ADM 06143 - II-5 - Projeção e Análise do Fluxo de Caixa - v2

Prévia do material em texto

ADM 06143 – Administração Financeira e Orçamentária I 
Professor: Claudio Cunha (claudio.m.p.cunha@oi.com.br) 
 
 
II-5. Projeção e Análise do Fluxo de Caixa das Operações Continuadas 
 
 
 
a) Projeção do Fluxo de Caixa pelo Método Direto 
 
Com base nas expectativas de entrega de produtos e serviços (“vendas”), de compras de recursos 
operacionais, de prazos de recebimentos pelas vendas e de prazos de pagamentos pelas compras, é 
possível projetar o fluxo de pagamentos e recebimentos da organização. Quando o fluxo de caixa é 
projetado a partir das projeções de pagamentos e recebimentos, diz-se que é aplicado o método direto. 
 
 
Exemplo i): Uma empresa vende dando prazo de 30 dias para seus clientes pagarem. No 
trimestre passado a empresa vendeu R$ 20.000 por mês. Neste trimestre a empresa 
espera vender R$ 25.000 por mês. Calcule o valor dos recebimentos pelo método 
direto. 
 
 Como o prazo de recebimento é de 30 dias, a empresa irá receber neste trimestre 
pelas vendas do último mês do trimestre anterior e pelos dois primeiros meses do 
trimestre atual. 
 Recebimentos = R$ 20.000 + 2 x R$ 25.000 = R$ 70.000 
 
 
 
b) Resultado vs. Fluxo de Caixa das Operações 
 
i) Diferença entre Receitas e Recebimentos 
 
Se as vendas não são à vista, ao final do período a parte da receita ainda não recebida é adicionada 
em Contas a Receber (Clientes), no Ativo do Balanço Patrimonial da empresa. Por outro lado, valores 
recebidos referentes a receitas de períodos anteriores são subtraídos da Conta Clientes. Ou seja, a 
diferença entre Receita e Recebimento será a variação de Conta a Receber (Clientes). 
 
 Recebimentost+1 = Receitat+1 – Variação Ctas Recebert+1 (1a) 
onde 
 Variação Ctas Recebert+1 = Ctas Recebert+1 – Ctas Recebert (1b) 
 
 
Exemplo ii): Considere a empresa do Exemplo i). Quando a empresa espera receber neste 
trimestre? (Calcule utilizando a equação 1a.) 
 
 Neste trimestre a receita esperada é 3 x R$ 25.000 = R$ 75.000. 
 
 Ao final do trimestre passado a Conta Clientes era de um mês de vendas, pois a 
empresa concede 30 dias de prazo. Então, era de R$ 20.000. Neste trimestre, pelo 
mesmo raciocino a empresa deveria chegar a R$ 25.000 na Conta Clientes. 
Portanto, a variação da Conta Clientes, neste trimestre será de R$ 5.000, que é a 
diferença entre o valor final (R$ 25.000) e inicial (R$ 20.000). 
 
 Assim, aplicando a equação (1a), temos: 
 Recebimentos = R$ 75.000 – R$ 5.000 = R$ 70.000 
 
 
ii) Diferença entre Custos e Pagamentos 
 
Assim como a partir de receitas, podem-se projetar os recebimentos, também a partir dos gastos 
podem-se projetar os pagamentos. Analogamente ao ajuste entre Receitas e Recebimentos feito através 
da Conta Clientes, há ajustes entre Gastos e Pagamentos. Parte dos recursos adquiridos pode ter tido um 
prazo para ser pago, compondo contas do passivo, como Fornecedores e Salários e Encargos (ou 
“Obrigações Sociais e Trabalhistas”). Parte dos custos e despesas não terá pagamentos no futuro, por se 
referir a Depreciação e Amortização de investimentos feitos no passado e já pagos. E, por fim, é preciso 
considerar que nem todos os recursos adquiridos vão para produtos e serviços vendidos: pode haver 
variações em Estoque. Quando os estoques aumentam, há aplicação de recursos que não se refletem nos 
custos. E quando os estoques diminuem com as vendas, por não haver reposição, há custo, mas o 
pagamento ocorreu anteriormente, não devendo ser considerado como saída de caixa no período em que 
o custo é lançado. Então: 
 
 Pgtos.t+1 = Custot+1 + Despesast+1 – Var. Contas a Pagart+1 – 
 – Var. Depr. e Amort. Ac. t+1 + Var. Estoque. t+1 (2a) 
onde 
 Variação Contas a Pagart+1 = Contas a Pagart+1 – Contas a Pagart (2b) 
 
 Variação Estoquet+1 = Estoquet+1 – Estoquet (2c) 
 
 
iii) Quadro Resumo 
 
No quadro abaixo são apresentadas as relações entre Receitas, Custos e Despesas, que se referem ao 
resultado (aparecendo, portanto, na DRE), Recebimentos e Pagamentos, que se referem ao Fluxo de 
Caixa (aparecendo, portanto, na DFC), e as contas onde são alocadas as diferenças, que se referem a 
direitos (ativos) ou obrigações (passivos) da organização (aparecendo, portanto, no BP). 
 
 
DRE DFC BP 
Receita – Recebimento =  Contas a Receber (Clientes) 
Custos + 
Despesas – 
 
Pagamentos = 
 Contas a Pagar (Fornecedores, Encargos, etc.) 
 Depreciação e Amortização Acumulados 
–  Estoques 
c) LAJIDA (EBITDA1) e Projeção do Fluxo de Caixa pelo Método Indireto 
 
Pode ser mais conveniente, em particular nas projeções de longo prazo, projetar o fluxo de caixa a 
partir das projeções de resultados. As projeções de resultados estão diretamente ligadas à entrega de 
produtos e serviços, sendo o planejamento da organização baseado nessa projeção de entrega (vendas). 
O fluxo de caixa, por sua vez, é a diferença entre as expressões (1) e (2). Ou seja, é o resultado 
operacional (receitas – custos – despesas) mais variações no capital de giro líquido decorrentes da 
atividade da empresa (sem considerar aspectos do financiamento dessas atividades, ou seja, sem 
considerar variações nas contas de empréstimos, juros e dividendos a pagar). Essa abordagem para 
determinar o fluxo de caixa a partir do resultado operacional é conhecida por método indireto. 
Desconsiderando as variações de ativo e passivo circulante, o fluxo de caixa operacional pode ser 
estimado pelo Lucro antes de Juros, Impostos, Depreciação e Amortização (LAJIDA), que é usualmente 
indicado nas demonstrações financeiras com finalidade gerencial, justamente por ser uma indicação da 
geração operacional de caixa quando o negócio está estabilizado (quando não há variações significativas 
no capital de giro). Assim, a DRE seria suficiente para planejamento de resultado e liquidez, através do 
LAJIDA, não fossem variações no ativo e passivo circulante. 
A determinação do Fluxo de Caixa Operacional pelo método indireto essencialmente aplica ao 
LAJIDA os ajustes das contas do capital de giro, como mostrado a seguir. 
 
Lucro Operacional (LAJIR) 
(+) Depreciação e Amortização 
(=) Lucro antes de Despesas Financeiras e Tributos (LAJIDA) 
(–) Aumento do Ativo Circulante 
(+) Aumento do Passivo Circulante (exceto dívidas) 
(=) Fluxo de Caixa Operacional 
 
 
Exemplo v): Uma empresa projeta para o ano seguinte lucro operacional de R$ 500 mil. 
Depreciação e amortização somam R$ 100 mil por ano. A empresa está reduzindo 
o número de produtos comercializados, o que permitirá redução de R$ 200 mil nos 
estoques ao longo do próximo ano. Com a redução de modelos, também reduzirá a 
redução de compras, diminuindo o valor de Contas a Pagar em R$ 50 mil ao longo 
do ano. Não é esperada variação significativa em Contas a Receber, nem em 
outras contas do Ativo Circulante (exceto Disponibilidades) ou do Passivo 
Circulante. Projeto o Fluxo de Caixa Operacional da empresa para o próximo ano. 
 
 Pelo método indireto, temos: 
 
 Lucro Operacional R$ 500.000 
 (+) Deper. e Amort. R$ 100.000 
 (=) LAJIDA R$ 600.000 
 (–) Variação Estoque -R$ 200.000 
 (+) Variação Contas a Pagar -R$ 50.000 
 (=) Fluxo de Caixa Operacional R$ 750.000 
 
 
1 Earns Before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization 
Normalmente Contas a Receber e Estoques são projetados como múltiplos da Receita. Por trás dessa 
estimativa está a premissa de que as condições de concessão de crédito a clientes não se altera com o 
tempo (é o mesmo percentual das vendas, com os mesmos prazos de pagamento, em média). Por 
exemplo, se todas as vendas fossem feitas com prazo depagamento de 30 dias, haveria sempre em 
Contas a Receber um mês de vendas. Também se está assumindo que o giro de estoque (conceito de 
gestão de materiais) é mantido, com aumento de estoques em caso de aumento de vendas e vice-versa. 
Por fim, Contas a Pagar são projetadas com base nos custos. Por analogia com Contas a Receber, se está 
considerando que os prazos de pagamentos são mantidos ao longo do tempo. 
Posto assim, não há grande diferença entre projetar resultado ou fluxo de caixa. Essencialmente é 
preciso levar em consideração que o aumento da atividade da empresa provoca aumento do Capital de 
Giro Líquido (aumento de Contas a Receber e Estoques), exigindo investimento em Capital de Giro. 
 
 
 
d) Investimento em Capital de Giro 
 
Estando a empresa em atividade normal, espera-se que suas atividades sejam lucrativas, de forma 
que os recebimentos são sempre maiores que os pagamentos. Desde que não haja variação significativa 
no capital de giro, se a provisão inicial foi adequada, as obrigações existentes são pagas com os direitos 
recebidos e a empresa se mantém solvente. 
Há, porém, momentos em que o capital de giro pode se alterar significativamente. Nas seguintes 
situações é preciso planejar a mudança de forma a não afetar a solvência da empresa: 
 aumento do prazo médio de recebimento (por exemplo, passar a parcelar os pagamentos 
para atrair mais clientes) 
 redução do prazo médio de pagamento (por exemplo, para aproveitar descontos de 
fornecedores que estejam precisando quitar obrigações de curto prazo) 
 aumento do estoque (por exemplo, para diversificar o negócio, mantendo um número 
maior de itens em estoque). 
O investimento em capital de giro líquido é a diferença entre o fluxo de caixa operacional e o 
LAJIDA. Ou seja, é a saída líquida de caixa operacional (excluindo pagamentos financeiros e 
investimentos) que não está associada a custos ou despesas. Corresponde àquelas variações apresentadas 
no Quadro Resumo da seção b-iii), exceto pela Depreciação e Amortização acumuladas. 
 
 
Exemplo iii): Uma loja tem receita estável de R$ 100.000 por mês. A loja vende os produtos à 
vista (dinheiro ou cartão de débito) e paga seus fornecedores com 45 dias, que é 
aproximadamente o prazo médio de estoque. Com isso o ciclo de caixa é de zero 
dia. Ou seja, a loja paga as mercadorias aproximadamente na mesma data em que 
recebe pela sua venda. A loja tem, depois de pagar as obrigações, uma geração de 
caixa de R$ 15.000 por mês. Suponha que a loja passe a aceitar cartões de crédito 
a partir do dia 1 de um mês. Suponha, também, que todos os clientes utilizem esta 
forma de pagamento, passando o prazo médio de recebimento para 30 dias, mas 
que o fato de aceitar cartão de crédito não aumente as vendas, para os mesmos 
clientes ou para novos clientes. Qual será a geração de caixa no mês da mudança? 
E no mês seguinte à mudança? 
 
 Ger. Caixa = Recebimentos – Pagamentos 
 Pagtos. = Recebtos. – Ger. Caixa = 100.000 – 15.000 = 85.000 
 
 No mês da mudança Recebimentos = 0, pois todas as vendas daquele mês serão 
recebidas com 30 dias (mês seguinte) e não há contas a receber (vendas à vista). 
 
 Ger. Caixa mês da mudança = 0 – 85.000 = –85.000 
 
 Ou seja, no mês da mudança a loja terá um caixa negativo equivalente a 5 meses 
de geração de caixa. Se não estiver preparada, quebra. 
 No mês seguinte à mudança Recebimentos = 100.000, pois recebe as receitas do 
mês anterior, mas nada das receitas do próprio mês. 
 
 Ger. Caixa mês seguinte = 100.000 – 85.000 = 15.000 
 
 Ou seja, após a mudança a empresa volta à sua geração normal de caixa. A saída 
de caixa do mês da mudança foi toda para financiar os clientes e só volta quando o 
acabar este financiamento. (Ou seja, quando parar de aceitar cartão de crédito.) 
 
 
Exemplo iv): A mesma loja do exemplo iii) resolve diversificar a linha de produtos vendidos. 
Como ela trabalha com poucas unidades de cada item, precisa aumentar o estoque 
total. (Ou seja, não pode diminuir o número de unidades de itens antigos, para ao 
diversificar manter o mesmo valor em estoque.) Suponha que a loja recebe, para 
diversificar sua linha de produtos, R$ 50.000 em mercadorias no dia 10 de um 
mês. (Que não é o mês em que passou a aceitar cartões de crédito.) Suponha que a 
diversificação da linha de produtos não aumenta as vendas, para os mesmos 
clientes ou para novos clientes. Qual será a geração de caixa no mês do aumento 
de estoque? E no mês seguinte? 
 
 No mês do aumento de estoque nada muda nos pagamentos e recebimentos, pois a 
loja tem 45 dias para pagar. 
 No mês seguinte temos Pagamentos = 135.000, pois além dos pagamentos 
mensais usuais, é preciso pagar as mercadorias recebidas no mês anterior. 
 
 Ger. Caixa mês seguinte = 100.000 – 135.000 = –35.000 
 
 Novamente a empresa enfrenta dificuldade financeira. Note que o lucro não foi 
alterado. Continuará sendo cerca de R$ 15.000 por mês (dependendo das despesas 
com depreciação e amortização, que não têm pagamentos associados). Mas o ciclo 
de caixa terá piorado, pois cada unidade passará em média um tempo maior em 
estoque. Note que com a mesma receita e um estoque maior, o prazo médio em 
estoque aumentou. A empresa aplicou caixa em estoque, afetando sua liquidez. 
Além disso, como o dinheiro tem valor no tempo, a empresa está perdendo a 
oportunidade de se beneficiar da renda financeira sobre este capital aplicado. 
 
e) Indicadores de Atividade 
 
A importância da projeção do fluxo de caixa se torna maior quando não são válidas as premissas de 
manutenção das condições de crédito a clientes, a política de gestão de estoques, ou os prazos recebidos 
de fornecedores. Mudanças nessas premissas impactam de forma significativa o fluxo de caixa. No 
crescimento, o investimento em capital de giro pode eventualmente ser financiado com os resultados das 
operações passadas. No caso de mudanças no capital de giro que independem de alterações nas vendas, 
pode ser mais relevante a obtenção de outras fontes para financiar as variações de capital de giro. Nessa 
análise, são relevantes, em particular, os prazos de recebimento de clientes, pagamentos de fornecedores 
e estocagem de produtos. Esses prazos são indicadores de atividade que afetam as projeções de fluxo de 
caixa. 
 
 
i) Prazo Médio de Recebimento (PMR) 
 
A receita, ou seja, o valor dos produtos e serviços vendidos, está relacionada com os recebimentos, 
da seguinte forma: 
 
 Recebimentos t+1 = Receita t+1 – Variação Contas a Receber t+1 (3) 
onde 
 Variação Contas a Receber t+1 = Contas a Receber t+1 – Contas a Receber t (4) 
 
Mesmo que a receita seja alta, a contribuição das vendas para o fluxo de caixa da empresa pode ser 
baixa, se houver um grande aumento de contas a receber. Em outras palavras, se para parte significativa 
da receita for dado prazo aos clientes, a empresa terá entregado os produtos e serviços vendidos, pelos 
quais tem que pagar os custos, sem ter recebido parte significativa dos valores envolvidos. A empresa 
precisa cobrir essa defasagem entre pagar fornecedores, empregados e governo, e receber dos clientes. 
O valor de Contas a Receber vai depender dos prazos concedidos aos clientes nas vendas. Como 
podem ser concedidos diferentes prazos, dependendo da negociação com cada cliente, é útil considerar o 
prazo médio de recebimento (PMR). O Prazo Médio de Recebimento (PMR) é a média dos prazos dados 
aos clientes, ponderados pelos valores referentes àquele prazo. 
 
 
Exemplo vi): Uma empresa vende em 3 parcelas mensais, sendo a primeira à vista. Qual o prazo 
médio de recebimento dessas vendas? 
 
 Seja F o valor de cada parcela. Os prazos são 0, 1 e 2 meses.Temos: PMR = 
(0∙F+1∙F+2∙F) / (F+F+F) = 3F/3F = 1 mês. 
 
 
Exemplo vii): Uma empresa recebe 50% de sua receita à vista, 30% com 1 mês e os demais 20% 
com 2 meses. Qual o prazo médio de recebimento da empresa? 
 
 Seja R a receita da empresa. Os prazos são 0, 1 e 2 meses. Temos: 
PMR = (0∙(50%∙R)+1∙(30%∙R)+2∙(20%∙R)) / ((50%∙R)+(30%∙R)+(20%∙R)) 
PMR = 0,7R / R = 0,7 mês. 
 
 
Por simplicidade, suponhamos que todas as vendas têm o mesmo prazo de recebimento. Então, 
teremos em contas a receber, um valor igual à receita de um número de períodos igual ao prazo de 
recebimento. (Assumindo, por simplicidade, que não há atrasos nos pagamentos.) Se a receita e o prazo 
variam pouco de um período para outro, podemos determinar esse prazo pela divisão de contas a receber 
pela receita. 
Mesmo que haja prazos de pagamento diferentes, o valor de Contas a Receber será 
aproximadamente o produto do PMR pela receita de um período, desde que a receita e o PMR não 
variem muito de um período para outro. (Isso não é óbvio, mas também não é difícil de ser verificado.) 
Portanto: 
 
 Contas a Receber = Receita período recente x PMR período recente (5) 
 
 
Exemplo viii): Uma empresa teve receita de R$ 1.200.000 em 2009, uniformemente distribuída 
ao longo do ano. A expectativa é de que essa receita se mantenha em 2010. Se o 
prazo médio de recebimento da empresa é de 3 meses, qual a estimativa do contas 
a receber no final de 2010? 
 
 E[Receita dez/2010] = Receita dez/2009 x (1 + % Receita) = 
 = R$ 1.200.000 / 12 x (1 + 0%) = 
= R$100.000 
 E[Contas a Receber dez/2010] = E[Receita dez/2010] x PMR = 
 = R$ 100.000 / mês x 3 meses = 
 = R$ 300.000 
 
 
A empresa pode dar várias opções de prazos de pagamento aos clientes. A partir da expressão (3) o 
PMR pode ser estimado como: 
 
 PMR  Contas a Receber / Receita período recente (5’) 
 
 
ii) Prazo Médio de Pagamento (PMP) 
 
Olhando agora para os pagamentos, os recursos empregados na empresa podem se destinar aos 
produtos e serviços vendidos, às despesas necessárias para as atividades geradoras de receitas 
operacionais, ou à variação de estoques. Porém, nem toda aplicação de recurso está associada a uma 
saída de caixa simultânea. Em geral, pode haver um prazo entre a aplicação do recurso e o pagamento. 
Essa diferença é registrada no Balanço na forma de Contas a Pagar. 
 
 Pagamentos t+1 = Compras e Contratos t+1 – Variação Contas a Pagar t+1 (6) 
 
(Compras se referem às operações de aquisição de mercadorias, enquanto os contratos se referem à 
aquisição de serviços. Os contratos com empregados poderiam ser incluídos entre as aquisições e 
serviços.) 
Assim como o valor em contas a receber depende do prazo médio de recebimento (PMR), em função 
dos prazos concedidos aos clientes, o valor de Contas a Pagar vai depender do prazo médio (PMP) que a 
empresa recebe para quitar suas obrigações. Por raciocínio análogo àquele feito para Contas a Receber: 
 
 Contas a Pagar  Compras e Contratos período recente x PMP período recente (7) 
 
Enquanto maior PMR prejudica o fluxo de caixa, pois reduz os recebimentos, um maior PMP 
melhora o fluxo de caixa, pois reduz pagamentos. 
Considerando que as obrigações geradas por compras e contratos se converterão em custos e 
despesas ou em variação de estoques (tanto de matéria-prima, quanto de produtos intermediários e de 
produtos acabados): 
 
 Compras e Contratos  Custos + Despesas – Depr. e Amort. + ∆ Estoque (8) 
 
Note que foram descontadas dos custos e despesas as Depreciações e Amortizações, por serem 
gastos que não estão associados a pagamentos (não têm “efeito caixa”). 
A partir das expressões (5) e (6) o PMP pode ser estimado como: 
 
 PMP  Contas a Pagar / (Custos + Despesas – Depr. e Amort. + ∆ Estoque) (7’) 
 
 
iii) Prazo Médio de Estoque (PME) 
 
Na análise dos pagamentos, esses não puderam ser diretamente relacionados com custos e despesas 
porque as compras podem gerar estoques. (Além disso, há custos e despesas, como depreciação e 
amortização, que não estão associados a pagamentos. Mas bastaria descontar esses valores.) Entre as 
compras e as vendas, os produtos ficam estocados, mas o prazo de recebimento só conta a partir da 
venda. Assim, tal qual o PMR, o prazo médio de estocagem (PME) cria uma necessidade de a empresa 
cobrir a defasagem entre pagar fornecedores, empregados e governo, e receber dos clientes. 
O “prazo médio de estoque” (PME), por analogia com o PMR, que era estimado a partir de Contas a 
Receber e Receita, pode ser estimado a partir doe Estoque e Custo: 
 
 PME período recente  Estoque médio do período recente / Custo Vendas período recente (9) 
 
 
 
f) Ciclo de Caixa 
 
De maneira simplificada, assumindo que a empresa compra seus insumos, paga seus fornecedores, 
produz, vende e então recebe pelos produtos vendidos, as disponibilidades iniciais devem ser suficientes 
para cobrir esta defasagem entre o pagamento dos fornecedores e o recebimento dos clientes. A este 
período de tempo chamamos de ciclo de caixa, conforme a ilustração abaixo. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
A figura seguinte mostra como o ciclo de caixa pode ser expresso em termos dos prazos médios de 
pagamento, de recebimento e de estoque. 
 
 
contratação de 
fornecedores 
pagamento de 
fornecedores 
venda recebimento 
dos clientes 
ciclo de caixa 
prazo médio de 
recebimento 
prazo médio de 
pagamento 
período médio de estoque 
 
 
Da figura é fácil ver que: 
 
 ciclo de caixa = prazo médio de recebimento + 
 + (período médio de estoque – prazo médio de pagamento) (13) 
 
ou, abreviando: 
 
 CC = PMR + PME – PMP (13’) 
 
A denominação caixa tem uma origem histórica, de quando os serviços bancários eram custosos. 
Atualmente é equivalente, para todos os efeitos, manter os recursos financeiros no caixa da empresa, ou 
no banco, em conta corrente ou mesmo em aplicações de alta liquidez. Sendo assim, quando se fala em 
“ciclo de caixa”, ou “necessidade de caixa” podemos pensar em termos de disponibilidades. 
 
ciclo de caixa 
recebimento 
dos clientes 
venda pagamento de 
fornecedores 
contratação de 
fornecedores