<div id="pf1" class="pf w0 h0" data-page-no="1"><div class="pc pc1 w0 h0"><img class="bi x0 y0 w1 h1" alt="" src="https://files.passeidireto.com/da3a63ca-d8c4-48a6-bc0b-e5760ce8cf84/bg1.png"><div class="t m0 x1 h2 y1 ff1 fs0 fc0 sc0 ls0 ws3">P<span class="_0 blank"></span>ricing Strategy at O\ue002cenet S<span class="_0 blank"></span>taples<span class="_1 blank"> </span>81</div><div class="t m0 x0 h3 y2 ff1 fs1 fc0 sc0 ls1 ws3">Estratégia de P<span class="_2 blank"></span>r<span class="_2 blank"></span>eços na O\ue002cenet S<span class="_0 blank"></span>taples</div><div class="t m0 x0 h4 y3 ff2 fs2 fc0 sc0 ls2 ws3">A<span class="_0 blank"></span>ndrés T<span class="_3 blank"></span>er<span class="_0 blank"></span>ech, UCLA, Anderson School of Management</div><div class="t m0 x0 h4 y4 ff2 fs2 fc0 sc0 ls2 ws3">J<span class="_2 blank"></span>avier J. O. Silva, IAE B<span class="_0 blank"></span>usiness School, A<span class="_0 blank"></span>ustral U<span class="_2 blank"></span>niversity</div><div class="t m0 x0 h4 y5 ff2 fs2 fc0 sc0 ls2 ws3">María Bar<span class="_0 blank"></span>ale, IAE Business School, A<span class="_2 blank"></span>ustral U<span class="_2 blank"></span>niversity</div><div class="t m0 x0 h5 y6 ff3 fs3 fc0 sc0 ls0 ws4">Copyright © 2012 by the <span class="ff4">Case Resear<span class="_0 blank"></span>ch J<span class="_0 blank"></span>ournal<span class="ff3"> and by Andrés <span class="_2 blank"></span>T<span class="_4 blank"></span>erech, J<span class="_2 blank"></span>avier Silva, and María Barale. All </span></span></div><div class="t m0 x0 h5 y7 ff3 fs3 fc0 sc0 ls0 ws3">rights reserved.</div><div class="t m0 x2 h6 y8 ff3 fs4 fc0 sc0 ls0 ws0">D<span class="fs5 ls3 ws5 v1">esde o início, a O\ue002cenet S<span class="_2 blank"></span>taples (ON), empresa especializada na comercialização </span></div><div class="t m0 x3 h7 y9 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws6">de artigos para escritório, tinha adotado um estilo de gerenciamento baseado </div><div class="t m0 x3 h7 ya ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws7">na con\ue003ança. \u201cT<span class="_4 blank"></span>rabalhamos com os princípios neoclássicos: os agentes são </div><div class="t m0 x0 h7 yb ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws8">inteligentes, têm toda a informação que precisam e conhecem nosso modelo de </div><div class="t m0 x0 h7 yc ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws9">negócio; portanto, desejam o melhor para a rentabilidade da nossa companhia<span class="_4 blank"></span>\u201d, </div><div class="t m0 x0 h7 yd ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa">explicava Leo Piccioli (Leo), o no<span class="_2 blank"></span>vo gerente geral da ON. Entretanto, o relatório que </div><div class="t m0 x0 h7 ye ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsb">estava lendo mostrava que, em média, os vendedor<span class="_0 blank"></span>es da ON reduziam os preços de </div><div class="t m0 x0 h7 yf ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa">aproximadamente 40% dos artigos de cada ordem de compra. Este dado deixav<span class="_0 blank"></span>a Leo </div><div class="t m0 x0 h7 y10 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsc">surpreso e debilitava sua convicção de que o sistema de pr<span class="_0 blank"></span>eços vigente era adequado </div><div class="t m0 x0 h7 y11 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsd">para atingir os objetivos de rentabilidade da ON estabelecidos pela S<span class="_2 blank"></span>taples quando </div><div class="t m0 x0 h7 y12 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">adquiriu a \ue003rma no \ue003nal de 2004.</div><div class="t m0 x4 h7 y13 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wse">Em maio de 2005, com a união entre a ON e a S<span class="_2 blank"></span>taples já encaminhada, Leo, </div><div class="t m0 x0 h7 y14 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsf">economista de 33 anos de idade, havia assumido como gerente geral da ON Argentina. </div><div class="t m0 x0 h7 y15 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws10">O cargo representav<span class="_0 blank"></span>a um grande desa\ue003o para ele, pois teria que liderar seus ex-colegas </div><div class="t m0 x0 h7 y16 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws11">e amigos. Antes de entrar na ON, em 1998, como gerente de logística, Leo tinha </div><div class="t m0 x0 h7 y17 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws12">trabalhado como jornalista na seção \ue003nanceira de um jornal local e tinha cofundado </div><div class="t m0 x0 h7 y18 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws13">uma companhia de Internet. S<span class="_0 blank"></span>eus colegas o descreviam como \u201c<span class="_2 blank"></span>uma pessoa criativa que </div><div class="t m0 x0 h7 y19 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">procurava ideias no<span class="_0 blank"></span>vas constantemente<span class="_2 blank"></span>\u201d.</div><div class="t m0 x4 h7 y1a ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws14">Em meados de julho de 2005, apenas alguns meses depois de sua nomeação, seu </div><div class="t m0 x0 h7 y1b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws15">desa\ue003o mais urgente consistia em de\ue003nir a política de preços da ON. Quando estava </div><div class="t m0 x0 h7 y1c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws16">indo buscar um café, passou pelos cubículos dos representantes de v<span class="_0 blank"></span>enda e perguntou </div><div class="t m0 x0 h7 y1d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws17">a si mesmo quantos deles deixariam a ON se fosse decidido restringir sua liber<span class="_0 blank"></span>dade </div><div class="t m0 x0 h7 y1e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws18">para \ue003xar preços. Sabia que as faculdades outorgadas aos funcionários da ON tinham </div><div class="t m0 x0 h7 y1f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws19">sido um importante componente do desenvolvimento da cultura corporativa e que a </div><div class="t m0 x0 h7 y20 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws1a">capacidade de realizar descontos repr<span class="_0 blank"></span>esentava um fator importante de motivação para </div><div class="t m0 x0 h7 y21 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">os vendedores.</div><div class="t m0 x4 h7 y22 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws1b">Leo planejava reunir-se com S<span class="_0 blank"></span>ebastián P<span class="_2 blank"></span>aschmann (Sebas), gerente de <span class="_0 blank"></span>V<span class="_4 blank"></span>endas </div><div class="t m0 x0 h7 y23 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws1c">da ON, para rever várias opções de pr<span class="_2 blank"></span>eços e descontos \u2013 entre elas, as propostas das </div><div class="t m0 x0 h7 y24 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws1d">equipes de trabalho designadas para analisar a política e a estratégia de preços atuais. </div><div class="t m0 x0 h7 y25 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws1e">Leo precisava contar com razões sólidas para não seguir suas r<span class="_2 blank"></span>ecomendações; caso </div><div class="t m0 x0 h7 y26 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws1f">contrário, sua liderança poderia ser ameaçada. Queria mostrar resultados concr<span class="_0 blank"></span>etos </div><div class="t m0 x0 h7 y27 ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 ws20">antes do \ue003nal do ano. <span class="_2 blank"></span>T<span class="_2 blank"></span>inha que encontrar o melhor curso de ação com rapidez, pois </div><div class="t m0 x0 h7 y28 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">o tempo estava terminando.</div><div class="t m0 x5 h8 y29 ff5 fs6 fc1 sc0 ls0 ws1">N<span class="ls5 ws2">A</span>0<span class="ff6">P94</span></div><div class="t m0 x6 h9 y2a ff7 fs7 fc1 sc0 ls0 ws3">This document is authorized for use only in 2014-05-13 b<span class="_0 blank"></span>y EST<span class="_4 blank"></span>ACIO_SC1 at Estacio de Sa University from Ma<span class="_2 blank"></span>y 2014 to November 2014.</div></div><div class="pi" data-data='{"ctm":[1.000000,0.000000,0.000000,1.000000,0.000000,0.000000]}'></div></div> <div id="pf2" class="pf w0 h0" data-page-no="2"><div class="pc pc2 w0 h0"><img class="bi x0 y2b w2 ha" alt="" src="https://files.passeidireto.com/da3a63ca-d8c4-48a6-bc0b-e5760ce8cf84/bg2.png"><div class="t m0 x0 h2 y2c ff1 fs0 fc0 sc0 ls0 ws21">82<span class="ff8 ws22">\ue001 $BTF\ue0013FTFBS<span class="_2 blank"></span>DI\ue001+PVSOBM\ue001\ue001t\ue001\ue001<span class="_2 blank"></span>7<span class="_4 blank"></span>PMVNF\ue001\ue014\ue013\ue001\ue001t\ue001\ue001*TTVF\ue001\ue013\ue001\ue001t\ue001\ue0014FBTPO\ue001\ue013\ue011\ue012\ue013</span></div><div class="t m0 x7 hb y2d ff9 fs2 fc0 sc0 ls0 ws23">A<span class="fs8 ls6 ws24">NTECEDENTES DA COMP<span class="_4 blank"></span>ANHIA</span></div><div class="t m0 x7 h7 y2e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws26">Quase no \ue003nal de 1996, Andrés F<span class="_2 blank"></span>reire e S<span class="_0 blank"></span>antiago Bilinkis, r<span class="_0 blank"></span>ecentemente formados </div><div class="t m0 x7 h7 y2f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws27">na carreira de Economia, decidiram tornar r<span class="_0 blank"></span>ealidade seu sonho de criar sua própria </div><div class="t m0 x7 h7 y30 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws28">empresa. A<span class="_2 blank"></span>valiaram diferentes setor<span class="_0 blank"></span>es da indústria em busca de oportunidades de </div><div class="t m0 x7 h7 y31 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws29">negócio, e se decidiram pelos artigos para escritório. N<span class="_2 blank"></span>esse mercado, que muitos </div><div class="t m0 x7 h7 y32 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws2a">consideravam maduro, os fundadores da ON viram a oportunidade para ino<span class="_0 blank"></span>var na </div><div class="t m0 x7 h7 y33 ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 ws2b">forma de comercialização. E<span class="_0 blank"></span>m vez de abrir uma loja de venda ao público, como a </div><div class="t m0 x7 h7 y34 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws2c">maioria dos concorrentes, optaram pela venda por catálogo, modalidade pouco </div><div class="t m0 x7 h7 y35 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wse">desenvolvida na Argentina. Exibindo seus produtos atrav<span class="_0 blank"></span>és de um catálogo, a ON </div><div class="t m0 x7 h7 y36 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws2d">conseguiu expandir sua oferta, ultrapassando o sortimento tradicional das lojas e </div><div class="t m0 x7 h7 y37 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">tornando-os o primeiro fornecedor centralizado de produtos de escritório nesse país.</div><div class="t m0 x8 h7 y38 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws2e">A ON começou suas atividades publicando seu primeiro catálogo em julho de </div><div class="t m0 x7 h7 y39 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws2f">1997. Este catálogo introduzia cada artigo com uma fotogra\ue003a atrativa e a informação </div><div class="t m0 x7 h7 y3a ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws30">detalhada sobre o preço, o tamanho, as difer<span class="_0 blank"></span>entes apresentações e os detalhes técnicos </div><div class="t m0 x7 h7 y3b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws31">do produto. O catálogo da ON, com mais de 10.000 artigos, incluía muitos produtos </div><div class="t m0 x7 h7 y3c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws1c">que não pertenciam ao ramo da livraria, mas eram usados nos escritórios, como por </div><div class="t m0 x7 h7 y3d ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 ws32">exemplo, biscoitos, produtos de limpeza, toalhas de r<span class="_0 blank"></span>osto e até mesmo cadeiras e estantes. </div><div class="t m0 x7 h7 y3e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws33">N<span class="_0 blank"></span>o Anexo 1 podem ser observadas as capas do primeiro e último catálogo publicado, e </div><div class="t m0 x7 h7 y3f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">no Anexo 2, a descrição das categorias de produto que a ON comercializav<span class="_0 blank"></span>a.</div><div class="t m0 x8 h7 y40 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws34">Como lembrava Leo, \u201c<span class="_2 blank"></span>nos primeiros anos, o objetiv<span class="_0 blank"></span>o primordial da ON foi </div><div class="t m0 x7 h7 y41 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws35">proporcionar uma proposta de v<span class="_0 blank"></span>alor única para conseguir passar a ser<span class="_2 blank"></span>, em pouco </div><div class="t m0 x7 h7 y42 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws36">tempo, o fornecedor integral de artigos de escritório número um da Argentina<span class="_4 blank"></span>\u201d. </div><div class="t m0 x7 h7 y43 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws37">P<span class="_2 blank"></span>ara isso, além da possibilidade de concentrar suas compras de artigos de escritório </div><div class="t m0 x7 h7 y44 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws1c">em um só fornecedor<span class="_2 blank"></span>, a empresa ofer<span class="_0 blank"></span>ecia também aos seus clientes o melhor serviço </div><div class="t m0 x7 h7 y45 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws38">de atendimento ao cliente disponível nesse momento: um processo rápido, ágil </div><div class="t m0 x7 h7 y46 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws39">e customizado de compra e entrega. A ON foi pioneira na entrega de pedidos no </div><div class="t m0 x7 h7 y47 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3a">domicílio do cliente em menos de 24 horas, sem custo adicional na Capital F<span class="_2 blank"></span>ederal </div><div class="t m0 x7 h7 y48 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3b">e na G<span class="_0 blank"></span>rande Buenos Aires (GBA). P<span class="_2 blank"></span>ara o resto do país, as entr<span class="_0 blank"></span>egas eram realizadas </div><div class="t m0 x7 h7 y49 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3c">aproximadamente dentro de 48 a 72 horas, dependendo da localização geográ\ue003ca e das </div><div class="t m0 x7 h7 y4a ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws15">condições climáticas, e tinham um custo adicional de aproximadamente 7% do total </div><div class="t m0 x7 h7 y4b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">do valor da compra.</div><div class="t m0 x8 h7 y4c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3d">A ON estava situada no bairro de B<span class="_0 blank"></span>arracas, na Capital F<span class="_2 blank"></span>ederal, per<span class="_5 blank"> </span>to da maioria dos </div><div class="t m0 x7 h7 y4d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3e">seus clientes do centro, que eram escritórios, mas o su\ue003cientemente longe para diminuir </div><div class="t m0 x7 hc y4e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3f">seus custos imobiliários. Ali, a ON possuía um depósito de mais de 14.000 m<span class="fs9 ls0 ws25 v2">2</span><span class="ls7 ws40 v0">, mais </span></div><div class="t m0 x7 h7 y4f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws41">do que o dobro que o do seu concorr<span class="_0 blank"></span>ente mais próximo<span class="_0 blank"></span>. A empresa despachava a partir </div><div class="t m0 x7 h7 y50 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws42">do depósito, com sua frota de 17 caminhonetes próprias, cerca de 13.000 pedidos por </div><div class="t m0 x7 h7 y51 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">mês, que incluíam 350 toneladas mensais de papel.</div><div class="t m0 x8 h7 y52 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws43">Sebas, que tinha entrado na companhia no \ue003nal de 2000 e tinha trabalhado em </div><div class="t m0 x7 h7 y53 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws44">diferentes áreas como v<span class="_0 blank"></span>endas, compras e marketing, contava sobre a essência do </div><div class="t m0 x7 h7 y54 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws45">serviço da ON: \u201cSabemos bem que as despesas de livraria não fazem parte do processo </div><div class="t m0 x7 h7 y55 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws46">produtivo nem são imprescindív<span class="_0 blank"></span>eis para a empresa, até o momento que faltam. É por </div><div class="t m0 x7 h7 y56 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws2e">isso que não queremos que nenhum dos nossos clientes perca tempo nem esforço </div><div class="t m0 x7 h7 y57 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws47">em administrá-los. Esse é o nosso trabalho. Quer<span class="_2 blank"></span>emos que deleguem em nós essa </div><div class="t m0 x7 h7 y58 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws48">responsabilidade<span class="_2 blank"></span>\u201d. E continuava: \u201c<span class="_2 blank"></span>nosso objetivo é conhecer nossos clientes e suas </div><div class="t m0 x7 h7 y59 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3a">necessidades para adiantar-nos aos seus requerimentos e entrar em contato com eles </div><div class="t m0 x7 h7 y5a ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">antes que realizem um pedido ou quando seus insumos estiver<span class="_2 blank"></span>em por acabar\u201d.</div><div class="t m0 x6 h9 y2a ff7 fs7 fc1 sc0 ls0 ws3">This document is authorized for use only in 2014-05-13 b<span class="_0 blank"></span>y EST<span class="_4 blank"></span>ACIO_SC1 at Estacio de Sa University from Ma<span class="_2 blank"></span>y 2014 to November 2014.</div></div><div class="pi" data-data='{"ctm":[1.000000,0.000000,0.000000,1.000000,0.000000,0.000000]}'></div></div> <div id="pf3" class="pf w0 h0" data-page-no="3"><div class="pc pc3 w0 h0"><img fetchpriority="low" loading="lazy" class="bi x0 y2b w2 hd" alt="" src="https://files.passeidireto.com/da3a63ca-d8c4-48a6-bc0b-e5760ce8cf84/bg3.png"><div class="t m0 x0 h2 y2c ff8 fs0 fc0 sc0 ls0 ws22">\ue001<span class="_6 blank"> </span>1<span class="_0 blank"></span>SJDJOH\ue0014USBUFHZ\ue001BU\ue0010ïDFOFU\ue0014<span class="_2 blank"></span>UBQMFT\ue001 \ue019\ue014</div><div class="t m0 x4 h7 y5b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws4b">Sebas, um licenciado em A<span class="_0 blank"></span>dministração de Empresas de 30 anos de idade, era, </div><div class="t m0 x0 h7 y5c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws4c">de acordo com Leo, \u201c<span class="_2 blank"></span>considerado uma pessoa com muita iniciativa, energia e com </div><div class="t m0 x0 h7 y5d ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 ws4d">ambição por crescer<span class="_4 blank"></span>, e que vestia a camiseta da ON.<span class="_2 blank"></span>\u201d </div><div class="t m0 x4 h7 y5e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws4e">Outro fator que permitia que a ON oferecesse uma pr<span class="_0 blank"></span>oposta de valor diferente era </div><div class="t m0 x0 h7 y5f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws41">sua capacidade de atender às necessidades de seus clientes de forma mais personalizada, </div><div class="t m0 x0 h7 y60 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws4f">através de um sistema desenvolvido pela área de tecnologia da companhia. Este sistema </div><div class="t m0 x0 h7 y61 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws2f">oferecia toda a informação que os vendedor<span class="_0 blank"></span>es precisavam no momento de atender um </div><div class="t m0 x0 h7 y62 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws43">pedido, como ser<span class="_2 blank"></span>, o histórico dos diferentes pr<span class="_0 blank"></span>eços pagos pelo cliente em cada uma </div><div class="t m0 x0 h7 y63 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws50">das compras prévias, a listagem de preços vigente para cada cliente, a margem de cada </div><div class="t m0 x0 h7 y64 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws51">produto e os níveis de inventário<span class="_2 blank"></span>. Além disso, este sistema também permitia fazer o </div><div class="t m0 x0 h7 y65 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws52">seguimento da entrega e veri\ue003car se tinha sido entr<span class="_0 blank"></span>egue corretamente. Se o sistema </div><div class="t m0 x0 h7 y66 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws53">detectava algum problema na entrega, informav<span class="_0 blank"></span>a ao vendedor o motivo pelo qual não </div><div class="t m0 x0 h7 y67 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">tinha sido possível realizar a entr<span class="_0 blank"></span>ega, de forma que pudesse noti\ue003car ao cliente.</div><div class="t m0 x4 h7 y68 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws54">Como assinalava Leo, \u201c<span class="_2 blank"></span>a cultura organizacional da ON se apoia em três pilar<span class="_0 blank"></span>es: </div><div class="t m0 x0 h7 y69 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws55">o fator humano, a e\ue003ciência de processos e um estilo próprio de direção<span class="_2 blank"></span>. Em relação </div><div class="t m0 x0 h7 y6a ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa">ao fator humano, a ON prioriza seus funcionários capacitando-os permanentemente; </div><div class="t m0 x0 h7 y6b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws56">respeita o trabalho do seu pessoal e seus fornecedores e escuta constantemente as </div><div class="t m0 x0 h7 y6c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws14">preocupações dos seus clientes com o objetivo de ofer<span class="_0 blank"></span>ecer o melhor serviço. Quanto </div><div class="t m0 x0 h7 y6d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws57">aos processos, consideramos a tecnologia e a e\ue003ciência operativa como elementos </div><div class="t m0 x0 h7 y6e ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 ws58">fundamentais para poder cumprir com nossa promessa de serviço. P<span class="_2 blank"></span>or último, a </div><div class="t m0 x0 h7 y6f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws59">transparência é a base do nosso estilo de direção<span class="_2 blank"></span>. Focalizamo-nos em um objetiv<span class="_0 blank"></span>o </div><div class="t m0 x0 h7 y70 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws5a">comum e compartilhamos a informação com todos os funcionários. F<span class="_0 blank"></span>ixamos objetivos </div><div class="t m0 x0 h7 y71 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws5b">claros e delegamos responsabilidades na tomada de decisões, ao mesmo tempo que </div><div class="t m0 x0 h7 y72 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">fomentamos uma ampla comunicação entre as áreas ger<span class="_0 blank"></span>enciais e os funcionários.<span class="_2 blank"></span>\u201d</div><div class="t m0 x0 hb y73 ff9 fs2 fc0 sc0 ls2 ws3">A <span class="fs8 ls6 ws49">EXP<span class="_4 blank"></span>ANSÃO INTERNA<span class="_2 blank"></span>CIONAL</span></div><div class="t m0 x0 h7 y74 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws5c">Desde sua criação, a ON registrou um cr<span class="_2 blank"></span>escimento sustentado, passando de ter vendas </div><div class="t m0 x0 h7 y75 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws5d">de 1,48 milhões de dólares em 1997 a mais de 21,42 milhões de dólares em 1999, </div><div class="t m0 x0 h7 y76 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws5e">quando a companhia começou a desenvolver uma estratégia para conseguir capitais </div><div class="t m0 x0 h7 y77 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws5f">com o objetivo de alavancar a expansão do negócio na América Latina (ver o <span class="ff1 ls8 ws3">Anexo </span></div><div class="t m0 x0 h7 y78 ff8 fs5 fc0 sc0 ls0 ws4a">\ue014<span class="ff3 ls3 ws60">, que contém os estados de resultados da ON para os últimos anos). N<span class="_2 blank"></span>o ano 2000, </span></div><div class="t m0 x0 h7 y79 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws61">a ON abriu sua operação no Brasil e passou a ser a única empresa do setor com </div><div class="t m0 x0 h7 y7a ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws5b">presença em mais de um país da América do S<span class="_2 blank"></span>ul. Em 2003, entre as operações da </div><div class="t m0 x0 h7 y7b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws62">Argentina e do Brasil, a ON faturou um pouco mais de 51,5 milhões de dólar<span class="_0 blank"></span>es, dos </div><div class="t m0 x0 h7 y7c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws63">quais aproximadamente 77% foram gerados no B<span class="_0 blank"></span>rasil. Entre ambos os países, a ON </div><div class="t m0 x0 h7 y7d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">empregava cerca de 500 pessoas e abastecia mais de 30.000 companhias.</div><div class="t m0 x4 h7 y7e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws5d">Os fundadores sempr<span class="_0 blank"></span>e consideraram a possibilidade da entrada de uma empresa </div><div class="t m0 x0 h7 y7f ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 ws64">internacional do ramo dentro da região<span class="_2 blank"></span>. Em 2003, com a intenção de transformar a </div><div class="t m0 x0 h7 y80 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws65">ON no melhor sócio local possível, a diretoria da companhia dedicou muito tempo </div><div class="t m0 x0 h7 y81 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws66">em tornar a ON conhecida no resto do mundo<span class="_0 blank"></span>. Convidaram os principais jogadores </div><div class="t m0 x0 h7 y82 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws67">do seu ramo a nível internacional, entre eles, O\ue002ce Depot, S<span class="_2 blank"></span>taples e O\ue002ce Max, para </div><div class="t m0 x0 h7 y83 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">que conhecessem as instalações da \ue003rma e suas operações regionais.</div><div class="t m0 x4 h7 y84 ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws68">F<span class="_2 blank"></span>oi assim que, para continuar com seu plano de expansão internacional, que<span class="_5 blank"> </span> </div><div class="t m0 x0 h7 y85 ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws69">contemplava o ingresso na China e na América Latina, a S<span class="_2 blank"></span>taples encontrou na ON o </div><div class="t m0 x0 h7 y86 ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws6a">sócio estratégico que lhe permitiu desembarcar na região<span class="_2 blank"></span>. Desse modo, em novembro de </div><div class="t m0 x0 h7 y87 ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws6b">2004, anunciou a seus acionistas a união com a ON e, gradualmente, mudou o nome </div><div class="t m0 x6 h9 y2a ff7 fs7 fc1 sc0 ls0 ws3">This document is authorized for use only in 2014-05-13 b<span class="_0 blank"></span>y EST<span class="_4 blank"></span>ACIO_SC1 at Estacio de Sa University from Ma<span class="_2 blank"></span>y 2014 to November 2014.</div></div><div class="pi" data-data='{"ctm":[1.000000,0.000000,0.000000,1.000000,0.000000,0.000000]}'></div></div> <div id="pf4" class="pf w0 h0" data-page-no="4"><div class="pc pc4 w0 h0"><img fetchpriority="low" loading="lazy" class="bi x0 y2b w2 he" alt="" src="https://files.passeidireto.com/da3a63ca-d8c4-48a6-bc0b-e5760ce8cf84/bg4.png"><div class="t m0 x0 h2 y2c ff1 fs0 fc0 sc0 ls0 ws21">84<span class="ff8 ws22">\ue001 $BTF\ue0013FTFBS<span class="_2 blank"></span>DI\ue001+PVSOBM\ue001\ue001t\ue001\ue001<span class="_2 blank"></span>7<span class="_4 blank"></span>PMVNF\ue001\ue014\ue013\ue001\ue001t\ue001\ue001*TTVF\ue001\ue013\ue001\ue001t\ue001\ue0014FBTPO\ue001\ue013\ue011\ue012\ue013</span></div><div class="t m0 x7 h7 y5b ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws6f">da companhia adquirida para O\ue002cenet S<span class="_0 blank"></span>taples. N<span class="_0 blank"></span>os meses imediatamente posteriores à </div><div class="t m0 x7 h7 y5c ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws70">fusão, os executivos da S<span class="_2 blank"></span>taples não interferiram no gerenciamento da ON, apesar de que </div><div class="t m0 x7 h7 y5d ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws71">impuseram o objetivo de que a empresa alcançasse um benefício operativo de 3% sobr<span class="_2 blank"></span>e<span class="_5 blank"> </span> </div><div class="t m0 x7 h7 y5e ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws72">vendas \u2013 retorno que ainda não havia conseguido<span class="_2 blank"></span>. Entusiasmado com o lucro operativo </div><div class="t m0 x7 h7 y5f ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws73">de 1% obtido em 2004, que marcava um recor<span class="_2 blank"></span>de até aquele momento, Leo havia \ue003xado<span class="_5 blank"> </span> </div><div class="t m0 x7 h7 y60 ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws3">um objetivo ainda mais ambicioso para 2005: queria chegar a 8% das vendas.</div><div class="t m0 x7 hb y88 ff9 fs2 fc0 sc0 ls2 ws3">A S<span class="fs8 ls6 ws49">ITU<span class="_2 blank"></span>A<span class="_0 blank"></span>ÇÃO EM<span class="fs2 ls2 ws3"> 2005</span></span></div><div class="t m0 x7 h7 y89 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws46">Em março de 2005, com o objetivo de av<span class="_0 blank"></span>aliar a política de preços e propor melhoras, </div><div class="t m0 x7 h7 y8a ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws74">foram formadas duas equipes de trabalho interno. O dir<span class="_0 blank"></span>etor executivo se encarr<span class="_0 blank"></span>egou </div><div class="t m0 x7 h7 y8b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws37">da seleção dos integrantes de cada grupo, junto com Leo, que nessa época ocupava </div><div class="t m0 x7 h7 y8c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">um cargo <span class="ff4 ws6c">sta\ue002</span><span class="ls4 ws4d"> no qual assessorava a ON fundamentalmente em questões \ue003nanceiras e </span></div><div class="t m0 x7 h7 y8d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws70">novas oportunidades de negócios. U<span class="_2 blank"></span>ma equipe formada por Sebas, dois supervisores da </div><div class="t m0 x7 h7 y8e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws75">área comercial, uma pessoa da ár<span class="_0 blank"></span>ea de compras e o gerente \ue003nanceiro; a outra equipe </div><div class="t m0 x7 h7 y8f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws76">estava integrada por cinco pessoas da área comercial e outra da ár<span class="_2 blank"></span>ea de compras. Sobre </div><div class="t m0 x7 h7 y90 ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 ws77">esta seleção, Leo acrescentava: \u201c<span class="_4 blank"></span>ao mesmo tempo eram os que melhor conheciam e </div><div class="t m0 x7 h7 y91 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">apoiavam o modelo vigente de preços<span class="_2 blank"></span>\u201d.</div><div class="t m0 x8 h7 y92 ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws78">Os integrantes das equipes não recebiam compensação extra por este trabalho<span class="_2 blank"></span>. A<span class="_5 blank"> </span> </div><div class="t m0 x7 h7 y93 ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws79">cultura da companhia promovia este tipo de atividades de ger<span class="_2 blank"></span>enciamento colaborativo<span class="_5 blank"> </span> </div><div class="t m0 x7 h7 y94 ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws5f">e liderança por consenso. Em particular<span class="_4 blank"></span>, como assinalou Leo, \u201c<span class="_2 blank"></span>esta tarefa de avaliação </div><div class="t m0 x7 h7 y95 ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws3b">da política de preços se alinha perfeitamente com o estilo gerencial instaurado pelos </div><div class="t m0 x7 h7 y96 ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws7a">fundadores: nossos funcionários são inteligentes e procuram a melhor alternativa para a </div><div class="t m0 x7 h7 y97 ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws7b">companhia.<span class="_2 blank"></span>\u201d Assim, depois de uns poucos meses, as equipes apresentaram suas propostas </div><div class="t m0 x7 h7 y98 ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws7c">de trabalho. Embora ambas as equipes tiv<span class="_0 blank"></span>essem trabalhado de forma independente, </div><div class="t m0 x7 h7 y99 ff3 fs5 fc0 sc0 ls9 ws7d">as duas propostas foram notavelmente similares (o <span class="ff1 ws7e">Anex<span class="_0 blank"></span>o 4<span class="ff3 ws7d"> apresenta um resumo de </span></span></div><div class="t m0 x7 h7 y9a ff3 fs5 fc0 sc0 ls9">ambas).</div><div class="t m0 x7 hb y9b ff9 fs2 fc0 sc0 lsa">O<span class="fs8 ls6 ws24">MER<span class="_0 blank"></span>CADO DE AR<span class="_2 blank"></span>TIGOS DE ESCRITÓRIO NA<span class="fs2 ls2 ws3"> A</span><span class="lsb ws6d">R<span class="_2 blank"></span>GENTINA</span></span></div><div class="t m0 x7 h7 y9c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws10">Em 2004, de acordo com estimativ<span class="_0 blank"></span>as da empresa, o mercado potencial de pro<span class="_2 blank"></span>visão de </div><div class="t m0 x7 h7 y9d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws18">escritório na região da América Latina atingia aproximadamente 7 bilhões de dólar<span class="_2 blank"></span>es. </div><div class="t m0 x7 h7 y9e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws30">Desse mercado, a Argentina repr<span class="_2 blank"></span>esentava 14%, ou seja, 980 milhões de dólares. Com </div><div class="t m0 x7 h7 y9f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws7f">uma participação de menos de 2%, a ON era o principal fornecedor de insumos </div><div class="t m0 x7 h7 ya0 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws5e">para escritório no país. Ao ser um fornecedor \u201c<span class="_2 blank"></span>multiproduto<span class="_4 blank"></span>\u201d, sua concorrência era </div><div class="t m0 x7 h7 ya1 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws80">muito variada, pois incluía todos aqueles comércios especializados nas diferentes </div><div class="t m0 x7 h7 ya2 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws5d">categorias de produto que oferecia, como por ex<span class="_0 blank"></span>emplo, livrarias, casas de artigos de </div><div class="t m0 x7 h7 ya3 ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 ws81">limpeza, armazéns e lojas de móv<span class="_0 blank"></span>eis. As livrarias comerciais (comumente conhecidas </div><div class="t m0 x7 h7 ya4 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws15">como \u201clivrarias de bairro<span class="_2 blank"></span>\u201d) eram consideradas pela ON como um dos seus principais </div><div class="t m0 x7 h7 ya5 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws82">concorrentes, pois vendiam as categorias de produtos de maior faturamento para a </div><div class="t m0 x7 h7 ya6 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws72">\ue003rma. <span class="_2 blank"></span>T<span class="_4 blank"></span>ambém competia fortemente com outros fornecedores integrais. E<span class="_0 blank"></span>ntre os mais </div><div class="t m0 x7 h7 ya7 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">importantes, encontravam-se O\ue003shop, Libr<span class="_0 blank"></span>ería del P<span class="_0 blank"></span>rofessional e Distripaper<span class="_4 blank"></span>.</div><div class="t m0 x8 h7 ya8 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws6e">As <span class="ff1 ws83">livrarias de bairro</span> eram lojas de rua, na maioria dos casos, atendidas por </div><div class="t m0 x7 h7 ya9 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws84">seus próprios donos. N<span class="_2 blank"></span>ão possuíam sucursais, nem sistemas de gerenciamento </div><div class="t m0 x7 h7 yaa ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws85">pro\ue003ssionalizado, nem processos formais de entrega em domicílio<span class="_2 blank"></span>. Quando o pessoal </div><div class="t m0 x7 h7 yab ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws72">dispunha de tempo, realizava entr<span class="_0 blank"></span>egas nas imediações da loja. Estas lojas normalmente </div><div class="t m0 x7 h7 yac ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws86">tinham uma clientela \ue003xa, à qual ofereciam facilidades de pagamento<span class="_0 blank"></span>. <span class="_2 blank"></span>T<span class="_4 blank"></span>ambém </div><div class="t m0 x7 h7 yad ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws87">existiam as livrarias de bairro \u201c<span class="_2 blank"></span>tipo rede<span class="_2 blank"></span>\u201d que tinham de duas a três lojas. Estas </div><div class="t m0 x6 h9 y2a ff7 fs7 fc1 sc0 ls0 ws3">This document is authorized for use only in 2014-05-13 b<span class="_0 blank"></span>y EST<span class="_4 blank"></span>ACIO_SC1 at Estacio de Sa University from Ma<span class="_2 blank"></span>y 2014 to November 2014.</div></div><div class="pi" data-data='{"ctm":[1.000000,0.000000,0.000000,1.000000,0.000000,0.000000]}'></div></div> <div id="pf5" class="pf w0 h0" data-page-no="5"><div class="pc pc5 w0 h0"><img fetchpriority="low" loading="lazy" class="bi x0 y2b w2 hf" alt="" src="https://files.passeidireto.com/da3a63ca-d8c4-48a6-bc0b-e5760ce8cf84/bg5.png"><div class="t m0 x1 h2 y2c ff1 fs0 fc0 sc0 ls0 ws3">P<span class="_0 blank"></span>ricing Strategy at O\ue002cenet S<span class="_2 blank"></span>taples<span class="_7 blank"> </span>85</div><div class="t m0 x0 h7 y5b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws59">redes usualmente contavam com um sistema para r<span class="_0 blank"></span>ealizar um gerenciamento mais </div><div class="t m0 x0 h7 y5c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws8a">pro\ue003ssional do negócio, através do controle de v<span class="_0 blank"></span>endas, custos e inventário, entre outras </div><div class="t m0 x0 h7 y5d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws8b">coisas. Algumas livrarias tipo rede usavam como elemento difer<span class="_0 blank"></span>enciador o serviço de </div><div class="t m0 x0 h7 y5e ff4 fs5 fc0 sc0 ls3 ws8c">entrega em domicílio<span class="ff3"> para aqueles pedidos que eram feitos por telefone ou via</span><span class="ls7 ws8d"> e-mail. </span></div><div class="t m0 x0 h7 y5f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws8e">Geralmente as livrarias de bairro se caracterizavam por ofer<span class="_0 blank"></span>ecer preços competitivos, </div><div class="t m0 x0 h7 y60 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">pois se tratava de um atributo muito valorizado por seus clientes.</div><div class="t m0 x4 h7 y61 ff1 fs5 fc0 sc0 ls3 ws88">O\ue003shop<span class="ff3 ws8f"> era um atacadista tradicional que começou a vender seus produtos em </span></div><div class="t m0 x0 h7 y62 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws79">1997 \u2013 via telefônica- diretamente às empresas. N<span class="_2 blank"></span>o \ue003nal da década de 1990, além da </div><div class="t m0 x0 h7 y63 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws90">venda telefônica, incorporou catálogos com mais de 10.000 produtos, que incluíam </div><div class="t m0 x0 h7 y64 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws91">também móveis, pr<span class="_0 blank"></span>odutos de higiene e produtos informáticos. Contavam com um site </div><div class="t m0 x0 h7 y65 ff4 fs5 fc0 sc0 lse ws89">web <span class="ff3 ls3 ws54"> como alternativa para poder realizar as compras através da Internet. E<span class="_0 blank"></span>m 1998, </span></div><div class="t m0 x0 h7 y66 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws92">abriram três lojas de rua na Capital F<span class="_2 blank"></span>ederal, uma delas no microcentro portenho, com </div><div class="t m0 x0 h7 y67 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws93">o objetivo de atender as empresas da r<span class="_0 blank"></span>egião. Contavam com um depósito de 6000 m<span class="_0 blank"></span><span class="fs9 ls0 v2">2</span></div><div class="t m0 x0 h7 yae ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws27">e uma frota de caminhonetes próprias para realizar as entr<span class="_2 blank"></span>egas na Capital Federal e </div><div class="t m0 x0 h7 yaf ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws94">GBA, em 24 horas sem custo adicional. P<span class="_2 blank"></span>ara envios ao resto do país, terceirizavam o </div><div class="t m0 x0 h7 yb0 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws95">transporte, cobrando do cliente 10% adicional sobre o valor da compra, e o pedido </div><div class="t m0 x0 h7 yb1 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws96">tinha que ser igual ou superior a US$ 150. Em 2004 repr<span class="_0 blank"></span>esentavam a terceira parte do </div><div class="t m0 x0 h7 yb2 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">faturamento da ON.</div><div class="t m0 x4 h7 yb3 ff1 fs5 fc0 sc0 ls3 ws97">Librería del P<span class="_2 blank"></span>rofesional<span class="ff3 ws98"> (LP) começou suas atividades como loja varejista familiar </span></div><div class="t m0 x0 h7 yb4 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws99">em 1961, com uma loja situada na Capital F<span class="_2 blank"></span>ederal, próxima de duas faculdades da </div><div class="t m0 x0 h7 yb5 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws33">U<span class="_2 blank"></span>niversidade de Buenos Aires. N<span class="_2 blank"></span>o início dedicou-se principalmente à venda de artigos </div><div class="t m0 x0 h7 yb6 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws9a">de livraria para escritório, entre eles papelaria comercial e insumos de computação<span class="_2 blank"></span>. Com </div><div class="t m0 x0 h7 yb7 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws6b">o passar dos anos, ao mesmo tempo em que ia pro\ue003ssionalizando seu gerenciamento, </div><div class="t m0 x0 h7 yb8 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws9b">foi ampliando a variedade de oferta, acrescentando artigos de armazém e limpeza. N<span class="_2 blank"></span>o </div><div class="t m0 x0 h7 yb9 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws33">ano 2000 a LP publicou seu primeiro catálogo ilustrado, onde oferecia mais de 10.000 </div><div class="t m0 x0 h7 yba ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws9c">artigos. J<span class="_0 blank"></span>unto a essa publicação lançou seu <span class="ff4">web site</span><span class="ls4 ws9d"> como alternativa ao catálogo<span class="_2 blank"></span>. </span></div><div class="t m0 x0 h7 ybb ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws9e">Quando os pedidos eram feitos pelo telefone, os vendedores geralmente ofer<span class="_2 blank"></span>eciam </div><div class="t m0 x0 h7 ybc ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws50">alternativas variadas aos produtos solicitados, caso não contassem com o que o cliente </div><div class="t m0 x0 h7 ybd ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws9f">estava solicitando. <span class="_2 blank"></span>T<span class="_8 blank"></span>rabalhavam com um valor mínimo de compra de US$ 20<span class="ff1 lsc">,</span><span class="ls0 wsa0"> e </span></div><div class="t m0 x0 h7 ybe ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa1">utilizavam caminhonetes próprias para entregas no domicílio do cliente, sem custo, </div><div class="t m0 x0 h7 ybf ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws18">dentro de 24 a 48 horas, na Capital F<span class="_2 blank"></span>ederal e GBA. No interior do país, enviav<span class="_0 blank"></span>am os </div><div class="t m0 x0 h7 yc0 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws8a">pedidos através de empresas distribuidoras com um custo de 15% adicional. Em 2004, </div><div class="t m0 x0 h7 yc1 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">sua renda não superava 30% do faturamento da ON.</div><div class="t m0 x4 h7 yc2 ff3 fs5 fc0 sc0 lsd">A<span class="ff1 ls3 ws88">Distripaper</span><span class="ls3 wsa2"> começou sua operação em 1982 como distribuidor atacadista de </span></div><div class="t m0 x0 h7 yc3 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa3">papel. Com o passar dos anos, tornou-se fornecedor integral de empresas, passando </div><div class="t m0 x0 h7 yc4 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa4">a oferecer artigos de livraria, papelaria comercial, insumos de computação e mó<span class="_0 blank"></span>veis </div><div class="t m0 x0 h7 yc5 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa5">de escritório. S<span class="_0 blank"></span>empre manteve sua qualidade de atacadista, com um pedido mínimo </div><div class="t m0 x0 h7 yc6 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa6">de US$ 120. Entregavam seus pr<span class="_0 blank"></span>odutos sem custo extra na Capital F<span class="_2 blank"></span>ederal e GBA. </div><div class="t m0 x0 h7 yc7 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa7">Contavam com uma loja de rua em P<span class="_2 blank"></span>alermo, um bairro de Buenos Aires. Em 2004, </div><div class="t m0 x0 h7 yc8 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">seu faturamento não chegava a 20% das rendas da ON.</div><div class="t m0 x4 h7 yc9 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa8">N<span class="_0 blank"></span>o mercado argentino, a maioria dos concorrentes da indústria de insumos de </div><div class="t m0 x0 h7 yca ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa8">escritório para empresas utilizavam a mesma estratégia quanto à \ue003xação de pr<span class="_0 blank"></span>eços. </div><div class="t m0 x0 h7 ycb ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa9">Geralmente \ue003xavam entre 10 e 20% abaix<span class="_0 blank"></span>o dos preços publicados pela ON. U<span class="_2 blank"></span>tilizavam </div><div class="t m0 x0 h7 ycc ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsaa">esta metodologia porque, através dos relev<span class="_0 blank"></span>amentos de mercado, os concorrentes sabiam </div><div class="t m0 x0 h7 ycd ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws92">que os preços publicados pela ON eram no mínimo 10% superiores aos faturados. O<span class="_0 blank"></span>s </div><div class="t m0 x0 h7 yce ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsab">vendedores das difer<span class="_0 blank"></span>entes empresas competitivas ofer<span class="_0 blank"></span>eciam descontos adicionais no </div><div class="t m0 x0 h7 ycf ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsac">momento de cotizar um pedido telefonicamente. Os Anexos 5 e 6 apresentam dados </div><div class="t m0 x0 h7 yd0 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">sobre reconhecimento de mar<span class="_0 blank"></span>cas e preços competitivos, r<span class="_0 blank"></span>espectivamente.</div><div class="t m0 x6 h9 y2a ff7 fs7 fc1 sc0 ls0 ws3">This document is authorized for use only in 2014-05-13 b<span class="_0 blank"></span>y EST<span class="_4 blank"></span>ACIO_SC1 at Estacio de Sa University from Ma<span class="_2 blank"></span>y 2014 to November 2014.</div></div><div class="pi" data-data='{"ctm":[1.000000,0.000000,0.000000,1.000000,0.000000,0.000000]}'></div></div> <div id="pf6" class="pf w0 h0" data-page-no="6"><div class="pc pc6 w0 h0"><img fetchpriority="low" loading="lazy" class="bi x0 y2b w2 ha" alt="" src="https://files.passeidireto.com/da3a63ca-d8c4-48a6-bc0b-e5760ce8cf84/bg6.png"><div class="t m0 x0 h2 y2c ff1 fs0 fc0 sc0 ls0 ws21">86<span class="ff8 ws22">\ue001 $BTF\ue0013FTFBS<span class="_2 blank"></span>DI\ue001+PVSOBM\ue001\ue001t\ue001\ue001<span class="_2 blank"></span>7<span class="_4 blank"></span>PMVNF\ue001\ue014\ue013\ue001\ue001t\ue001\ue001*TTVF\ue001\ue013\ue001\ue001t\ue001\ue0014FBTPO\ue001\ue013\ue011\ue012\ue013</span></div><div class="t m0 x7 hb y2d ff9 fs2 fc0 sc0 ls0 ws23">O<span class="fs8 ls6 ws49">FFICENET E SEUS CLIENTES</span></div><div class="t m0 x7 h7 y2e ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 wsb5">Segundo os diretor<span class="_2 blank"></span>es da ON, a modalidade de compra de um cliente variava, entre </div><div class="t m0 x7 h7 y2f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsb6">outras coisas, conforme o lugar físico que o cliente tivesse para armazenar os artigos </div><div class="t m0 x7 h7 y30 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsb7">de livraria, sua capacidade \ue003nanceira, o grau de informalidade com que realizava seus </div><div class="t m0 x7 h7 y31 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws9b">procedimentos de compra, seu tamanho e o ramo no qual participava \u2013 por exemplo, </div><div class="t m0 x7 h7 y32 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws8c">um banco geralmente precisava maior quantidade de insumos de escritório que uma </div><div class="t m0 x7 h7 y33 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3">fábrica.</div><div class="t m0 x8 h10 yd1 ffa fs0 fc0 sc0 ls11 wsb8">A<span class="_2 blank"></span> ON<span class="_9 blank"> </span>segmentava seus clientes conforme a quantidade de<span class="_9 blank"> </span>funcionários de escritório </div><div class="t m0 x7 h7 yd2 ffa fs0 fc0 sc0 ls0 wsad">(<span class="ff3 fs5 ls3 wsb9">veja a <span class="ff1 wsba">T<span class="_a blank"></span>abela 1<span class="ff3 wsb9">). Informalmente, os dois segmentos com menor quantidade de </span></span></span></div><div class="t m0 x7 h7 yd3 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws57">funcionários \u2013A e B- eram denominados \u201c<span class="_2 blank"></span>pymes<span class="_2 blank"></span>\u201d (pequenas e médias empresas), </div><div class="t m0 x7 h7 yd4 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws14">enquanto os C e D, \u201cG<span class="_0 blank"></span>randes Contas<span class="_2 blank"></span>\u201d. Em meados de 2005 cada par de segmentos </div><div class="t m0 x7 h7 yd5 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">abastecia 50% das vendas da ON.</div><div class="t m0 x7 hb yd6 ff9 fs2 fc0 sc0 ls0 ws23">T<span class="fs8 ls6 wsae">ABELA</span><span class="ls2 ws3"> 1: C<span class="fs8 ls6 ws49">ARACTERÍSTICAS DOS DIFERENTES SEGMENT<span class="_2 blank"></span>OS</span></span></div><div class="t m0 x7 h11 yd7 ff9 fs8 fc0 sc0 ls6 ws24">DE CLIENTES<span class="fs2 ls2 ws3 v0"> \u2013 A</span><span class="wsaf v0">NO<span class="fs2 ls2 ws3"> 2005</span></span></div><div class="t m0 x9 h12 yd8 ff1 fs3 fc0 sc0 ls0 wsb0">P<span class="_2 blank"></span>equenas Médias<span class="_b blank"> </span>Grandes</div><div class="t m0 xa h13 yd9 ff1 fs3 fc0 sc0 ls0 wsb1">A<span class="ff3 fsa lsf v3">*</span><span class="ls10 wsb2">BC D</span></div><div class="t m0 xb h5 yda ff3 fs3 fc0 sc0 ls0 ws3">Quantidade de funcionários de escritório<span class="_c blank"> </span>10 ou menos<span class="_d blank"> </span>11\u201340<span class="_e blank"> </span>41\u2013199<span class="_f blank"> </span>Mais de 200</div><div class="t m0 xb h5 ydb ff3 fs3 fc0 sc0 ls0 ws3">Média de v<span class="_0 blank"></span>endas por cliente ativo por mês<span class="_10 blank"> </span>110<span class="_11 blank"> </span>271<span class="_11 blank"> </span>854<span class="_12 blank"> </span>2.667</div><div class="t m0 xb h5 ydc ff3 fs3 fc0 sc0 ls0 ws3">Média de quantidade de clientes ativ<span class="_0 blank"></span>os por mês<span class="_13 blank"> </span>3.797<span class="_14 blank"> </span>1.316<span class="_11 blank"> </span>368<span class="_15 blank"> </span>188</div><div class="t m0 xb h5 ydd ff3 fs3 fc0 sc0 ls0 ws3">Média de v<span class="_0 blank"></span>endas mensais (USD)<span class="_16 blank"> </span>417.508<span class="_17 blank"> </span>356.448<span class="_17 blank"> </span>314.442<span class="_18 blank"> </span>501.447</div><div class="t m0 xb h5 yde ff3 fs3 fc0 sc0 ls0 ws3">P<span class="_2 blank"></span>ar<span class="_5 blank"> </span>ticipação de vendas da ON (USD)<span class="_19 blank"> </span>26,3%<span class="_1a blank"> </span>22,4%<span class="_1a blank"> </span>19,8%<span class="_1b blank"> </span>31,5%</div><div class="t m0 xb h5 ydf ff3 fs3 fc0 sc0 ls0 ws3">P<span class="_2 blank"></span>ar<span class="_5 blank"> </span>ticipação de lucro bruto da ON<span class="_1c blank"> </span>33%<span class="_1d blank"> </span>25%<span class="_1d blank"> </span>22%<span class="_1e blank"> </span>20%</div><div class="t m0 xb h5 ye0 ff3 fs3 fc0 sc0 ls0 ws3">Média de margem bruta <span class="_1f blank"> </span>27%<span class="_1d blank"> </span>24%<span class="_1d blank"> </span>18%<span class="_1e blank"> </span>13%</div><div class="t m0 xb h5 ye1 ff3 fs3 fc0 sc0 ls0 ws3">P<span class="_2 blank"></span>ar<span class="_5 blank"> </span>ticipação do desconto total outorgado<span class="_20 blank"> </span>18%<span class="_1d blank"> </span>45%<span class="_1d blank"> </span>18%<span class="_1e blank"> </span>19%</div><div class="t m0 x8 h7 ye2 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsb3">Algumas <span class="ff4 ws6c">pymes</span> compravam insumos de escritório de forma muito esporádica. S<span class="_0 blank"></span>eus </div><div class="t m0 x7 h7 ye3 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsbb">consumos costumavam ser erráticos e, por isso, o comportamento era mais difícil </div><div class="t m0 x7 h7 ye4 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws27">de padronizar que o das grandes empresas. Estas características aumentavam o grau </div><div class="t m0 x7 h7 ye5 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsbc">de in\ue003delidade na hora de escolher um fornecedor de insumos para escritório. Estas </div><div class="t m0 x7 h7 ye6 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws29">empresas viam os catálogos dos fornecedores, faziam o pedido atrav<span class="_0 blank"></span>és do correio </div><div class="t m0 x7 h7 ye7 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa8">eletrônico e recebiam os produtos no seu domicílio<span class="_2 blank"></span>. V<span class="_4 blank"></span>alorizavam o fato de ter seu </div><div class="t m0 x7 h7 ye8 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsbd">fornecedor perto do seu lugar de trabalho, de modo que diante de um pedido especí\ue003co, </div><div class="t m0 x7 h7 ye9 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws37">podiam ir escolher pessoalmente, às vezes dando mais valor à no<span class="_0 blank"></span>vidade do produto </div><div class="t m0 x7 h7 yea ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsb">do que ao preço<span class="_0 blank"></span>. Algumas <span class="ff4 ws6c">pymes</span><span class="ls4 wsbe">, porém, tinham v<span class="_0 blank"></span>erbas ajustadas, o que as levava a </span></div><div class="t m0 x7 h7 yeb ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws99">procurar preços baixos e serviço. Como estas empr<span class="_0 blank"></span>esas eram de pouca envergadura, </div><div class="t m0 x7 h7 yec ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 wsbf">suas compras de limpeza e higiene eram realizadas num supermercado da sua ár<span class="_0 blank"></span>ea. As </div><div class="t m0 x7 h7 yed ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws5f">compras de insumos de escritório normalmente eram feitas pelo próprio dono, pelas </div><div class="t m0 x7 h7 yee ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">secretárias ou por algum funcionário administrativo<span class="_2 blank"></span>.</div><div class="t m0 x8 h7 yef ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsc0">As denominadas \u201cG<span class="_0 blank"></span>randes Contas<span class="_2 blank"></span>\u201d costumavam centralizar suas compras de </div><div class="t m0 x7 h7 yf0 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsc1">artigos de escritório com dois procedimentos marcadamente diferentes. Em algumas, </div><div class="t m0 xc h14 yf1 ffb fsb fc0 sc0 ls0 ws3">*Este segmento também incluía indivíduos</div><div class="t m0 xc h14 yf2 ffc fsb fc0 sc0 ls0 wsb4">Fonte<span class="ffb ws3">: Informação da companhia</span></div><div class="t m0 x6 h9 y2a ff7 fs7 fc1 sc0 ls0 ws3">This document is authorized for use only in 2014-05-13 b<span class="_0 blank"></span>y EST<span class="_4 blank"></span>ACIO_SC1 at Estacio de Sa University from Ma<span class="_2 blank"></span>y 2014 to November 2014.</div></div><div class="pi" data-data='{"ctm":[1.000000,0.000000,0.000000,1.000000,0.000000,0.000000]}'></div></div> <div id="pf7" class="pf w0 h0" data-page-no="7"><div class="pc pc7 w0 h0"><img fetchpriority="low" loading="lazy" class="bi x0 y2b w2 h15" alt="" src="https://files.passeidireto.com/da3a63ca-d8c4-48a6-bc0b-e5760ce8cf84/bg7.png"><div class="t m0 x1 h2 y2c ff1 fs0 fc0 sc0 ls0 ws3">P<span class="_0 blank"></span>ricing Strategy at O\ue002cenet S<span class="_2 blank"></span>taples<span class="_7 blank"> </span>87</div><div class="t m0 x0 h7 y5b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsb3">uma pessoa ou departamento, normalmente o de compras, realizava o pedido e depois </div><div class="t m0 x0 h7 y5c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsc2">se encarregava da distribuição dos artigos aos diferentes usuários. O<span class="_0 blank"></span>utras tendiam a </div><div class="t m0 x0 h7 y5d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsc3">descentralizar seus pedidos de modo que vários funcionários ou secretárias podiam </div><div class="t m0 x0 h7 y5e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsc4">realizá-los, sempre que fossem utilizados fornecedor<span class="_0 blank"></span>es autorizados por um gerente ou </div><div class="t m0 x0 h7 y5f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsc5">pelo departamento de compras. \u201cP<span class="_2 blank"></span>ara o Banco Santander<span class="_2 blank"></span>, por exemplo, entr<span class="_0 blank"></span>egamos </div><div class="t m0 x0 h7 y60 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws53">não só nas sucursais, mas também na casa central, em cada uma das suas áreas e quase </div><div class="t m0 x0 h7 y61 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsc6">escrivaninha por escrivaninha, porque existem r<span class="_0 blank"></span>esponsáveis de cada setor que realizam </div><div class="t m0 x0 h7 y62 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsc7">os pedidos<span class="_2 blank"></span>\u201d, explicava Sebas. P<span class="_2 blank"></span>odiam ser encontradas exceções à centralização em função </div><div class="t m0 x0 h7 y63 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsc8">do custo das ordens de compra. P<span class="_4 blank"></span>or exemplo, aquelas compras em que o montante </div><div class="t m0 x0 h7 y64 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws8b">não fosse superior a um mínimo de\ue003nido, podiam ser realizadas sem uma apro<span class="_2 blank"></span>vação </div><div class="t m0 x0 h7 y65 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsc9">centralizada. Em relação à fr<span class="_0 blank"></span>equência, algumas companhias realizavam os pedidos </div><div class="t m0 x0 h7 y66 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws41">semanalmente e mensalmente, ao passo que outras de forma mais irregular<span class="_4 blank"></span>, geralmente </div><div class="t m0 x0 h7 y67 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws5e">com base em suas necessidades ou restrições \ue003nanceiras. Algumas empresas grandes </div><div class="t m0 x0 h7 y68 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsca">decidiam terceirizar completamente os procedimentos de compras, armazenagem, </div><div class="t m0 x0 h7 y69 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">gerenciamento de pedidos e entrega de insumos para escritório<span class="_2 blank"></span>.</div><div class="t m0 x4 h7 y6a ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws53">Assim como para a maioria dos clientes a compra de insumos de escritório não era </div><div class="t m0 x0 h7 y6b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wscb">uma categoria classi\ue003cada como crítica; para algumas grandes empresas com bastantes </div><div class="t m0 x0 h7 y6c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wscc">funcionários e sucursais, era estratégica. Os bancos, por exemplo, consumiam grandes </div><div class="t m0 x0 h7 y6d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws9b">quantidades de papel de diferente tamanho e modelo, o que signi\ue003cava maior espaço, </div><div class="t m0 x0 h7 y6e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws9f">tempo e dinheiro para administrar<span class="ff4 ls12">.</span>P<span class="_2 blank"></span>or este motivo, algumas empresas buscav<span class="_0 blank"></span>am </div><div class="t m0 x0 h7 y6f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wscd">com os seus fornecedores de insumos de escritório, algum suporte para dirigir ou </div><div class="t m0 x0 h7 y70 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">administrar esse inventário.</div><div class="t m0 x4 h7 y71 ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 wsbe">U<span class="_2 blank"></span>ma pesquisa de mercado solicitada pela ON revelou que o tempo de entrega e </div><div class="t m0 x0 h7 y72 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsce">o serviço personalizado eram as maiores vantagens buscadas pelos clientes, e mostrou </div><div class="t m0 x0 h7 yf3 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws9c">que a maioria dos fornecedores de insumos de escritório, incluindo a ON, ainda </div><div class="t m0 x0 h7 yf4 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wscf">devem melhorar quanto ao serviço personalizado. O estudo também mostrou que </div><div class="t m0 x0 h7 yf5 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsd0">outros atributos valorizados por alguns clientes eram pro<span class="_0 blank"></span>ximidade, possibilidade de </div><div class="t m0 x0 h7 yf6 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsd1">checar o sortimento, ser<span class="_5 blank"> </span>viço personalizado e preços baixos, apesar de que não r<span class="_0 blank"></span>evelou </div><div class="t m0 x0 h7 yf7 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">uma diferença signi\ue003cativa na importância dada aos diferentes atributos.</div><div class="t m0 x0 hb yf8 ff9 fs2 fc0 sc0 ls2 ws3">A <span class="fs8 ls6 ws24">ÁREA DE VENDAS DA </span>ON</div><div class="t m0 x0 h7 yf9 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsd2">Em meados de 2005 o gerenciamento de vendas estav<span class="_0 blank"></span>a a cargo de três áreas </div><div class="t m0 x0 h7 yfa ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 wsd3">interconectadas: Aquisição, Desenv<span class="_0 blank"></span>olvimento e Executivos de Contas Chav<span class="_0 blank"></span>e (ver o </div><div class="t m0 x0 h7 yfb ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">organograma da área comercial no <span class="ff1">Anexo 7</span>).</div><div class="t m0 x4 h7 yfc ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa2">A principal responsabilidade dos repr<span class="_0 blank"></span>esentantes de vendas da área de A<span class="_0 blank"></span>quisição, </div><div class="t m0 x0 h7 yfd ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsd4">internamente conhecidos como Assessores Comerciais (A<span class="_0 blank"></span>C), era captar clientes que </div><div class="t m0 x0 h7 yfe ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsd5">nunca haviam comprado na ON ou<span class="ff4 ls13 wsd6"> prospect,<span class="ff3 wsd7"> e clientes </span><span class="ls3 ws3">perdidos, <span class="_0 blank"></span><span class="ff3 ls4 wsd8">que eram aqueles que </span></span></span></div><div class="t m0 x0 h7 yff ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsd9">não compravam na ON fazia mais de 6 meses. Esta área, chamada internamente de </div><div class="t m0 x0 h7 y100 ff4 fs5 fc0 sc0 ls3 ws6c">hunting<span class="ff3 wsda">, era composta por 20 AC e um supervisor<span class="_2 blank"></span>. Depois que um AC conseguisse </span></div><div class="t m0 x0 h7 y101 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsbb">realizar uma venda, o cliente era derivado aos r<span class="_2 blank"></span>epresentantes de venda da área de </div><div class="t m0 x0 h7 y102 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsdb">desenvolvimento\u2013internamente conhecidos como Ex<span class="_0 blank"></span>ecutivos de Conta (EC), que </div><div class="t m0 x0 h7 y103 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa3">seriam os responsáveis por ger<span class="_0 blank"></span>enciar sua conta no futuro. O ger<span class="_0 blank"></span>enciamento dos EC </div><div class="t m0 x0 h7 y104 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsc3">consistia em ligar para seus clientes, receber seus pedidos, cotizá-los e oferecer-lhes </div><div class="t m0 x0 h7 y105 ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 wsdc">reposição de produtos baseando-se no seu histórico de compras,<span class="_9 blank"> </span>novos produtos e </div><div class="t m0 x0 h7 y106 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsdd">ofertas semanais. A área de Desenvolvimento era composta por 32 EC e um supervisor<span class="_2 blank"></span>. </div><div class="t m0 x0 h7 y107 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsde">T<span class="_a blank"></span>anto os vendedores da área de A<span class="_0 blank"></span>quisição como os da área de Desenvolvimento </div><div class="t m0 x0 h7 y108 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">trabalhavam, principalmente, com clientes dos segmentos A, B e C.</div><div class="t m0 x6 h9 y2a ff7 fs7 fc1 sc0 ls0 ws3">This document is authorized for use only in 2014-05-13 b<span class="_0 blank"></span>y EST<span class="_4 blank"></span>ACIO_SC1 at Estacio de Sa University from Ma<span class="_2 blank"></span>y 2014 to November 2014.</div></div><div class="pi" data-data='{"ctm":[1.000000,0.000000,0.000000,1.000000,0.000000,0.000000]}'></div></div> <div id="pf8" class="pf w0 h0" data-page-no="8"><div class="pc pc8 w0 h0"><img fetchpriority="low" loading="lazy" class="bi x0 y2b w2 h16" alt="" src="https://files.passeidireto.com/da3a63ca-d8c4-48a6-bc0b-e5760ce8cf84/bg8.png"><div class="t m0 x0 h2 y2c ff1 fs0 fc0 sc0 ls0 ws21">88<span class="ff8 ws22">\ue001 $BTF\ue0013FTFBS<span class="_2 blank"></span>DI\ue001+PVSOBM\ue001\ue001t\ue001\ue001<span class="_2 blank"></span>7<span class="_4 blank"></span>PMVNF\ue001\ue014\ue013\ue001\ue001t\ue001\ue001*TTVF\ue001\ue013\ue001\ue001t\ue001\ue0014FBTPO\ue001\ue013\ue011\ue012\ue013</span></div><div class="t m0 x8 h7 y5b ff3 fs5 fc0 sc0 ls16 wse1">A área dos Ex<span class="_0 blank"></span>ecutivos de V<span class="_8 blank"></span>enda Chave, ou <span class="ff4">Kee Account Managers (KAM)</span><span class="ls17 wse2"> como </span></div><div class="t m0 x7 h7 y5c ff3 fs5 fc0 sc0 ls16 wse3">eram chamados internamente, era composta por 7 KAM e um supervisor<span class="ff4 ls14">.</span><span class="wsdf">Eles</span></div><div class="t m0 x7 h7 y5d ff3 fs5 fc0 sc0 ls16 wse4">eram os responsáveis por estabelecer e cuidar do r<span class="_0 blank"></span>elacionamento com os clientes dos </div><div class="t m0 x7 h7 y5e ff3 fs5 fc0 sc0 ls16 wse5">segmentos C e D<span class="ff4 ls15">.</span>T<span class="_2 blank"></span>inham uma dupla função:<span class="ff4 ls18"> hunting e seguimento do desenvolvimento. </span></div><div class="t m0 x7 h7 y5f ff3 fs5 fc0 sc0 ls18 wse6">P<span class="_2 blank"></span>ara cumprir com a primeira, os KAM visitavam clientes potenciais com o objetivo </div><div class="t m0 x7 h7 y60 ff3 fs5 fc0 sc0 ls16 ws8e">de captar novas contas. N<span class="_2 blank"></span>estas visitas, os KAM apresentavam as vantagens de operar </div><div class="t m0 x7 h7 y61 ff3 fs5 fc0 sc0 ls16 ws30">com a ON, entregando material promocional. D<span class="_0 blank"></span>o mesmo modo, faziam um trabalho </div><div class="t m0 x7 h7 y62 ff3 fs5 fc0 sc0 ls16 wse7">similar ao de um consultor<span class="_2 blank"></span>, procurando projetar soluções personalizadas. P<span class="_2 blank"></span>ara cumprir </div><div class="t m0 x7 h7 y63 ff3 fs5 fc0 sc0 ls18 wse8">com a função de desenvolvimento, os KAM frequentavam os clientes ativ<span class="_0 blank"></span>os com o </div><div class="t m0 x7 h7 y64 ff3 fs5 fc0 sc0 ls16 wse9">objetivo de manter um relacionamento pró<span class="_0 blank"></span>ximo e de reconhecer mudanças nas suas </div><div class="t m0 x7 h7 y65 ff3 fs5 fc0 sc0 ls16 ws79">necessidades, como por exemplo, a abertura de alguma sucursal ou a incorporação de </div><div class="t m0 x7 h7 y66 ff3 fs5 fc0 sc0 ls16">pessoal.</div><div class="t m0 x8 h7 y67 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsea">Cada um destes vendedor<span class="_0 blank"></span>es trabalhava principalmente com uma classe de cliente </div><div class="t m0 x7 h7 y68 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wseb">\u2013 A, B, C, D \u2013 a \ue003m de conhecer melhor suas necessidades e oferecer um serviço à </div><div class="t m0 x7 h7 y69 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws12">sua medida. O trabalho em equipe era um aspecto importante para poder oferecer a </div><div class="t m0 x7 h7 y6a ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws85">melhor experiência de compra e serviço. Costumavam fazer registr<span class="_0 blank"></span>os detalhados com </div><div class="t m0 x7 h7 y6b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws75">particularidades de cada cliente para que outro vendedor da ON pudesse substituí-lo </div><div class="t m0 x7 h7 y6c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">quando fosse necessário.</div><div class="t m0 x8 h7 y6d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsec">T<span class="_2 blank"></span>inham dois tipos diferentes de vendedores: jo<span class="_0 blank"></span>vens estudantes e mulheres que </div><div class="t m0 x7 h7 y6e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws6">estavam perto dos 45 anos. N<span class="_0 blank"></span>o primeiro grupo, 75% da força de vendas, estavam por </div><div class="t m0 x7 h7 y6f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsed">formar-se na universidade e planejavam continuar uma carreira de trabalho na ON. </div><div class="t m0 x7 h7 y70 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsee">Eram mulheres e homens, em propor<span class="_0 blank"></span>ções iguais, entre 20 e 35 anos. N<span class="_2 blank"></span>o segundo </div><div class="t m0 x7 h7 y71 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsc">eram mulheres não pro\ue003ssionais que voltav<span class="_0 blank"></span>am ao mercado de trabalho depois de ter </div><div class="t m0 x7 h7 y72 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsef">se afastado, a maioria por motivos familiares. S<span class="_0 blank"></span>ebas comentou que \u201c<span class="_2 blank"></span>ambos os grupos </div><div class="t m0 x7 h7 yf3 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws29">se caracterizam por ser amigáveis; inspiram con\ue003ança e facilitam o trabalho com </div><div class="t m0 x7 h7 yf4 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws14">eles. Desfrutam do tipo de produto que vendem e compartilham o desejo de atingir </div><div class="t m0 x7 h7 yf5 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsf0">metas pro\ue003ssionais.<span class="_2 blank"></span>\u201d A ON capacitava os v<span class="_0 blank"></span>endedores em três ár<span class="_0 blank"></span>eas: características </div><div class="t m0 x7 h7 yf6 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws1c">dos produtos, atendimento ao cliente e sistemas de informação. O<span class="_0 blank"></span>s vendedores com </div><div class="t m0 x7 h7 yf7 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsf1">maior experiência capacitavam informalmente o resto em r<span class="_0 blank"></span>elação a táticas de preços e </div><div class="t m0 x7 h7 y109 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">rentabilidade de produto<span class="_2 blank"></span>.</div><div class="t m0 x7 hb y10a ff9 fs2 fc0 sc0 lsa">O<span class="fs8 ls19 wse0">SISTEMA DE COMP<span class="_0 blank"></span>ENSAÇÃ<span class="_2 blank"></span>O DA <span class="fs2 ls2">ON</span></span></div><div class="t m0 x7 h7 y10b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsf2">N<span class="_0 blank"></span>o \ue003nal de 2004, a média de salário mensal de um vendedor estava dividida </div><div class="t m0 x7 h7 y10c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa8">em uma parte \ue003xa e outra variável, que equivaliam aproximadamente a 60 e 40% </div><div class="t m0 x7 h7 y10d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws37">respectivamente. Ao mesmo tempo, todos os v<span class="_0 blank"></span>endedores recebiam US$ 50 mensais </div><div class="t m0 x7 h7 y10e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">em <span class="ff4">tickets </span>de alimentos.</div><div class="t m0 x8 h7 y10f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsf3">As comissões para cada vendedor eram calculadas de acordo com o cumprimento dos </div><div class="t m0 x7 h7 y110 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsf4">objetivos mensais, \ue003xados pelo gerente comercial e cada supervisor<span class="_2 blank"></span>. Existiam objetivos </div><div class="t m0 x7 h7 y111 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsf5">especí\ue003cos relacionados com três dimensões: a quantidade de v<span class="_0 blank"></span>endas, a margem bruta e </div><div class="t m0 x7 h7 y112 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws92">a quantidade de clientes com compras. O peso relativo de cada dimensão dependia do </div><div class="t m0 x7 h7 y113 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsf6">segmento no qual o vendedor trabalhava (ver <span class="ff1 ws18">Anex<span class="_0 blank"></span>o 8<span class="ff3 ls4 wsf7">). Vinte por cento da comissão </span></span></div><div class="t m0 x7 h7 y114 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsf8">total dependia do desempenho do grupo em função dos objetivos estabelecidos a nível </div><div class="t m0 x7 h7 y115 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsf9">de segmento. U<span class="_2 blank"></span>ma maior proporção das comissões dos vendedor<span class="_0 blank"></span>es que atendiam </div><div class="t m0 x7 h7 y116 ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 wsfa">o segmento D dependia das metas do grupo, devido à natureza mais grupal do seu </div><div class="t m0 x7 h7 y117 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">trabalho. (O <span class="ff1">Anexo 9</span> apr<span class="_2 blank"></span>esenta um exemplo do cálculo das comissões).</div><div class="t m0 x8 h7 y118 ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 wsd3">Os diretor<span class="_0 blank"></span>es da ON consideravam que, se compartilhassem a informação sobre </div><div class="t m0 x7 h7 y119 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsfb">margens e níveis de inventário e estabelecessem objetivos lógicos nas difer<span class="_0 blank"></span>entes </div><div class="t m0 x6 h9 y2a ff7 fs7 fc1 sc0 ls0 ws3">This document is authorized for use only in 2014-05-13 b<span class="_0 blank"></span>y EST<span class="_4 blank"></span>ACIO_SC1 at Estacio de Sa University from Ma<span class="_2 blank"></span>y 2014 to November 2014.</div></div><div class="pi" data-data='{"ctm":[1.000000,0.000000,0.000000,1.000000,0.000000,0.000000]}'></div></div> <div id="pf9" class="pf w0 h0" data-page-no="9"><div class="pc pc9 w0 h0"><img fetchpriority="low" loading="lazy" class="bi x0 y2b w2 h17" alt="" src="https://files.passeidireto.com/da3a63ca-d8c4-48a6-bc0b-e5760ce8cf84/bg9.png"><div class="t m0 x1 h2 y2c ff1 fs0 fc0 sc0 ls0 ws3">P<span class="_0 blank"></span>ricing Strategy at O\ue002cenet S<span class="_2 blank"></span>taples<span class="_7 blank"> </span>89</div><div class="t m0 x0 h7 y5b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsfc">dimensões, conseguiriam que os vendedores busquem sempr<span class="_0 blank"></span>e o benefício da companhia. </div><div class="t m0 x0 h7 y5c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsfd">A respeito disso, Sebas destacav<span class="_0 blank"></span>a: \u201cConstruímos a cultura organizacional baseada no </div><div class="t m0 x0 h7 y5d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsfe">valor e na transparência. <span class="_2 blank"></span>T<span class="_8 blank"></span>odos sabem com quanto dinheiro contribuem no resultado </div><div class="t m0 x0 h7 y5e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsff">da companhia. <span class="_2 blank"></span>T<span class="_8 blank"></span>ratamos de gerar um sentido de per<span class="_5 blank"> </span>tença e de responsabilidade </div><div class="t m0 x0 h7 y5f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">compartilhada pelos resultados da ON\u201d.</div><div class="t m0 x0 hb y11a ff9 fs2 fc0 sc0 ls0 ws23">S<span class="fs8 ls6 ws24">ISTEMA DE FIXA<span class="_0 blank"></span>ÇÃO DE PREÇ<span class="_0 blank"></span>OS REGULARES</span></div><div class="t m0 x0 h7 y11b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws6e">\u201c<span class="_4 blank"></span>A lógica da estratégia de preços da ON é que a margem bruta total por ordem </div><div class="t m0 x0 h7 y11c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsca">determina, na maior parte, a rentabilidade. Isto signi\ue003ca que a contribuição por </div><div class="t m0 x0 h7 y11d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wse4">produto explica 50% do nosso resultado, enquanto o volume pr<span class="_0 blank"></span>oporciona os outros </div><div class="t m0 x0 h7 y11e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">50%\u201d, comentava Leo.</div><div class="t m0 x4 h7 y11f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws100">A área de Compras \ue003xava as listagens de pr<span class="_0 blank"></span>eços \u201c<span class="_2 blank"></span>regulares<span class="_2 blank"></span>\u201d aplicando uma margem </div><div class="t m0 x0 h7 y120 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsc1">bruta histórica para cada família de produto. Os fundador<span class="_0 blank"></span>es da ON tinham de\ue003nido </div><div class="t m0 x0 h7 y121 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsd9">essas margens em função da análise realizada em suas visitas a empresas dos Estados </div><div class="t m0 x0 h7 y122 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws101">U<span class="_2 blank"></span>nidos. Com exceção de mínimas variações, a companhia sempre usou estas margens </div><div class="t m0 x0 h7 y123 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws102">para \ue003xar os preços. A área de Compras r<span class="_0 blank"></span>ealizava relev<span class="_0 blank"></span>amentos para ver<span class="_2 blank"></span>, entre outras </div><div class="t m0 x0 h7 y124 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws31">coisas, qual era o custo dos mesmos produtos que o deles, no mercado<span class="_0 blank"></span>. O objetivo era </div><div class="t m0 x0 h7 y125 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws103">chegar a ter preços conforme os do mercado<span class="_2 blank"></span>. P<span class="_0 blank"></span>orém, a prioridade da companhia era </div><div class="t m0 x0 h7 y126 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws65">obter as margens \ue003xadas pela diretoria. Os pr<span class="_0 blank"></span>eços mais altos que os da concorrência </div><div class="t m0 x0 h7 y127 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws104">eram aceitáveis para a ON devido à diferença de serviço e posicionamento que </div><div class="t m0 x0 h7 y128 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">considerava ter<span class="_2 blank"></span>.</div><div class="t m0 x4 h7 y129 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws105">A partir dessa lista base, a área de Compras determinava diferentes listagens, em </div><div class="t m0 x0 h7 y12a ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wse9">função de certas características, como quantidade de compras por mês e quantidade </div><div class="t m0 x0 h7 y12b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws94">de funcionários de cada cliente, entre outras métricas. Em consequência, um mesmo </div><div class="t m0 x0 h7 y12c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">produto podia ter preços difer<span class="_0 blank"></span>entes, segundo a listagem que se utilizava.</div><div class="t m0 x4 h7 y12d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws106">Independentemente do segmento que atendiam, os vendedor<span class="_0 blank"></span>es tinham muita </div><div class="t m0 x0 h7 y12e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws107">liberdade para \ue003xar os pr<span class="_0 blank"></span>eços \ue003nais. Como ponto de partida, utilizavam as listas </div><div class="t m0 x0 h7 y12f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws108">de preços criadas pela área de compras, mas podiam outorgar descontos de forma </div><div class="t m0 x0 h7 y130 ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 ws109">discricionária. Guadalupe B<span class="_0 blank"></span>aeza, EC que tinha trabalhado quase 10 anos na ON, </div><div class="t m0 x0 h7 y131 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws7c">comentava: \u201c<span class="_a blank"></span>Ajustamos os preços manualmente, na base do que consideramos que </div><div class="t m0 x0 h7 y132 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws10a">será um preço adequado para cada cliente. Alguns clientes fazem pedidos cada semana. </div><div class="t m0 x0 h7 y133 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws10b">Então, para gerar certa consistência, temos que veri\ue003car o preço com o qual lhe </div><div class="t m0 x0 h7 y134 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws96">vendemos na semana anterior\u2026\u201d N<span class="_2 blank"></span>a média, estes descontos não podiam superar 25% </div><div class="t m0 x0 h7 y135 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws10c">do preço de lista. N<span class="_2 blank"></span>os segmentos A e B, a média era de 18%. Nos segmentos C e D, </div><div class="t m0 x0 h7 y136 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">33 e 43%, respectivamente.</div><div class="t m0 x4 h7 y137 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws78">Em certa medida, o fato estava favorecido ao mesmo tempo pela per<span class="_0 blank"></span>cepção dos </div><div class="t m0 x0 h7 y138 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wse9">funcionários de que os preços da ON eram altos. De fato, F<span class="_2 blank"></span>ernanda Gae, outra EC </div><div class="t m0 x0 h7 y139 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsa4">com bastante tempo de serviço na companhia, fazia a seguinte re\ue004exão: \u201c<span class="_4 blank"></span>Alguns de </div><div class="t m0 x0 h7 y13a ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws10a">nós, vendedores, achamos que os pr<span class="_0 blank"></span>eços da ON são altíssimos, por isso eu tento cobrar </div><div class="t m0 x0 h7 y13b ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 ws10d">o preço mais baixo possível dos meus clientes. N<span class="_2 blank"></span>ão sempre temos certeza de se, fazendo </div><div class="t m0 x0 h7 y13c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws10e">um desconto, os clientes comprarão mais quantidade desse produto ou outros produtos </div><div class="t m0 x0 h7 y13d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">adicionais. M<span class="_0 blank"></span>esmo assim, me sinto obrigada a oferecer o desconto<span class="_2 blank"></span>\u201d.</div><div class="t m0 x4 h7 y13e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws36">Leo acreditava que, como consequência deste sistema, os vendedor<span class="_2 blank"></span>es geravam </div><div class="t m0 x0 h7 y13f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3a">uma perda de tempo cotizando cada artigo para cada cliente. <span class="_2 blank"></span>T<span class="_a blank"></span>ambém, entre outras </div><div class="t m0 x0 h7 y140 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws10f">consequências, como para os clientes era conveniente comprar por telefone, porque no </div><div class="t m0 x0 h7 y141 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws110">\ue003nal os preços eram melhores, o cr<span class="_0 blank"></span>escimento da venda por internet (cujo volume não </div><div class="t m0 x0 h7 y142 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">atingia 7% do faturamento em dinheiro em 2004) era baixo<span class="_0 blank"></span>.</div><div class="t m0 x6 h9 y2a ff7 fs7 fc1 sc0 ls0 ws3">This document is authorized for use only in 2014-05-13 b<span class="_0 blank"></span>y EST<span class="_4 blank"></span>ACIO_SC1 at Estacio de Sa University from Ma<span class="_2 blank"></span>y 2014 to November 2014.</div></div><div class="pi" data-data='{"ctm":[1.000000,0.000000,0.000000,1.000000,0.000000,0.000000]}'></div></div> <div id="pfa" class="pf w0 h0" data-page-no="a"><div class="pc pca w0 h0"><img fetchpriority="low" loading="lazy" class="bi x0 y2b w2 ha" alt="" src="https://files.passeidireto.com/da3a63ca-d8c4-48a6-bc0b-e5760ce8cf84/bga.png"><div class="t m0 x0 h2 y2c ff8 fs0 fc0 sc0 ls0 ws22">\ue01a\ue011\ue001 $BTF\ue0013FTFBS<span class="_2 blank"></span>DI\ue001+PVSOBM\ue001\ue001t\ue001\ue001<span class="_2 blank"></span>7<span class="_4 blank"></span>PMVNF\ue001\ue014\ue013\ue001\ue001t\ue001\ue001*TTVF\ue001\ue013\ue001\ue001t\ue001\ue0014FBTPO\ue001\ue013\ue011\ue012\ue013</div><div class="t m0 x7 hb y2d ff9 fs2 fc0 sc0 ls0 ws23">E<span class="fs8 ls19 wse0">M BUSCA DE UM CAMINHO AL<span class="_a blank"></span>TERNA<span class="_2 blank"></span>TIVO</span></div><div class="t m0 x7 h7 y2e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws112">De volta à sua escrivaninha, diante da sua xícara de café quentinho, Leo e S<span class="_0 blank"></span>ebas se </div><div class="t m0 x7 h7 y2f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">encontraram e juntos começaram a discutir sobre as estratégias alternativas de pr<span class="_0 blank"></span>eços.</div><div class="t m0 x8 h7 y30 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsac">Leo decidiu ir direto ao tema que mais o preocupav<span class="_0 blank"></span>a. \u201cN<span class="_0 blank"></span>ossa área de Compras se </div><div class="t m0 x7 h7 y31 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws65">encarrega de \ue003xar os preços, enquanto os v<span class="_0 blank"></span>endedores fazem descontos em quatro de </div><div class="t m0 x7 h7 y32 ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 ws113">cada dez produtos. Sei que nossa política de pr<span class="_0 blank"></span>eços dá poder aos nossos vendedores </div><div class="t m0 x7 h7 y33 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws114">para isso, mas será que eles estão fazendo isso de forma realmente inteligente?\u201d E </div><div class="t m0 x7 h7 y34 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsac">enfatizava: \u201cÉ quase impossível incrementar nossos r<span class="_2 blank"></span>esultados outorgando descontos. </div><div class="t m0 x7 h7 y35 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">J<span class="_0 blank"></span>á estamos baixando nossos preços mais de 25%\u201d.</div><div class="t m0 x8 h7 y36 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws114">Enquanto olhava atentamente o estado de resultados na tela do seu notebook, </div><div class="t m0 x7 h7 y37 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsb8">Sebas opinou: \u201cE<span class="_0 blank"></span>u acho que a opção mais rápida para melhorar nossa rentabilidade </div><div class="t m0 x7 h7 y38 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsee">consiste em aumentar os preços, de modo que os descontos que não afetem tanto </div><div class="t m0 x7 h7 y39 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">nossas margens e nossos lucros aumentem<span class="_4 blank"></span>\u201d.</div><div class="t m0 x8 h7 y3a ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 ws115">\u201cN<span class="_0 blank"></span>ão tenho certeza de que tenhamos muito espaço para aumentar preços<span class="_2 blank"></span>\u201d, re\ue004etiu </div><div class="t m0 x7 h7 y3b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws99">Leo. \u201cN<span class="_2 blank"></span>ossos clientes suportariam preços mais altos? Além disso, como é que nossa </div><div class="t m0 x7 h7 y3c ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 ws116">força de vendas vai r<span class="_0 blank"></span>eagir frente a um aumento de preços?\u201d E acr<span class="_0 blank"></span>escentou: \u201c<span class="_2 blank"></span>talvez </div><div class="t m0 x7 h7 y3d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws117">possamos usar alguns produtos como \u2018líderes a per<span class="_0 blank"></span>da<span class="_4 blank"></span>\u2019 e incrementar os preços em </div><div class="t m0 x7 h7 y3e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws75">outros, assim os vendedores o v<span class="_0 blank"></span>eriam como uma mistura entre incremento e r<span class="_0 blank"></span>edução </div><div class="t m0 x7 h7 y3f ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsf0">de preços. Saber<span class="_2 blank"></span>emos realmente qual a importância dos preços para cada tipo de </div><div class="t m0 x7 h7 y40 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">cliente?\u201d (V<span class="_4 blank"></span>eja o <span class="ff8 ws111">"OFYP\ue001\ue012\ue011</span> com informação sobre a sensibilidade ao pr<span class="_0 blank"></span>eço).</div><div class="t m0 x8 h7 y41 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws118">Sebas observou: \u201cN<span class="_0 blank"></span>ossa estratégia de preços está baseada na cr<span class="_0 blank"></span>ença de que, em </div><div class="t m0 x7 h7 y42 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsda">média, a sensibilidade de preços diminui do segmento D ao segmento A. N<span class="_2 blank"></span>ão seria </div><div class="t m0 x7 h7 y43 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">mais conveniente ter uma única lista de preços para todos os clientes<span class="_2 blank"></span>\u201d? </div><div class="t m0 x8 h7 y44 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsc2">\u201cU<span class="_2 blank"></span>ma estratégia de preço único não é o ótimo. P<span class="_2 blank"></span>ermite capturar mais valor dos </div><div class="t m0 x7 h7 y45 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws30">clientes que estão dispostos a pagar um preço maior<span class="_4 blank"></span>, mas terminaríamos sendo muito </div><div class="t m0 x7 h7 y46 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wsf1">caros para outros<span class="_2 blank"></span>\u201d, indicou Leo. E, continuou: \u201c<span class="_4 blank"></span>não obstante, não seria uma má ideia </div><div class="t m0 x7 h7 y47 ff3 fs5 fc0 sc0 ls4 wsc3">rever nossa estratégia de discriminação de pr<span class="_0 blank"></span>eços. Em vez de ter preços r<span class="_0 blank"></span>egulares e </div><div class="t m0 x7 h7 y48 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws6b">permitir que nossos vendedores os personalizem, poderíamos copiar o que os museus </div><div class="t m0 x7 h7 y49 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws119">fazem: oferecer pr<span class="_0 blank"></span>eços com descontos àqueles clientes que pagarem uma cota de </div><div class="t m0 x7 h7 y4a ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws6b">a\ue003liação e cobrar o preço de lista àqueles que não a pagarem. O<span class="_0 blank"></span>s clientes escolheriam </div><div class="t m0 x7 h7 y4b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws11a">qual segmento de preços é mais apropriado para eles. I<span class="_0 blank"></span>nclusive, poderíamos oferecer </div><div class="t m0 x7 h7 y4c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">mais de um nível de a\ue003liação, cada um vinculado a diferentes descontos<span class="_2 blank"></span>\u201d.</div><div class="t m0 x8 h7 y4d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws11b">Sebas perguntou um pouco desconcertado: \u201c<span class="_2 blank"></span>você restringiria a liberdade dos </div><div class="t m0 x7 h7 y4e ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws11c">vendedores de \ue003xar pr<span class="_0 blank"></span>eços com a implementação de uma lista de preços regular<span class="_0 blank"></span>es </div><div class="t m0 x7 h7 y143 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws11d">para os clientes sem a\ue003liação e uma lista de preços com desconto para os sócios?\u201d </div><div class="t m0 x7 h7 y144 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 wse9">E acrescentou: \u201c<span class="_2 blank"></span>revocar sua liber<span class="_2 blank"></span>dade de \ue003xar preços poderia ser muito desalentador </div><div class="t m0 x7 h7 y145 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws53">para nossos vendedores. P<span class="_4 blank"></span>ode afetar seriamente seu estado de ânimo. Sabemos quanto </div><div class="t m0 x7 h7 y146 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws11e">apreciam sua autonomia para fazer descontos. Além disso, está gravado na nossa cultura </div><div class="t m0 x7 h7 y147 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws8e">e em nossos princípios.<span class="_2 blank"></span>\u201d P<span class="_2 blank"></span>or último, sugeriu: \u201cP<span class="_2 blank"></span>or que não optamos pela política de </div><div class="t m0 x7 h7 y148 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws3">preços proposta pelas equipes internas?\u201d </div><div class="t m0 x8 h7 y149 ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws8c">Leo respondeu: \u201cMmmm, é interessante. <span class="_2 blank"></span>T<span class="_8 blank"></span>emos que tomar uma decisão antes da </div><div class="t m0 x7 h7 y14a ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws15">semana que vem. Que alternativa dev<span class="_0 blank"></span>eríamos adotar para modi\ue003car nossa política de </div><div class="t m0 x7 h7 y14b ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws60">preços atual? O que você acha de avaliar os benefícios de cada pr<span class="_0 blank"></span>oposta, assim como </div><div class="t m0 x7 h7 y14c ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws15">seus potenciais problemas de execução e fator<span class="_0 blank"></span>es de sucesso? Depois podemos rev<span class="_0 blank"></span>er as </div><div class="t m0 x7 h7 y14d ff3 fs5 fc0 sc0 ls3 ws6a">contas, sem esquecer que temos que conseguir um benefício operativo de 3% ou mais!\u201d</div><div class="t m0 x6 h9 y2a ff7 fs7 fc1 sc0 ls0 ws3">This document is authorized for use only in 2014-05-13 b<span class="_0 blank"></span>y EST<span class="_4 blank"></span>ACIO_SC1 at Estacio de Sa University from Ma<span class="_2 blank"></span>y 2014 to November 2014.</div></div><div class="pi" data-data='{"ctm":[1.000000,0.000000,0.000000,1.000000,0.000000,0.000000]}'></div></div>
Compartilhar