ESTRUTURAS ORGANIZACIONAIS - SLIDES DE AULA

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Prof. Me. Livaldo dos Santos
UNIDADE I
Estruturas Organizacionais
Fundamentos de organização
Fonte: Sobral; Peci (2008)
Organização como entidade social
Fonte: Sobral; Peci (2008)
Grupo de 
Interesses 
Especiais
 Economia instável
 Globalização
 Diversidade de produtos
 Tecnologias 
 Trabalho
 Qualidade
 Setor de serviços
As grandes transformações organizacionais
 Governança corporativa 
 Responsabilidade corporativa
 Classes de força de trabalho
 Rotatividade
 Carreira
 Trabalho em equipe
 Nível de estresse
As grandes transformações organizacionais
Organização como função administrativa
Fonte: Sobral; Peci (2008)
 Recursos humanos.
 Recursos materiais.
 Recursos tecnológicos.
Recursos necessários à organização
O processo de organização
Fonte: Sobral; Peci (2008)
 A integração e coordenação das atividades. 
 Treinamentos e liderança.
 Meio de execução das atividades.
 Definição das relações com ambiente externo.
Estrutura organizacional – Funções básicas
Organograma – configuração e níveis de responsabilidade
Fonte: Sobral; Peci (2013)
Analisando as grandes transformações organizacionais discutidas neste módulo, 
não se encontra:
a) Economia instável.
b) Globalização.
c) Monocultura agrícola.
d) Tecnologias. 
e) Trabalho.
Interatividade
Analisando as grandes transformações organizacionais discutidas neste módulo, 
não se encontra:
a) Economia instável.
b) Globalização.
c) Monocultura agrícola.
d) Tecnologias. 
e) Trabalho.
Resposta
Dimensões organizacionais
Fonte: Adaptado de Sobral; Peci (2013)
A organização e os níveis organizacionais
Fonte: Adaptado de Sobral; Peci (2013)
Nível Tático
Nível Operacional
Nível
Estratégico 
Administradores 
de Topo
Gerentes
Supervisores
1ª Linha
 Exemplo de objetivo estratégico: lançamento de uma nova linha de produtos.
 Exemplo de objetivo tático: a área comercial, pode objetivar: “Pesquisar as novas 
necessidades de clientes-alvo de determinado segmento de mercado”.
 Exemplo de objetivo operacional da área comercial: “desenvolvimento dos roteiros 
de entrevistas para a pesquisa de mercado”.
A organização e os níveis organizacionais – Exemplos
Elementos do processo de organização
Fonte: Tomaoka (2013)
Análise dos
objetivos
Divisão do
trabalho
Definição de 
responsabilidades
Definição de
autoridade
Desenho da
estrutura 
organizacional
I. Analisar os objetivos e o trabalho a serem realizados.
II. Dividir o trabalho de acordo com os critérios mais apropriados 
para a realização dos objetivos.
III. Definir as responsabilidades pela realização do trabalho.
IV. Definir os níveis de autoridade.
V. Desenhar a estrutura organizacional.
Amplitude de controle
Fonte: Sobral; Peci (2008)
Estrutura aguda
Amplitude de controle
Estrutura achatada
Fonte: Sobral; Peci (2008)
Especialização do trabalho
Fonte: Sobral; Peci (2008)
Cadeia de comando
Fonte: Sobral; Peci (2008)
Adam Smith foi o grande economista que introduziu a discussão da divisão do trabalho e 
especialização do trabalho visando o aumento da produtividade e otimização dos recursos 
produtivos. Nos estudos de especialização do trabalho, depara-se com o termo “impactos de 
deseconomias humanas”, conforme se observa na imagem. Este termo significa:
a) Queda da produtividade humana por cansaço e desmotivação.
b) Substituição do ser humano por máquinas.
c) Motivação humana, que aumenta sem limites.
d) Uso da tecnologia como meio competitivo.
e) Efeito do desemprego na economia capitalista.
Interatividade
Adam Smith foi o grande economista que introduziu a discussão da divisão do trabalho e 
especialização do trabalho visando o aumento da produtividade e otimização dos recursos 
produtivos. Nos estudos de especialização do trabalho, depara-se com o termo “impactos de 
deseconomias humanas”, conforme se observa na imagem. Este termo significa:
a) Queda da produtividade humana por cansaço e desmotivação.
b) Substituição do ser humano por máquinas.
c) Motivação humana, que aumenta sem limites.
d) Uso da tecnologia como meio competitivo.
e) Efeito do desemprego na economia capitalista.
Resposta
 Departamento: uma unidade de trabalho na qual tarefas semelhantes e relacionadas 
entre si são agrupadas.
 Departamentalização: processo de diferenciação horizontal organizada a partir 
do melhor agrupamento e integração de trabalhadores e atividades
 tornam mais simples aos administradores a alocação dos recursos humanos, 
materiais e tecnológicos da organização.
 Processo de alocação mais eficiente, contribuindo para 
o alcance dos objetivos organizacionais.
Departamentalização
Departamentalização funcional
Fonte: Sobral; Peci (2008)
Departamentalização funcional
Fonte: https://www.nibo.com. br/blog/ modelos-de-organograma-em presarial/ 
Presidente
Diretor 
Comercial
Diretor 
Administrativo
Diretor 
Produção
Gerente de
Vendas
Vendedores
Caixa
Gerente de
Marketing
Gerente de
Operações
Gerente de
Contratos
Gerente de
Cobrança
Gerente de
Produção
Gerente de
Compras
Auxiliar de
Marketing
Serviço
Técnico
Aux.
Contatos
Aux.
Cobrança
Aux. de
Produção
Aux. de
Compras
Departamentalização funcional – Exemplo: Petrobras
Fonte: 
https://petrobras.com.br/data/files/A8/
55/91/49/45882510ESDC072561D2B
8A8/novaestrutura-blog.png 
Ouvidoria Geral
Secretaria Executiva 
de Presidência da 
Petrobras
Estratégica e
Organização
Presidente Comunicação e
Marcas
Jurídico
Inteligência e
Segurança
Corporativa
Secretaria Geral
da Petrobras
Auditoria
Interna
Conselheiro de Administração
Refino de gás naturalExploração e Produção
Desenvolvimento da
Produção e Tecnologia
Financeiro e
Relacionamento
com investidores
Recursos Humanos,
SMS e Serviços
Governança, Risco
e Conformidade
Poços
Sistemas 
Submarinos
Sistemas de 
Superfície
Projetos de Refino 
Gás e Energia
Projetos de DP
Cenpes – Pesquisa e
Desenvolvimento
Exploração
Gestão
Integrada de Ativos
Terra e Águas 
Rasas
Águas profundas
Águas Ultra 
profundas
Logística e Suporte 
a Operações
Libra
Comercial
Logística
Energia
Gás Natural
Industrial
Gestão
Integrada de Ativos
Controladoria
Finanças
Contabilidade e 
Tributário
Aquisições e
Desinvestimentos
Relacionamento com 
Mercado de Capitais
Recursos 
Humanos
Segurança, Meio
Ambiente e Saúde
Suprimento de 
Bens e Serviços
Tecnologia de 
informação e
Telecomunicações
Serviços
Compartilhados
Responsabilidade
Social
Conformidade
Riscos
Governança
*As nomenclaturas das funções gerenciais poderão 
ser alteradas na segunda fase da reestruturação. 
1. Ouvidor, Auditor, Secretário Executivo e Secretário Geral
Presidente e Diretor Executivo
Gerente Executivo
Gerente Geral
Funções Específicas
Departamentalização por cliente
Fonte: Santos (2011) 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLENTES
DIRETORIA
LOJA X
DEPTO.
FEMININO
DEPTO.
MASCULINO
DEPTO.
INFANTIL
Departamentalização por cliente – Exemplo
Banco
Varejo Private Empresarial Setor público
Fonte: Tomaoka (2013)
Departamentalização por produto ou serviço
Fonte: Sobral; Peci (2008) 
Departamentalização por produto ou serviço
Fonte: Tomaoka (2013) 
Indústria química
Produtos
farmacêuticos
Defensivos
agrícolas
Polímeros
Tintas e
vernizes
Departamentalização geográfica ou territorial
Fonte: Sobral; Peci (2008)
Departamentalização geográfica ou territorial – Exemplo: Apple Computer
Fonte: Adaptado de Tomaoka (2013) 
A departamentalização que tem como principal característica a busca de especialização em 
características do seu público-alvo, de forma a fidelizá-lo e aumentar a sua participação no 
mercado, é a:
a) Departamentalização geográfica.
b) Departamentalização funcional.
c) Departamentalização por clientes.
d) Departamentalização por produtos ou serviços.
e) Departamentalização territorial.
Interatividade
A departamentalização que tem como principal característicaa busca de especialização em 
características do seu público-alvo, de forma a fidelizá-lo e aumentar a sua participação no 
mercado, é a:
a) Departamentalização geográfica.
b) Departamentalização funcional.
c) Departamentalização por clientes.
d) Departamentalização por produtos ou serviços.
e) Departamentalização territorial.
Resposta
Departamentalização por processo
Fonte: Tommaoka (2013) 
Fundição Usinagem Montagem Pintura
Indústria mecânica
Departamentalização por projetos
Fonte: Adaptado de Santos (2011) 
GERÊNCIA
FINANCEIRA
GERÊNCIA
COMERCIAL
GERÊNCIA
PROJETOS
DIRETORIA
GERAL
PROJETO
EURAMES
PROJETO
TELECOM
PROJETO
BAMER
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
 Grandes problemas de integração entre as unidades organizacionais nas organizações 
tradicionais.
 Ausência de uma gestão abrangente, com a visão constante de todo o projeto, de forma 
a obter sinergia de todos os recursos:
 coordenar as atividades, oferecidas pelas áreas especialistas para a realização 
dos projetos.
 Problemas causados pela visão restrita dos gestores das áreas funcionais,
 tratamento das partes menores do projeto, sem a percepção do todo.
Departamentalização matricial – Motivos
Departamentalização matricial
Fonte: Adaptado de Santos (2011) 
DIRETORIA
GERALGERÊNCIA
Departamentalização matricial – Exemplo
Fonte: http://www.adminconcursos.com.br/2014/07/estruturas-
organizacionais.html 
Departamentalização mista
Fonte: Santos (2011)
DIRETORIA
GERAL
 No modelo centralizado, as decisões são tomadas no alto escalão da organização.
 Na descentralização, as decisões são distribuídas pelos níveis mais baixos da estrutura.
 Cabe aos administradores o alcance do equilíbrio mais adequado entre as duas.
 Delegar é o processo de atribuir, de cima para baixo, autoridade e responsabilidade para 
membros da organização.
 A delegação corresponde à transferência de poder de decisão de um superior para um 
subordinado.
 Na descentralização o poder é transferido de maneira formal. Abrange todo um 
nível hieráquico.
Centralização e descentralização
 A transferência de poder de decisão, de forma pessoal e para assuntos específicos.
 A responsabilidade e poder de decisão é transferida do superior para o subordinado
 sem envolver os demais colaboradores de mesmo nível hierárquico.
 Existência de corresponsabilidade entre o superior e o subordinado nas decisões tomadas 
por este último.
Características da delegação
Comparação entre descentralização e delegação
Fonte: Santos (2011) 
Depende de:
 contexto de estabilidade externa;
 tamanho da organização;
 suas características internas.
Centralizar ou descentralizar 
 O processo decisório.
 A tecnologia.
 A tradição.
Grau de formalização – Fatores
Quando se analisa a departamentalização matricial, depara-se com uma de suas principais 
características e diferenciação, que se apresenta como:
a) Exploração das oportunidades potenciais do território-foco.
b) Elaboração e desenvolvimento do projeto e liberação dos seus recursos ao final do projeto.
c) Dupla subordinação de membros das equipes de projeto pelo líder funcional e pelo líder de 
projeto.
d) Foco no cliente-alvo, visando a sua fidelização.
e) Foco nos processos a serem desenvolvidos em cada divisão organizacional.
Interatividade
Quando se analisa a departamentalização matricial, depara-se com uma de suas principais 
características e diferenciação, que se apresenta como:
a) Exploração das oportunidades potenciais do território-foco.
b) Elaboração e desenvolvimento do projeto e liberação dos seus recursos ao final do projeto.
c) Dupla subordinação de membros das equipes de projeto pelo líder funcional e pelo líder de 
projeto.
d) Foco no cliente-alvo, visando a sua fidelização.
e) Foco nos processos a serem desenvolvidos em cada divisão organizacional.
Resposta
ATÉ A PRÓXIMA!
Prof. Me. Livaldo dos Santos
UNIDADE II
Estruturas Organizacionais
Tipos de autoridade na organização
Fonte: Sobral; Peci (2008)
Órgãos de linha
Órgãos de assessoria
Tipos e fontes de poder
Fonte: Slobral e Peci (2008) 
 Estrutura política 
 A ilegitimidade da autoridade formal
 A legitimidade do poder
Espaços e formas de manifestação de poder
 O desenho estrutural deve atender às estratégias e ao ambiente de uma organização
 As estruturas podem ser divididas em funcionais, divisionais e matriciais
 Os tipos de estruturas possuem divisões dependentes da hierarquização do comando
 Tipos mais horizontais e flexíveis estão surgindo por conta das mudanças nos paradigmas 
Desenho estrutural das organizações
As Teorias e a Estrutura Organizacional
Fonte: Oliveira (2006)
Teorias da administração Período básico
Contribuições para a 
estrutura organizacional
Administração 
científica
Frederick 
Taylor
1903
Redesenhou o processo 
dos trabalhos e mudou as 
atitudes dos trabalhadores 
melhorando a 
produtividade
Henry 
Ford
Início do 
século XX
Estudou a especialização 
dos trabalhadores
Henri 
Fayol
Década de 1910
Estabeleceu as atividades 
do processo administrativo 
(planejamento, 
organização, comando, 
coordenação e controle).
Definiu o papel do 
dirigente.
As Teorias e a Estrutura Organizacional
Fonte: Oliveira (2006)
Burocracia
Max 
Weber
Década 
de 1920
Estabeleceu que as empresas que têm 
normas – ou leis ou políticas – são as 
mais produtivas.
Consolidou a autoridade formal 
(baseada nas leis, normas e políticas).
Relações 
humanas
Elton 
Mayo
Década 
de 1930
Estabeleceu que a qualidade da 
supervisão e dos relacionamentos com 
os empregados melhora a 
produtividade.
A média administração deve otimizar a 
ligação entre a alta e baixa 
administração
Os trabalhos em equipes são 
importantes.
As Teorias e a Estrutura Organizacional
Fonte: Oliveira (2006)
Teorias da administração
Período 
básico
Contribuições para a estrutura 
organizacional
Pensamento 
sistêmico
Ludwing von 
Bertalanffy
Final da 
década de 
1930
Consolidou a análise de toda a 
empresa e de cada uma de suas 
partes de forma interligada.
Possivelmente foi a mais forte 
contribuição para toda a moderna 
análise da departamentalização das 
empresas.
Administração 
por objetivos
Peter Drucker 1955
Consolidou a administração voltada 
para resultados e com avaliação do 
desempenho das pessoas.
Aprendizagem 
organizacional
Peter Senge
Meados da 
década de 
1970
As empresas devem aprender a lidar 
com a mudança contínua, a qual é 
básica para a evolução da estrutura 
organizacional.
Administração 
virtual
Década de 
1990
Contribuir diretamente para a 
estruturação em rede das empresas.
Administração do 
conhecimento
Início do 
século XXI
Corresponde ao principal aspecto da 
evolução das estruturações 
organizacionais.
 O tipo de estrutura ajuda na prevenção de duplicação de cargos
 Permite uma melhor comunicação entre os membros
 possui linguagem próxima
 Riscos: 
 tendência à segregação entre os departamentos
 perda do foco nas metas funcionais 
 desconsideração da unidade da organização como um todo
A estrutura funcional
.
O processo de organização
Fonte: Sobral; Peci (2008) 
Estrutura funcional – vantagens e desvantagens
Fonte: Sobral;Peci (2008) 
Entre os tipos de poder apresentados, aquele que tem origem na imagem e no magnetismo da 
pessoa é:
a) Poder Coercitivo.
b) Poder Legítimo.
c) Poder Referente.
d) Poder de Recompensa.
e) Poder de Competência.
Interatividade
Entre os tipos de poder apresentados, aquele que tem origem na imagem e no magnetismo da 
pessoa é:
a) Poder Coercitivo.
b) Poder Legítimo.
c) Poder Referente.
d) Poder de Recompensa.
e) Poder de Competência.
Resposta
Estrutura funcional – exemplo 
Fonte: https://www.slideshare.net/RhamsesSoares/projeto-interdisciplinar-sobre-
a-natura-1-sem-2013-uam/6?smtNoRedir=1 
Diretor
Comercial
Diretor
Adm/Financeiro
GerenteVendas
Gerente
Marketing
Gerente
Operações/
Logística
Auxiliar
marketing
Auxiliar
Técnicos
Auxiliar
Contratos
Gerente
Contratos
Gerente
de RH
Gerente
Cobrança
Auxiliar
Cobrança
Auxiliar
RH
Presidente
Diretor
Produção
Gerente
Produção
Gerente
Compras
Auxiliar
Produção
Auxiliar
Compras
 Complexificação das atividades de uma empresa pode levá-la à adoção de uma estrutura 
divisional
 Os recursos e as atividades são agrupados em unidades segundo o foco principal: produtos, 
mercado ou clientes
 Maior autonomia e consequentemente mais responsabilidade aos membros da organização
 Diretrizes estabelecidas pela cúpula administrativa continuem sendo respeitadas
 Diversificação de seus produtos ou serviços e maior departamentalização para o 
agrupamento de tarefas 
A estrutura divisional
 Organizações grandes e maduras com grande diversificação de produtos ou serviços
 Organizações com atuação em mercados distintos, que exigem estratégias de 
comercialização e marketing específicas
 Organizações com produtos ou serviços que necessitam de um aparato tecnológico de 
produção diferenciado
 Organizações que possuem atuação geográfica diversificada
A estrutura divisional – aplicabilidade 
A estrutura divisional
Fonte: Adaptado de Sobral; Peci (2008) 
Presidente
Executivo
Recursos
Humanos
Finanças
Divisão de
Cosméticos
Divisão de
Medicamentos
Divisão de
Higiene Pessoal
Produção
Marketing
Logística
Produção
Marketing
Logística
Produção
Marketing
Logística
Estrutura divisional – vantagens e desvantagens
Fonte: Sobral; Peci (2008)
Estrutura divisional – exemplo C&A
Fonte: https://www.researchgate.net/figure/FIGURA-1-Organograma-com-os-principais-
negocios-da-empresa-e-do-grupo-Cofra_fig1_299518691 
RETAIL REAL ESTATE PRIVATE EQUITY
RENEWABLE
ENERGIES
C&A Europe
C&A Latin
America
Redevco Bregal
Entrepreneus
Fund
Good
Energies
C&A China
- Austria
- Belgium
- Croatia
- Czech Rep.
- France
- Germany
- Hungary
- Italy
- Luxembourg
- Netherlands
- Poland
- Portugal
- Russia
(franchise)
- Slovakia
- Slovenia
- Spain
- Switzerland
- Turkey
- C&A Money
- Brasil
- México
- IncI. IbI Mexico
- Asia
China
India
- Belgum
- Central Europe
- France
- Germany
- Italy
- Switzerland
- Netherlands
- Nordics
- Poland
- Romania
- Spain
Portugal
- Turkley
- United
- Kingdom
- Bregal Capital
- Centre
Pantners
- Rsnch Capital
- Bregal Private 
Capital
- Birchill
- Life sciences
- Water
tecnologies
- Clean 
automotive
tecnologies
- Innovative
materiais
- Solar Energy
- Wind Energy
- Energy storage
- Green Bulding
- Project Finanoe
Estrutura divisional – exemplo: divisional por clientes – Banco do Brasil
Fonte: http://docplayer.com.br/72980838-Banco-do-brasil-s-a-
analise-do-desempenho-4o-trimestre-2017.html
 Opera em dois sentidos principais: de forma funcional e vertical
 De forma funcional e vertical, agrupando os especialistas em cada área específica
 De forma divisional e horizontal, estabelece uma orientação em direção aos objetivos globais
 Por projetos
 Por produtos
 Composta por aspectos das estruturas divisional ou por projetos e a funcional
 Necessita de equipes multidisciplinares e não fixas, com capacidade de atuarem em diversos 
projetos ou áreas
A estrutura matricial
Estrutura matricial – modelo 
Fonte: Sobral; Peci (2008)
Presidente
Produção Marketing
Recursos
Humanos
Finanças
Produto A
Produto B
Produto C
Produto D
Autoridade
Dual
 Otimização de recursos
 Estrutura funcional
 Urgência de resultados
 Estuturas por projetos ou divisional
 Ambiente turbulento
 Divisional ou projetos
Estrutura matricial – justificativas 
A estrutura divisional tem características flexíveis que permitem um foco maior nos objetivos 
organizacionais. Entre suas características não se pode considerar:
a) Organizações grandes e maduras com grande diversificação de produtos ou serviços.
b) Organizações com atuação em mercados distintos, que exigem estratégias de 
comercialização e marketing específicas.
c) Utilização dos recursos em projeto específico e liberação desses recursos ao término e 
entrega do empreendimento.
d) Organizações com produtos ou serviços que necessitam de um aparato tecnológico de 
produção diferenciado.
e) Organizações que possuem atuação geográfica diversificada.
Interatividade
A estrutura divisional tem características flexíveis que permitem um foco maior nos objetivos 
organizacionais. Entre suas características não se pode considerar:
a) Organizações grandes e maduras com grande diversificação de produtos ou serviços.
b) Organizações com atuação em mercados distintos, que exigem estratégias de 
comercialização e marketing específicas.
c) Utilização dos recursos em projeto específico e liberação desses recursos ao término e 
entrega do empreendimento.
d) Organizações com produtos ou serviços que necessitam de um aparato tecnológico de 
produção diferenciado.
e) Organizações que possuem atuação geográfica diversificada.
Resposta
Estrutura matricial – vantagens e desvantagens
Fonte: Sobral; Peci (2008) 
 Estruturas horizontais
 Estruturas em equipes
 Estruturas em redes
 Redes de cooperativas
 Clusters
 Redes de pequenas empresas
 Estrutura em redes virtuais
Estruturas emergentes
 O modelo japonês primava por uma estrutura enxuta, rápida e tecnologicamente intensa
 O foco das grandes organizações ocidentais mudou e deixou de ser na 
estrutura departamental
 Passa ser nos processos e na visão horizontal, dos fluxos de informações, recursos e 
atividades
 Afasta do modelo tradicional verticalizado, rígido e com uma lógica hierárquica engessada
 Abordagem com foco nos fluxos de trabalho e processos centrais horizontais
Estruturas horizontais
A – Eliminação de fronteiras departamentais
B – Equipes autodirigidas
C – Dono do processo
D – Autonomia de decisão
E – Liberdade criativa
F – Foco no cliente
G – Empoderamento 
Estruturas horizontais – características 
Estruturas horizontais
Fonte: Tomaoka (2013)
Dono do
processo
Equipe 1 Equipe 2 Equipe 3
Equipe
da alta administração
Teste
Análise de 
mercado
Pesquisa
Planejamento 
de produto Cliente
Equipe 3Equipe 2Equipe 1
Dono do
processo
Análise Compras Distribuição
Fluxo de
materiais Cliente
Estrutura em equipe
Fonte: 
https://slideplayer.com.br/slide/14853238/90/images/22/PMO+nas+estruturas+org
anizacionais.jpg 
Estrutura em rede
Fonte: Adaptado de Sobral; Peci (2008) 
 
Aliança com o
principal 
fornecedor
Equipe de
projeto
Equipe 
multifuncional
Aliança com concorrente 
que fornece um serviço 
complementar
Limite da
Organização
Centro de
competência de 
treinamento
Aliança com 
o principal 
cliente
Unidade de
distribuição
Centro de 
competência de 
manufatura
Estrutura em rede
Fonte: CHIAVENATO, 2004 
Organizações
Primárias
Companhia
Essencial
Organizações
Secundárias
Estrutura em rede virtual
Fonte: Daft (2002) 
Estruturas híbridas
Fonte: Tomaoka (2013) 
Presidência
Divisão de
produção
Divisão
financeiro
Divisão
de marketing
Depto.
Motores
Depto.
Acessórios
Depto.
Linha branca
Seção
pré-montagem
Seção
montagem
Seção
embalagem
Setor
planejamento
Setor
qualidade
Setor
almoxarifado
As estruturas emergentes derivaram das características organizacionais do Modelo Japonês. 
Assombraram e provocaram uma revolução nas organizações tradicionais ocidentais, a partir 
da década de 1970. Entre as estruturas emergentes estudadas, não se encontram:
a) Estruturas horizontais.
b) Estruturas em equipes.
c) Estruturas em redes.
d) Estruturas matriciais.
e) Estruturas em redes virtuais.
Interatividade
As estruturas emergentes derivaram das características organizacionais do Modelo Japonês. 
Assombraram e provocaram uma revolução nas organizações tradicionais ocidentais, a partir 
da década de 1970. Entre as estruturas emergentesestudadas, não se encontram:
a) Estruturas horizontais.
b) Estruturas em equipes.
c) Estruturas em redes.
d) Estruturas matriciais.
e) Estruturas em redes virtuais.
Resposta
Estruturas – novas perspectivas
Fonte: Autor
 P – Players: são os participantes
 A – Added Value: são os valores adicionados
 R – Rules: constituem as regras
 T – Tactics / Perceptions: trata-se das táticas e da percepções
 S – Scope: é o Scopo
Rede criativa – elementos essenciais
Rede criativa – exemplo: Hering
Fonte: Rodrigues; Maccari; Riscarolli, (2007) 
Fios e
Tecidos
Lisos
Máquinas e 
Equipamentos Agências
de Moda
Insumos Químicos
Insumos
Logística de
Transporte Bancos
Serviços
Lojas
Lojas
Lojas
Estilistas
Parceiras
de P & D
Parceiras
Clientes
Parceiras
de suporte
Parceiras
produtoras
Parceiras
Fornecedoras
 compromisso com o cliente;
 compromisso com a excelência;
 trabalho em equipe;
 confiança e respeito pelo indivíduo;
 melhoria contínua (TERRA, 1999).
Estrutura circular – características 
Estrutura circular
Fonte: Terra (1999) 
Repre-
sentante
Represen
-tante do 
sindicato
Represen
tante do 
“Marege-
mente”
Represen
tante do 
Sistema
Repre-
sentante
Respon-
sabilida-
de
Respon-
sabilida-
de
Unidade 
de 
Trabalho
Unidade 
de 
Trabalho
Unidade 
de 
Trabalho
Unidade 
de 
Trabalho
Recurso 
Temporá
-rio
Recurso 
fixo
Ligação com
a unidade de
negócios
Estrutura invertida
Fonte: Terra (1999) 
Profissionais
Staff
(antigos gerentes 
de linha)
CEO
Estrutura em teia de aranha
Fonte: Terra (1999) 
Gerentes da
relação com cliente Especialistas 
Estrutura tríplice
Fonte: Borgatti Neto et al. (2003) 
Estrutura Tríplice
• Estrutura Base Permanente
• Atividades Contínuas
• Equipes de Especialistas Funcionais
Comparação das diferentes formas estruturais
Adaptado de Sobral;Peci (2008) 
Funcional
com equipes
interfuncionais
integradores
Estrutura
funcional
Estrutura
divisional
Estrutura
matricial
Estrutura
horizontal
Estrutura
em rede
Abordagem 
de
estrutura 
dominante
Vertical:
controle,
eficiência,
estabilidade,
confiabilidade
Horizontal:
coordenação,
aprendizado,
Inovação,
flexibilidade
Estruturas e mecanismos de coordenação
Fonte: Sobral; Peci (2013) 
Funcional Divisional Matricial Rede
Base da divisão do 
trabalho
Recursos Resultados
Recursos e 
resultados
Conhecimento
Mecanismo de 
coordenação
Supervisão
hierárquica
Gestor de divisão 
e executivos 
corporativos
Coordenação 
dual
Equipes 
multifuncionais
Tomada de decisão
Muito
centralizada
Separação entre 
estratégia e 
execução
Partilhada
Muito 
descentralizada
Importância da 
estrutura informal
Baixa Modesta Considerável Alta
Eficiência 
operacional
Excelente Fraca Moderada
Boa
Capacidade de 
resposta
Fraca Boa Moderada Excelente
Responsabilização Boa Excelente Fraca Moderada
Condições 
ambientais ideais
Ambientais 
estáveis
Ambientais 
heterogêneos
Ambientais 
complexos
Ambientes 
turbulentos
Estratégia 
adequada
Eficiência 
operacional
Diversificação
Flexibilidade e 
adaptabilidade
Inovação
A estrutura tríplice apresenta um tipo de departamentalização muito próximo do modelo real, 
adotado pelas empresas nos dias atuais. Entre os três tipos estruturais envolvidos 
encontram-se:
a) Estrutura matricial, por projeto e funcional.
b) Estrutura permanente, semipermanente e temporária.
c) Estrutura flexível, rígida e semirrígida.
d) Estrutura fixa, móvel e semimóvel.
e) Estrutura em rede, rede virtual e rede participativa.
Interatividade
A estrutura tríplice apresenta um tipo de departamentalização muito próximo do modelo real, 
adotado pelas empresas nos dias atuais. Entre os três tipos estruturais envolvidos 
encontram-se:
a) Estrutura matricial, por projeto e funcional.
b) Estrutura permanente, semipermanente e temporária.
c) Estrutura flexível, rígida e semirrígida.
d) Estrutura fixa, móvel e semimóvel.
e) Estrutura em rede, rede virtual e rede participativa.
Resposta
ATÉ A PRÓXIMA!
Prof. Me. Livaldo dos Santos
UNIDADE III
Estruturas Organizacionais
Modelos organizacionais na organização
Fonte: BURNS; STALKER apud SOBRAL; PECI (2013).
Fatores Condicionantes da Estrutura Organizacional
Fonte: Adaptado de: SOBRAL; PECI (2013).
Fator Condicionante: Estratégia
Estrutura
funcional
Estrutura
divisional
Estrutura
matricial
DiversificaçãoEficiência
operacional
Flexibilidade Inovação
Modelos orgânicos
Modelos mecanicistas
Estrutura
em rede
Fonte: SOBRAL; PECI (2013).
O Fator Condicionante: Ambiente
Indústria de
plásticos
Indústria de
alimentos embalados
Indústria de
embalagens
Grau de mudança ambiental
Grau de diferenciação
Alto
Alto
Médio
Médio
Baixo
Baixo
Fonte: SOBRAL; PECI (2013).
O Fator Condicionante: Ambiente
Estrutura
funcional
Estrutura
divisional
Estrutura
matricial
Ambiente
Simples
e estável
Estrutura
em rede
Complexo
e dinâmico
Modelos mecanicistas
Modelos orgânicos
Fonte: SOBRAL; PECI (2013).
Fator Condicionante: Tecnologia
Produção por unidade
Características
estruturais
Estrutura mais eficaz Orgânica
Baixa diferenciação vertical
Baixa diferenciação horizontal
Baixa formalização
Descentralização
Mecanicista
Centralização
Alta formalização
Alta diferenciação horizontal
Moderada diferenciação vertical
Produção em massa Produção por processo
Alta diferenciação vertical
Baixa diferenciação horizontal
Baixa formalização
Descentralização
Orgânica
Fonte: SOBRAL; PECI (2013).
O Ciclo de Vida (CVO) Organizacional como Condicionante – Larry Greiner
Empresa em alta
taxa de crescimento
Empresa em média
taxa de crescimento
Empresa em baixa
taxa de crescimento
Grande
Pequena
Jovem Idade da organização
Madura
Evolução: estágios de crescimento
revolução: crises
T
a
m
a
n
h
o
 d
a
 o
rg
a
n
iz
a
ç
ã
o
Fonte: GREINER (1998).
O Ciclo de Vida (CVO) Organizacional como Condicionante – Larry Greiner
Grande
empresa
Início Sobrevi-
vência
Sucesso/
decolagem Expansão Maturidade
Crise de
liderança
Crise de
autonomia
Crise de
controle
Crise de
burocracia
Crise
Crescimento
por delegação
Crescimento
por 
coordenação
Crescimento
por 
colaboração
Crescimento pela 
criatividade
Crescimento
pela direção
Empresa
madura
Empresa
Jovem
Pequena
empresa
C
re
s
c
im
e
n
to
1ª Fase 2ª Fase 3ª Fase 4ª Fase 5ª Fase
Evolução
Fonte: Adaptado de: GREINER (1972).
O Ciclo de Vida (CVO) Organizacional como Condicionante – Adizes
Fonte: ADIZES (1990).
Caso
Mortalidade
infantil
Armadilha
do fundador
Divórcio
Declínio
Aristocracia
Paranoia
Burocracia
Morte
A – Estágio da Infância
B – Estágio de Crescimento
C – Maturação
D – Estágio da Renovação
O Ciclo de Vida (CVO) Organizacional como Condicionante – Kaufmann
Analisando o Modelo de CVO – Ciclo de Vida Organizacional de Larry Greiner, identifica-se a 
fase de Crescimento/Evolução em que o poder foi distribuído pela Estrutura Organizacional, 
permitindo que os gestores especialistas tomem decisões necessárias em suas respectivas 
áreas. Esta fase de Crescimento é:
a) Crescimento pela Criatividade.
b) Crescimento pela Direção.
c) Crescimento pela Delegação.
d) Crescimento pela Colaboração.
e) Crescimento pela Coordenação.
Interatividade
Analisando o Modelo de CVO – Ciclo de Vida Organizacional de Larry Greiner, identifica-se a 
fase de Crescimento/Evolução em que o poder foi distribuído pela Estrutura Organizacional, 
permitindo que os gestores especialistas tomem decisões necessárias em suas respectivas 
áreas. Esta fase de Crescimento é:
a) Crescimento pela Criatividade.
b) Crescimento pela Direção.
c) Crescimento pela Delegação.
d) Crescimento pela Colaboração.
e) Crescimento pela Coordenação.
Resposta
Mecanismos de Coordenação – Modelo Básico de Mintzberg
Alta
administração
Média gerência
Núcleo técnico
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).Modelo Básico de Mintzberg – Elementos e Membros
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2003).
ELEMENTOS DO MODELO EXEMPLO DE MEMBROS
ALTA ADMINISTRAÇÃO
Conselho de Diretoria
Presidente
NÚCLEO TÉCNICO
Diretores
Coordenadores
Encarregados
Operadores
Operários
Montadores
SUPORTE TÉCNICO
Vendedores
Planejamento Estratégico
Treinamento
Pesquisa Operacional
Programação da Produção
SUPORTE ADMINISTRATIVO
Assessoria Jurídica
Assessoria em T.I.
Relações Públicas
Média Gerência
Pesquisa e Desenvolvimento
Supervisão de Marketing
Gerência Regional de Vendas
Gerência de Produção
Gerência de Logística
Mecanismos de Coordenação – Ajustamento Mútuo
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Analista
Gerente
Operador Operador
(a) Ajustamento mútuo
A
G
00
Mecanismos de Coordenação – Supervisão Direta
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
(b) Supervisão direta
A
G
0 0
Mecanismos de Coordenação – Padronização de Processos
(c) Padronização
A
G
00
OutputsHabilidades
de input
Processos
do trabalho
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Mecanismos de Coordenação – Padronização das Saídas
A
Habilidades
de input
Processos
do trabalho
(c) Padronização
G
0 0
Outputs
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Mecanismos de Coordenação – Padronização das Habilidades
A
Habilidades
de input
Processos
do trabalho
(c) Padronização
Outputs
G
0 0
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Configuração Organizacional – Estrutura Simples
Área
Estratégica
Área Operacional
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Configuração Organizacional – Burocracia Mecanizada
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Configuração Organizacional – Burocracia Profissional
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Entre os Mecanismos de Coordenação da Estrutura Organizacional apresentados, não se 
encontra:
a) Ajuste Mútuo.
b) Burocracia Mecanizada.
c) Supervisão Direta.
d) Padronização das Habilidades.
e) Padronização dos Processos.
Interatividade
Entre os Mecanismos de Coordenação da Estrutura Organizacional apresentados, não se 
encontra:
a) Ajuste Mútuo.
b) Burocracia Mecanizada.
c) Supervisão Direta.
d) Padronização das Habilidades.
e) Padronização dos Processos.
Resposta
Configuração Organizacional – Forma Divisionalizada
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Configuração Organizacional – Adhocracia
Fonte: Adaptado de: MINTZBERG (2008).
Configuração Organizacional x Principais Mecanismos de Coordenação
Fonte: Autoria própria.
A. Tomada de decisão postergada ou com falta de qualidade.
B. A organização não responde em termos inovadores a um ambiente em transformação.
C. O desempenho dos funcionários declina e as metas não são atingidas.
D. Evidência de muito conflito.
Avaliação das Estruturas Organizacionais – Sintomas de Deficiência
Exemplo:
 Faturamento da Empresa: R$ 25.000.000,00 por ano
 Número de Empregados: 120
 Faturamento por Empregado: R$ 208.000,00/ano
 Faturamento por Empregado médio do Setor da Empresa: R$ 190.300,00/ano
Exemplo:
Em números: 
 Acréscimo em vendas de 20 vendedores = R$ 250.000,00.
 Total de Custos com o novo Treinamento = R$ 55.000,00.
 A relação de Custo-Benefício foi de 4,5 vezes o custo 
do treinamento.
Avaliação das Estruturas Organizacionais – Indicadores de Riqueza Criada
Nove Testes para Guiar os Projetos Estruturais
Teste Questão-chave
Vantagem de mercado
O desenho organizacional possibilita à empresa dar 
atenção suficiente para as fontes de vantagem 
competitiva frente ao mercado?
Vantagem corporativa
O desenho organizacional ajuda áreas próximas a 
gerarem valor para a organização?
Pessoas
O desenho organizacional reflete forças, fraquezas e 
motivação dos colaboradores?
Viabilidade
Você já tomou contas de todas as restrições que 
podem impedir a implementação de seu projeto?
Culturas especiais
O desenho organizacional protege unidades que 
precisam manter culturas diferentes?
O desenho organizacional favorece soluções 
integradas entre áreas de difícil relação?Links problemáticos
Hierarquia redundante
Você possui muitas áreas com parentesco em 
diversos níveis e unidades?
Responsabilidade
O desenho organizacional favorece o controle de 
atividades?
Flexibilidade
O desenho organizacional facilita o 
desenvolvimento e possui flexibilidade para 
adaptar-se a mudanças?
Novos Desafios para Organizar – Scrum
Fonte: https://www.culturaagil.com.br/scrum-o-guia-completo-e-definitivo/
Scrum – Elementos de Constituição
Fonte: Autoria própria.
Time Scrum
Fonte: Autoria própria.
 Sprint 
 Reunião de Planejamento da Sprint 
 Reunião Diária 
 Revisão da Sprint
 Retrospectiva 
Scrum – Eventos
O Scrum é um dos novos desafios para organizar a organização. Entre os seus Principais 
Elementos de Constituição, não se encontram:
a) Sprints.
b) Artefatos.
c) Papéis.
d) Regras.
e) Eventos.
Interatividade
O Scrum é um dos novos desafios para organizar a organização. Entre os seus Principais 
Elementos de Constituição, não se encontram:
a) Sprints.
b) Artefatos.
c) Papéis.
d) Regras.
e) Eventos.
Resposta
Holacracia – Elementos Básicos
Fonte: Autoria própria.
Holacracia – Papéis e Pessoas
Pessoas
Pessoas Papéis
1 Pessoa
pode ter
vários
Papéis
1 Papel
pode ter
várias
Pessoas
Fonte: SILVA (2017).
Holacracia – Autogestão
Os Círculos são
autogeridos: eles
controlam, medem
e executam o
próprio trabalho
Cada Círculo
conduz o seu
processo
operacional e de
governança
Supercírculo enxerga Subcírculos como papéis
Supercírculo configura apenas o “papel” do Sub-
círculo, não podendo interferir na sua organização
Autogestão
Fonte: SILVA (2017).
Holacracia – Holarquia
Papéis Círculos
Papéis &
Círculos têm:
Um Propósito para expressar
Responsabilizações para
executar
Domínios para controlar
Métricas e Checklists para
dar transparência
Fonte: SILVA (2017).
Holacracia – Papéis Principais
Elo Principal
Elo Representativo
Facilitador
Secretário
Eleitos
Atributos pelo
Supercírculo
Todos os Círculos têm 4
papéis principais:
Papéis Principais
Os Elos participam dos
encontros do Círculo que
pertencem e do Supercírculo
Fonte: SILVA (2017).
Holacracia – Papéis Principais: Elo Principal
O Elo Principal também define as prioridades
relativas ou estratégias para o círculo
Estratégia = Heurísticas 
que guiam os outros 
membros do círculo a 
identificarem prioridades
No entanto, o Elo Principal não
determina o que as pessoas
devem ou não fazer. Cada
um é responsável por identificar 
em quais papéis focar esforços 
em dado momento no tempo,
Alinhando com as prioridades
relativas ou estratégias definidas
Estratégia e Prioridades Atribuição
Cada elo Principal é responsável pela atribuição 
de pessoas aos papéis do seu círculo
Qual papel?
Prioridades:
Fonte: SILVA (2017).
Holacracia – Papéis Principais: Elo Representativo
O Elo Representativo é responsável por processar as
tensões relevantes do círculo no supercírculo
Elo Representativo
Juntamente com o Elo Principal,
o Elo Representativo reporta a
saúde do subcírculo nas
reuniões do supercírculo
“Processar 
tensões
relevantes no
supercírculo
A pessoa que
desempenha o papel
de Elo Principal não é
elegível para o papel
de Elo
Representativo do
mesmo círculo
Fonte: SILVA (2017).
Holacracia – Papéis Principais: Facilitador e Secretário
Facilitador
O facilitador 
Preside as
reuniões do
círculo, garantindo
que os processos
sejam seguidos de
acordo com
Constituição 
Este papel também tem 
como responsabilização 
auditar os subcírculos e 
declarar colapso de processo 
quando adequado
Ele também é
responsável por
interpretar a
Governança e a
Constituição 
mediante solicitação
Secretário
O secretário agenda as
reuniões do círculo (tática e 
de governança), captura e
publica as saídas (ações,
projetos e alterações
na governança )
A pessoa que desempenha o papel de Elo Principal não
é elegível comoFacilitador do mesmo círculo
A interpretação do secretário do supercírculo triunfa
caso ele contradiga o secretário de um subcírculo
Fonte: SILVA (2017).
Holacracia – Papéis Principais: Governança
Todos os circuitos executam Reuniões
Táticas e de Governança
Reuniões
Reunião
Tática
Saída: Projetos e Ações
Tem como objetivo dar visibilidade ao trabalho
do círculo e resolver problemas operacionais
Reunião de
Governança Saídas: Papéis e Políticas
Tem como objetivo alterar a estrutura (governança)
do círculo e realizar as eleições para os papéis elegidos
Todas as pessoas que possuem
algum papel no círculo participam
Fonte: SILVA (2017).
Holacracia – Papéis Principais: Operação e Constituição
Ratificantes
Ratificantes
cedem todo o
poder de
governar e
executar a
organização para
a Constituição
Ainda assim, eles detêm alguns poderes adicionais:
Revogar Emendar Atualizar
Fonte: SILVA (2017).
A Holacracia é um dos grandes desafios a serem implementados nas organizações, no intuito 
de aumentar a sua flexibilidade e melhorar os seus resultados. Entre os seus Elementos 
Básicos, encontra-se:
a) Reunião de Planejamento da Sprint.
b) Reunião Diária.
c) Autogestão.
d) Revisão da Sprint.
e) Retrospectiva. 
Interatividade
A Holacracia é um dos grandes desafios a serem implementados nas organizações, no intuito 
de aumentar a sua flexibilidade e melhorar os seus resultados. Entre os seus Elementos 
Básicos, encontra-se:
a) Reunião de Planejamento da Sprint.
b) Reunião Diária.
c) Autogestão.
d) Revisão da Sprint.
e) Retrospectiva. 
Resposta
ATÉ A PRÓXIMA!
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