Estudo de Caso de Harvard Estratégia de Preços na Officenet Staples

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UNIVERSIDADE ESTÁCIO DE SÁ
MBA EM GESTÃO EMPRESARIAL
Fichamento de Estudo de Caso
Salviano Aécio Coelho Pontes
TRABALHO DA DISCIPLINA FINANÇAS E FORMAÇÃO DE PREÇOS
 Tutor: Prof. VICENTE EUDES VERAS DA SILVA
TERESINA
2019
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Estudo de Caso de Harvard: Estratégia de Preços na Officenet Staples
Referência: Andrés Terech, UCLA, Anderson School of Management
Javier J. O. Silva, IAE Business School, Austral University 
María Barale, IAE Business School, Austral University
Texto do Fichamento:
Desde o início, a Office net Staples, empresa especializada na comercialização de artigos para escritório, tinha adotado um estilo de gerenciamento baseado na confiança.
Entretanto, o relatório que estava lendo mostrava que, em média, os vendedores da ON reduziam os preços de aproximadamente 40% dos artigos de cada ordem de compra. Este dado deixava Leo surpreso e debilitava sua convicção de que o sistema de preços vigente era adequado para atingir os objetivos de rentabilidade da ON estabelecidos pela Staples quando adquiriu a firma no final de 2004.
Em maio de 2005, com a união entre a ON e a Staples já encaminhada, Leo, economista de 33 anos de idade, havia assumido como gerente geral da ON Argentina. O cargo representava um grande desafio para ele, pois teria que liderar seus ex-colegas e amigos.
Em meados de julho de 2005, apenas alguns meses depois de sua nomeação, seu desafio mais urgente consistia em definir a política de preços da ON. Quando estava indo buscar um café, passou pelos cubículos dos representantes de venda e perguntou a si mesmo quantos deles deixariam a ON se fosse decidido restringir sua liberdade para fixar preços.
ANTECEDENTES DA COMPANHIA
Quase no final de 1996, Andrés Freire e Santiago Bilinkis, recentemente formados na carreira de Economia, decidiram tornar realidade seu sonho de criar sua própria empresa. Avaliaram diferentes setores da indústria em busca de oportunidades de negócio, e se decidiram pelos artigos para escritório. Nesse mercado, que muitos consideravam maduro, os fundadores da ON viram a oportunidade para inovar na forma de comercialização.
A ON começou suas atividades publicando seu primeiro catálogo em julho de 1997. Este catálogo introduzia cada artigo com uma fotografia atrativa e a informação detalhada sobre o preço, o tamanho, as diferentes apresentações e os detalhes técnicos do produto. O catálogo da ON, com mais de 10.000 artigos, incluía muitos produtos que não pertenciam ao ramo da livraria, mas eram usados nos escritórios, como por exemplo, biscoitos, produtos de limpeza, toalhas de rosto e até mesmo cadeiras e estantes.
A ON estava situada no bairro de Barracas, na Capital Federal, perto da maioria dos seus clientes do centro, que eram escritórios, mas o suficientemente longe para diminuir seus custos imobiliários. Ali, a ON possuía um depósito de mais de 14.000 m2, mais do que o dobro que o do seu concorrente mais próximo. A empresa despachava a partir do depósito, com sua frota de 17 caminhonetes próprias, cerca de 13.000 pedidos por mês, que incluíam 350 toneladas mensais de papel.
O fator que permitia que a ON oferecesse uma proposta de valor diferente era sua capacidade de atender às necessidades de seus clientes de forma mais personalizada, através de um sistema desenvolvido pela área de tecnologia da companhia.
A EXPANSÃO INTERNACIONAL
Desde sua criação, a ON registrou um crescimento sustentado, passando de ter vendas de 1,48 milhões de dólares em 1997 a mais de 21,42 milhões de dólares em 1999, quando a companhia começou a desenvolver uma estratégia para conseguir capitais com o objetivo de alavancar a expansão do negócio na América Latina.
Os fundadores sempre consideraram a possibilidade da entrada de uma empresa internacional do ramo dentro da região. Em 2003, com a intenção de transformar a ON no melhor sócio local possível, a diretoria da companhia dedicou muito tempo em tornar a ON conhecida no resto do mundo.
Para continuar com seu plano de expansão internacional, que contemplava o ingresso na China e na América Latina, a Staples encontrou na ON o sócio estratégico que lhe permitiu desembarcar na região.
A SITUAÇÃO EM 2005	
Em março de 2005, com o objetivo de avaliar a política de preços e propor melhoras, foram formadas duas equipes de trabalho interno. O diretor executivo se encarregou da seleção dos integrantes de cada grupo, junto com Leo, que nessa época ocupava um cargo staff no qual assessorava a ON fundamentalmente em questões financeiras e novas oportunidades de negócios.
Os integrantes das equipes não recebiam compensação extra, por este trabalho. A cultura da companhia promovia este tipo de atividades de gerenciamento colaborativo e liderança por consenso. Em particular, como assinalou Leo, “esta tarefa de avaliação da política de preços se alinha perfeitamente com o estilo gerencial instaurado pelos fundadores: nossos funcionários são inteligentes e procuram a melhor alternativa para a companhia.” Assim, depois de uns poucos meses, as equipes apresentaram suas propostas de trabalho.
O MERCADO DE ARTIGOS DE ESCRITÓRIO NA ARGENTINA	
Em 2004, de acordo com estimativas da empresa, o mercado potencial de provisão de escritório na região da América Latina atingia aproximadamente 7 bilhões de dólares. Desse mercado, a Argentina representava 14%, ou seja, 980 milhões de dólares. Com uma participação de menos de 2%, a ON era o principal fornecedor de insumos para escritório no país. Ao ser um fornecedor “multiproduto”, sua concorrência era muito variada, pois incluía todos aqueles comércios especializados nas diferentes categorias de produto que oferecia, como por exemplo, livrarias, casas de artigos de limpeza, armazéns e lojas de móveis.
As livrarias de bairro eram lojas de rua, na maioria dos casos, atendidas por
seus próprios donos. Não possuíam sucursais, nem sistemas de gerenciamento profissionalizado, nem processos formais de entrega em domicílio.
Ofishop era um atacadista tradicional que começou a vender seus produtos em
1997 – via telefônica- diretamente às empresas. No final da década de 1990, além da venda telefônica, incorporou catálogos com mais de 10.000 produtos, que incluíam também móveis, produtos de higiene e produtos informáticos. Contavam com um site web como alternativa para poder realizar as compras através da Internet.
Librería del Profesional (LP) começou suas atividades como loja varejista familiar em 1961, com uma loja situada na Capital Federal, próxima de duas faculdades da Universidade de Buenos Aires. No início dedicou-se principalmente à venda de artigos de livraria para escritório, entre eles papelaria comercial e insumos de computação.
A Distripaper começou sua operação em 1982 como distribuidor atacadista de papel. Com o passar dos anos, tornou-se fornecedor integral de empresas, passando a oferecer artigos de livraria, papelaria comercial, insumos de computação e móveis de escritório. Sempre manteve sua qualidade de atacadista, com um pedido mínimo de US$ 120. Entregavam seus produtos sem custo extra na Capital Federal e GBA. Contavam com uma loja de rua em Palermo, um bairro de Buenos Aires.
OFFICENET E SEUS CLIENTES
Segundo os diretores da ON, a modalidade de compra de um cliente variava, entre outras coisas, conforme o lugar físico que o cliente tivesse para armazenar os artigos de livraria, sua capacidade financeira, o grau de informalidade com que realizava seus procedimentos de compra, seu tamanho e o ramo no qual participava – por exemplo, um banco geralmente precisava maior quantidade de insumos de escritório que uma fábrica.
Algumas pymes compravam insumos de escritório de forma muito esporádica. Seus consumos costumavam ser erráticos e, por isso, o comportamento era mais difícil de padronizar que o das grandes empresas. Estas características aumentavam o grau de infidelidade na hora de escolher um fornecedor de insumos paraescritório. Estas empresas viam os catálogos dos fornecedores, faziam o pedido através do correio eletrônico e recebiam os produtos no seu domicílio.
Uma pesquisa de mercado solicitada pela ON revelou que o tempo de entrega e o serviço personalizado eram as maiores vantagens buscadas pelos clientes, e mostrou que a maioria dos fornecedores de insumos de escritório, incluindo a ON, ainda devem melhorar quanto ao serviço personalizado.
A ÁREA DE VENDAS DA ON	
O gerenciamento dos EC consistia em ligar para seus clientes, receber seus pedidos, cotizá-los e oferecer-lhes reposição de produtos baseando-se no seu histórico de compras, novos produtos e ofertas semanais. A área de Desenvolvimento era composta por 32 EC e um supervisor. Tanto os vendedores da área de Aquisição como os da área de Desenvolvimento trabalhavam, principalmente, com clientes dos segmentos A, B e C.
O SISTEMA DE COMPENSAÇÃO DA ON	
No final de 2004, a média de salário mensal de um vendedor estava dividida em uma parte fixa e outra variável, que equivaliam aproximadamente a 60 e 40% respectivamente. Ao mesmo tempo, todos os vendedores recebiam US$ 50 mensais em tickets de alimentos.
As comissões para cada vendedor eram calculadas de acordo com o cumprimento dos objetivos mensais, fixados pelo gerente comercial e cada supervisor. Existiam objetivos específicos relacionados com três dimensões: a quantidade de vendas, a margem bruta e a quantidade de clientes com compras.
SISTEMA DE FIXAÇÃO DE PREÇOS REGULARES	
A área de Compras fixava as listagens de preços “regulares” aplicando uma margem bruta histórica para cada família de produto. Os fundadores da ON tinham definido essas margens em função da análise realizada em suas visitas a empresas dos Estados Unidos. Com exceção de mínimas variações, a companhia sempre usou estas margens para fixar os preços. A área de Compras realizava relevamentos para ver, entre outras coisas, qual era o custo dos mesmos produtos que o deles, no mercado. O objetivo era chegar a ter preços conforme os do mercado.
Independentemente do segmento que atendiam, os vendedores tinham muita liberdade para fixar os preços finais. Como ponto de partida, utilizavam as listas de preços criadas pela área de compras, mas podiam outorgar descontos de forma discricionária. 
EM BUSCA DE UM CAMINHO ALTERNATIVO
Leo decidiu ir direto ao tema que mais o preocupava. “Nossa área de Compras se encarrega de fixar os preços, enquanto os vendedores fazem descontos em quatro de cada dez produtos. Sei que nossa política de preços dá poder aos nossos vendedores para isso, mas será que eles estão fazendo isso de forma realmente inteligente?” E enfatizava: “É quase impossível incrementar nossos resultados outorgando descontos.
Já estamos baixando nossos preços mais de 25%”.
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