Consultoria Empresarial e Ferramentas da Qualidade - UNOPAR

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UNIDADE I – Consultoria Empresarial e Ferramentas da Qualidade 
Seja bem vindo. Sou o Prof. Rinaldo José Barbosa Lima e é com muita satisfação que 
iniciaremos nossa aula sobre um tema que atualmente faz parte do dia a dia de inúmeras 
empresas a “Consultoria e Auditoria Interna em Recursos Humanos”. Coordenei vários 
trabalhos relacionados a implantação de sistema de gestão da qualidade e trabalho atualmente 
na área de Gestão Empresarial (área responsável por todo o sistema de gestão da empresa 
inclusive o Planejamento Estratégico) da Sercomtel SA Telecomunicações. 
Olá, nesta unidade iremos conhecer as peculiaridades de uma consultoria, levando o aluno a 
entender sua importância no ambiente empresarial. Além de conhecer os vários tipos de 
consultoria, saber identificar a mais adequada para atender a necessidade da empresa no 
momento da contratação. Também abordaremos de forma bastante dinâmica o tema 
“ferramentas da qualidade” e sua importância na melhoria dos processos organizacionais. 
Antes de estudarmos sobre a Consultoria Empresarial, vamos assistir ao vídeo Tele Aula, que 
farei uma abordagem introdutória sobre o tema. 
Vamos dar uma idéia geral sobre a importância de um serviço de consultoria seja ela realizada 
por consultores externos (independente) ou internos (funcionários da própria organização). 
Primeiramente um pouco da origem da consultoria. 
 Consultoria Empresarial 
A Consultoria Empresarial teve seu início nos países industrializados, onde as economias de 
livre comércio começavam a imperar e as empresas privadas necessitavam de um diferencial 
competitivo frente aos novos desafios do livre comércio que ao mesmo tempo em que gerava 
uma oportunidade, trazia junto uma ameaça, pois tirava as empresas da zona de conforto em 
razão do aumento da concorrência que foi crescendo e se tornando acirrada. As mudanças no 
mercado externo e nas relações com os clientes, as inovações tecnológicas, a necessidade de 
reestruturação, as terceirizações são algumas das novas tendências que obrigou as 
organizações a buscar ajuda através de consultorias com profissionais altamente capacitados. 
Depois as empresas dos países em desenvolvimento também sentiram a necessidade de buscar 
ajuda de consultorias, com o fenômeno da Globalização que fez com que o mundo se tornasse 
menor e mais exigente, com a integração em todos os aspectos e que impulsionou a dinâmica 
de aproximação das pessoas e a queda dos preços, tornando o lucro das empresas menor. 
Com isso, as consultorias se transformaram em uma necessidade para as organizações que 
desejavam ser competitivas e expandir sua atuação em um mercado globalizado e com muitos 
concorrentes. 
Portanto, a consultoria é utilizada estrategicamente como aceleradora do desenvolvimento 
organizacional, capaz de impulsioná-la a alavancar seus negócios de forma assertiva e rápida. 
É de sua alçada dar um direcionamento para a empresa escolher a melhor estratégia com a 
menor possibilidade de cometer erros. No entanto, não adianta a empresa ter a melhor 
estratégia empresarial se ela não tiver uma base de pessoas comprometidas com a visão e a 
missão da organização, buscando de forma ativa o melhor desempenho no alcance de seus 
objetivos estratégicos. Com a consultoria é possível obter uma segurança maior para embasar 
e justificar algumas ações que produzirão impactos de grande monta nos processos de negócio 
e nas pessoas envolvidas. 
Definindo Consultoria 
A consultoria ganhou força junto às empresas graças à fragilidade das lideranças em gerenciar 
e influenciar sistematicamente seus liderados. Com isso, fortes fatores impulsionaram 
diretamente os serviços de consultoria nas organizações, pois cada empresa almejava ter suas 
estruturas organizacionais mais competitivas e ganhando cada vez mais espaço no mercado. 
Como as capacidades e recursos da empresa podem ser complexos e merecem estudos, 
observação e pesquisa, as consultorias passaram a exercer um papel importante na 
identificação da melhor forma de agregá-los na cadeia de valor e fazer com que os processos 
sejam eficazes e produzam vantagem competitiva. 
Não deve ser novidade para ninguém encontrar funcionários altamente capacitados, 
mas incapazes de colocar em prática todo o conhecimento que possuem. 
Toda contratação de uma consultoria, gera um grande acréscimo no conhecimento à gestão de 
recursos humanos e traz ganhos para a empresa de um modo geral. Embora seja difícil 
entender porque a consultoria exerce uma força maior no direcionamento dos recursos e 
capacidades da empresa, já que a experiência e informações sobre a empresa estão em poder 
dos colaboradores envolvidos nos processos internos. Mesmo assim, algum medo impede que 
coloquem em prática as decisões que devem ser tomadas para dar um melhor rumo a 
organização, e muitas vezes até com os diagnósticos em mãos, esse receio impede o 
desenvolvimento e crescimento. É comum descobrirmos no quadro funcional colaboradores 
altamente capacitados, mas que não conseguem traduzir para a prática a experiência e 
conhecimento que possuem. 
É esse o principal aspecto e motivação que levam as empresas a buscar o apoio das 
consultorias, que visa identificar e eliminar deficiências em processos, o desenvolvimento de 
equipes, a elaboração de procedimento através de transferência de conteúdo, introdução de 
novos conceitos, novas metodologias de gestão, novos indicadores, novos parâmetros de 
avaliações alinhadas ao que tem de melhor no mercado, é transferido todo tipo de 
conhecimento necessário para que seja agregado mais valor à organização. 
Os serviços de consultoria revelam a intenção de ajuda para a solução de algum problema. 
Segundo Caplan (1970, p. 19) consultoria é: 
[...] um processo de interação entre dois profissionais: o consultor, que é um especialista, e o 
consultando, que solicita o auxílio do consultor em relação a um problema de trabalho do 
momento, com o qual ele enfrenta algumas dificuldades e o qual ele entende que pertença a 
outras áreas específicas do conhecimento. 
Na citação, podemos observar a coerência na relação entre o consultor e o consultando, pois o 
último solicita a ajuda do especialista para solucionar problemas que extrapolam o seu nível 
de conhecimento. 
Segundo o dicionário Houaiss (HOUAISS; VILLAR; FRANCO, 2001, p. 814), a consultoria 
se divide em duas principais definições: “ação ou efeito de dar consultas, conselhos etc. ação 
ou efeito de (um especialista) dar parecer sobre matérias de sua especialidade”. 
No ambiente empresarial, pode-se evidenciar o conceito da consultoria e é evidente que o 
consultor apenas orienta sobre o assunto especifico e que não cabe a ele a execução da ação 
que irá mudar uma determinada situação. Ele elabora os relatórios com o diagnóstico da sua 
pesquisa e observação e dá as dicas necessárias para que a empresa possa tomar a melhor 
decisão. Cabe ao administrador da empresa executar ou não a proposta de solução da 
consultoria, que terão que vencer a resistência do quadro funcional as mudanças necessárias 
na solução dos problemas que foram a razão da contratação de uma consultoria especializada. 
Ao consultor cabe o papel de influenciar a tomada da decisão, sem, no entanto determinar que 
a ação seja executada. 
Podemos concluir que a “atividade de investigação, identificação, estudo da solução de 
problemas gerais ou parciais, atinentes à estrutura, ao funcionalismo e à administração de 
empresas” são totalmente pertinentes, ou seja, o consultor age como tal, dando conselhos e 
orientação do melhor caminho e muitas vezes oferecem várias opções, ajudando seu cliente 
para que possa agir com coerência, exercendo assim o papel de um agente externo que 
influencia namudança de rumo da organização. Em muitos casos chega-se a conclusão de que 
o negócio é inviável e a melhor solução é fechar as portas e encerrar as atividades ou mudar 
totalmente o foco do negócio. 
Apesar da consultoria não ter responsabilidade direta pela implantação das ações sugeridas, 
ela tem foco total na intervenção, ou seja, foco na mudança. Segundo Blake e Mouton (1978), 
reforçam a importância da intervenção, definindo como um processo no sentido de alguém 
fazer algo para outra pessoa, com objetivo de quebrar um ciclo-desordenado. 
Vendo por esse ângulo, a intervenção é um processo que abrange todas as fases de uma 
consultoria e assume um caráter da implementação da mudança, relacionado mais 
especificamente ao tipo de problema apresentado. Nota-se pela definição do autor que a 
intervenção ocorre no modo de pensar e de agir das pessoas envolvidas no dia a dia da 
organização e que muitas vezes são responsáveis pelo problema, seja pela ação consciente ou 
inconsciente do sujeito ou ainda pela ação ou falta da ação. 
Uma característica importante nesse processo é utilizar o método não invasivo cuja tática é a 
de que o consultor externo (independente), praticamente não aparece, ele é uma figura que 
interage por e-mail e telefone, comparecendo apenas para falar com a alta administração e a 
equipe de consultores internos (responsável direto pela mudança), de preferência fora da 
empresa para não despertar no quadro funcional uma desconfiança. Dessa forma, quem age na 
empresa é a equipe de consultores internos ou liderança interna, onde a figura do consultor 
externo é invisível e os colaboradores se sentem a vontade, pois tem a percepção de que as 
mudanças estão ocorrendo por influência interna e não externa. 
O método não invasivo aumenta o trabalho e a responsabilidade dos consultores internos e 
liderança interna que deve se comprometer seriamente com o trabalho a ser desenvolvido na 
empresa, pois se não se envolverem, os resultados serão muito pequenos e não terá valido a 
pena a consultoria, já que a mudança praticamente não ocorreu. O mundo mudou e os 
executivos devem se adaptar a esse novo mundo, dando lugar a novas cabeças que 
conseguirão manter a empresa viva. É fundamental a preparação para gerir, inovar e vencer. 
Primeiramente é porque não possui profissionais qualificados e com expertise necessária para 
conduzir a consultoria. Pode até possuir consultores internos, mas dependendo da abrangência 
e do grau de complexidade exigidas, a contratação de uma consultoria independente trará 
mais credibilidade ao processo, pois sendo consultores externos não possuem vícios e são 
totalmente independentes, características exclusivas dessa consultoria. 
Para os serviços de consultoria agregar valor para organização, ela deve centrar-se em quatro 
pontos: 
- Ser um parceiro estratégico; 
- Ser um agente de mudança; 
- Ter conhecimento e as melhores práticas do mercado; 
- Ser agentes disseminadores de informação. 
Para a organização usufruir ao máximo dos benefícios da consultoria, deve-se considerar os 
quatro pontos elencados e devidamente alinhados com as competências profissionais dos 
consultores de forma diferenciada relacionadas ao Conhecimento, Habilidades e Atitude. 
Esses fatores são cruciais na escolha de uma empresa prestadora de serviços de consultoria e 
devem ser considerados como prioridade para se ter segurança de que será prestado um 
serviço com competência técnica. Antes de contratar uma consultoria, esses pontos devem ser 
exaustivamente avaliados e comprovados através de históricos de prestação de serviços 
realizados e a qualificação dos integrantes da equipe consultora. 
Portanto, a forma mais eficiente para obter um aperfeiçoamento dos negócios empresariais se 
dá através da contratação de uma consultoria especializada, com o objetivo de ser gerado um 
diagnóstico com um direcionamento para que as melhorias ocorram eficiência e em eficácia, 
agregando valor ao serviço e ou produto. 
Se a organização não estiver disposto a implementar as mudanças propostas pela 
consultoria, então não contrate! 
É muito importante que se tenha uma relação de credibilidade, respeito e confiança entre o 
consultor e seu cliente. O consultor é um conselheiro e um direcionador das melhores práticas 
para a organização e irá orientar a utilização das ferramentas adequadas na identificação das 
causas dos problemas, e na solução dos mesmos. Mas é preciso entender que consultoria não é 
a cura para todos os males da organização, porque para fazer tudo acontecer depende da 
vontade do cliente em transformar o desejo em ação. Se o contratante da consultoria não 
estiver disposto a implementar as mudanças propostas pela consultoria, pense muito bem 
antes de contratá-la. 
Os benefícios de se decidir a contratar uma consultoria externa, está no fato de que o 
profissional consultor não está viciado nos prováveis erros de gestão que acontecem como se 
fizessem parte da rotina com uma tolerância equivocada. O consultor, além de possuir um 
comportamento ético e responsável, ainda faz uso de instrumentos e conhecimentos que com 
certeza, irá gerar resultados positivos à organização e seus stakeholders. 
Algumas empresas possuem características bem distintas, umas especializadas em processos, 
outras em intervenção e outras em diagnóstico ou ambas. Mas antes da contratação é muito 
importante ter em mente que no mínimo, se deve investigar as fontes e averiguar a atuação da 
mesma junto aos seus clientes, ciente de essa simples verificação pode impedir 
aborrecimentos futuros. 
 Exemplos de Consultoria Empresarial 
Se a organização pretende identificar e desenhar os processos, destruir a burocracia e fazer 
com que seu pessoal saia da famosa “zona de conforto” uma sugestão...“ 
 “REINVENTE SUA EMPRESA” 
Nas últimas décadas, as empresas têm passado por constantes transformações e isso tem 
gerado reflexos diretos nas pessoas e nos processos que compõe a organização exigindo cada 
vez mais melhoria nos resultados de forma a fortalecer o relacionamento com todos os 
stakeholders. Diante da expectativa de atender melhor a organização principalmente seus 
clientes internos e externos, a organização tem buscado através de consultoria um 
aceleramento nesse processo, ganhando tempo, conhecimento e capacitando sua equipe. 
Veja alguns exemplos de consultoria: 
 Consultoria voltada para Estratégia Empresarial 
- Definição e/ou validação de missão, visão, políticas e valores 
- Definição dos objetivos estratégicos; 
- Elaboração do planejamento estratégico; 
- Implantação do planejamento estratégico; 
- Proposta de reestruturação organizacional. 
 Consultoria voltadas para a Gestão por Competência (HR) 
- Avaliação das competências técnicas e comportamentais dos colaboradores 
- Mapeamento de competências organizacionais; 
- Mapeamento de competências técnicas e comportamentais das funções; 
- Identificação dos desvios relacionados a treinamento; 
- Avaliação de desempenho focado em competências; 
- Plano de carreira por competências; 
- Plano de remuneração por competências; 
Consultoria voltadas ao apoio à Gestão por Competência (RH) 
- Pesquisa salarial; 
- Descrição de função; 
- Pesquisa de clima organizacional; 
- Capacitação e implantação de seleção por competências; 
 Consultoria para implantação de Sistema de Gestão da Qualidade 
- Implantação de Sistema da Qualidade; 
- Implantação de ferramentas da qualidade; 
- Implantação das Normas ISO 9000 (toda família ISO); 
- Implantação do PNQ - Prêmio Nacional da Qualidade; 
- Implantação do Programa 5S; 
- Mapeamento e avaliação dos processos organizacionais; 
 Consultoria em Marketing e Vendas 
-Identifica necessidades mercadológicas; 
- Implementação de ferramentas de análise mercadológicas; 
- Treinamento e desenvolvimento de vendedores; 
- Avaliação da gestão comercial; 
 Veja que existem inúmeras formas e fatores que levam uma empresa a contratar uma empresa 
de consultoria, abordamos algumas que achamos mais corriqueiras no dia a dia empresarial. 
Estrutura do serviço de consultoria externa ou independente 
A análise organizacional pode ser realizada por três formas distintas: 
 Por equipe interna: formada por profissionais da própria empresa com perfil 
consultivo; 
 Por equipe externa ou independente: formada por profissionais consultores de fora 
da empresa; 
 Por equipe mista: formada por profissionais internos e consultores externos 
(dependendo da abrangência e do grau de complexidade da análise administrativa, 
essa equipe trará mais resultados). 
É importante que ao escolher uma das formas para proceder a análise administrativa, a 
empresa tenha consciência do seu objetivo. O que se busca eliminar ou melhorar com esta 
análise? Se o objetivo da análise está claro, a empresa decide de que forma irá realizar a 
análise administrativa, ciente dos pontos positivos e negativos de sua escolha. 
A contratação de uma equipe externa, conhecida como consultoria externa ou independente, é 
outra opção que traz para a empresa uma grande vantagem, que é a análise baseada em 
experiência obtida através de outras realidades diferentes da organização, o que faz com que 
possa haver uma comparação antecipada de resultados já obtidos em outras organizações com 
problemas idênticos, além de não haver desvio do foco específico no problema que está sendo 
analisado, utilizam as melhores práticas de mercado, coragem na tomada de decisão, 
imparcialidade nas decisões. O aspecto negativo, porém é que esta equipe desconhece o 
ambiente organizacional e pode vir a ter problemas na obtenção de dados para sua análise 
devido à resistência natural que quadro funcional tem em expor detalhes das suas atividades e 
custos elevados. 
A opção de se trabalhar com uma equipe mista, com colaboradores internos e consultores 
externos, passa a ser uma excelente opção, já que trabalhando em conjunto, as desvantagens 
de cada uma das opções isoladas podem ser minimizadas e as vantagens podem ser 
maximizadas. Não existe uma regra básica para ajudar na decisão de quem deve fazer a 
análise, porém existem diversas variáveis que devem ser consideradas para esta decisão, 
como, por exemplo, custos envolvidos, volume do problema, sigilo, discrição da análise, 
prazos, características das pessoas envolvidas, nível hierárquico organizacional que está sendo 
analisado, dentre outras. 
Trabalhando com uma equipe mista de consultoria, será sempre uma ótima escolha pelo 
fato da oportunidade de capacitar a equipe interna de consultores 
Neste contexto, é importante dividir os termos gerais da consultoria externa em modelos mais 
específicos. Para Oliveira (2004, p. 62), a diferença dos modelos “[...] está no como e não no 
que vai ser oferecido ao cliente”. Schein (1972, p. 27, grifos do autor) diferencia a 
consultoria de procedimentos em dois modelos básicos: 
Modelo da compra de serviço especializados – é representado pelespecializados. 
pecializados. e procedimentos em doi agmentosevistos.colher profissionais onhecimento, 
Habilidada compra de informações ou pessoas qualificadas. A empresa necessita saber 
algumas situações e contrata um profissional especializado na área para auxiliar com 
informações ou avaliar metodologias. 
Modelo o médico-paciente – é a realização de um diagnóstico na organização por um 
profissional capacitado com objetivos de avaliar os processos de melhoria que muitas vezes 
estão em desacordo com os clientes. Nesse modelo é fundamental o “paciente” participar de 
forma ativa das avaliações juntamente como o “médico” e definir qual o melhor 
“medicamento” a ser tomado. 
Para entendermos como são divididas as estruturas de empresas que praticam atividade de 
Consultoria Organizacional, segundo Oliveira (2001), segmenta da seguinte forma: 
1) Com foco no consultor: consultor externo e consultor interno; 
2) Com foco no serviço de consultoria: consultoria de pacote e consultoria artesanal; 
3) Com foco na Organização: consultoria especializada, total integrada, consultores 
associados, cooperativa de consultores e consultoria globalizada. 
Quando o foco está relacionado ao consultor 
Consultor Externo: Profissional autônomo ou ligado a uma empresa especializada em 
consultoria. 
Consultor Interno: Profissional pertencente ao quadro de funcionários da empresa 
 Quando o foco está relacionado ao serviço de consultoria 
Consultoria de Pacote: Muito semelhante a um Brainstorm, a explosão de idéias realizadas 
por meio de transferência de estruturas, metodologias e técnicas administrativas, não se 
preocupando em obter resultados algum para melhoria dos procedimentos ou resultados da 
empresa cliente; possui maior agilidade na realização dos serviços, mudanças com impactos 
consideráveis na estrutura. Não se preocupa com o planejamento da mudança do processo de 
uma situação atual para outra futura. 
Consultoria Artesanal: Tipo de consultoria criado especificamente para atender às 
necessidades de uma determinada empresa por meio de um projeto específico, baseado em 
modelo e técnicas aplicados anteriormente. Geralmente sua contratação é bem aceita pelo 
nível estratégico, tático e operacional, pois os trabalhos são desenvolvidos em conjunto. Uma 
grande vantagem da consultoria artesanal é a velocidade em que ela é desenvolvida, a 
qualidade dos treinamentos aplicados, menor resistência aos trabalhos, e uma ótima qualidade 
dos serviços. 
 Quando o foco está na Organização 
Consultoria Especializada: Exercida em poucos assuntos de uma área de atuação ou de 
conhecimento. Geralmente tem melhor qualidade nos serviços e maior integração com outros 
sistemas possibilitando que sejam realizados com mais agilidade e com um diferencial muito 
atraente, “menor custo”. 
Consultoria Total Integrada: O grande ganho é que ela atua de forma integrada e interativa 
com todas as áreas da empresa proporcionando uma ótima sinergia entre os trabalhos e os 
recursos da empresa. Por ser abrangente atua em diversos sistemas, otimizando a capacidade 
de treinamento com custos reduzidos. Há necessidade de verificar se as metodologias estão 
adequadamente interligadas e se existem profissionais capacitados em cada área. 
Consultores Associados: Os consultores especializados que completam a amplitude ideal dos 
serviços de consultoria.na organização. 
Cooperativa de Consultores: é democraticamente administrada por um grupo de consultores 
que voluntariamente se associam. O capital social é representado por quotas e singularidade 
de voto, que atua com neutralidade política, religiosa e racial. 
Consultoria Globalizada: é a consultoria que reúne seus serviços em empresas globalizadas, 
atuando em diversos países diferentes. 
 Custo Benefício do Serviço de Consultoria 
Partimos da premissa que ao buscar o auxílio de uma consultoria, a organização não dispõe 
daquelas competências desejadas, mas se a consultoria for bem planejada, os benefícios serão 
de longe bem maiores que os custos. Esse custo proporciona grandes vantagens no que se 
refere ao tempo de implantação de algum processo novo, eliminação de retrabalhos e 
desperdícios sem contar com a experiência e conhecimento agregado aos funcionários que 
participaram do projeto. 
É imprescindível que antes de decidir se uma consultoria é a solução ideal para o problema da 
organização, uma série de perguntas deve ser respondida para ajudar a esclarecer a melhoropção. 
 Qual o problema a resolver na sua empresa? 
 Existem recursos internos para a resolução desse mesmo problema? 
 É realmente necessário proceder a um trabalho de consultoria? 
 Se sim, é melhor fazê-lo internamente ou recorrer a especialistas externos? 
Os executivos cientes dos problemas enfrentados pela empresa e da necessidade de recorrer à 
consultoria externa, devem estar preparados para se envolverem de corpo e alma ao processo. 
É nesse momento que entra em cena os consultores internos, caberá a eles acompanhar 
ativamente todo o processo porque terão a incumbência de dar continuidade das ações quando 
a consultoria externa entregar o trabalho concluído. 
O motivo de se recorrer ao trabalho de uma consultoria não exime o executivo de suas 
responsabilidades, uma vez que o objetivo da contratação é para orientação e não para 
execução. O que ocorre é que alguns executivos , quando não querem assumir uma decisão ou 
por não querer arriscar a sua reputação, optam por contratar serviços externos para execução e 
se eximirem de suas responsabilidades. Por isso a empresa e seus dirigentes devem estar 
cientes de quaisquer que sejam os resultados, advindos da consultoria, estes devem ser 
assumidos pela alta administração. 
Por essa razão, antes de contratar uma consultoria, é importante obter informações sobre a 
equipe que vai atuar e se eles possuem as competências adequadas na solução do problema 
que se apresenta. É necessário então saber qual a experiência que eles tem em projetos de 
consultoria, em que empresas atuaram, se já estiveram envolvidos em projetos do mesmo tipo, 
quais são as qualificações que possuem para o desenvolvimento do projeto etc... 
 Há riscos da consultoria não ser bem sucedida? 
Não são poucos os casos em que a consultoria prestada se torna em insucesso, devido ao não 
acompanhamento dos trabalhos que estão sendo executados. Não pode deixar os problemas se 
tornarem gigantes porque as consultorias não fazem milagres, consultoria não é a cura, é 
apenas um diagnóstico. A cura é a própria empresa que vai gerar com os cuidados diários na 
obtenção de uma boa saúde financeira e atenção para solucionar problemas sejam eles de 
características simples ou complexos. 
Dicas para uma boa Contratação e Relacionamento com a Empresa Consultora 
Após definido os critérios para contratação de uma consultoria, cuidados devem ser tomados 
para que haja um relacionamento de parceria profissional. Na avaliação de Cominato (2002, 
p. 667-674), esse momento é o mais crítico de todos, é a partir dessa análise que se determina 
o sucesso ou fracasso do projeto: 
1. Primeiramente certifique-se que na organização não possua um profissional capacitado 
para exercer tal função para resolver o problema, só então procure uma empresa 
consultora; 
2. Antes de contratar uma empresa consultora, procure saber por que a organização 
necessita dessa consultoria externa e não a contrate antes de saber o que realmente 
precisa; 
3. Se não estiver decidido a implementar o que a empresa consultora propor, por que 
contratar? 
4. Busque informar-se sobre os trabalhos desenvolvidos anteriormente pela empresa 
consultora, contate com clientes anteriores e solicite informações sobre os serviços 
prestados e os resultados obtidos. 
5. Busque saber se a empresa prestou consultoria para outras do mesmo ramo de 
negócio. Isso será muito útil; 
6. Avalie todas as empresas consultoras cândidas, sem distinção, nem sempre as 
empresas de renome possuem as melhores práticas e avaliem seus custos; 
7. Antes de assinar qualquer contrato, leia muito bem as entrelinhas da proposta, peça 
detalhes de tudo o que você não entende ou está com dúvidas e só assine o contrato 
quando todas as dúvidas forem dirimidas; 
8. Exija que no contrato contenha o acordo de confidencialidade das informações. Isso 
trará uma tranqüilidade por parte da organização e uma responsabilidade a mais para a 
empresa consultora, pois toda e qualquer informação que por ventura vazar, será de 
sua responsabilidade e responderá por isso; 
9. Eleja um líder do projeto por parte da organização e exija um profissional responsável 
por parte da empresa consultora, eles serão os responsáveis pela condução do projeto; 
10. Exija um cronograma contendo todas as atividades a serem desenvolvidas e seus 
pontos de controle para avaliar sua qualidade. Não se esqueça dos recursos necessários 
que serão disponibilizados (pessoas, máquinas, espaço, equipamentos etc.) conforme 
cronograma. Caso os recursos não estejam disponíveis dentro do prazo e na 
quantidade necessária, estes poderão comprometer os resultados da consultoria e 
sujeito a possível aumento dos custos previstos; 
11. Para não ficar refém da consultoria, exija garantias de que após a conclusão dos 
trabalhos a organização terá autonomia para dar continuidade no projeto. Para que isso 
aconteça, a metodologia a ser utilizada deverá ser a mais adequada com relação ao que 
foi contratado e a equipe de profissionais que fará parte do projeto por parte da 
organização deve ser pró-ativa e comprometida com os objetivos do projeto; 
12. Acompanhe de perto todo o andamento dos trabalhos da consultoria e não delegue as 
decisões estratégicas. Seja assertivo nas decisões, pois você e sua equipe a conhecem 
mais que todos. 
Relatórios Administrativos 
“Se a Organização é um organismo vivo, o sangue são as informações que passam pelas 
veias da empresa” 
O trabalho desenvolvido na elaboração de relatórios administrativos devem ser apresentados 
através de um documento formal. Segundo Martins e Zilberknop (2004), o relatório 
administrativo é um documento que deve constar os resultados de atividades variadas. 
Medeiros (2000) define como: relatórios são comunicações produzidas pelos membros de 
uma organização, desde que requerida ou utilizadas pelos administradores. 
Relatórios são evidencias objetivas, ou seja, informações cuja veracidade pode ser 
comprovada, com base em fatos obtidos através de observação, medição, ensaio ou outros 
meios. O processo de coleta pode ser entrevistas, exame de documentos e observação de 
atividades e condições nas áreas de interesse. É um documento muito importante e necessário 
dentro das empresas, é fundamental saber qual a sua função. 
Mas então, relatório administrativo e um documento através do qual se expõem os 
resultados de atividades variadas 
O relatório é um importante documento para a tomada de decisão e sua elaboração deve ser 
cuidadosa e minuciosa, pois são dos relatórios que se obtêm informações quando de necessita 
saber algum dado referente à organização. Os relatórios geralmente são curtos, contendo 
declarações sobre fatos e gráficos referentes aos resultados das áreas visitadas. São resumos 
dos fatos coletados e devem constar os autores do relatório contendo pontos positivos e 
propostas de melhorias ou intervenções. 
As informações contidas em um relatório devem demonstrar a realidade, sem ocultar dados, 
como diz a informação é uma mensagem, geralmente na forma de documento ou uma 
comunicação audível ou visível. Como acontece com qualquer mensagem, ela tem um 
emitente e um receptor. A informação tem por finalidade mudar o modo como o destinatário 
vê algo, exercer algum impacto sobre seu julgamento e comportamento. 
Dentro do contexto apresentado, podemos dizer que objetivo do relatório administrativo é: 
- Fornecer informações para planejamento a curto, médio e longo prazo; 
- Monitorar os resultados; 
- Melhorar o controle das operações; 
- Favorecer as tomada de decisões; 
- Sinalizar problemas para possíveis correções; 
 Quanto a sua estrutura, o relatório administrativo pode apresentar diversidades na sua 
composição dependendo do objetivoa ser alcançado. Podem-se apresentar soluções para 
problemas, enumeração dos fatos, gráficos, exposição temporal e a argumentação que 
justifique sua tese. Podendo o relatório ser: 
 Individual ou coletivo; 
 Parcial ou completo; 
 Periódico ou eventual; 
 Simples ou complexo. 
Tido como o mais simples e eficaz, o gráfico é utilizado por muitas organizações como meio 
de apresentar mensalmente seus resultados, nele é nítido os acertos e os desvios que sempre é 
acompanhado de uma avaliação e proposta de ações para reverter o problema. 
 Exemplos de indicadores de RH: 
 Absenteísmo 
 Índice de rotatividade (turnover) 
 Custos de rescisões (faturamento) 
o Investimento médio em treinamento 
o Custo de treinamento / funcionário 
o Funcionários treinados / nº de funcionários 
o Folha de pagamento / faturamento 
o Clima organizacional 
o Faturamento / funcionário 
o Despesa / funcionário 
o Lucro / funcionário 
o Custo / funcionário 
O importante do relatório é expor a real situação, seja ela boa ou ruim, deve ser apresentada 
de forma a sustentar todo embasamento para futuras mudanças. 
Ferramentas da Qualidade 
Apresentamos algumas ferramentas na Web Aula anterior mais voltada para auxilio do 
consultor externo na realização de um diagnóstico organizacional. Agora estamos 
complementando a lista com as ferramentas da qualidade, são usadas por consultores internos 
para identificação das causas de diversos problemas em processos, inclusive quando uma 
meta não for alcançada, essas ferramentas entram em ação auxiliando o consultor interno no 
diagnóstico para solução definitiva do problema. 
Essas ferramentas se forem utilizadas de forma criteriosa, vão auxiliar a gestão empresarial de 
tal forma que dificilmente a empresa vai precisar novamente de consultorias para o mesmo 
problema. 
Análise SWOT 
 
A Análise SWOT é uma ferramenta utilizada para fazer análise de cenário e é muito eficaz na 
identificação de como anda o ambiente organizacional, seja o ambiente interno ou o externo. 
A base para a formatação do planejamento estratégico, geralmente vem do resultado dos 
ambientes através da SWOT (ou análise de ambiente). Como é uma ferramenta bem simples 
de ser utilizada, ela se torna muito útil para outros tipos de análise, inclusive a que diz respeito 
ao diagnóstico organizacional que as consultorias fazem para fornecer à alta administração a 
orientação para solução de problemas. 
A Análise SWOT também serve para orientar a empresa na melhor administração de suas 
capacidades e recursos, desde que os administradores considerem as informações como 
relevantes a gestão empresarial. A SWOT tem sido muito utilizada para avaliação de cenários, 
na elaboração do Planejamento Estratégico Empresarial, sendo comprovada a sua eficácia 
como ferramenta que indica os pontos fortes e os pontos fracos, as ameaças e a oportunidades 
que se apresentam. Detectadas todas as informações, chega o momento de neutralizar as 
ameaças, aproveitar as oportunidades, minimizar os pontos fracos e focar nos pontos fortes 
para alavancar a organização. 
Todo início de diagnóstico, primeiramente se faz uma análise SWOT. A palavra SWOT vem 
do inglês e representa as iniciais das palavras: 
- Strengths – forças 
- Weaknesses – fraquezas 
- Opportunities – oportunidades 
- Theats – ameaças 
 Não há registros sobre a criação dessa metodologia de análise, mas historiadores citam dois 
professores de Harvard Businiss School, Kenneth Andrews e Roland Christensen, seriam os 
idealizadores da análise SWOT que avalia a organização segundo esses quatro princípios que 
se dividem em duas partes. 
A primeira parte avalia o ambiente interno da organização, quando são analisados os pontos 
fortes (FORÇAS) e os pontos fracos (FRAQUEZAS). A segunda parte avalia o ambiente 
externo da organização, quando são analisados as (AMEAÇAS) e as (OPORTUNIDADES). 
 
Ciclo do PDCA 
 
O PDCA é uma ferramenta aplicada principalmente nas organizaçãoes que possuem normas 
de sistema de gestão de forma a garantir o sucesso nos negócios independente do tamanho da 
empresa e o grau de complexidade dos seus processos. 
As siglas vem das iciciais em inglês: 
 P - PLAN – Planejar 
 D - DO – Fazer 
 C - CHECK – Verificar 
 A - ACT – Ação 
Planejar - Nesta primeira fase é necessário definir os objetivos e metas, estabelecendo o 
método de trabalho. A meta é o que se almeja. É composta de: objetivo + valor + prazo. Uma 
característica da meta é o compromisso que ela gera nas pessoas e/ou áreas envolvidas. No 
objetivo deve-se estabelecer a direção dos esforços. É importante definir um prazo para a 
execução do objetivo, através do plano de ação. Quando nos referimos ao método devemos 
lembrar como vamos agir para atingir o objetivo. 
Fazer- Nesta fase passamos a execução do que foi decidido e planejado e a ação de informar 
e treinar, garantindo que as pessoas estarão preparadas para executar as tarefas definidas. O 
erro freqüente nesta fase é: definir o que fazer e não preparar o pessoal que deve executar. 
Verificar - Realizamos o planejamento, executamos o que definido no planejamento, agora a 
próxima fase é confrontar os resultados do que executados com o que foi planejado. Esta 
atividade se dá através da coleta de dados que visa buscar evidências de que o objetivo foi 
atingido ou não. 
Ação- Nesta ultima fase deve-se consolidar resultado e padronizar as atividades ou ações que 
geraram os bons resultados. É necessário evitar perda dos resultados obtidos para que o 
problema não volte tempos depois e levantar novos problemas (situações) que possam 
caracterizar a situação atual e abrir portas para o inicio de um novo ciclo PDCA. 
Para rodar um ciclo do PDCA, é necessário passar por 8 fases distintas: 
1-Identificação do Problema; 
2-Observação das características do problema; 
3-Investigação para conhecer as causas do problema; 
4-Elaborar o plano de ação; 
5-Executar o plano de ação; 
6-Verificar se o problema foi solucionado com êxito; 
7-Depois de certificado da eliminação do problema, padronize. 
8-Encerram-se os trabalhos, revisa os trabalhos para planejamento futuro. 
Metodologia GUT – Gravidade Urgência Tendência 
Esta ferramenta é usada para determinar as prioridades das ações, ou priorizar quais 
problemas serão tratados por ordem de relevância. Sua base é fundamentada em três pilares: 
 “G” – Gravidade – avaliar as consequências negativas que podem trazer para os 
clientes, se o problema não for tratado; 
 “U” – Urgência – avaliar o tempo necessário ou disponível para corrigir o problema 
levantado; 
 “T” – Tendência – avaliar o comportamento evolutivo do problema se não for feito 
nada (tendência de melhorar ou piorar a situação com o passar do tempo). 
Para cada um dos itens acima deve ser atribuída uma nota, de acordo com a relevância de 
cada problema levantado, por exemplo: (1=baixo; 3=médio e 5=alto). Em seguida, somam-se 
os três fatores por eles próprios (G + U + T), onde o resultado estabelece a ordem de 
prioridade para resolução dos problemas apresentados. Para melhor visualização do resultado, 
sugerimos que se multipliquem as notas, por exemplo: (G x U x T). Vamos conhecê-la? 
 
Para saber mais sobre o assunto, acesse o link abaixo, ele explica passo a passo como 
desenvolver esta atividade, através de exemplos e ilustrações gráficas. 
(Matriz de Priorização - item 1) 
 BRAINSTORM 
O Brainstorm, também conhecido como “tempestade de idéias” ou “tempestade cerebral”, é 
utilizado para auxiliar um grupo acriar tantas idéias quanto possíveis, no menor espaço de 
tempo possível. É sem sombra de dúvidas a ferramenta mais utilizada para diagnosticar 
causas de problemas. Por ser muito simples, é fácil de ser aplicada em grupo. Muitos 
profissionais a utilizam de forma correta, deixando de lado algumas regras necessárias para o 
bom aproveitamento da ferramenta. 
Algumas regras: 
 - Escolha um coordenador; 
 - Anote as idéias apresentadas; 
 - Priorize o problema (utilize a metodologia GUT); 
 - Colha sugestões relacionadas à solução do problema; 
 - Elabore um relatório dos resultados obtidos. 
Vai um alerta: Cuidado com a presença de chefes, gerentes, diretores no grupo, pois eles 
podem induzir as pessoas a se posicionarem favoravelmente as suas idéias. Por isso, é 
aconselhável que tudo seja escrito em tarjetas (cartões de cartolina), sem a identificação do 
colaborador. 
Diagrama de ISHIKAWA 
 
O Diagrama de Ishikawa, ou Espinha de Peixe, é uma ferramenta gráfica utilizada para 
explorar e representar opiniões a respeito de fontes de problemas de qualidade nos processos, 
mas que pode perfeitamente ser utilizada de forma genérica para a análise de problemas 
organizacionais. Para tanto, é necessário aplicar em conjunto o “método dos porquês” 
Normalmente os elementos mais utilizados como causa podem ser visualizados logo abaixo: 
 
 FLUXOGRAMA 
O Fluxograma é uma representação gráfica que demonstra todos os passos de um processo. 
Por apresentar uma excelente visão do processo, muitas Instruções de trabalho (IT) e 
Procedimentos da Qualidade (PQ) foram substituídas por fluxos que detalham o passo a passo 
do processo em questão, e de como eles se relacionam. O fluxograma utiliza símbolos para 
representar cada etapa do processo. 
Para conhecer mais sobre o assunto, acessem o link abaixo. Nele utilizam uma cadeia de 
símbolos básicos para construção de um fluxograma: 
Se formos traduzir um fluxograma, teremos algo muito próximo dessa figura: 
Processo de produção de vinho 
 
 Estamos encerrando nossa primeira Unidade de estudo sobre o tema Consultoria Empresarial 
e Ferramentas da Qualidade e deixarei um tema para reflexão em nosso Fórum. 
 
 
 
 
 
UNIDADE II – Auditoria com foco em Recursos Humanos 
Introdução a Auditoria 
A auditoria de Recursos humanos se caracteriza pelo objetivo de prevenção ou de eliminação 
de obstáculos inerentes ao quadro funcional. Tem também como finalidade a atribuição de 
promover análises e orientar o planejamento inerente necessidade de colaboradores de acordo 
com os cargos e salários. Visa ainda confirmar se atividades como recrutamento e seleção, 
treinamentos, administração de bônus e salários, entre e outras estão em conformidade com as 
políticas previamente definidas. Quanto maior e mais descentralizada for a empresa, mais 
complexas serão as necessidades relativas a base de colaboradores, gerando 
consequentemente a necessidades de mais auditorias. 
As auditorias de recursos humanos , assim como qualquer outra auditoria de qualquer 
atividade, não podem ser tendenciosas e nem satisfazer o desejo de alguns. Ela deve ser 
imparcial e o auditor deve se pautar pela ética profissional. É comum em uma auditoria, surgir 
a necessidade de o auditor agir como um consultor e vice versa. 
A ética é parte crucial na profissão do auditor, pois muitas informações devem ser mantidas 
em sigilo e as pessoas devem ser preservadas para não sofrerem retaliações por causa de 
interesses adversos a auditoria. É muito importante que o auditado sinta-se a vontade para 
expressar o que vai no seu intimo e também relatar ara o auditor os fatos com veracidade. As 
informações que são obtidas através de uma auditoria, passam a fazer parte do Relatório de 
Análise Crítica de forma a não comprometer o auditado, sendo que em nenhum momento se 
faz referência a nomes. A intenção não é buscar culpados, mas relatar os fatos tais quais eles 
são, porém se uma situação grave é constatada, então os fatos são coletados e comunicados a 
alta administração para que tomem as devidas providências. 
 Normas aplicáveis 
Antes de falarmos sobre as normas aplicáveis em relação ao trabalho, cabe aqui uma 
observação que pode e deve ser amplamente discutido em relação às regras e normas 
trabalhistas. Devido às grandes exigências trabalhistas e ambientais, muitas empresas estão 
buscando descentralizar sua produção para regiões ou países onde a conquista trabalhista e a 
legislação ambiental são mais flexíveis. Observamos que a administração de recursos 
humanos é composta por diversas atividades que envolvem vários campos do conhecimento e 
especializações, podemos citar: administração, psicologia geral e organizacional, direito do 
trabalho, serviço social, engenharia de segurança e ergonômica, benefícios diversos, 
qualidade de vida, entre outros. Na prática, a relação que se estabelece é interdisciplinar e 
sistêmica. É preciso que todos “falem a mesma língua” para que os objetivos propostos sejam 
atingidos. 
Para Chiavenato (2000), sob o ponto de vista de sistema podemos dividir a administração de 
RH em cinco subsistemas: 
1. Subsistema de provisão ou alimentação: administra a admissão de mão-de-obra na 
organização; 
2. Subsistema de aplicação: responsável por dimensionar a alocação de mão-de-obra na 
organização; 
3. Subsistema de manutenção: promover a permanência dos recursos humanos na 
organização, devidamente motivada, comprometida; 
4. Subsistema de desenvolvimento: responsável por garantir a capacitação e 
desenvolvimento das pessoas, tanto profissional como pessoal; 
5. Subsistema de monitoração: responsável por averiguar a administração das pessoas, 
dos recursos, das políticas, dos procedimentos da ARH. 
Nesse contexto, o processo de auditoria de recursos humanos se insere no subsistema de 
monitoração e pode ser definida “como a análise das políticas e práticas de pessoal de uma 
organização e avaliação do seu funcionamento atual seguida de sugestões de melhoria” 
(JOHN MEE apud CHIAVENATO, 2000). Sendo assim, a auditoria é uma ferramenta de 
gestão cujo objetivo é promover o controle e revisão das práticas da administração de RH nos 
seus diversos sistemas, bem como, informar a alta direção da organização a eficácia do 
funcionamento da administração dos recursos humanos. 
Segundo Gil (1996), a auditoria é a função organizacional de revisão, avaliação e emissão de 
opinião quanto ao ciclo administrativo (planejamento, organização, direção e controle). Sendo 
assim, diversos vetores podem ser estruturados e combinados nesta prática: 
a) Planejamento, execução e controle; 
b) Ambiente interno e externo de recursos humanos; 
c) Recursos humanos, materiais e tecnológicos; 
d) Momento: passado/presente ou presente/futuro; 
e) Estratégico, tático e operacional; 
f) Linhas de negócios, produtos e serviços; 
g) Áreas/ambientes de recursos humanos. 
Desta forma, a auditoria de recursos humanos ganha importância, principalmente, quando a 
tendência moderna na área de recursos humanos indica que para cada frente de trabalho, a 
liderança daquela equipe deverá ser transformada em um gestor de RH. Ela surge com a 
finalidade de melhorar a qualidade dos programas, produtos e serviços oferecidos pela Gestão 
de Pessoas nas organizações, com o objetivo de focar o recurso humano para estar alinhado 
aos objetivos estratégicos da organização. 
Ainda segundo Gil (1996, p. 18), “a Auditoria de Recursos Humanos consiste na análise de 
políticas e práticas de pessoal de uma organização, e avaliação do seu funcionamento atual, 
seguida de sugestões para melhoria”. O autor ainda afirma que o objetivo principal da 
auditoria na áreade recursos humanos é mostrar como o programa (de RH) está funcionando, 
localizar práticas e condições que devam ser acrescentadas ou que são prejudiciais à 
organização por não compensarem pelo alto custo. Muitas dessas atividades são perfeitamente 
terceirizáveis, devido não fazer parte dos negócios fim, tais como administração da folha de 
pagamento entre outras. 
Nos países em que a importância da auditoria foi reconhecida, há anos existem comissões 
permanentes especialmente criadas para emitir normas de auditoria, à medida que novas 
circunstancias exigem e também para modificar as antigas, que se tornaram obsoletas e não 
atendem mais as perspectivas empresariais. Há de se convir que nos últimos anos, a evolução 
que afetou o mundo todo, exerceu influência também no campo das auditorias que antes 
exerciam um papel de punição para as não conformidades. Atualmente as auditorias são vistas 
como importante ferramenta de gestão para corrigir e alinhar as atividades inerentes a gestão 
empresarial visando o ganha da empresa e seus stakeholders. 
O administrador que consegue se pautar pelos requisitos da Norma ISO consegue ter uma 
gestão com responsabilidade e coerência e se isenta de muitas responsabilidades, já que 
consegue fazer com que todos incorporem na rotina ações que evitam a ocorrência de 
problemas resultante de não conformidade nos processos internos de alta criticidade. 
Para saber mais 
A Norma ISO está cada vez mais difundida no mundo inteiro, e a ISO 9000 (gestão da 
qualidade), está sendo utilizada cada vez mais por empresas do setor de serviços. 
Anteriormente a norma era utilizada massivamente pelas indústrias metalúrgicas. Atualmente 
para exportar produtos para os países europeus, a certificação é fundamental para 
concretização dos negócios. 
ISO: International Organization for Standardization, ou seja, Organização Internacional para 
Padronização, foi fundada em 1947 com sede em Genebra na Suíça e é uma federação 
mundial de organismos de normalização internacional de aproximadamente, 120 países. Tem 
como Missão, promover o desenvolvimento da normalização, e atividades correlatas, no 
mundo, com os objetivos de facilitar as trocas internacionais de bens e serviços e de 
desenvolver a cooperação nos campos da atividade intelectual, científica, tecnológica e 
econômica. 
ISO 9000 é o termo genérico de uma série de normas relativas a Sistemas da Qualidade 
editadas pelo ISO e que especificam quais os requisitos que devem obedecer aos sistemas de 
qualidade a serem implantados tanto para o ramo industrial ou na prestação de serviços. 
O atual sistema da qualidade, foi aprovada no fim de 2008 e foi elaborada para ter maior 
compatibilidade com a família da Norma ISO 14000 (Sistema de Gestão Ambiental) e com 
maior interação com o restante da família Norma ISO com o objetivo de e obter melhor 
entendimento, garantindo o caráter genérico da norma. 
A metodologia de trabalho adotada pela Norma é a abordagem por processo, entendida como 
uma atividade que usa recursos e que é gerida de forma a possibilitar transformação de 
entradas em saídas. Frequentemente a saída de um processo é a entrada para outro processo, 
gerando uma atividade de controle é contínua, pois permite estabelecer uma ligação entre os 
processos individuais dentro do sistema de processos e sua combinação e interação. 
A Norma NBR ISO 9001:2008 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS) 
determina os “requisitos” necessários para implantação do sistema de gestão da qualidade. A 
partir da implantação dos requisitos dessa norma, a empresa poderá solicitar ou não a uma 
OCC – Organismo de Certificação Credenciado, entidade certificadora acreditada pelo 
INMETRO – Instituto Nacional de Metrologia, Normalização e Qualidade Industrial, a 
execução de uma auditoria em seus processos. Se a auditoria constatar que todos os requisitos 
estão implantados de forma eficaz, a empresa certificadora poderá recomendar a sua 
certificação. 
A partir da certificação, o processo de auditoria passa a ter um papel fundamental dentro das 
organizações, surge como uma ferramenta capaz de aprimorar os controles e procedimentos 
internos de uma forma geral, principalmente visando a redução de custos e, portanto, tornando 
seus produtos mais competitivos no mercado 
Existe uma norma específica para auditoria de gestão, é a Norma NBR ISO 19011 – 
Diretrizes para auditorias de sistema de gestão da qualidade e/ou ambiental, que tem por 
objetivo de enfatizar a importância da auditoria como uma ferramenta de gestão para 
monitorar e verificar a eficácia da implementação das políticas de gestão e avaliar sua 
conformidade. 
No Brasil temos também a FNQ - Fundação Nacional da Qualidade (2008) que instituiu 
osCritérios de Excelência, um modelo sistêmico de gestão adotado por inúmeras organizações 
de Classe Mundial. Os Critérios de Excelência são pautados em conceitos fundamentais 
essenciais à obtenção da excelência do desempenho. A gestão baseada nos Critérios de 
Excelência possibilita à organização realizar uma autoavaliação e obter um diagnóstico exato 
da gestão organizacional, além de poder se candidatar ao Prêmio Nacional da Qualidade 
(PNQ). 
Os Critérios de Excelência, conhecidos também com PNQ, trabalham com uma abordagem 
sistêmica e de processo, alinhada as estratégias de desenvolvimento sustentável, governança 
corporativa e valorização dos stakeholders (partes interessadas). 
De uma forma geral, pode-se verificar que a auditoria é uma atividade relativamente nova no 
Brasil, porém muito utilizada em organizações que necessitam exportar seus produtos, ou 
fazer de seu produto/serviço uma referência de qualidade agregando valor ao cliente e 
garantindo sua sustentabilidade. Como vemos, as legislações existentes abrangem 
praticamente toda a organização inclusive a área de RH. 
Muitos profissionais defendem a existência de uma legislação específica, mas na verdade ela 
é considerada relevante e de fundamental importância tanto na norma ISO como no PNQ. O 
manual prático de auditoria trabalhista dá um bom embasamento a esse ramo específico de 
auditoria, levando-se em consideração que o auditor das práticas de RH precisa ser muito 
criterioso e ter um manual desses em mãos é de fundamental importância para direcionar o 
seu trabalho. 
Relevância quanto as definições e padrões adotados na auditoria de RH 
É importante ressaltar algumas definições que mostram o que é uma auditoria, qual a sua 
importância, finalidade e objetivo principal. 
Auditoria - sistema de revisão e controle sistemático e formal para informar a alta 
administração sobre a eficiência e a eficácia da Gestão de Pessoas, principalmente quando ela 
é descentralizada (passado, futuro, benchmarking). Além disso, possibilita a análise para 
novas decisões que podem mudar o rumo do planejamento. 
Importância da Auditoria - É de grande importância, principalmente quando a tendência 
moderna é de transformar cada unidade gerencial em um gestor de RH na Gestão 
Contemporânea. 
Finalidade - Tem como finalidade melhorar a Qualidade dos programas e serviços oferecidos 
pela Gestão de Pessoas, que irão produzir efeito nos resultados organizacionais. A auditoria 
de RH possibilitará a análise de políticas e práticas de pessoal de uma organização, e 
avaliação do seu funcionamento atual, com muitas sugestões para melhoria em todos os 
aspectos, seja técnico, comportamental ou de gestão empresarial dos processos. 
Objetivo Principal - Tem com o objetivo principal mostrar como o programa está 
funcionando, localizando práticas e condições que são prejudiciais à organização ou que não 
estão compensando o seu custo, ou práticas e condições que devam ser acrescentadas. Ou 
seja, vailevantar informações que indiquem acertos e falhas inerentes ao processo e que 
estejam de alguma forma vinculada as atividades das pessoas. 
 Quanto aos padrões de avaliação e controle de RH, é importante entender a definição de 
padrão, quais os tipos, os benefícios, os produtos do controle, a sua aplicação e os métodos 
utilizados durante a auditoria. 
- Definição de Padrão - É a escolha do critério ou modelo pré-estabelecido que permite 
comparação com resultados ou objetivos alcançados. Essa definição de padrão orienta o 
caminho a ser percorrido durante a auditoria. 
- Comparação - É a função que verifica a concordância entre uma variável e o seu padrão e 
permite uma avaliação entre um e outro. EX.: rotatividade, satisfação, Remuneração, 
Produção, etc. 
- Tipos de Padrões - É a definição de qual parâmetro será utilizado nas diversas abordagens 
do processo como por exemplo: quantidade, qualidade, tempo, custo. 
- Benefícios do Padrão - Ao se definir um padrão, o auditor conta com a possibilidade de 
ajustes, correções, substituições que vão facilitar o suprimento adequado se houver alguma 
necessidade. 
- Produtos do Controle - A avaliação e o controle pela comparação são os produtos 
derivados que vão possibilitar a aplicação do controle. 
- Aplicação do Controle - A aplicação do controle é feita nos resultados (após terminada a 
operação) e no desempenho ( ao mesmo tempo que se realiza a operação). 
- Metodologia - Há uma infinidade de métodos que podem ser utilizados durante a auditoria, 
sendo que os mais requeridos são: entrevista, questionário, observação, combinação destes, 
além de muita Criatividade. 
As fontes de informação são de grande relevância para o processo de auditoria, sendo que 
estas devem ser confiáveis e as informações devem ser cuidadosamente coletadas, com 
cuidado para não haver inferências. 
Os sistemas ou processos de Gestão de Pessoas, tais como agregação, aplicação, recompensas, 
desenvolvimento, manutenção, monitoramento de pessoas contribuem para que as 
informações tenham respaldo através de verificações, acompanhamentos, registros e 
estatísticas produzidos pela organização e que devem estar registrados; 
Outras formas para obtenção de informações se dão através de entrevistas e dos relatórios da 
pesquisa interna de clima e de satisfação. Dessa forma, a auditoria estará identificando a 
aceitação e identificação com objetivos organizacionais, qualidade da liderança, motivação no 
trabalho, desenvolvimento dos empregados. É importante que haja coesão de forma integrada 
e sistêmica. 
A Amplitude e profundidade da ação resultante da auditoria de RH são de grande alcance e 
pode ser aplicada a um, vários, ou todos os processos e níveis de Gestão de Pessoas. Para 
melhorar resultados de realizações e minimizar os problemas, podemos fazer uso de alguns 
recursos disponíveis e de fácil alcance. Com a avaliação das relações organizacionais que 
afetam a administração do potencial humano é possível identificar a necessidade de se 
promover as qualificações dos membros do staff de RH. 
A auditoria de recursos humanos possibilita a organização o ajuste estratégico das condições 
de trabalho, proporcionando ao quadro funcional um ambiente físico de trabalho digno, além 
de prover ao trabalhador a confiança e a credibilidade, assegurando-lhes segurança e saúde 
ocupacional, segurança no emprego, treinamentos adequados a função, especificações dos 
cargos, relações interpessoais, entre outros. 
Para a realização da auditoria de recursos humanos nas organizações é necessário que os 
agentes sejam profissionais altamente capacitados. Um auditor externo com larga experiência 
em outras empresas ou que tenha profundo conhecimento teórico através de pesquisas em 
recursos humanos (pode ser um pesquisador, doutor), que nesse caso atuará em alguns 
aspectos específico e que deverá ser comprovadamente uma autoridade no assunto. Poderá 
ser formada uma comissão interna de auditoria, tendo como coordenador o gestor de gestão de 
pessoas ou o gestor de direcionamento estratégico ou ainda o diretor. 
Quanto maior e mais descentralizada for a organização, maior será a necessidade de cobertura 
sistemática de auditoria, e estas devem ser tidas como uma ferramenta estratégica de gestão de 
pessoas e dos processos inerentes a ela. 
As mudanças na legislação trabalhista, a atuação mais forte dos sindicatos de classe, a 
competição globalizada que se tornou mais agressiva, os custos maiores com mão de obra, o 
aumento de despesas relacionadas as pessoas e as exigências de habilidades mais 
especializadas que faz com que os trabalhadores sejam mais conscientes para questionar a 
administração, são os fatores que mais influenciam a sistematização das auditorias de recursos 
humanos nas organizações. 
Dessa forma, tanto os trabalhadores como as organizações têm um respaldo nas auditorias que 
vai apontar as falhas e as ações necessárias para a correção e ajuste das distorções 
identificadas. 
A auditoria em recursos humanos mostra ainda algumas tendências em gestão de pessoas e 
que não pode ser relegada a segundo plano em uma empresa, sendo de inteira 
responsabilidade da alta administração influenciar todos os envolvidos no processo de gestão 
de pessoas e direcionamento estratégico: 
 Administrar com pessoas é imprescindível; 
 Consultoria Interna / Comunicação Interna; 
 Criação de valor / Orçamento e Finanças; 
 Cultura democrática e participativa; 
 Motivação e realização pessoal; 
 Valorização do cliente interno e externo; 
 Preparar pessoas para o fututo (Estratégia); 
 Olho no ambiente externo (Benchmarking ); 
 Sistema de Informação eficiente e eficaz. 
Padrões de Avaliação e Controle de RH 
Antes de iniciar as atividades de auditoria, o auditor deve fazer o planejamento bem definido, 
contemplando todos os fatores que serão levados em consideração e que irão garantir a 
efetividade da auditoria. É importante que se tenha conhecimento das atividades que serão 
objeto da auditoria, pressupondo que será necessário promover diversos tipos de abordagens. 
A abordagem inicial também deve ser planejada para não perder tempo com pessoas e 
atividades que não são inerentes a auditoria. Deve-se seguir um roteiro que contemple o mais 
detalhado possível, o passo a passo a ser seguido. Sugerimos uma leitura do Manual de 
Auditoria Trabalhista que apresenta um roteiro bem definido, que contempla explicações 
sobre: 
 Abordagem inicial; 
 Definição do trabalho; 
 Período de execução; 
 Pessoal envolvido; 
 Conhecimento das operações; 
 Avaliação dos sistemas de controles; 
 Escopo do trabalho; 
 Programa do trabalho; 
 Controle da realização; 
 Finalização do trabalho; 
 Relatório final. 
A auditoria deve acontecer por amostragem e dessa forma poderá projetar pelos resultados da 
amostra, um relatório que vai orientar as ações e tomada de decisão a partir de evidências 
confirmadas. A avaliação por amostragem deve ser objeto de cuidado redobrado para evitar 
inferências tanto pelo auditor, como pelo colaborador auditado. Na dúvida deve-se auditar 
outro colaborador para confirmar as informações prestadas. O auditor é responsável pelo 
relatório apresentado e deve relatar tudo, para não incorrer em erros no processo. 
Quando se vai analisar a atuação dos auditores, tem-se que ter em mente que o exercício da 
função auditoria, seja ela administrativa técnica ou operacional, necessita de sustentação em 
conceitos e a partir disso é feita a atuação. 
Segundo Gil (1996) avalia da seguinte forma: 
a) Independência na escolha das situações a serem auditadas (ponto de controle); 
b) Das soluções a serem negociadas (recomendações); 
c)Da verificação/constatação da qualidade dos processos e resultados organizacionais; 
d) Dos reflexos no horizonte – presente/passado e presente/futuro; 
e) Das definições de padrão, ou seja, critério ou modelo pré-estabelecido que permita 
comparação com resultados ou objetivos alcançados; 
f) Da comparação - da função que verifica concordância entre uma variável e o seu padrão. 
EX.: rotatividade, satisfação, Remuneração, Produção, etc. 
 Algumas variáveis de análise são importantes no processo de Auditoria de recursos humanos, 
segundo Gil (1996): 
a) Tipos de Padrões: quantidade, qualidade, tempo, custo; 
b) Benefícios do Padrão: possibilidade de ajustes, correções, substituições; 
c) Produtos do Controle: avaliação e controle pela comparação; 
d) Aplicação do Controle: nos resultados (depois de terminada a operação) e no desempenho 
(ao mesmo tempo em que se realiza a operação); 
e) Métodos: vários (entrevista, questionário, observação, combinação destes) - Criatividade. 
 Os controles do processo de auditoria 
No que se refere ao controle, a auditoria visa assegurar resultados positivos para a 
organização, que vai tirar o máximo proveito das informações levantadas e identificadas pelo 
auditor. Segundo Chiavenato (1993) a finalidade do controle é assegurar que os resultados 
daquilo que foi planejado, organizado e dirigido se ajustem tanto quanto possível aos 
objetivos previamente estabelecidos. A essência do controle reside na verificação se a 
atividade controlada está ou não alcançando os objetivos ou resultados desejados. 
Dessa forma, o controle é um processo cíclico composto de quatro fases, a saber: 
a) Estabelecimento de padrões – normas que guiam as decisões e são expressos em tempo, 
dinheiro, qualidade, unidades físicas, custos ou índices; 
b) Observação do desempenho – é necessário conhecer o padrão ou norma que sustentam o 
processo e sua operação, para através da observação de seu desempenho identificar 
oportunidade de melhorias ou ações corretivas se houver um desvio; 
c) Comparação do desempenho com o estabelecido – utilização de gráficos, fluxos, 
relatórios, índices, porcentagens, medidas estatísticas, entre outros para se comparar o 
resultado ou desempenho obtido com o padrão limite fixado ou variação/desvio aceitável; 
d) Ação corretiva – disposição para assegurar que os eventuais desvios do padrão ou da 
variação aceitável sejam corrigidos, evitando retrabalhos. 
Dessa forma, o auditor só vai confirmar se o que foi previamente estabelecido está sendo 
cumprido e executado em toda a organização. A auditoria pode ser interna ou externa, sendo 
que se for para avaliar o nível de execução com a finalidade de gerar ações para melhor 
performance, a auditoria interna está apta para levantar as informações. Caso seja uma 
exigência do órgão regulador, então se faz necessário a contratação de uma auditoria externa 
independente. 
Entretanto, é importante ressaltar que o controle e auditoria são realizados na organização 
formal que assume algumas características básicas. Segundo Chiavenato (1993, p. 276), sob o 
ponto de vista da organização formal, “[..] uma organização empresarial consiste em um 
conjunto de encargos funcionais e hierárquicos, orientados para o objetivo econômico de 
produzir bens e serviços”. 
Neste modelo, o processo de auditoria constitui um instrumento de ouvir e avaliar os níveis 
atuais de funcionamento dos cinco macro processos de RH já citados e, por ser a empresa um 
sistema aberto, sofre naturalmente as influências impulsionadoras e/ou restritivas da 
ambiência interna (cultura, valores, estrutura, porte, tecnologia, etc.) bem como das variáveis 
externas (legislação, mercado de trabalho, ação da comunidade, concorrência, conjuntura 
econômica, política social, etc.). 
Fontes de Informação para auditoria 
Segundo Gil (1996), o auditor de recursos humanos deve adquirir ou restabelecer 
conhecimentos sobre o processo para que possa planejar e efetuar seu exame de acordo com 
as normas de auditoria geralmente aceita. 
Entretanto, Chiavenato (1999), para obter esse conhecimento, o auditor deve estudar, 
principalmente, as seguintes variáveis de recursos humanos e pessoas: 
a) Os sistemas ou processos de Gestão de Pessoas (agregação, aplicação, recompensas, 
desenvolvimento, manutenção, monitoramento de pessoas); 
b) Verificações, acompanhamentos, registros e estatísticas produzidas pela organização; 
c) Entrevistas de desligamento; 
d) Pesquisa interna de clima, de satisfação e cultura organizacional; 
e) Políticas de admissões, treinamento, avaliação, cargos e salários; 
f) Estrutura organizacional da empresa; 
 Entende-se a partir desses conceitos, que o auditor precisa se preparar previamente a 
auditoria e estar munido de conhecimentos sobre a organização que vai auditar. Não pode se 
apresentar para a auditoria e só então começar a descobrir o que está por trás. Ainda segundo 
Chiavenato (1999), a aceitação e identificação com objetivos organizacionais, qualidade da 
liderança, motivação no trabalho, desenvolvimento dos empregados são fatores importante no 
trabalho do auditor. Neste processo é necessária a visão coesa, integrado e sistêmico por parte 
do auditor. 
Existe uma norma específica para realização de auditoria, é a Norma ISO 19011 . 
A utilização de uma norma como padrão, dará uma equidade nos critérios de avaliação dos 
requisitos e na metodologia a ser aplicada e na forma de condução da auditoria sendo 
imparcial e uniforme em seu julgamento. Para que esse processo equitativo aconteça, a Norma 
NBR IS0 19011 (ASSOCIAÇÃO BRASILEIRA DE NORMAS TÉCNICAS, 2002) – 
Diretrizes para Auditoria de Sistema de Gestão da Qualidade e/ou Ambiental, se encaixa 
perfeitamente dentro dos critérios de auditoria. 
Caso a empresa não possua procedimentos e instruções de trabalho na organização, utilize o critério 
das melhores práticas. 
 Outro ponto que ajudaria muito na avaliação da auditoria é se a organização possui um 
sistema de gestão implantado e documentado a exemplo da Norma NBR ISO 9001:2008, 
PNQ, entre outros. Caso a empresa não possua, a auditoria acontece da mesma forma, porém 
com menor ênfase nos processos de realização ou processo “fim” da empresa. Há de se convir 
porém que o auditor possui uma experiência que possibilitará uma auditoria rica, mesmo a 
empresa não tendo tal sistema de gestão implantado, sendo portanto uma oportunidade para o 
auditor agregar mais valor a empresa com sugestões de melhoria. 
É inegável a contribuição que uma auditoria bem elaborada traz para a organização. O auditor 
ao observar alguns requisitos, se orienta para que na prática de realização da auditoria, caso 
alguns requisitos estejam em não conformidade sejam relatados para que a alta administração 
em conjunto com seus executivos do nível tático proceda a correção para a retomada e 
melhoria dos processos. 
Segundo Almeida (1996), a auditoria em recursos humanos pode ser aplicada a um, vários, ou 
todos os processos e níveis de RH. Dessa forma, podem-se classificar suas aplicações em dois 
grupos: 
a) Resultados (realizações e problemas): neste item são avaliadas as relações organizacionais 
que afetam a administração do potencial humano (incluindo linha e staff), as qualificações dos 
membros do staff de RH, a adequação do suporte financeiro para vários programas, o exame 
dos registros e relatórios do pessoal. Também são realizadas análises, comparações e 
preparação de relatório de exame e, por fim, ainda inclui recomendações para mudanças e 
alterações. 
b) Aprofundamento: neste item são avaliadas questões subjetivas no que se refere à 
administração de recursos humanos, como os programas de RH (práticas e procedimentos 
detalhados),as políticas (explícito-formalizadas e implícitas), a filosofia corporativa em 
gestão de pessoas (valores, alvos, objetivos); e teorias (relações e explanações que expliquem 
e relacionem programas, políticas e filosofias). 
E complementa o autor dizendo que o trabalho do auditor exige conhecimento e 
aprendizagem contínua, principalmente nos itens relativos ao ajustamento estratégico das 
condições de trabalho, sejam elas físicas ou psicológicas, as especificações dos cargos, as 
questões relativas à segurança e medicina do trabalho, adequação e planejamento de 
treinamentos, horário de trabalho, folgas, intervalos. 
Cabe aqui reforçar mais uma vez que o RH dentro da organização não deve ser tratado apenas 
como mais uma peça que faz parte no quebra cabeça, e sim como peça chave, fundamental ao 
desenvolvimento e crescimento da organização. A partir do momento que a empresa tratar o 
seu colaborador como ativo e não como depreciação, o mesmo vai se sentir mais valorizado e 
reconhecido. No processo de auditoria devem-se avaliar as relações de trabalho e se as 
políticas de RH da organização contemplam de forma justa as práticas gerenciais. 
“RH não é mais uma peça no quebra cabeça, e sim peça chave no processo” 
Podemos ampliar ainda mais o foco da auditoria quando incluímos todos os processos de 
realização da organização, que é através dos processos que se constata o desempenho que gera 
satisfação aos clientes e agregar valor aos acionistas, além de assegurar que as atividades 
sejam cumpridas e executadas da melhor forma. Dentro das perspectivas que diz respeito ao 
BSC (Balanced Score Card), os objetivos estratégicos são traçados para direcionar as 
atividades que assegurem a satisfação dos stakeholders. Dessa forma é possível definir o 
mapeamento dos processos e definir indicadores de desempenho que definirão a satisfação 
dos clientes e o cumprimento dos objetivos financeiros. 
Para que tudo isso seja possível é necessário que haja pessoas comprometidas com os 
processos e com competência para se obter vantagem competitiva para a organização. Tais 
vantagens se concretizam a partir da atuação do quadro funcional e se estes não estiverem 
motivados na execução, não há planejamento que dê suporte e sustentação na cadeia de valor. 
Por essa razão, a liderança da organização deve estar atenta aos processos e a sua realização, 
buscando sempre alternativas para o bom desempenho. 
A grande sacada da auditoria é utilizar o mesmo método para auditar todos os processos 
organizacional 
 Conduta Ética 
A ética merece uma atenção especial, pois ela deve estar incorporada dentro de uma premissa 
fundamental que é o sigilo, confidencialidade da informação e independência nas decisões. Os 
auditores trabalham de forma a contribuir com os processos organizacionais, identificando 
caminhos possíveis e sugerindo alguns rumos para correção. São profissionais capacitados e 
credenciados para exercer a função dentro de um padrão, seguindo normas e regras definidas. 
Não é possível falar de auditoria sem falar de ética, pois ela é indispensável ao auditor que 
deve fazer o seu trabalho de forma comprometida e competente. A ação do homem está 
interligada pelo fazer e pelo agir, sendo que o fazer se dá em relação a competência e 
eficiência que todo profissional deve ter para cumprir o seu papel enquanto profissional no 
exercício de suas funções. Já o agir se reflete na postura que o profissional adota em relação a 
conduta no desempenho de sua profissão. O auditor deve manter-se imparcial e nunca fazer 
inferências, devendo obedecer a critérios éticos, sempre pautados nos fatos concretos que os 
documentos mostram. 
Agentes da auditoria de RH 
A equipe auditoria pode ser composta por: 
 Auditor: profissional com competência para realizar uma auditoria; 
 Auditor Externo: profissional capacitado e contratado para prestar o serviço 
(independente); 
 Auditor Interno: profissional capacitado da própria empresa; 
 Auditor Líder: responsável pela auditoria; 
 Auditor Membro: integrante da equipe auditora; 
 Auditores em Formação: profissional em treinamento; 
 RD Representante da Direção: profissional responsável pela gestão da qualidade da 
empresa; 
 Especialistas: Profissional com amplo conhecimento sobre o assunto; 
 Observadores: quando acompanhado por outra entidade (Ex. INMETRO) 
 Auditado: profissional auditado 
Classificação das Auditorias 
As auditorias possuem características diferentes relacionados aos objetivos e são expressos da 
seguinte forma: 
 Auditoria de primeira parte:Auditorias internas; 
 Auditoria de segunda parte: Auditoria externa realizada por clientes ou por outras 
pessoas em seu nome; 
 Auditoria de terceira parte: Auditoria Externa, realizada com a finaidade de obter 
uma certificação por uma OCC (Organismo de Certificação Credenciado). 
E podem ser de: 
 Adequação: Avaliação do grau de adequação dos documentos do sistema de gestão 
adotado e a norma orientativa, requisitos contratuais, leis e portarias. 
 Conformidade: Avaliação do grau de implementação e aderência dos documentos do 
sistema de gestão adotado e sua aplicabilidade na rotina dos processos da organização. 
 
 
Ciclo de realização das Auditorias 
Quanto a periodicidade da realização da Auditoria, na prática, pode acontecer das seguintes 
formas: 
a) Esporádicas e aleatórias: quando surge algum problema ou situação inusitada; 
b) Preventiva e educativa: visando revisões sistemáticas, periódicas e planejadas. 
c) Anual: quando a organização possui uma certificação ISO, obrigatoriamente seus 
processos devem ser auditados anualmente. 
No entanto é necessário observar que estabelecer um ciclo de auditoria compreende uma série 
lógica de atividades a serem cumpridas, elencadas a seguir: 
a) Elaborar e manter um plano de auditorias; 
b) Definir e manter o quadro de auditores internos; 
c) Nomear as equipes de auditoria; 
d) Conduzir a execução das auditorias; 
e) Solicitar e acompanhar as ações corretivas; 
f) Relatar o desempenho dos processos auditados para a alta Direção; 
g) Avaliar o desempenho dos auditores. 
Na figura abaixo está um fluxo de uma auditoria e como o processo deve ocorrer nas 
organizações. 
 
 
 Planejamento da Auditoria 
O Planejamento da Auditoria e a atividade mais importante e muitas vezes negligenciada por 
grande parte dos auditores 
 A qualidade do planejamento é que determina o sucesso ou fracasso da auditoria 
 O planejamento é a preparação para a auditoria, questões divergentes devem ser resolvidas 
para garantir o sucesso da auditoria entre auditor e auditado, bem como, os benefícios de 
melhoria identificados para o processo. 
A próxima imagem é um de Plano de Auditoria com a visão dos processos, item referente à 
norma que será auditada, equipe auditora, datas de próxima auditoria e a devida aprovação 
pelo Represente da Empresa. 
 
 
Apesar das premissas para realização de um plano de auditoria, sabemos que muitas empresas 
não possuem essas definições ou não há um sistema de gestão implantado e documentado. 
Nesse caso, ajusta-se o plano de acordo com as características da empresa. No lugar do 
processo podemos usar áreas ou gerências. No lugar de itens da norma podemos utilizar 
atividades que serão auditadas. No restante do documento aproveita-se como está. 
Depois de aprovado o plano de auditoria, o próximo passo é divulgá-lo para todas as áreas da 
empresa. Pois a auditoria é agendada antecipadamente fazendo com que os gerentes busquem 
soluções para problemas antes da auditoria. 
Apesar da auditoria não ter foco punitivo, nenhum gerente gostaria de ser notificado com uma 
Não Conformidade. 
Se a auditoria