕES COM OUTRAS DISCIPLINAS DO CURSO
OBS.: A FACULDADE PODE ESTAR UTILIZANDO OUTROS
NOMES PARAAS DISCIPLINAS MENCIONADAS
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 4
ESTRUTURA DO LIVROESTRUTURA DO LIVRO
CAPÍTULO 1
CAPÍTULO 2
CAPÍTULO 3
CAPÍTULO 4
CAPÍTULO 5
CAPÍTULO 6
CAPÍTULO 7
CAPÍTULO 8
CAPÍTULO 9
CAPÍTULO 10
CAPÍTULO 11
GLOSSÁRIO E BIBLIOGRAFIA
: Origens, aplicações e evoluções.
: Metodologia para desenvolvimento, implementação e avaliação.
: Departamentalização.
: Atividades-fim e atividades de apoio.
: Atribuições das unidades organizacionais.
: Delegação, centralização e descentralização.
: Amplitude de controle e níveis hierárquicos.
: Manual de organização.
: Implementação.
: Avaliação e aprimoramento.
: Perfil e atuação do profissional.
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 5
CONTEÚDO BÁSICO DOS CAPÍTULOSCONTEÚDO BÁSICO DOS CAPÍTULOS
IDENTIFICAÇÃO DA
IMPORTÂNCIA DO
ASSUNTO
ANÁLISE DO
ASSUNTO
METODOLOGIA E
TÉCNICAS PARA O
DESENVOLVIMENTO
E IMPLEMENTAÇÃO DO
ASSUNTO
INTERLIGAÇÕES
VANTAGENS E PRECAUÇÕES NA APLICAÇÃO
DO ASSUNTO
QUESTÕES
PARA
DEBATE
CASO PARA
ANÁLISE E
DEBATE
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 6
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional
CAPÍTULO 1
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
CAPÍTULO 1
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
7
1 – :
Origens, aplicações e evoluções da estrutura organizacional.
2 – :
Colocar o aluno no contexto geral da estrutura organizacional das empresas,
analisando suas origens, suas diversas aplicações, bem como as suas principais
possíveis evoluções.
3 – :
Esta interação pode ser considerada geral e abrangente, pois neste capítulo são
evidenciadas todas as primeiras análises das estruturas organizacionais e seus
componentes e fatores de influência.
4 – :
Podem ser consideradas:
• Introdução à Administração
• Fundamentos de Administração
• Teoria Geral da Administração
TÍTULO DO CAPÍTULO
FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO
INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS
INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional
CAPÍTULO 2
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
CAPÍTULO 2
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
8
1 – :
Metodologia para o desenvolvimento, implementação e avaliação da estrutura
organizacional.
2 – :
É uma metodologia perfeitamente adequada e testada para o desenvolvimento,
implementação e avaliação das estruturas organizacionais nas empresas.
3 – :
A interação é total, pois as 7 fases e 17 etapas da metodologia têm os seus principais
aspectos detalhados nos capítulos subseqüêntes.
4 – :
Podem ser consideradas as mesmas do capítulo anterior, acrescido de “Processos
Administrativos” e de “Sistemas de Informações Gerenciais”.
TÍTULO DO CAPÍTULO
FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO
INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS
INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional
CAPÍTULO 3
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
CAPÍTULO 3
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
9
1 – :
Departamentalização.
2 – :
Neste capítulo o assunto básico são as formas de departamentalizar a empresa.
Esse assunto motiva o debate pelos alunos, pois representa algo que eles, de forma
detalhada ou não, já verificaram em outras disciplinas e em algumas empresas.
3 – :
As interações são plenas, bem como obrigam a iniciar os estudos com o adequado
entendimento dos tipos de departamentalização, com suas vantagens e precauções
específicas.
4 – :
Idem considerações inerentes ao capítulo anterior, acrescentando-se a disciplina
“Organização e Métodos”.
TÍTULO DO CAPÍTULO
FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO
INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS
INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional
CAPÍTULO 4
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
CAPÍTULO 4
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
10
1 – :
Atividades – fim e atividades de apoio.
2 – :
Este capítulo explica a separação das atividades – fim – que sustentam o processo
de desenvolvimento e de colocação dos produtos e serviços da empresa no
mercado – e as atividades de apoio.
3 – :
Este capítulo é fundamental para realizar todas as análises subseqüentes,
principalmente no contexto de avaliação das necessidades das diversas atividades
desenvolvidas pelas empresas.
4 – :
Idem considerações inerentes ao capítulo anterior.
TÍTULO DO CAPÍTULO
FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO
INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS
INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional
CAPÍTULO 5
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
CAPÍTULO 5
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
11
1 – :
Atribuições das unidades organizacionais.
2 – :
As fichas de funções representam o detalhamento de todas as atividades
desenvolvidas pelas empresas.
Podem, também, serem elaboradas fichas de funções para situações futuras, com
base em um planejamento estratégico da empresa.
3 – :
O detalhamento das fichas de funções é realizado após a departamentalização da
empresa – Capítulo 3 – e da identificação das atividades-fim e das atividades de
apoio – Capítulo 4.
E, para o desenvolvimento dos trabalhos inerentes a todos os capítulos
subseqüentes, necessita-se das fichas de funções elaboradas.
4 – :
Idem considerações inerentes ao capítulo anterior.
Para o delineamento de fichas de funções futuras, existe também a interação com a
disciplina de “Planejamento Estratégico”.
TÍTULO DO CAPÍTULO
FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO
INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS
INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional
CAPÍTULO 6
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
CAPÍTULO 6
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
12
1 – :
Delegação, centralização e descentralização.
2 – :
Os assuntos de delegação, centralização e descentralização são de elevada
importância para o funcionamento de uma empresa, com base em sua estrutura
organizacional.
3 – :
Só é possível se iniciar a análise da delegação, centralização e descentralização
após as fichas de funções das diversas unidades organizacionais estarem
concluídas, debatidas e entendidas por todos os profissionais envolvidos.
4 – :
Idem considerações dos Capítulos 2, 3 e 4.
E também com a disciplina “Comportamento Humano nas Empresas”, quanto à
postura de atuação dos profissionais das empresas.
TÍTULO DO CAPÍTULO
FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO
INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS
INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional
CAPÍTULO 7
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
CAPÍTULO 7
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
13
1 – :
Amplitude de controle e níveis hierárquicos.
2 – :
Este capítulo se preocupa com o debate da vertilização ou da horizontalização
das empresas.E também com a capacidade das pessoas em trabalhar com equipes maiores de
funcionários.
3 – :
Este capítulo só pode ser debatido após a plena conclusão e consolidação dos
Capítulos 3, 4, 5 e 6.
4 – :
Idem considerações do capítulo anterior.
TÍTULO DO CAPÍTULO
FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO
INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS
INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional
CAPÍTULO 8
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
CAPÍTULO 8
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
14
1 – :
Manual de Organização.
2 – :
O Manual de organização representa a consolidação dos vários aspectos da
estrutura organizacional.
Este assunto deve ser amplamente debatido com os alunos, para que eles possam
vizualizar o todo da estrutura organizacional das empresas.
3 – :
A interação é plena, quer seja com os capítulos anteriores ou com os capítulos
subseqüentes.
4 – :
Na realidade, a interação pode ser efetuada, de maneira direta ou indireta, com
toda e qualquer disciplina do curso pois, para se debater as atividades realizadas
em uma empresa, o instrumento básico é o Manual de Organização.
TÍTULO DO CAPÍTULO
FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO
INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS
INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional
CAPÍTULO 9
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
CAPÍTULO 9
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
15
1 – :
Implementação da estrutura organizacional.
2 – :
A implementação da estrutura organizacional – a qual, muitas vezes, provoca sérias
resistências – é de elevada importância para o aprendizado dos alunos.
Observa-se que este capítulo é um dos que provoca mais debates em sala de aula.
3 – :
Como todos os assuntos abordados nos diversos capítulos passam pelo processo
de implementação, pode-se considerar que o Capítulo 9 tem plena interação com
todos os outros capítulos do livro.
4 – :
A principal disciplina é a de “Desenvolvimento Organizacional”, ou seja, o
processo de mudança planejada nas empresas.
TÍTULO DO CAPÍTULO
FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO
INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS
INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional
CAPÍTULO 10
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
CAPÍTULO 10
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
16
1 – :
Avaliação e aprimoramento da estrutura organizacional.
2 – :
A avaliação e o aprimoramento da estrutura organizacional, incluindo o debate de
alguns indicadores de desempenho, correspondem a assuntos de elevado
interesse para debate em sala de aula, principalmente porque os alunos aprendem
a avaliar um assunto que apresenta questões objetivas e questões subjetivas.
3 – :
A interação é plena, pois todos os assuntos da estrutura organizacional devem ser
implementados, avaliados e aprimorados ao longo do tempo.
Para facilitar, pode-se considerar a interação mais forte com o Capítulo 8 (Manual
de Organização).
4 – :
Podem-se considerar, principalmente, com as disciplinas de “Administração de
Projetos” e de “Administração de Processos”.
TÍTULO DO CAPÍTULO
FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO
INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS
INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional
CAPÍTULO 11
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
CAPÍTULO 11
– APLICAÇÃO DO CONTEÚDO –
17
1 – :
Perfil e atuação do profissional de estruturação organizacional.
2 – :
O estudo e o debate deste capítulo tem a vantagem que “abrir espaço” para os
alunos debaterem os seus futuros, como potenciais profissionais de estruturações
organizacionais, quer seja como consultores ou como executivos das empresas.
3 – :
Tem interação com todos os outros capítulos deste livro.
4 – :
Podem ser consideradas, principalmente, as disciplinas de “Comportamento
Humano nas Empresas”, “Desenvolvimento Organizacional”, “Administração de
Pessoas” e “Análise da Capacitação Profissional”.
Obs.: A faculdade pode estar utilizando outros nomes para essas disciplinas.
TÍTULO DO CAPÍTULO
FOCO BÁSICO DO CAPÍTULO
INTERAÇÕES COM OS OUTROS CAPÍTULOS
INTERAÇÕES COM OUTRAS (POSSÍVEIS) DISCIPLINAS DO CURSO
UTILIZAÇÃO DOS CASOS
APRESENTADOS AO FINAL
DE CADA CAPÍTULO
UTILIZAÇÃO DOS CASOS
APRESENTADOS AO FINAL
DE CADA CAPÍTULO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 18
ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DOS CASOS
(1/3)
ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DOS CASOS
(1/3)
Os casos, apresentados ao final de cada capítulo, devem ser desenvolvidos por equipes
de aproximadamente 7 participantes, respeitando os seguintes aspectos:
1. Desenvolvimento seqüencial de acordo com a ordem dos 11 capítulos, possibilitando
uma análise gradativa e acumulativa de adequada amplitude.
2. Cada equipe de trabalho deve designar o coordenador, para orientar os debates e
nistrar os tempos de análise/debate de cada parte do trabalho, e o relator, para
nota, de forma organizada, de todos os assuntos debatidos, inclusive com as
de solução do caso.
Pode-se considerar, também, a prévia indicação do responsável pela apresentação do
caso, embora esta função possa – e deva – ser alocada em todos participantes da
de trabalho.
admi
tomar
propostas
equipe
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 19
ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DOS CASOS
(2/3)
ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DOS CASOS
(2/3)
3. Leitura prévia do conteúdo do caso.
4. Se for julgado necessário para aprimorar o processo de análise e debate, cada equipe
de trabalho pode complementar o caso com os dados e informações adicionais – de
acordo com o seu nível de conhecimento –, mas que seja respeitado o conteúdo básico
apresentado na descrição do caso.
5. Não existe uma única solução para cada caso.
Eles foram estruturados e redigidos de forma a possibilitar – e incentivar – o amplo
debate intra e entre as equipes de trabalho constituídas.
Portanto, solução certa é a solução estruturada, sustentada e lógica, considerando os
vários assuntos abordados no caso.
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 20
ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DOS CASOS
(3/3)
ESTRUTURAÇÃO E DEBATE DOS CASOS
(3/3)
6. Considera-se, como ideal básico, a seguinte distribuição do tempo:
a) Distribuição das tarefas aos participantes da equipe: 2’
b) Leitura básica do caso: 3’
c) Debate e consolidação do entendimento do caso entre os participantes da
equipe: 10’
d) Complementação com outras situações e informações, se for julgado
necessário: 10'
e) Proposta básica de solução do caso: 20'
f) Debates complementares para efetivação das propostas básicas de
solução do caso: 10'
g) Fechamento do caso para apresentação e debate com as outras equipes: 5'
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Estrutura Organizacional 21
• PROPOSTA DE PROGRAMA DA DISCIPLINA
“ESTRUTURA ORGANIZACIONAL”
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 22
• PREMISSAS PARA OTIMIZAR O APRENDIZADO
CURSO DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
CURSO DE ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL
OTIMIZAÇÃO DO APRENDIZADO
– PREMISSAS PROPOSTAS –
OTIMIZAÇÃO DO APRENDIZADO
– PREMISSAS PROPOSTAS –
1 – Leituras prévias dos assuntos a serem debatidos nas aulas.
2 – Leitura e preparação prévia das “questões para debate”
apresentadas ao final de cada capítulo.
3 – Leitura e análise prévia de cada “caso”.
Obs.: Desenvolver os 11 casos de forma gradativa e
acumulativa, pois os diversos assuntos de estrutura
organizacional são abordados para a mesma empresa.
4 – Consolidar programa estruturado da disciplina.
Obs.: O programa apresentado a seguir considera 16 aulas
de carga dupla.
Para a situação de carga simples, o programa pode ser
dividido em 32 aulas, sem perda de seqüência.
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional23
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
– PROGRAMA DA DISCIPLINA (1/3) –
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
– PROGRAMA DA DISCIPLINA (1/3) –
AULA DATA CONTEÚDO BÁSICO
TELAS DE
APRESENTAÇÃO
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(Leituras prévias)
1
• Apresentação da disciplina
• Formação das equipes de trabalho
• Definição dos trabalhos
• Explicação do desenvolvimento e debate dos
casos
• Explicação da abordagem prática da disciplina
• Explicação da interligação com outras
disciplinas
• Processo de avaliação
2 • Origens, aplicações e evoluções Capítulo 1
3
4
5
• Análise e debate de caso
• Metodologia de desenvolvimento,
implementação e avaliação
• Análise e debate de caso
Capítulo 1
Capítulo 2
Capítulo 2
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 24
(2/23)
27/40
41
42/61
62
AULA DATA CONTEÚDO BÁSICO
TELAS DE
APRESENTAÇÃO
6
7
8
9
10
• Departamentalização
• Departamentalização (conclusão)
• Análise e debate de caso
• Atividades-fim e de apoio
• Análise e debate de caso
• Atribuições das unidades
organizacionais
• Análise e debate de caso
Capítulo 3
Capítulo 3
Capítulo 3
Capítulo 4
Capítulo 5
11
• Delegação, centralização e descentralização
• Análise e debate de caso Capítulo 6
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
– PROGRAMA DA DISCIPLINA (2/3) –
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
– PROGRAMA DA DISCIPLINA (2/3) –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 25
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(Leituras prévias)
63/78
79/102
103
104/111
112/120
121/128
AULA DATA CONTEÚDO BÁSICO
TELAS DE
APRESENTAÇÃO
12
13
14
15
16
• Amplitude de controle e níveis hierárquicos
• Análise e debate de caso
• Manual de organização
• Análise e debate de caso
• Implementação da estrutura
• Análise e debate de caso
• Avaliação e aprimoramento
• Análise e debate de caso
• Perfil e atuação do profissional
• Análise e debate de caso
• Prova final
Capítulo 7
Capítulo 8
Capítulo 9
Capítulo 10
Capítulo 11
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
– PROGRAMA DA DISCIPLINA (3/3) –
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
– PROGRAMA DA DISCIPLINA (3/3) –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 26
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
(Leituras prévias)
129/135
136/143
144/168
169/188
189/193
(194/202)
CAPÍTULO 1CAPÍTULO 1
ORIGENS, APLICAÇÕES E EVOLUÇÕES DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
ORIGENS, APLICAÇÕES E EVOLUÇÕES DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 27
CONTRIBUIÇÕES DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
PARA A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
CONTRIBUIÇÕES DAS TEORIAS DA ADMINISTRAÇÃO
PARA A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 28
Teorias da
Administração
Período
básico
Contribuições para a
estrutura organizacional
1. Administração Científica
1.1 Frederick Winslow Taylor
1.2 Henry Ford
1.3 Henri Fayol
2. Burocracia
2.1 Max Weber
4. Relações Humanas
4.1 Elton Mayo
1903
Início século XX
Década de 1910
Década de 1920
Década de 1930
• Redesenhou o processo dos trabalhos e mudou a atitude
dos trabalhadores, melhorando a produtividade
Estudou a especialização dos trabalhadores
Estabeleceu as atividades do processo administrativo
(planejamento, organização, comando, coordenação e
controle)
Definiu o papel do dirigente
Consolidou a divisão do trabalho entre as áreas das
empresas
Estabeleceu os primórdios da autoridade e da
responsabilidade
Consolidou as unidades de comando e de direção
Analisou a questão da centralização e da descentralização
Estruturou a cadeia de comando
Incentivou o espírito de equipe
Estabeleceu que as empresas que têm normas ou leis ou
políticas são as mais produtivas
Consolidou a autoridade formal (baseada nas leis, normas
e políticas.
Estabeleceu que a qualidade da supervisão e dos
relacionamentos com empregados melhoram a
produtividade
A média administração deve otimizar a ligação entre alta
e baixa administração
Os trabalhos em equipes são importantes
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Teorias da
Administração
Período
básico
Contribuições para a
estrutura organizacional
5. Pensamento sistêmico
5.1 Ludwig von Bertalanffy
6. Administração por
objetivos
6.1 Peter Drucker
7. Aprendizagem
organizacional
7.1 Peter Lenge
8. Administração virtual
9. Administração do
conhecimento
Final da década
de 1930
1955
Meados da
década de 1970
Década de 1990
Início Século XXI
• Consolidou a análise de toda a empresa e de cada uma
de suas partes de forma interligada
Deve ter sido a mais forte contribuição para toda a
moderna análise da departamentalização das empresas.
Consolidou a administração voltada para resultados e
com avaliação de desempenho das pessoas
As empresas devem aprender a lidar com a mudança
contínua, a qual é básica para a evolução da estrutura
organizacional
Contribuiu diretamente para a estruturação em rede
das empresas
Corresponde ao principal aspecto da evolução das
estruturações organizacionais
•
•
•
•
•
FUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃOFUNÇÕES DA ADMINISTRAÇÃO
Planejamento
Direção
OrganizaçãoAvaliação
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 29
COMPONENTES DE UM SISTEMACOMPONENTES DE UM SISTEMA
Entradas
Retroalimentação
Objetivos
Processo de
transformação
Entropia
Saídas
C
o n
t r
o l
e
e
a v
a l
i a
ç ã
o
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 30
AMBIENTE DO SISTEMA EMPRESARIALAMBIENTE DO SISTEMA EMPRESARIAL
Mercado de
mão-de-obra
Governo Concorrência
Fornecedores
Sistema
financeiro
Sindicatos Tecnologia
Comunidade
ConsumidoresEmpresa
Estrutura Organizacional
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 31
NÍVEIS DE UM SISTEMANÍVEIS DE UM SISTEMANÍVEIS DE UM SISTEMANÍVEIS DE UM SISTEMA
Ecossistema
Sistema
Subsistema
Subsistema
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 32
INSTRUMENTO ADMINISTRATIVO RESULTANTE DA IDENTIFICAÇÃO,
ANÁLISE, ORDENAÇÃO E AGRUPAMENTO DAS ATIVIDADES E
RECURSOS DAS EMPRESAS, INCLUINDO O ESTABELECIMENTO
DOS NÍVEIS DE ALÇADA E DOS PROCESSOS DECISÓRIOS,
VISANDO AO ALCANCE DOS OBJETIVOS ESTABELECIDOS PELOS
PLANEJAMENTOS DAS EMPRESAS.
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
– CONCEITO –
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
– CONCEITO –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 33
• IDENTIFICAÇÃO DAS TAREFAS NECESSÁRIAS AO ALCANCE DOS
OBJETIVOS ESTABELECIDOS.
ORGANIZAÇÃO DAS RESPONSABILIDADES E NÍVEIS DE AUTORIDADE.
ESTRUTURAÇÃO DO PROCESSO DECISÓRIO IDEAL, INCLUINDO O
RELATÓRIOS GERENCIAIS.
CONTRIBUIÇÃO DIRETA PARA A OTIMIZAÇÃO DAS COMUNICAÇÕES
DA EMPRESA.
ESTABELECIMENTO DE INDICADORES DE DESEMPENHO COMPATÍVEIS
OBJETIVOS ESTABELECIDOS.
CONTRIBUIÇÃO DIRETA PARA O INCREMENTO MOTIVACIONAL E O MAIOR
COMPROMETIMENTO PARA COM OS RESULTADOS ESPERADOS.
•
•
ESTABELECIMENTO DOS
•
INTERNAS E EXTERNAS
•
COM OS
•
CONTRIBUIÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PARA AS EMPRESAS
CONTRIBUIÇÕES DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
PARA AS EMPRESAS
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 34
PRECAUÇÕES NAS APLICAÇÕES DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (1/2)
PRECAUÇÕES NAS APLICAÇÕES DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (1/2)
• TER UMA METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO E IMPLEMENTAÇÃO.
CONSOLIDAR A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMO FATOR DE
EMPRESA ALCANÇAR OS OBJETIVOS
ESTABELECIDOS.
ESTABELECER AS INTERLIGAÇÕES ENTRE AS ATIVIDADES DAS DIVERSAS
ORGANIZACIONAIS.
ESTABELECER CRITÉRIOS E PARÂMETROS DE AVALIAÇÃO DAS DIVERSAS
ORGANIZACIONAIS.
INTERLIGAR A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL COMOUTROS
INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS.
TER EFETIVO CONHECIMENTO E ENTENDIMENTO DO TERMO, DA
AMPLITUDE.
COMEÇAR O MAIS CEDO POSSÍVEL.
•
SUSTENTAÇÃO PARA A
•
UNIDADES
•
UNIDADES
•
•
ABORDAGEM E DA
•
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 35
PRECAUÇÕES NAS APLICAÇÕES DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (2/2)
PRECAUÇÕES NAS APLICAÇÕES DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (2/2)
DEIXAR O MERCADO E OS CLIENTES E FORNECEDORES INFLUENCIAREM
DA ESTRUTURA.
FAZER A ESTRUTURA TAMBÉM PARA NEGÓCIOS FUTUROS.
TRABALHAR COM ESTRUTURAS MAIS HORIZONTALIZADAS.
ACABAR COM AS E DISPUTAS INTERNAS.
TRABALHAR COM O .
TER EFETIVO ENVOLVIMENTO E PATRONOS DA ALTA ADMINISTRAÇÃO.
•
O DELINEAMENTO
•
•
•
•
•
IGREJAS
EMPOWERMENT
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 36
• OS ESTUDOS E ANÁLISES TERÃO AMPLITUDE CADA VEZ MAIOR.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS INTERLIGADAS COM OUTROS
ADMINISTRATIVOS.
ESTRUTURAS MAIS SIMPLES E DE FÁCIL APLICAÇÃO
ABRANGENTES).
ESTRUTURAS BASEADAS E SUSTENTADAS PELOS
EMPRESAS.
INFLUÊNCIAS – INADEQUADAS – DAS POLÍTICAS
GOVERNAMENTAIS.
CONSOLIDAÇÃO DE PARCERIAS ENTRE EMPRESAS.
•
INSTRUMENTOS
• ORGANIZACIONAIS
(APESAR DE MAIS AMPLAS E
• ORGANIZACIONAIS
PROFISSIONAIS DAS
• AUMENTO DAS
•
FUTURAS EVOLUÇÕES DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FUTURAS EVOLUÇÕES DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 37
• MODELOS DE GESTÃO SIMPLES, FLEXÍVEIS E SUSTENTADOS.
FÁCIL IDENTIFICAÇÃO DAS CAPACITAÇÕES E DAS INCOMPETÊNCIAS.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS VOLTADAS PARA RESULTADOS.
ADEQUAÇÃO DAS ATIVIDADES DE APOIO.
ELEVAÇÃO NOS NÍVEIS DE MOTIVAÇÃO, COMPROMETIMENTO,
QUALIDADE.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS BASEADAS EM INTERAÇÕES E
NAS RESPONSABILIDADES.
CONSOLIDAÇÃO DE UM NOVO PERFIL DE EXECUTIVOS.
TRABALHOS EM EQUIPES MULTIDISCIPLINARES.
DESENVOLVIMENTO DO PROCESSO DE TERCEIRIZAÇÃO.
•
•
•
•
PRODUTIVIDADE E
•
COMPREENSÕES MÚTUAS, BEM COMO
•
•
•
CONSEQÜÊNCIAS DA EVOLUÇÃO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (1/2)
CONSEQÜÊNCIAS DA EVOLUÇÃO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (1/2)
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 38
CONSEQÜÊNCIAS DA EVOLUÇÃO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (2/2)
CONSEQÜÊNCIAS DA EVOLUÇÃO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (2/2)
• AUMENTO DA FLEXIBILIDADE ORGANIZACIONAL.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS .
REDIRECIONAMENTO DA ESTRUTURA DE PODER.
MAIOR NÍVEL DE CONCORRÊNCIA.
ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS GLOBALIZADAS.
RESPONSABILIDADE SOCIAL.
•
•
•
•
•
•
ENXUTAS
SER O MAIOR NÃO É O MELHOR.
• CONTEXTO ECOLÓGICO.
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 39
1 – Debater a questão da origem do estudo da estrutura organizacional para as
empresas.
2 – Identificar e debater outras contribuições da estrutura organizacional para
as empresas.
3 – Identificar e debater outras precauções a serem consideradas no
desenvolvimento e operacionalização da estrutura organizacional nas
empresas.
4 – Debater as evoluções do estudo e da aplicação das estruturas
nais pelas empresas.
5 – Identificar e debater outras conseqüências das evoluções analisadas na
questão anterior.
organizacio
ORIGENS, APLICAÇÕES E EVOLUÇÕES DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
– QUESTÕES PARA DEBATE –
ORIGENS, APLICAÇÕES E EVOLUÇÕES DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
– QUESTÕES PARA DEBATE –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 40
“ANÁLISE E DEBATE DA REALIDADE DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL DA ALPHA PECUÁRIA, AGRÍCOLA,
INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”
ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO
DE CASO
ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO
DE CASO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 41
CAPÍTULO 2CAPÍTULO 2
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO,
IMPLEMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO,
IMPLEMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 42
INFORMAL
FORMAL
: REDE DE RELAÇÕES SOCIAIS E PESSOAIS QUE NÃO É
FORMALMENTE ESTABELECIDA PELA EMPRESA, A QUAL SURGE E SE
DESENVOLVE ESPONTANEAMENTE E, PORTANTO, APRESENTA
SITUAÇÕES QUE NÃO APARECEM NO ORGANOGRAMA DA EMPRESA.
: REPRESENTA FORMALMENTE A ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
DA EMPRESA – NA REALIDADE, PARTE DELA – E PROCURA
AINDA QUE DE FORMA GERAL, A DISTRIBUIÇÃO DAS
E AUTORIDADES PELAS UNIDADES DA EMPRESA.
CONSOLIDAR,
RESPONSABILIDADES
ORGANIZACIONAIS
FORMATAÇÕES BÁSICAS DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
FORMATAÇÕES BÁSICAS DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 43
FASE 1
ETAPA 1.1
: ESTABELECIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO.
• PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO: METODOLOGIA ADMINISTRATIVA QUE PROPORCIONA
SUSTENTAÇÃO PARA A EMPRESA ESTABELECER A MELHOR DIREÇÃO A SER
VISANDO A OTIMIZADO GRAU DE INTERAÇÃO COM OS FATORES EXTERNOS
CONTROLÁVEIS, BEM COMO ATUANDO DE FORMA INOVADORA E
DIFERENCIADA.
: ESTABELECIMENTO DA VISÃO, DA MISSÃO E DOS VALORES.
VISÃO: EXPLICITAÇÃO DO QUE A EMPRESA QUER SER, EM UM FUTURO PRÓXIMO
OU DISTANTE.
MISSÃO: RAZÃO DE SER DA EMPRESA E EXPLICITA O CAMPO DENTRO DO QUAL A
EMPRESA JÁ ATUA OU PRETENDE ATUAR NO FUTURO (BREVE OU DISTANTE).
VALORES: CONJUNTO DOS PRINCÍPIOS E CRENÇAS FUNDAMENTAIS DA EMPRESA,
QUE FORNECEM SUSTENTAÇÃO A TODAS AS SUAS PRINCIPAIS DECISÕES.
SEGUIDA,
OU NÃO
•
•
•
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (1/16)
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (1/16)
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 44
FASE 1: ESTABELECIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO (CONTINUAÇÃO).
•
ETAPA 1.2
ETAPA 1.3
: INTERAÇÃO EMPRESA X SEGMENTOS DE MERCADO.
: ANÁLISE DA TECNOLOGIA.
• EVOLUÇÃO TECNOLÓGICA: PROCESSO GRADATIVO E ACUMULATIVO DOS
CONHECIMENTOS QUE TÊM INFLUÊNCIA DIRETA OU INDIRETA SOBRE OS NEGÓCIOS,
PRODUTOS E SERVIÇOS DE UM CONJUNTO DE EMPRESAS.
TECNOLOGIA APLICADA: CONJUNTO DE CONHECIMENTOS QUE SÃO UTILIZADOS
OPERACIONALIZAR, DE FORMA OTIMIZADA, AS DIVERSAS ATIVIDADESPARA
DA EMPRESA.
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (2/16)
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (2/16)
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 45
FASE 1: ESTABELECIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO (CONTINUAÇÃO).
ETAPA 1.4
ETAPA 1.5
: ANÁLISE DOS CONCORRENTES.
VANTAGEM COMPETITIVA: IDENTIFICAÇÃO DOS PRODUTOS OU SERVIÇOS E
MERCADOS PARA OS QUAIS A EMPRESA ESTÁ, REALMENTE, CAPACITADA PARA
ATUAR DE FORMA DIFERENCIADA, EM RELAÇÃO AOS SEUS CONCORRENTES.
: DECOMPOSIÇÃO DOS DIVERSOS PLANEJAMENTOS.
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (3/16)
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (3/16)
Nível decisório
estratégico
Nível decisório
tático
Nível decisório
operacional
Planejamento
Estratégico
Planejamento
Tático
Planejamento
Operacional
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 46
FASE 1: ESTABELECIMENTO DO PLANO ESTRATÉGICO (CONTINUAÇÃO).
•
•
ETAPA 1.6: ESTABELECIMENTO DOS OBJETIVOS, ESTRATÉGIAS E POLÍTICAS.
• OBJETIVO: ALVO OU SITUAÇÃO QUE SE PRETENDE ALCANÇAR.
ESTRATÉGIA: DEFINIÇÃO DO CAMINHO MAIS ADEQUADO PARA ALCANÇAR O
OBJETIVO.
POLÍTICA: PARÂMETRO OU ORIENTAÇÃO PARA A TOMADA DE DECISÃO.
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (4/16)
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (4/16)
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 47
FASE 2
ETAPA 2.1
ETAPA 2.2
: PARTES INTEGRANTES.
: MELHOR DEPARTAMENTALIZAÇÃO.
• DEPARTAMENTALIZAÇÃO: AGRUPAMENTO, DEACORDO COM UM CRITÉRIO ESPECÍFICO
DE HOMOGENEIDADE, DAS ATIVIDADES E CORRESPONDENTES RECURSOS (HUMANOS,
FINANCEIROS, TECNOLÓGICOS, MATERIAIS E EQUIPAMENTOS) EM UNIDADES
: ATIVIDADES-FIM X ATIVIDADES DE APOIO.
ATIVIDADES-FIM: ALOCADAS NAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS QUE CONSOLIDAM A
INTERAÇÃO DA EMPRESA COM O MERCADO.
ATIVIDADES DE APOIO: ALOCADAS NAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS QUE
E AUXILIAM AS UNIDADES ORGANIZACIONAIS-FIM A COLOCAREM OS
SERVIÇOS NO MERCADO.
•
•
SUSTENTAM
PRODUTOS E
ORGANIZACIONAIS.
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (5/16)
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (5/16)
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 48
FASE 2: PARTES INTEGRANTES (CONTINUAÇÃO).
•
•
•
•
ETAPA 2.3
ETAPA 2.4
: DESCENTRALIZAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DELEGAÇÃO.
• DESCENTRALIZAÇÃO: MENOR CONCENTRAÇÃO DO PODER DECISÓRIO NA ALTA
ADMINISTRAÇÃO.
CENTRALIZAÇÃO: MAIOR CONCENTRAÇÃO DO PODER DECISÓRIO NA ALTA
ADMINISTRAÇÃO.
DELEGAÇÃO: PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE AUTORIDADE DO CHEFE PARA
O SUBORDINADO.
: NÍVEIS HIERÁRQUICOS E AMPLITUDE DE CONTROLE.
NÍVEIS HIERÁRQUICOS: CONJUNTO DE CARGOS COM O MESMO NÍVEL DE
AUTORIDADE.
AMPLITUDE DE CONTROLE: NÚMERO DE SUBORDINADOS QUE UM CHEFE PODE
SUPERVISIONAR ADEQUADAMENTE.
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (6/16)
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (6/16)
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 49
FASE 2: PARTES INTEGRANTES (CONTINUAÇÃO).
•
ETAPA 2.5: FICHAS DE FUNÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS.
• FICHAS DE FUNÇÕES: DESCRIÇÃO DA LINHA DE SUBORDINAÇÃO, DO CONJUNTO DE
ATRIBUIÇÕES E DOS NÍVEIS DE ALÇADA DECISÓRIA DE CADA UNIDADE
ORGANIZACIONAL DA EMPRESA.
UNIDADES ORGANIZACIONAIS: CENTROS DE RESULTADOS OU DE CUSTOS ONDE
PROFISSIONAIS COM ATIVIDADES HOMOGÊNEAS E/OU CORRELACIONADAS EXERCEM
SUAS RESPONSABILIDADES E AUTORIDADES.
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (7/16)
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (7/16)
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 50
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (8/16)
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (8/16)
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 51
FASE 2: PARTES INTEGRANTES (CONTINUAÇÃO).
ETAPA 2.6: NÍVEIS DE AUTORIDADE.
• AUTORIDADE: PODER, FORMALIZADO OU NÃO, DE UMA PESSOA TOMAR UMA
DECISÃO E GARANTIR A SUA EXECUÇÃO.
Presidente
Diretoria de
Marketing
Diretoria
Financeira
Diretoria das
Regionais
Regional
Norte
Setor das
Vendas
Setor de
Caixa
A
B C
D E
• AUTORIDADE HIERÁRQUICA: • AUTORIDADE FUNCIONAL:
FASE 2: PARTES INTEGRANTES (CONTINUAÇÃO).
•
INFORMAÇÕES
•
•
•
ETAPA 2.7:
ETAPA 2.8
ETAPA 2.9
PROCESSO DE COMUNICAÇÃO.
• COMUNICAÇÃO: PROCESSO INTERATIVO EM QUE DADOS, INFORMAÇÕES, CONSULTAS
E ORIENTAÇÕES SÃO TRANSACIONADOS ENTRE PESSOAS, UNIDADES ORGANIZACIONAIS E
AGENTES EXTERNOS.
: PROCESSO DECISÓRIO.
• PROCESSO DECISÓRIO: ESCOLHA ENTRE VÁRIOS CAMINHOS ALTERNATIVOS QUE LEVAM A
DETERMINADO RESULTADO.
: RELATÓRIOS GERENCIAIS.
RELATÓRIO GERENCIAL: DOCUMENTO QUE CONSOLIDA, DE FORMA ESTRUTURADA, AS
PARA O TOMADOR DE DECISÕES.
DADO: QUALQUER ELEMENTO EM SUA FORMA BRUTA, QUE NÃO PERMITE A TOMADA DE DECISÃO.
INFORMAÇÃO: DADO TRABALHADO QUE PERMITE A TOMADA DE DECISÃO.
SISTEMA DE INFORMAÇÕES GERENCIAIS: PROCESSO DE GERAÇÃO DE INFORMAÇÕES
PARA O PROCESSO DECISÓRIO.
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (9/16)
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (9/16)
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 52
FASE 3
FASE 4
FASE 5
ETAPA 5.1
ETAPA 5.2
: CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL.
• CAPACITAÇÃO PROFISSIONAL: COMPETÊNCIA SUSTENTADA DE OBTER E DETER
CONHECIMENTOS QUE SE APLICAM A UMA ÁREA DE ATUAÇÃO.
: MANUAL DE ORGANIZAÇÃO.
• MANUAL DE ORGANIZAÇÃO: RELATÓRIO FORMAL, ESTRUTURADO E INTERATIVO DAS
RESPONSABILIDADES, AUTORIDADES, COMUNICAÇÕES E PROCESSO DECISÓRIO.
: IMPLEMENTAÇÃO
: AGENTES DE MUDANÇAS.
• AGENTE DE MUDANÇAS: PROFISSIONAL CAPAZ DE DESENVOLVER
COMPORTAMENTOS, ATITUDES E PROCESSOS.
: OTIMIZAÇÃO DA MUDANÇA ORGANIZACIONAL.
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (10/16)
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (10/16)
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 53
FASE 6: INTERLIGAÇÃO COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS.
I – PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO:
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (11/16)
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (11/16)
Estratégias Objetivos
e metas
Projeto Projeto Projeto
RH Tec. Inf. RH Oper.Log. Fin. RH Prod.
Plano de Ação de Recursos Humanos
Diretoria
Gerência
de
Recursos
Humanos
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 54
FASE 6: INTERLIGAÇÃO COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS (continuação).
II – ORÇAMENTO:
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (12/16)
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (12/16)
Projeto 1 Projeto 3
Projeto 2 Projeto 4
Classifi-
cação
Contábil
Janeiro Fevereiro Março Abril Maio Junho Julho Agosto
(Contas de Receitas/Despesas/Investimentos)
O R Ç A M E N T O
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 55
FASE 6: INTERLIGAÇÃO COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS (continuação).
III – RELATÓRIOS GERENCIAIS:
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (13/16)
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (13/16)
Interação pelo plano estratégico
E s t r a t
é g i a s
Objetivos
Políticas
Informações
Relatórios gerenciais
Estilo
Administrativo
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 56
FASE 6: INTERLIGAÇÃO COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS (continuação).
IV – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO:
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (14/16)
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (14/16)
Objetivos e Metas
Resultados
Alocados na estrutura organizacional e nos cargos / funções
Avaliação de desempenho
Análise comparativa
Momento O
Resultados
esperados
Momento X
Resultados
alcançados
Análise comparativa
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 57
FASE 6: INTERLIGAÇÃO COM OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS (continuação).
V – ANÁLISE DA CAPACITAÇÃO:
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (15/16)
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (15/16)
Estratégias Objetivos
e multas
Projetos
Indicação das capacitações necessárias
Plano estruturado para desenvolvimento das capacitações específicas
para os resultados esperados
Processos
Desenvolvimento
de atividades
Normatização
de atividades
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 58
FASE 7: AVALIAÇÃO E APRIMORAMENTO.
• AVALIAÇÃO E APRIMORAMENTO:
FUNÇÃO DO PROCESSO ADMINISTRATIVO QUE MEDE E AVALIA O DESEMPENHO E O
RESULTADO DAS AÇÕES, COM A FINALIDADE DE REALIMENTAR OS TOMADORES DE
DECISÃO, PARA QUE OS OBJETIVOS SEJAM ALCANÇADOS E OS PROCESSOS
MELHORADOS.
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (16/16)
METODOLOGIA PARA O DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL (16/16)
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 59
• TRABALHAR INTERATIVAMENTE QUESTÕES FORMAIS E INFORMAIS.
APLICAR TODA A METODOLOGIA.SISTEMATIZAR ANÁLISES E DEBATES AO LONGO DO PROCESSO.
IMPLEMENTAR DE FORMA GRADATIVA, EVOLUTIVA E QUESTIONADA.
INTERLIGAR ADEQUADAMENTE COM OS OUTROS INSTRUMENTOS ADMINISTRATIVOS.
ATENTAR AO NÍVEL DE CAPACITAÇÃO DAS PESSOAS.
TER ADEQUADOS E INCORPORADOS INDICADORES DE DESEMPENHO.
•
•
•
•
•
•
PRECAUÇÕES NA APLICAÇÃO
DA METODOLOGIA
PRECAUÇÕES NA APLICAÇÃO
DA METODOLOGIA
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 60
1 – Pesquisar outras metodologias de desenvolvimento, implementação e
avaliação da estrutura organizacional nas empresas e identificar os
comuns e divergentes com a metodologia apresentada.
2 – Com base na questão anterior, identificar e avaliar as vantagens e
desvantagens de cada metodologia.
3 – Aprofundar a questão da metodologia de desenvolvimento, implemen-
e avaliação da estrutura organizacional e delinear uma metodologia
melhor se adapte à empresa ou faculdade em que você atua.
pontos
tação
que
METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
– QUESTÕES PARA DEBATE –
METODOLOGIA PARA DESENVOLVIMENTO
DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
– QUESTÕES PARA DEBATE –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 61
“ELABORAÇÃO DO PLANO DE DESENVOLVIMENTO,
IMPLEMENTAÇÃO E AVALIAÇÃO DA ESTRUTURA
ORGANIZACIONAL DA ALPHA PECUÁRIA, AGRÍCOLA,
INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”
ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO
DE CASO
ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO
DE CASO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 62
CAPÍTULO 3CAPÍTULO 3
DEPARTAMENTALIZAÇÃODEPARTAMENTALIZAÇÃO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 63
• DEPARTAMENTALIZAÇÃO:
AGRUPAMENTO, DE ACORDO COM UM CRITÉRIO ESPECÍFICO DE
HOMOGENEIDADE, DAS ATIVIDADES E CORRESPONDENTES RECURSOS
EM UNIDADES ORGANIZACIONAIS.
ORGANOGRAMA:
REPRESENTAÇÃO GRÁFICA DE DETERMINADOS ASPECTOS DA
ESTRUTURA ORGANIZACIONAL.
•
DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA
– CONCEITOS –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO E ORGANOGRAMA
– CONCEITOS –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 64
• MAIOR ENFOQUE EM ATIVIDADES NÃO REPETITIVAS.
MAIOR IMPREVISIBILIDADE DE ANÁLISE E DE DECISÃO.
MAIOR AMPLITUDE DE ANÁLISE.
PROBLEMAS MAIS COMPLEXOS.
TECNOLOGIA MAIS COMPLEXA.
CICLOS MAIS LONGOS DE DESENVOLVIMENTO E CONSOLIDAÇÃO DAS
ATIVIDADES NAS EMPRESAS.
ELEVADA CRIATIVIDADE.
ELEVADO GRAU DE INCERTEZAS.
MAIS DESENVOLVIMENTO DA MOTIVAÇÃO E DA CAPACITAÇÃO
PROFISSIONAL.
•
•
•
•
•
•
•
•
DEPARTAMENTALIZAÇÕES MODERNAS
– CARACTERÍSTICAS –
DEPARTAMENTALIZAÇÕES MODERNAS
– CARACTERÍSTICAS –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 65
• GOVERNANÇA CORPORATIVA.
REDE DE INTEGRAÇÃO ENTRE EMPRESAS.
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS.
•
•
•
DEPARTAMENTALIZAÇÕES MODERNAS
– TIPOS –
DEPARTAMENTALIZAÇÕES MODERNAS
– TIPOS –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 66
MODELO DE GESTÃO QUE, A PARTIR DA OTIMIZAÇÃO DAS INTERAÇÕES
ENTRE ACIONISTAS OU COTISTAS, CONSELHOS – ADMINISTRAÇÃO E
FISCAL –, AUDITORIAS – EXTERNA E INTERNA – E DIRETORIA EXECUTIVA,
PROPORCIONA A ADEQUADA SUSTENTAÇÃO PARA O AUMENTO DA
ATRATIVIDADE DA EMPRESA NO MERCADO – FINANCEIRO E COMERCIAL
– E, CONSEQÜENTEMENTE, INCREMENTO NO VALOR DA EMPRESA,
REDUÇÃO DO NÍVEL DE RISCO E MAIOR EFETIVIDADE DA EMPRESA AO
LONGO DO TEMPO.
GOVERNANÇA CORPORATIVA
– CONCEITO –
GOVERNANÇA CORPORATIVA
– CONCEITO –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 67
PARTE I – ESTRUTURAÇÃO GERAL DA GOVERNANÇA CORPORATIVA:
GOVERNANÇA CORPORATIVA
– METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO –
(1/3)
GOVERNANÇA CORPORATIVA
– METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO –
(1/3)
Assembléia
Geral
Conselho
Fiscal
Conselho de
Administração
Auditoria
Externa
Presidência
Executiva
Auditoria
Interna
Comitês
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 68
PARTE II – COMPONENTES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA:
• ESTRUTURA DE DIREITOS.
ATUAÇÃO DO GOVERNO.
ESTRUTURA DE PODER.
ESTRUTURA DE VALORES.
ESTRUTURA DE RELACIONAMENTO.
ESTRUTURA DOS INSTRUMENTOS E PROCESSOS ADMINISTRATIVOS.
•
•
•
•
•
GOVERNANÇA CORPORATIVA
– METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO –
(2/3)
GOVERNANÇA CORPORATIVA
– METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO –
(2/3)
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 69
PARTE III – CONDICIONANTES DA GOVERNANÇA CORPORATIVA:
• MUDANÇAS NOS CENÁRIOS E NO MACROAMBIENTE.
MUDANÇAS NOS NEGÓCIOS ATUAIS.
MUDANÇAS NOS NEGÓCIOS POTENCIAIS.
MUDANÇAS SOCIETÁRIAS.
MUDANÇAS NA REGULAÇÃO E ATUAÇÃO INSTITUCIONAL.
MUDANÇAS DE DIRETRIZES ESTRATÉGICAS.
MUDANÇAS NO MODELO DE GESTÃO.
MUDANÇAS NAS CAPACITAÇÕES E NOS CONHECIMENTOS.
•
•
•
•
•
•
•
GOVERNANÇA CORPORATIVA
– METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO –
(3/3)
GOVERNANÇA CORPORATIVA
– METODOLOGIA DE DESENVOLVIMENTO –
(3/3)
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 70
• MAIOR ATRATIVIDADE NO MERCADO.
OTIMIZAÇÃO DA ATUAÇÃO ESTRATÉGICA.
DO MODELO DE GESTÃO.
AMPLIAÇÃO DA EQUIPE ADMINISTRATIVA.
MELHOR DIRECIONAMENTO AOS DIVERSOS PÚBLICOS.
EQÜIDADE JUNTO AOS DIVERSOS PÚBLICOS.
MAIOR SEGURANÇA NA TRANSPARÊNCIA DE INFORMAÇÕES.
•
•
•
•
•
•
CONTRAPARTIDA
GOVERNANÇA CORPORATIVA
– BENEFÍCIOS PARA AS EMPRESAS –
GOVERNANÇA CORPORATIVA
– BENEFÍCIOS PARA AS EMPRESAS –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 71
COOPERAÇÃO ESTRUTURADA ENTRE EMPRESAS, VISANDO CONSOLIDAR
FORTES E INTERNACIONAIS VANTAGENS COMPETITIVAS, SUSTENTADAS
POR OTIMIZADAS TECNOLOGIAS, MELHOR UTILIZAÇÃO DOS RECURSOS,
BEM COMO MAIORES PRODUTIVIDADE, FLEXIBILIDADE, QUALIDADE,
RENTABILIDADE E LUCRATIVIDADE DAS EMPRESAS PARTICIPANTES.
REDE DE INTEGRAÇÃO ENTRE EMPRESAS
– CONCEITO –
REDE DE INTEGRAÇÃO ENTRE EMPRESAS
– CONCEITO –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 72
• MECANISMOS DE INTERAÇÃO E COOPERAÇÃO BEM DEFINIDOS E
ESTRUTURADOS.
TRANSPARÊNCIA E TRANSFERÊNCIA DE CONHECIMENTOS.
ESTRUTURAÇÃO BASEADA NA GOVERNANÇA CORPORATIVA.
INTERAÇÃO ENTRE VANTAGENS COMPETITIVAS.
APLICAÇÃO GENÉRICA PARA QUALQUER EMPRESA.
•
•
•
•
REDE DE INTEGRAÇÃO ENTRE EMPRESAS
– PREMISSAS PARA OPERACIONALIZAÇÃO –
REDE DE INTEGRAÇÃO ENTRE EMPRESAS
– PREMISSAS PARA OPERACIONALIZAÇÃO –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 73
UEN – Unidade Estratégica de Negócio: Unidade ou divisão da empresa
responsável por consolidar os resultados de um negócio e
uma ou mais AEN.
AEN – Área Estratégica de Negócio: Parte ou segmento de mercado com
a qual a empresa, por meio de suas UEN, se relaciona de maneira
estratégica, ou seja, de forma otimizada.
desenvolver
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
– CONCEITOS –
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
– CONCEITOS –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 74
• INCREMENTO DO FATURAMENTO.
OTIMIZAÇÃO NA UTILIZAÇÃO DOS VÁRIOS RECURSOS.
MELHOR INTERAÇÃO COM AS OPORTUNIDADES DE MERCADO.
ADEQUADO PLANEJAMENTO FISCAL E TRIBUTÁRIO.
MELHOR QUALIDADE DOS PROJETOS, PROCESSOS E ATIVIDADES.
SAUDÁVEL COMPETIÇÃO INTERNA.
OTIMIZADA SINERGIA EMPRESARIAL.
•
•
•
•
•
•
• PROCESSO DE PLANEJAMENTO COM MAIS QUALIDADE NAS
QUESTÕES ESTRATÉGICAS.
• APRIMORAMENTO DO MODELO DE GESTÃO.
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
– BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA –
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
– BENEFÍCIOS PARA A EMPRESA –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 75
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
– ORGANOGRAMA –
UNIDADE ESTRATÉGICA DE NEGÓCIO
– ORGANOGRAMA –
PresidênciaDivisão
Química
Divisão
Farmacêutica
Divisão Rede
de Farmácias
Divisão
Administrativa
e Financeira
UENs
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 76
PROCESSO: CONJUNTO ESTRUTURADO DE ATIVIDADES SEQÜENCIAIS
QUE APRESENTAM RELAÇÃO LÓGICA ENTRE SI, COM A FINALIDADE DE
ATENDER AS NECESSIDADES DOS CLIENTES INTERNOS E EXTERNOS
DA EMPRESA.
Seção
Prepa-
ração
Seção
Corte
Seção
Estam-
paria
Seção
Pré-
montagem
Seção
Montagem
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 77
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PROCESSOS
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PROCESSOS
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PROCESSOS
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
POR PROCESSOS
VANTAGENS
DESVANTAGENS
:
– MAIOR DIRECIONAMENTO DA EMPRESA PARA AS NECESSIDADES
DO MERCADO.
– COMUNICAÇÕES MAIS RÁPIDAS.
– MELHOR COORDENAÇÃO E AVALIAÇÃO DE CADA PARTE DO
PROCESSO.
:
– PERDA DA VISÃO GLOBAL DA INTERLIGAÇÃO ENTRE DIFERENTES
PROCESSOS.
– FLEXIBILIDADE RESTRITA.
– MAIOR ESPECIFICAÇÃO DOS RECURSOS ALOCADOS.
– MAIORES NÍVEIS DE PRODUTIVIDADE E DE QUALIDADE.
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 78
DEPARTAMENTALIZAÇÕES TRADICIONAIS
– TIPOS –
DEPARTAMENTALIZAÇÕES TRADICIONAIS
– TIPOS –
• FUNCIONAL.
POR QUANTIDADE.
POR TURNO.
TERRITORIAL.
POR CLIENTES.
POR PRODUTOS E SERVIÇOS.
POR PROJETOS.
MATRICIAL.
MISTA.
•
•
•
•
•
•
•
•
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 79
Diretoria
Geral
Gerência de
Produção
Gerência
Financeira
Gerência de
Marketing
Gerência de
Recursos
Humanos
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 80
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
– ORGANOGRAMA –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
– ORGANOGRAMA –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
– VANTAGENS E DESVANTAGENS –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO FUNCIONAL
– VANTAGENS E DESVANTAGENS –
VANTAGENS
• Especialização do trabalho
• Maior estabilidade
• Maior segurança
• Maior concentração e uso de recursos
especializados
• Satisfação profissional
• Maior economia
• Foco específico
• Tarefas rotineiras
• Produtos e serviços relativamente
estáveis
DESVANTAGENS
• Especialização do trabalho (isolamentos)
• Insegurança das pessoas
• Responsabilidade na alta administração
• Comunicação deficiente
• Baixa adaptabilidade
• Visão parcial da empresa
• Resistência às inovações e mudanças
• Baixo cumprimento de prazos e orçamentos
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 81
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE
– ORGANOGRAMA –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE
– ORGANOGRAMA –
Diretoria
de Produção
Gerência de
Estamparia
Super-
visão
1
Super-
visão
2
Super-
visão
3
Gerência de
Ferramentaria
Gerência de
Usinagem
Super-
visão
1
Super-
visão
1
Super-
visão
2
Super-
visão
2
Super-
visão
3
Super-
visão
3
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 82
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE
– CARACTERÍSTICAS –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR QUANTIDADE
– CARACTERÍSTICAS –
APLICAÇÃO
• Atividades em processos estrutu-
rados alocáveis em equipes igual-
mente quantificadas
• Equilibrar níveis de poder
REJEIÇÃO
• Maior capacitação profissional
• Qualidade independe da
quantidade
• Aplicável apenas nos níveis mais
baixos da hierarquia
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 83
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TURNO
– ORGANOGRAMA –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TURNO
– ORGANOGRAMA –
Diretoria
de Produção
Gerência de
Estamparia
Super-
visão
Turno
1
Super-
visão
2
Turno
Super-
visão
3
Turno
Gerência de
Ferramentaria
Gerência de
Usinagem
Super-
visão
1
Turno
Super-
visão
1
Turno
Super-
visão
2
Turno
Super-
visão
2
Turno
Super-
visão
3
Turno
Super-
visão
3
Turno
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 84
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TURNO
– CARACTERÍSTICAS –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR TURNO
– CARACTERÍSTICAS –
VANTAGENS
• Para trabalhos similares, repetidos
e contínuos
• Demanda elevada em relação aos
recursos disponíveis
• Processos produtivos simples e
padronizados
• Não se quer pagar horas extras
DESVANTAGENS
• Existência de processos estrutu-
rados
• Disciplina e eqüidade de atuação
• Liberdade e iniciativa de decisão
e ação
• Sistema de comunicação para
ocorrências graves
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 85
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL
– ORGANOGRAMA –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL
– ORGANOGRAMA –
Departamento de
Tráfego Aéreo
Região
Norte
Região
Centro
Região
Sul
Base
01
Base
02
Base
03
Base
04
Base
11
Base
12
Base
21
Base
22
Base
23
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 86
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL
– CARACTERÍSTICAS –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO TERRITORIAL
– CARACTERÍSTICAS –
VANTAGENS
• Facilidades em operações locais
• Melhor capacitação
• Ações mais rápidas
• Conhecimento dos fatores e
problemas locais
DESVANTAGENS
• Duplicação de instalações e de
pessoas
• Coordenação problemática
• Prioridade nos aspectos
mercadológicos e de
produção/operação
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 87
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
– ORGANOGRAMA –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
– ORGANOGRAMA –
Diretoria
Comercial
Departamento
Feminino
Departamento
Infantil
Departamento
Masculino
Seção
Perfu-
maria
Seção
Lingerie
Seção
Modas
Seção
Brin-
quedos
Seção
Roupas
Infantis
Seção
Roupas
Masculinas
Seção
Calçados
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 88
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
– CARACTERÍSTICAS –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTES
– CARACTERÍSTICAS –
VANTAGENS
• Interação efetiva com grupos de
clientes definidos
• Conhecimento e atendimento
contínuo e rápido à necessidades
específicas
DESVANTAGENS
• Dificuldade de coordenação com
outros tipos de departamentali-
zação
• Utilização inadequada de recursos
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 89
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS
OU SERVIÇOS
– ORGANOGRAMA –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS
OU SERVIÇOS
– ORGANOGRAMA –
Diretoria
Geral
Gerência
de Produtos
Têxteis
Gerência
de Produtos
Famacêuticos
Gerência
de Produtos
Químicos
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 90
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS
OU SERVIÇOS
– CARACTERÍSTICAS –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTOS
OU SERVIÇOS
– CARACTERÍSTICAS –
VANTAGENS
• Facilita coordenação dos resultados
• Propicia alocação de capital e de
conhecimento especializado
• Facilita a utilização da capacitação
• Fixa e direciona as responsabilidades
• Facilita coordenação interdeparta-
mental
• Permite mais flexibilidade
• Foco nos produtos e serviços
• Propicia maior inovação e criatividade
DESVANTAGENS
• Coordenação mais difícil (políticas)
• Aumento dos custos (duplicidade das
atividades)
• Desestabilidade da estrutura (gerente
de produtos)
• Aumento de temores e ansiedades
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 91
TRABALHO COM DATAS DE INÍCIO E DE TÉRMINO, COM RESULTADO
FINAL PREVIAMENTE ESTABELECIDO, EM QUE SÃO ALOCADOS E
ADMINISTRADOS OS RECURSOS, SOB A RESPONSABILIDADE DE UM
COORDENADOR.
PROJETO
– CONCEITO –
PROJETO
– CONCEITO –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 92
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
– ORGANOGRAMA –
DEPARTAMENTALIZAÇÃOPOR PROJETOS
– ORGANOGRAMA –
Diretoria
Administração
e Finanças Comercial
Coordenação
de Projetos
Projeto
A
Projeto
B
Projeto
C
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 93
VANTAGENS
• Elevada responsabilidade da
equipe
• Alto conhecimento dos assuntos
• Elevadas versatilidade e
adaptabilidade
• Melhor atendimento aos clientes
• Melhor cumprimento de prazos e
orçamentos
• Facilita os trabalhos com
assuntos multidisciplinadores
DESVANTAGENS
• Possibilidade de recursos ociosos
ou mal utilizados
• Comunicações e decisões
inadequadas
• Tamanho inadequado das equipes
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
– CARACTERÍSTICAS –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
– CARACTERÍSTICAS –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 94
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
– ORGANOGRAMA –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
– ORGANOGRAMA –
Diretoria
Coordenação
de Projetos Mecânica Eletricidade Eletrônica
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Recursos
Humanos
e
Materiais
Recursos
Humanos
e
Materiais
Recursos
Humanos
e
Materiais
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 95
VANTAGENS
• Aprimoramento técnico da equipe
• Coordenação adequada
• Desenvolvimento da capacitação
profissional
• Maior especialização
• Uso adequado dos recursos
• Cumprimento dos prazos e do
orçamento
• Melhor atendimento aos clientes
DESVANTAGENS
• Dupla subordinação
• Conflitos de interesses
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
– CARACTERÍSTICAS –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
– CARACTERÍSTICAS –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 96
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
– ORGANOGRAMA –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA
– ORGANOGRAMA –
Diretoria
Gerência de
Projetos
Gerência
Financeira
Gerência
Comercial
Projeto A
Projeto B
Projeto C
Regional
Sul
Regional
Norte
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 97
ORGANOGRAMA LINEARORGANOGRAMA LINEAR
Função/Cargo
Atividade/Decisão
Gerente de
Projetos
Gerente
Administrativo e
Financeiro
Diretor Geral
Elabora orçamento
Elabora proposta
Contrata mão-de-obra
Libera pagamentos
O – Decide X – Analisa o – Aprova Implementa Confere
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 98
VANTAGENS
• Visualização geral das responsabili-
dades e autoridades
• Interação entre funções
• Análises objetivas da estrutura
• Elimina ambigüidades
DESVANTAGENS
• Não considera a estrutura informal
(problema de todos os organogramas)
• Não é de leitura fácil
ORGANOGRAMA LINEAR
– CARACTERÍSTICAS –
ORGANOGRAMA LINEAR
– CARACTERÍSTICAS –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 99
ORGANOGRAMA VERTICALORGANOGRAMA VERTICAL
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 100
Presidente
Diretor Financeiro
Gerente de Controladoria
Chefe do Departamento de Contabilidade
Chefe do Departamento de Custos
Chefe do Departamento de Orçamento
Gerente de Tesouraria
Chefe do Departamento de Operações Financeiras
Chefe do Departamento de Contas a Pagar e a Receber
Diretor Administrativo
Gerente de Recursos Humanos
Chefe de Desenvolvimento de Recursos Humanos
Supervisor da Seção de Recrutamento e Seleção
Supervisor da Seção de Treinamento
• MAIOR USO.
MAIOR INTERESSE.
SEPARAÇÃO DO CONTROLE.
SUPRESSÃO DE CONCORRÊNCIA.
FERENCIAÇÃO.
INTEGRAÇÃO.
•
•
•
• DI
•
PRINCÍPIOS DA MELHOR
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
PRINCÍPIOS DA MELHOR
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 101
1 – Estabelecer, para cada tipo de departamentalização, as conseqüências
positivas e as negativas de sua utilização.
2 – Estabelecer, para cada tipo de departamentalização, as condições que
favorecem sua utilização pelas empresas.
3 – Com base na realidade da empresa onde você trabalha, desenvolver um
organograma linear para uma parte da empresa. E também um organograma
vertical.
4 – Discutir os aspectos básicos da estrutura para rotinas e para inovação
numa empresa.
5 – Debater aspectos complementares que as empresas devem considerar
para a departamentalização por Unidades Estratégicas de Negócios (UEN).
6 – Debater aspectos complementares da departamentalização por processos.
7 – Debater aspectos complementares da governança corporativa.
8 – Debater aspectos complementares da rede de integração entre empresas.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
– QUESTÕES PARA DEBATE –
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
– QUESTÕES PARA DEBATE –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 102
“ANÁLISE E DEBATE DA MELHOR
DEPARTAMENTALIZAÇÃO PARA A ALPHA PECUÁRIA,
AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”
ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO
DE CASO
ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO
DE CASO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 103
CAPÍTULO 4CAPÍTULO 4
ATIVIDADES-FIM E ATIVIDADES DE APOIOATIVIDADES-FIM E ATIVIDADES DE APOIO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 104
LINHA COMO EXECUTANTE E
ASSESSORIA COMO CONSELHEIRA
LINHA COMO EXECUTANTE E
ASSESSORIA COMO CONSELHEIRA
Presidência
Assessoria de
Planejamento
Assessoria de
Estruturação
Organizacional
Diretoria
Industrial
Diretoria
Comercial
Diretoria
Administrativa
e Financeira
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 105
LINHA COMO ATIVIDADE-FIM E
ASSESSORIA COMO ATIVIDADE-MEIO
LINHA COMO ATIVIDADE-FIM E
ASSESSORIA COMO ATIVIDADE-MEIO
Presidência
Diretoria
Industrial
Diretoria
Comercial
Diretoria
Administrativa
e Financeira
Atividade-
fim
Atividade-
fim
Atividade-
meio
Linha Linha Assessoria
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 106
• ASSISTENTE.
ASSESSORIA ESPECIALIZADA.
SERVIÇOS DE OPERAÇÃO.
• ASSESSORIA GERAL.
•
•
ASSESSORIA
– TIPOS –
ASSESSORIA
– TIPOS –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 107
• DOS ERROS DO SUPERIOR.
DIFICULTAR DELEGAÇÃO.
ASSUMIR FUNÇÕES DE LINHA.
PREVALECER SOBRE A LINHA.
DIFERENÇAS E DIVERGÊNCIAS PESSOAIS.
CUSTOS ELEVADOS.
SOBRECARREGAR PESSOAL DE LINHA.
ENFRAQUECER SUPERIOR DE LINHA.
PROVOCAR ADMINISTRAÇÃO AUTOCRÁTICA E INFLEXÍVEL.
VÁLVULA DE ESCAPE
•
•
•
•
•
•
•
•
ASSESSORIA
– PRECAUÇÕES NO USO –
ASSESSORIA
– PRECAUÇÕES NO USO –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 108
RAZÕES DO CONFLITO
LINHA x ASSESSORIA
RAZÕES DO CONFLITO
LINHA x ASSESSORIA
Linha (argumentos contra a assessoria) Assessoria (argumentos contra o pessoal da
linha)
1. Ameaça da autoridade
2. Longe da realidade, ou seja, da prática
3. Não assume a responsabilidade pela operação
4. Consultar o assessor leva tempo
5. Assessor não agrega valor ao produto ou serviço
oferecido pela empresa
1. Ressente-se por não ser unidade organizacional
fim
2. Não tem autoridade
3. Seu trabalho não é utilizado como deveria ser
4. Pessoal de linha está envolvido com a rotina e não
tem tempo para pensar, criticar e melhorar o
trabalho elaborado pela assessoria
5. Linha não tem visão de conjunto
6. Linha não quer mudar
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 109
1 – Você gostaria de trabalhar como assessor ou em cargo de linha?
Justifique a resposta.
2 – Analise e complemente o quadro de possíveis conflitos entre as
de assessoria – atividades de apoio – e de linha –
numa empresa.
3 – Liste e analise as características básicas das unidades de linha e de
assessoria numa empresa.
unidades
atividades-fim –
ATIVIDADES-FIM E DE APOIO
– QUESTÕES PARA DEBATE–
ATIVIDADES-FIM E DE APOIO
– QUESTÕES PARA DEBATE –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 110
“IDENTIFICAÇÃO, ANÁLISE E ESTRUTURAÇÃO DAS
ATIVIDADES-FIM E DAS ATIVIDADES DE APOIO DA ALPHA
PECUÁRIA, AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”
ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO
DE CASO
ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO
DE CASO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 111
CAPÍTULO 5CAPÍTULO 5
ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAISATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 112
DESCRIÇÃO DA LINHA DE SUBORDINAÇÃO E DO CONJUNTO DE
ATRIBUIÇÕES – INERENTES ÀS FUNÇÕES ADMINISTRATIVAS DE
PLANEJAMENTO, ORGANIZAÇÃO, DIREÇÃO, GESTÃO DE PESSOAS
E AVALIAÇÃO –, BEM COMO DOS NÍVEIS DE ALÇADA DECISÓRIA DE
CADA UNIDADE ORGANIZACIONAL DA EMPRESA.
FICHA DE FUNÇÕES
– CONCEITO –
FICHA DE FUNÇÕES
– CONCEITO –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 113
FICHA DE FUNÇÕES
– MODELO –
FICHA DE FUNÇÕES
– MODELO –
– UNIDADE ORGANIZACIONAL:
SIGLA:
CENTRO DE CUSTOS OU DE RESULTADOS:
CARGO:
SUPERIOR IMEDIATO:
SUBORDINADOS DIRETOS:
LIGAÇÕES FUNCIONAIS:
ESTILO DE ATUAÇÃO:
RESPONSABILIDADE BÁSICA:
FUNÇÕES:
1. Relativas a planejamento
.
.
2. Relativas a organização
.
.
3. Relativas a direção
.
.
4. Relativas a gestão de pessoas
.
.
5. Relativas a controle e avaliação
.
.
–
–
–
–
–
–
–
–
–
– NÍVEIS DE COMPETÊNCIA:
Planos Ficha de Funções
Vigência
/ /
Revisão
/ /
Nº Folha
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 114
QUADRO DE COMPETÊNCIASQUADRO DE COMPETÊNCIAS
COMPETÊNCIA COMUM A
DETERMINADO NÍVEL
HIERÁRQUICO
COMPETÊNCIA SIMPLES
COMPETÊNCIA CONJUNTA
V I
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e
B a
s e
COMERCIAIS
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
15.
16.
Aprovar as diretrizes a serem adotadas na propaganda
comercial da empresa.
Executar o programa anual de propaganda e promoções
da empresa de acordo com as diretrizes aprovadas.
Aprovar medidas para otimização do aproveitamento
das linhas regulares da empresa.
Aprovar alterações nas linhas regulares da empresa.
Propor, para aprovação da Diretoria, serviço
diferenciado de bordo.
Representar a empresa em eventos inerentes a assuntos
comerciais.
Aprovar convênios comerciais, por meio de contratos,
com outras empresas aéreas.
Propor a celebração de contratos de agenciamento de
serviços de cargas e passagens.
Aprovar contratos de agenciamento de serviços de
cargas e passagens.
Aprovar a celebração de contrato .interline
Aprovar o fretamento de aeronaves de passageiros e
cargas nacionais.
Propor para aprovação do diretor da área, abertura e
encerramento de pontos-de-venda.
Autorizar despesas extras decorrentes de vôos atrasados,
alterados e cancelados referentes a acomodação, ali-
mentação e transporte.
Propor ao diretor da área o lançamento de novos
produtos e serviços mercadológicos.
Aprovar vôos de reforço.
1. Estabelecer metas de vendas de passagens e carga por
bases.
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 115
REUNIÃO ESTRUTURADA DE VÁRIOS PROFISSIONAIS, NORMALMENTE
COM CONHECIMENTOS MULTIDISCIPLINARES, PARA EMITIR, POR MEIO
DE DISCUSSÃO ORGANIZADA, UMA OPINIÃO A RESPEITO DE UM
ASSUNTO PREVIAMENTE ESTABELECIDO, QUE, NASCIDA DOS DEBATES,
SEJA A MAIS ADEQUADA À REALIDADE ATUAL DA EMPRESA E/OU
SITUAÇÃO FUTURA DESEJADA.
COMITÊ
– CONCEITO –
COMITÊ
– CONCEITO –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 116
COMITÊS
– ASPECTOS GERAIS –
COMITÊS
– ASPECTOS GERAIS –
Vantagens Desvantagens
– julgamento colegiado
– coordenação facilitada
– cooperação na execução dos planos
– treinamento dos membros
– ação lenta e dispendiosa
– responsabilidade dividida
– perigo de falta de comprometimento
Condições de uso
Favoráveis Desfavoráveis
– necessidade de grande variedade de
informações para uma conclusão justa
– necessidade de vários julgamentos
pessoais devido à importância do assunto
– necessidade de perfeita e completa
compreensão para êxito no cumprimento
das decisões
– necessidade da coordenação de
atividades de áreas que necessitam ser
freqüentemente ajustadas
– a rapidez é fator essencial
– a decisão não é de grande importância
– não se dispõe de pessoal qualificado
– o problema é mais de desempenho do
que de decisão
Sugestões para o uso eficaz dos comitês
– definir, com clareza, os deveres e responsabilidades do comitê
– selecionar os membros, levando-se em consideração as responsabilidades do comitê
– dar ao comitê o necessário assessoramento
– estabelecer normas de ação rápida e eficiente
– designar um presidente competente e aceito pelos membros do comitê
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 117
• OBSERVAÇÃO PESSOAL.
QUESTIONÁRIO.
ENTREVISTA.
•
•
TÉCNICAS DE LEVANTAMENTOTÉCNICAS DE LEVANTAMENTO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 118
1 – Analisar e debater a realidade de atuação dos comitês ou comissões
uma empresa de seu conhecimento.
2 – Analisar e debater o questionário de levantamento das atribuições das
unidades organizacionais de uma empresa, procurando complementar
e ajustar as questões colocadas no Quadro 5.2.
3 – Debater as diferentes técnicas de levantamento e análise das atribuições
das unidades organizacionais.
em
ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS
– QUESTÕES PARA DEBATE –
ATRIBUIÇÕES DAS UNIDADES ORGANIZACIONAIS
– QUESTÕES PARA DEBATE –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 119
“ANÁLISE E ESTABELECIMENTO DAS ATRIBUIÇÕES DAS
UNIDADES ORGANIZACIONAIS DA ALPHA PECUÁRIA,
AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”
ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO
DE CASO
ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO
DE CASO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 120
CAPÍTULO 6CAPÍTULO 6
DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃODELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 121
DELEGAÇÃO
– CONCEITO –
DELEGAÇÃO
– CONCEITO –
PROCESSO DE TRANSFERÊNCIA DE DETERMINADO NÍVEL
DE AUTORIDADE DE UM CHEFE PARA SEU SUBORDINADO,
CRIANDO O CORRESPONDENTE COMPROMISSO PELA
EXECUÇÃO DA TAREFA DELEGADA.
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 122
OBSTÁCULOS PARA A DELEGAÇÃOOBSTÁCULOS PARA A DELEGAÇÃO
Do ponto de vista da empresa Do ponto de vista do chefe Do ponto de vista do
subordinado
1. Modelo de gestão estabelecido
pela empresa, o qual pode não
previlegiar a delegação
2. Nível de controle exagerado
levando a medos no processo
decisório
3. Barreiras legais,
correspondentes às
responsabilidades estabelecidas
para determinados cargos
(Presidente etc.)
1. Medo de perder poder
2. Medo de perder o cargo e
posição atuais
3. Falta de tempo para treinar os
Subordinados
4. Falta de subordinados
capacitados e habilitados
5. Autovalorização achando que o
único que sabe é o próprio
chefe
6. Desconfiança da capacidade e
habilidade dos subordinados
7. Gosta de fazer o trabalho do
subordinado
8. Falta habilidade de dirigir e
coordenar atividades
9. Dificuldade para identificar
tarefas que não exigem sua
atenção direta
10. Mania de perfeição julgando
que faz qualquer tarefa
melhor que o subordinado
11. Inabilidade para encorajar
colaboração entresubordinados
12. Ausência de controles, o que
torna os chefes cautelosos
quanto à delegação
1. Medo de assumir
responsabilidades, por medo de
críticas pelos erros ou por falta
de confiança própria
2. Não se julga capacitado para a
tarefa, por falta de
conhecimento ou por falta de
informações necessárias e de
recursos
3. Não tem tempo disponível para
as novas tarefas
4. Preguiça, julgando que é mais
fácil perguntar ao chefe do que
decidir por si
5. Possibilidade de não ser
reconhecido
6. Incentivos inadequados
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 123
CENTRALIZAÇÃO
– CONCEITO E VANTAGENS –
CENTRALIZAÇÃO
– CONCEITO E VANTAGENS –
MAIOR CONCENTRAÇÃO DO PODER DECISÓRIO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO
VANTAGENS:
• Menor número de níveis hierárquicos.
Melhor uso dos recursos.
Melhor interação administrativa.
Maior uniformidade.
Decisões mais rápidas.
Informações mais seguras.
•
•
•
•
•
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 124
DESCENTRALIZAÇÃO
– CONCEITO E VANTAGENS –
DESCENTRALIZAÇÃO
– CONCEITO E VANTAGENS –
MENOR CONCENTRAÇÃO DO PODER DECISÓRIO NA ALTA ADMINISTRAÇÃO
VANTAGENS:
• Maior especialização.
Menor uso do tempo.
Liberação da alta administração.
Maior produtividade e qualidade.
Melhores objetivos e metas.
Desenvolvimento profissional.
Participação, motivação e comprometimento.
Atendimento rápido às necessidades do mercado e da empresa.
Decisões mais próximas dos fatos.
Diminuição de conflitos.
Maior inovação.
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 125
DIFERENÇAS ENTRE DESCENTRALIZAÇÃO
E DELEGAÇÃO
DIFERENÇAS ENTRE DESCENTRALIZAÇÃO
E DELEGAÇÃO
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 126
DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E
DESCENTRALIZAÇÃO
– QUESTÕES PARA DEBATE –
DELEGAÇÃO, CENTRALIZAÇÃO E
DESCENTRALIZAÇÃO
– QUESTÕES PARA DEBATE –
1 – Auto-aplicar o questionário de avaliação da qualidade de delegação.
Fazer comentários sobre os resultados que forem obtidos.
2 – Debater as condições e as situações necessárias para aumentar o nível
de descentralização na empresa onde você trabalha. Estruturar critérios
parâmetros para medir os resultados da nova situação proposta.e
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 127
“ESTUDO DOS NÍVEIS ADEQUADOS DE DELEGAÇÃO,
CENTRALIZAÇÃO E DESCENTRALIZAÇÃO NA ALPHA
PECUÁRIA, AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 128
ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO
DE CASO
ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO
DE CASO
CAPÍTULO 7CAPÍTULO 7
AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOSAMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 129
AMPLITUDE DE CONTROLE
– CONCEITO –
AMPLITUDE DE CONTROLE
– CONCEITO –
NÚMERO DE SUBORDINADOS QUE UM CHEFE PODE
SUPERVISIONAR PESSOALMENTE, DE MANEIRA EFETIVA
E ADEQUADA.
OBS.: AMPLITUDE ADMINISTRATIVA.
AMPLITUDE DE SUPERVISÃO.
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 130
NÚMERO DE SUBORDINADOS > AMPLITUDE DE CONTROLE
• Perda de controle
• Desmotivação
• Ineficiência nas comunicações
• Decisões demoradas e mal
estruturadas
• Queda do nível de qualidade do
trabalho
• Capacidade ociosa do chefe
• Custos administrativos maiores
• Falta de delegação
• Desmotivação
• Pouco desenvolvimento dos
subordinados
NÚMERO DE SUBORDINADOS
x
AMPLITUDE DE CONTROLE
NÚMERO DE SUBORDINADOS
x
AMPLITUDE DE CONTROLE
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Estrutura Organizacional 131
NÚMERO DE SUBORDINADOS < AMPLITUDE DE CONTROLE
NÍVEIS HIERÁRQUICOS
– CONCEITO –
NÍVEIS HIERÁRQUICOS
– CONCEITO –
REPRESENTAM O CONJUNTO DE CARGOS NA EMPRESA
COM O MESMO NÍVEL DE AUTORIDADE.
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Estrutura Organizacional 132
NÍVEIS HIERÁRQUICOS X AMPLITUDE
DE CONTROLE
NÍVEIS HIERÁRQUICOS X AMPLITUDE
DE CONTROLE
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Estrutura Organizacional 133
AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS
– QUESTÕES PARA DEBATE –
AMPLITUDE DE CONTROLE E NÍVEIS HIERÁRQUICOS
– QUESTÕES PARA DEBATE –
1 – Com base na empresa que você trabalha, faça uma análise da amplitude
de controle de seu chefe, e de sua própria, caso ocupe cargo de chefia.
2 – Debater, tendo como base uma empresa de seu conhecimento, a melhor
maneira de realizar uma análise estruturada dos níveis hierárquicos
existentes.
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Estrutura Organizacional 134
“ANÁLISE E ESTABELECIMENTO DA AMPLITUDE DE
CONTROLE E DOS NÍVEIS HIERÁRQUICOS DA ALPHA
PECUÁRIA, AGRÍCOLA, INDÚSTRIA E COMÉRCIO LTDA.”
ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO
DE CASO
ANÁLISE, DEBATE E APRESENTAÇÃO
DE CASO
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Estrutura Organizacional 135
CAPÍTULO 8CAPÍTULO 8
MANUAL DE ORGANIZAÇÃOMANUAL DE ORGANIZAÇÃO
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Estrutura Organizacional 136
RELATÓRIO FORMAL, ESTRUTURADO E INTERATIVO DAS
RESPONSABILIDADES, AUTORIDADES, COMUNICAÇÕES
E PROCESSO DECISÓRIO INERENTES A TODAS AS
UNIDADES ORGANIZACIONAIS DA EMPRESA, PELAS SUAS
CHEFIAS E FUNCIONÁRIOS, QUER SEJAM EXECUTADOS
DE FORMA INDIVIDUAL OU EM CONJUNTO.
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
– CONCEITO –
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
– CONCEITO –
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Estrutura Organizacional 137
• CONSIDERAÇÕES GERAIS.
FICHAS DE FUNÇÕES.
QUADRO DE COMPETÊNCIA.
COMITÊS.
RELAÇÃO DE TITULARES, CENTRO DE CUSTOS E SIGLAS.
ORGANOGRAMA.
•
•
•
•
•
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
– CONSTITUIÇÃO –
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
– CONSTITUIÇÃO –
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Estrutura Organizacional 138
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
– VANTAGENS E DESVANTAGENS –
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
– VANTAGENS E DESVANTAGENS –
VANTAGENS
• Fonte de informações
• Facilitam efetivação de processos e de funções
• Possibilitam normatizações
• Aprimoram as responsabilidades e as
autoridades
• Análise dos esquemas organizacionais
• Úteis para capacitação
• Posicionamento sobre problemas
organizacionais
• Crescimento na eficiência e eficácia
• Instrumento de consulta e debate
• Restrição para improvisação
• Controle por exceção
• Eleva o moral
• Revisão e atualização de processos
• Legado histórico
DESVANTAGENS
• Simples ponto de partida para soluções
• Preparação malfeita
• Custos elevados
• Utilização inadequada
• Difíceis de alterar
• Podem provocar atritos
• Têm limitações
• Não considera aspectos informais
• Dificuldade de se estabelecer detalhamento ideal
• Diminuem julgamentos pessoais
• Redações inadequadas
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Estrutura Organizacional 139
1 – Definição dos objetivos.
2 – Escolha dos responsáveis.
3 – Análise preliminar da empresa.
4 – Planejamento das atividades.
5 – Levantamento das informações.
6 – Elaboração (redação, diagramação, formato, codificação, impressão,
encadernação e teste-piloto).
7 – Distribuição.
8 – Instrução aos usuários.
9 – Acompanhamento do uso.
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
– FASES PARA ELABORAÇÃO –
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
– FASES PARA ELABORAÇÃO –
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Estrutura Organizacional 140
• REVISÃO.
REEDIÇÃO.
CANCELAMENTO.
•
•
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
– ATUALIZAÇÃO –
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
– ATUALIZAÇÃO –
Djalma de Pinho Rebouças de Oliveira
Estrutura Organizacional 141
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
– QUESTÕES PARA DEBATE –
MANUAL DE ORGANIZAÇÃO
– QUESTÕES PARA DEBATE –
1 – Identificar e analisar a validade de outras partes integrantes dos
manuais de organização nas empresas.
2 – Identificar e debater outras vantagens dos manuais de organização.