Fluxo de Caixa e Planejamento Financeiro

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POR QUE ESTE CAPÍTULO É IMPORTANTE PARA VOCÊ
Em sua vida profissional
Contabilidade: Para saber como a depreciação é usada para fins fiscais e de relatórios 
financeiros; como preparar a demonstração dos fluxos de caixa; para reconhecer a 
importância do foco em fluxos de caixa, não no regime de competência, na tomada 
de decisões financeiras; para saber como as demonstrações financeiras pró -forma são 
usadas na empresa.
Sistemas de informação: Para saber quais dados devem ser gerados para registrar a 
depreciação para fins fiscais e de relatórios financeiros; para conhecer as necessidades 
informacionais dos planos estratégicos e operacionais; e para saber quais os dados 
necessários para o planejamento de planos de caixa e de lucros.
Administração: Para compreender a diferença entre planos estratégicos e operacionais 
e o papel representado por cada categoria; para avaliar a importância do foco no fluxo 
de caixa da empresa; bem como o uso de demonstrações financeiras pró -forma pode 
evitar problemas para a empresa.
Marketing: Para conhecer o papel central que o marketing representa na formulação dos 
planos estratégicos e de longo prazo da empresa e a importância das projeções de vendas 
como principais dados para o planejamento tanto de caixa quanto de lucros.
Operações: Para saber como a depreciação afeta o valor dos ativos imobilizados da 
empresa; para perceber como os resultados operacionais são reconhecidos na demons-
tração dos fluxos de caixa; para verificar que as operações fornecem dados cruciais para 
os planos financeiros de curto prazo da empresa; para descobrir a distinção entre custos 
operacionais fixos e variáveis.
Em sua vida pessoal
As pessoas, assim como as sociedades por ações, devem se concentrar nos fluxos de 
caixa ao planejar e monitorar suas finanças. Você deve estabelecer metas financeiras de 
curto e longo prazos (destinos) e desenvolver planos financeiros pessoais (mapas) que 
mostrem o caminho para chegar aos objetivos. Os fluxos de caixa e os planos financeiros 
são tão importantes para os indivíduos quanto para as empresas.
OBJETIVOS DE 
APRENDIZAGEM
OA
1
 Entender os procedimentos fiscais de 
depreciação e o efeito desta sobre os 
fluxos de caixa da empresa.
OA
2
 Discutir a demonstração dos fluxos de 
caixa da empresa, o fluxo de caixa 
operacional e o fluxo de caixa livre.
OA
3
 Entender o processo de planejamento 
financeiro, inclusive planos financeiros 
de longo prazo (estratégicos) e de 
curto prazo (operacionais).
OA
4
 Discutir o processo de planejamento de 
caixa e a elaboração, a avaliação e o 
uso do orçamento de caixa.
OA
5
 Explicar os procedimentos 
simplificados usados para elaborar e 
avaliar a demonstração do 
resultado pró -forma e o balanço 
patrimonial pró -forma.
OA
6
 Avaliar as abordagens simplificadas à 
elaboração de demonstrações 
financeiras pró -forma e os usos mais 
comuns dessas demonstrações.
3 Fluxo de caixa e 
planejamento financeiro
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 OA
1
 OA
2
 3.1 | ANÁLISE DO FLUXO DE CAIXA DA EMPRESA
Os fluxos de caixa, tidos como o sangue que corre pelas veias da empresa, são o foco principal 
do gestor financeiro, seja na gestão das finanças rotineiras, seja no planejamento e tomada de decisões 
a respeito da criação de valor para o acionista. Assim, daremos ênfase à estimativa e análise dos fluxos 
de caixa associados às grandes decisões financeiras discutidas e demonstradas ao longo do livro.
Um fator importante que afeta o fluxo de caixa é a depreciação (e qualquer outra despesa não 
desembolsável). Do ponto de vista contábil, os fluxos de caixa de uma empresa podem ser resumidos 
na demonstração dos fluxos de caixa, que descrevemos no Capítulo 2. Do ponto de vista financeiro, 
as empresas muitas vezes se concentram no fluxo de caixa operacional, usado na tomada de decisões 
gerenciais, e no fluxo de caixa livre, monitorado com atenção pelos agentes do mercado de capitais. 
Começamos nossa análise dos fluxos de caixa com um estudo dos principais aspectos da depreciação, 
que está fortemente relacionada com os fluxos de caixa da empresa.
Depreciação
Para fins fiscais e de relatórios financeiros, as empresas podem lançar contra as receitas anuais 
uma parte dos custos do ativo imobilizado. Essa alocação de custos históricos ao longo do tempo é 
chamada depreciação. Para fins fiscais, a depreciação dos ativos da empresa é regulada pela legislação 
tributária. Como os objetivos dos relatórios financeiros às vezes diferem dos encontrados na legisla-
ção tributária, as empresas muitas vezes usam métodos de depreciação diferentes para os dois fins. É 
perfeitamente legítimo manter dois conjuntos separados de registros para esses dois propósitos.
A depreciação fiscal é determinada por meio do sistema modificado de recuperação acelerada 
de custos (MACRS — modified accelerated cost recovery system). Há diversos métodos de deprecia-
ção usados para fins dos relatórios financeiros. Antes de tratar das maneiras pelas quais um ativo pode 
ser depreciado, é preciso entender o valor depreciável e a vida útil de um ativo.
Depreciação Lançamento 
sistemático de uma porção dos 
custos dos ativos imobilizados 
contra as receitas anuais, com o 
passar do tempo.
Sistema modificado de 
recuperação acelerada de 
custos (MACRS — modified 
accelerated cost recovery 
system) Sistema usado para 
determinar a depreciação de 
ativos para fins fiscais.
Se você recorre ao Google para encontrar uma empresa com grande volume de caixa, é bem possível que acabe encontrando justamente a Google, Inc. Em menos de nove anos de fundação, ela se tornou uma máquina de fazer 
caixa, gerando $ 3,58 bilhões em caixa operacional em 2006 a partir de receitas 
de $ 10,6 bilhões. Com mais de $ 11 bilhões em caixa e títulos negociáveis de 
curto prazo, a Google está preparada para se aproveitar de quaisquer aquisições 
interessantes que surjam.
O que a administração da empresa deveria fazer com seu ‘cofre de segurança’ 
de $ 11 bilhões? Alguns usos comuns de caixa são explorar novas oportunida-
des (inclusive aquisições), pagar dividendos, recomprar ações e reduzir dívidas. A Google praticamente não tem dívida de longo 
prazo. Nem tem histórico de pagamento de dividendos. Em seu relatório anual de 2006, a empresa afirmou que “nunca declarou 
ou pagou dividendos em dinheiro sobre suas ações. Pretendemos reter quaisquer lucros vindouros e não temos planos de pagar 
quaisquer dividendos no futuro previsível”. Será que a Google usará seu caixa para recomprar ações? Com um índice preço/lucro de 
aproximadamente 47, a ação não custa barato. Assim, é improvável que haja uma recompra.
Desde que se tornou sociedade por ações, a Google vem seguindo uma política de crescimento alimentado pela aquisição de 
empresas de alta tecnologia que aumentem seu domínio em tecnologia de busca automatizada e publicidade on -line. Ela conta, 
hoje, com 87 subsidiárias, inclusive o YouTube, o site de compartilhamento de vídeo, que comprou por $ 1,65 bilhão no fim de 
2006. Com suas ações negociadas acima de $ 400, não precisou sequer gastar caixa para comprar o YouTube. Apenas emitiu ações 
para isso. A Google manteve sua atitude agressiva em aquisições durante 2007, quando anunciou que compraria a DoubleClick, 
empresa de publicidade on -line, por $ 3,1 bilhões à vista.
Se a Google continuar a acumular caixa, alguns acionistas poderão exigir a distribuição de dividendos. Em curto prazo, os 
acionistas podem sentir -se reconfortados pela ideia de que a empresa tem clara capacidade de gerar lucros, ao contrário de muitas 
das ponto -com que quebraram no começo desta década.
Assim como a Google, as empresas precisam traçar e implementar planos estratégicos. Como veremos neste capítulo, parte do 
processo de tomada de decisão envolve o que fazer quando as entradas de caixa superam rotineiramente as saídas.
Quais são alguns efeitos negativos que podem surgir para uma empresa queacumula grandes volumes de caixa?
Google, Inc.
Em busca de usos para o caixa
 Capítulo 3 – Fluxo de caixa e planejamento financeiro 95 
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Valor depreciável de um ativo
Segundo o procedimento MACRS básico, o valor depreciável de um ativo (o montante a ser depre-
ciado) é o seu custo total, inclusive despesas de instalação.1 Não se exige ajuste quanto ao valor 
residual esperado.
 EXEMPLO A Baker Corporation adquiriu uma nova máquina por $ 38.000, com despesas de instalação 
de $ 2.000. Independentemente do valor residual esperado, o valor depreciável da máquina é 
igual a $ 40.000: custo de $ 38.000 + despesas de instalação de $ 2.000.
Vida útil de um ativo
O prazo ao longo do qual um ativo se deprecia — sua vida útil — pode afetar de forma significa-
tiva o padrão dos fluxos de caixa. Quanto mais curta a vida útil, mais rápida será a recuperação do 
fluxo de caixa criado pela depreciação. Dada a preferência do administrador financeiro por uma 
entrada acelerada de fluxos de caixa, uma vida útil breve é preferível à outra prolongada. Mas a empre-
sa precisa atender a determinadas exigências da Receita Federal para determinar a vida útil. Esses 
padrões do MACRS, que se aplicam a ativos tanto novos quanto usados, determinam que o contribuin-
te use como vida útil do ativo o prazo de recuperação aproximado do MACRS.2 Há seis prazos de 
recuperação segundo o MACRS — 3, 5, 7, 10, 15 e 20 anos — desconsiderado -se o aplicável a imóveis. 
É de praxe referir -se às categorias de ativos como bens de 3, 5, 7, 10, 15 e 20 anos. As primeiras qua-
tro categorias — as mais usadas — estão definidas na Tabela 3.1. 
Métodos de depreciação
Para fins dos relatórios financeiros, as empresas podem usar diversos métodos de depreciação 
(método da linha reta, do saldo duplamente decrescente, da soma dos algarismos dos anos3). Para fins 
fiscais, os ativos das quatro primeiras categorias são depreciados pelo método do saldo duplamente 
crescente (200%), usando -se a convenção de meio ano e alternando -se para o método da linha reta 
quando isso for vantajoso. As porcentagens aproximadas (arredondadas para a porcentagem inteira 
mais próxima) deduzidas anualmente para cada uma das quatro primeiras categorias podem ser encon-
tradas na Tabela 3.2. Em vez de usar as porcentagens da tabela, a empresa pode usar a depreciação 
em linha reta ao longo da vida útil do ativo, com a convenção de meio ano, ou o método alternativo 
de depreciação. Para os fins deste livro, usaremos as porcentagens de depreciação do MACRS porque 
costumam proporcionar redução mais rápida do valor de um ativo e, portanto, os melhores efeitos de 
fluxo de caixa para empresas lucrativas.
Como o MACRS exige o uso da convenção de meio ano, admite -se que os ativos foram adquiridos 
no meio do ano. Assim, só se recupera no primeiro ano metade da depreciação. Com isso, o último 
1 O valor de terrenos não é depreciável. Assim, para determinar a vida útil de imóveis, subtrai -se o valor do terreno do custo do ativo. 
Em outras palavras, só podem ser depreciadas as construções e benfeitorias.
2 Uma exceção ocorre no caso de ativos depreciados pelo sistema alternativo de depreciação. Para simplificar, este texto ignorará a 
depreciação de ativos segundo esse sistema.
3 Para uma análise desses métodos de depreciação e outros aspectos dos relatórios financeiros, consulte qualquer texto de contabili-
dade financeira de publicação recente.
Vida útil Período durante o 
qual um ativo é depreciado.
Prazo de recuperação Vida 
útil atribuível a determinado 
ativo, de acordo com o MACRS.
Categoria de ativos 
(prazo de depreciação) Definição
3 anos Equipamento de pesquisa e algumas ferramentas especiais.
5 anos Computadores, máquinas de escrever, copiadoras, equipamento de duplicação, automóveis, caminhões 
leves, equipamento tecnológico qualificado e ativos semelhantes.
7 anos Móveis de escritório, luminárias, equipamento industrial em sua maior parte, ferrovias, instalações 
agrícolas e de horticultura com finalidades específicas.
10 anos Equipamento utilizado no refino de petróleo ou na fabricação de produtos derivados do tabaco e 
alguns produtos alimentícios.
As quatro primeiras categorias de bens segundo o MACRS
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3.1
 96 Princípios de administração financeira
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meio ano de depreciação é recuperado no ano seguinte ao fim do prazo de recuperação do ativo. A 
Tabela 3.2 mostra para n + 1 anos as porcentagens de depreciação de uma categoria de ativos de n 
anos. Por exemplo, um ativo de cinco anos se deprecia ao longo de seis anos de recuperação. A apli-
cação das porcentagens de depreciação fiscal dadas na Tabela 3.2 pode ser demonstrada com um 
exemplo simples.
 EXEMPLO A Baker Corporation adquiriu, a um custo de $ 40.000, já incluindo despesas de instalação, 
uma máquina com prazo de recuperação de cinco anos. Usando as taxas apropriadas da Tabela 3.2, 
a Baker calculou a depreciação de cada ano da seguinte maneira:
Ano
Custo
(1)
Taxas (Tabela 3.2)
(2)
Depreciação [(1) × (2)]
(3)
1 $ 40.000 20% $ 8.000
2 40.000 32 12.800
3 40.000 19 7.600
4 40.000 12 4.800
5 40.000 12 4.800
6 40.000 5 2.000
Totais 100% $ 40.000
A Coluna 3 mostra que o custo integral do ativo é baixado no prazo de seis anos.
Como os administradores financeiros se concentram principalmente nos fluxos de caixa, este livro 
tratará somente dos métodos de depreciação fiscal.
Porcentagem por ano de recuperaçãoa
Ano de recuperação 3 anos 5 anos 7 anos 10 anos
 1 33% 20% 14% 10%
 2 45 32 25 18
 3 15 19 18 14
 4 7 12 12 12
 5 12 9 9
 6 5 9 8
 7 9 7
 8 4 6
 9 6
10 6
11 4
Totais 100% 100% 100% 100%
a As porcentagens foram arredondadas para o maior valor inteiro percentual para simplificar os cálculos e, ainda assim, manter o realismo. Para calcular a 
depreciação efetiva para fins fiscais, não deixe de aplicar as porcentagens sem arredondamento, ou aplicar diretamente o método do saldo duplamente 
crescente (200%), usando a convenção de meio ano.
Taxas arredondadas de depreciação por ano de recuperação, usando o MACRS para as quatro 
primeiras classes de ativos
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3.2
 Capítulo 3 – Fluxo de caixa e planejamento financeiro 97 
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Elaboração da demonstração dos fluxos de caixa
A demonstração dos fluxos de caixa, apresentada no Capítulo 2, resume o fluxo de caixa da 
empresa ao longo de um dado período. Antes de discutir a demonstração e sua interpretação, ana-
lisaremos como o caixa flui pela empresa e a classificação das entradas e saídas de caixa.
Os fluxos de caixa da empresa
A Figura 3.1 ilustra os fluxos de caixa de uma empresa. Observe que os títulos negociáveis são 
considerados como caixa devido a sua elevada liquidez. Tanto o caixa quanto os títulos negociáveis 
representam uma reserva de liquidez que aumenta com entradas de caixa e diminui com saídas de 
caixa.
Observe, ainda, que os fluxos de caixa da empresa podem ser divididos em (1) fluxos opera-
cionais, (2) fluxos de investimento e (3) fluxos de financiamento. Os fluxos operacionais constituem 
as entradas e saídas de caixa diretamente relacionadas à venda e produção de bens e serviços. Os 
fluxos de investimento representam os fluxos de caixa associados à compra e venda de ativo imo-
Dica Em finanças, o caixa é 
quem manda. Os lucros indicados na 
demonstração do resultado são bons, 
mas não pagam as contas nem são 
aceitos pelos donos dos ativos como 
se fosse dinheiro.
Fluxos operacionais Fluxos de 
caixa diretamente relacionados à 
venda e à produção de bens e 
serviços pela empresa.
Fluxos de investimento Fluxos 
de caixa associados à compra e 
venda tanto de ativos imobilizados 
quanto de participações societáriasem outras empresas.
Fluxos de caixa 
de empresa
Fluxos de caixa
F
I
G
U
R
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3.1
Produtos
em processo
Despesas
gerais
Investimento em
participações
societárias
FornecedoresMatérias--primas
Salários
a pagarMão de obra Ativo
imobilizado
Dívidas
(de curto e
longo prazo)
Quitação
Pagamento de
dividendos em dinheiro
Recompra
de ações
Venda
de ações
Captação
Venda
Compra
Venda
Compra
Patrimônio
líquido
Produtos
acabados
Despesas
operacionais
(inclusive
depreciação)
e financeiras
Caixa
e títulos
negociáveis
Imposto
de renda
Pagamento
Depreciação
Pagamento
de compras
a crédito
Pagamento de
despesas a pagar
Vendas à vista
Cobrança de vendas a prazo
Restituição
Receita
de vendas
Contas a
receber de
clientes
(1) Fluxos operacionais (2) Fluxos de investimento
(3) Fluxos de
financiamento
Pagamento
Pagamento
 98 Princípios de administração financeira
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bilizado e investimentos em participações societárias Evidentemente, as transações de compra resultam 
em saídas de caixa e as de venda, em entradas de caixa. Os fluxos de financiamento provêm de tran-
sações financeiras com capital de terceiros (dívidas) ou capital próprio. Incorrer em dívidas de curto 
ou longo prazos resulta numa entrada de caixa correspondente; a quitação de dívidas resulta em saída 
de caixa. Da mesma forma, a venda de ações da empresa resulta em entrada de caixa, enquanto a 
recompra de ações ou distribuição de dividendos em dinheiro geram saídas de caixa.
Classificação das entradas e saídas de caixa
O que a demonstração dos fluxos de caixa faz, na prática, é resumir as entradas e saídas de caixa 
durante um dado período. A Tabela 3.3 classifica as principais entradas (fontes) e saídas (usos) de caixa. 
Por exemplo, se o saldo de fornecedores de uma empresa aumentar em $ 1.000 durante o ano, a 
variação será uma entrada de caixa. Se o estoque aumentar em $ 2.500, a variação será uma saída de 
caixa.
É conveniente fazer mais algumas observações a respeito da classificação apresentada na 
Tabela 3.3:
1. A redução de um ativo, tal como o saldo de caixa da empresa, é uma entrada de caixa. Por 
quê? Porque o caixa que estava empatado no ativo em questão é liberado e pode ser usado 
para outra finalidade, como a quitação de empréstimos. Por outro lado, um aumento do saldo 
de caixa é uma saída de caixa, pois um volume maior de dinheiro está sendo imobilizado no 
saldo de caixa da empresa.
 Muitas pessoas têm dificuldade para entender a classificação de reduções e aumentos dos 
saldos de caixa de uma empresa. Para facilitar, imagine que você guarde todo o seu dinheiro 
num balde. Seu saldo de caixa é representado pelo valor que há no balde. Quando você pre-
cisa de dinheiro, retira -o do balde, o que diminui seu saldo de caixa e lhe proporciona uma 
entrada de caixa. Pelo mesmo raciocínio, quando você tem um excedente de caixa, deposita-o 
no balde, o que aumenta seu saldo de caixa e representa uma saída de caixa para você. Pense 
na movimentação de recursos que entram e saem de seu bolso: é claro que uma redução do 
caixa (retirada do balde) constitui uma entrada (para seu bolso) e que um aumento do caixa 
(depósito no balde), uma saída (de seu bolso).
2. A depreciação (assim como a amortização e a exaustão) é uma despesa não desembolsável 
— uma despesa lançada na demonstração do resultado, mas que não envolve desembolso 
efetivo de caixa durante o período. Como protege a empresa de impostos ao reduzir a receita 
tributável, as despesas não desembolsáveis são consideradas entradas de caixa. Do ponto 
de vista estritamente contábil, adicionar a depreciação ao lucro líquido depois do imposto de 
renda fornece uma estimativa do fluxo de caixa operacional:4
Fluxo de caixa 
operacional
=
Lucro líquido depois 
do imposto de renda
+
Depreciação e outras 
despesas não desembolsáveis
(3.1)
 Observe que uma empresa pode apresentar prejuízo líquido (lucro líquido negativo depois 
do imposto de renda) e ainda assim apresentar fluxo de caixa operacional positivo, se a depre-
4 Esta equação é apenas uma estimativa porque se baseia na premissa de que contas a receber, estoques, fornecedores e contas a pagar 
permaneçam inalteradas durante o período. Geralmente, os saldos dessas contas efetivamente variam ao longo do ano.
Fluxos de financiamento 
Fluxos de caixa que resultam de 
transações de financiamento 
com capital de terceiros e capital 
próprio. Incluem a obtenção e 
devolução do capital de 
terceiros, entradas pela venda de 
ações e saídas para pagamento 
de dividendos ou recompra 
de ações.
Despesa não desembolsável 
Uma despesa deduzida na 
demonstração do resultado, mas 
que não envolve pagamento 
efetivo no período; é o caso da 
depreciação, da amortização e 
da exaustão.
Entradas (fontes) Saídas (usos)
Redução de qualquer ativo Aumento de qualquer ativo
Aumento de qualquer passivo Redução de qualquer passivo
Lucro líquido depois do imposto de renda Prejuízo líquido
Depreciação e outras despesas não desembolsáveis Pagamento de dividendos
Venda de ações Recompra ou cancelamento de ações
Entradas e saídas de caixa
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3.3
 Capítulo 3 – Fluxo de caixa e planejamento financeiro 99 
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ciação (e outras despesas não desembolsáveis) do período forem maiores do que o prejuízo 
líquido. Por isso, na demonstração dos fluxos de caixa, o lucro (ou prejuízo) líquido depois do 
imposto de renda e a depreciação (e outras despesas não desembolsáveis) são tratados como 
lançamentos em separado.
3. Refinaremos a Equação 3.1 na próxima seção e aplicaremos a equação revista (Equação 3.4) 
no Capítulo 8 para estimar as entradas de caixas operacionais relevantes associadas aos inves-
timentos em ativos fixos existentes e propostos de uma empresa.
4. Como a depreciação é tratada como uma entrada de caixa em separado, apenas as variações 
brutas, e não líquidas, do ativo imobilizado aparecem na demonstração dos fluxos de caixa. 
Esse tratamento evita o risco de dupla contagem da depreciação.
5. Os lançamentos diretos de variações nos lucros retidos não são incluídos na demonstração 
dos fluxos de caixa. Em vez disso, os lançamentos que afetam os lucros retidos contam como 
lucros ou prejuízos líquidos depois do imposto de renda e como dividendos pagos.
Elaboração da demonstração dos fluxos de caixa
A demonstração dos fluxos de caixa de um dado período é desenvolvida a partir da demonstração 
do resultado do período em questão, associada aos balanços patrimoniais do começo e do fim do 
período. A demonstração do resultado do ano encerrado em 31 de dezembro de 2009 e os balanços 
patrimoniais de 2008 e 2009 da Baker Corporation podem ser encontrados nas tabelas 3.4 e 3.5, res-
pectivamente. A demonstração dos fluxos de caixa da Baker Corporation para o ano encerrado em 31 
de dezembro de 2009 consta da Tabela 3.6. Observe que todas as entradas de caixa e lucro líquido 
Receita de vendas $ 1.700
Menos: custo das mercadorias vendidas 1.000
Lucro bruto $ 700
Menos: despesas operacionais
 Despesas de vendas $ 70
 Despesas gerais e administrativas 120
 Arrendamentosa 40
 Despesa de depreciação 100
 Total da despesa operacional $ 330
Lucro antes de juros e imposto de renda (LAJIR) $ 370
Menos: despesa financeira 70
Lucro líquido antes do imposto de renda $ 300
Menos: imposto de renda (à alíquota de 40%) 120
Lucro líquido depois do imposto de renda $ 180
Menos: dividendos preferenciais 10
Lucro disponível aos acionistas ordinários $ 170
Lucro por ação (LPA)b $ 1,70
a A despesa de arrendamento é mostrada aqui separadamente, e não incluída na despesa financeira, como especifica o FASB para fins de relatórios financeiros. 
A abordagem aqui empregada condiz com relatórios fiscais e não com os procedimentos de relatório financeiro.
b Calculadopor meio da divisão do lucro disponível para os acionistas ordinários pelo número de ações ordinárias em circulação ($ 170.000 ÷ 100.000 ações 
= $ 1,70 por ação).
Demonstração do resultado da Baker Corporation ($ mil) para o ano encerrado em 31 de 
dezembro de 2009
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3.4
 100 Princípios de administração financeira
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31 de dezembro
Ativo 2009 2008
Ativo circulante
 Caixa $ 400 $ 300
 Títulos negociáveis 600 200
 Contas a receber 400 500
 Estoques 600 900
 Ativo total circulante $ 2.000 $ 1.900
Ativo imobilizado bruto (ao custo)
 Imóveis $ 1.200 $ 1.050
 Máquinas e equipamentos 850 800
 Móveis e utensílios 300 220
 Veículos 100 80
 Outros (inclusive certos bens arrendados) 50 50
 Ativo total imobilizado bruto (ao custo) $ 2.500 $ 2.200
Menos: depreciação acumulada 1.300 1.200
Ativo imobilizado líquido $ 1.200 $ 1.000
Ativo total $ 3.200 $ 2.900
Passivo e patrimônio líquido
Passivo circulante
 Fornecedores $ 700 $ 500
 Bancos a pagar 600 700
 Despesas a pagar 100 200
 Passivo total circulante $ 1.400 $ 1.400
Dívida de longo prazo $ 600 $ 400
 Passivo total $ 2.000 $ 1.800
Patrimônio líquido
 Ações preferenciais $ 100 $ 100
 Ações ordinárias — valor nominal de $ 1,20; 100.000 ações existentes em 2009 e 2008 120 120
 Ágio na venda de ações ordinárias 380 380
 Lucros retidos 600 500
 Total do patrimônio líquido $ 1.200 $ 1.100
Passivo total e patrimônio líquido $ 3.200 $ 2.900
Balanço patrimonial da Baker Corporation ($ mil)
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3.5
depois do imposto de renda e depreciação são tratados como valores positivos. Todas as saídas, além 
de prejuízos e dividendos, são tratadas como valores negativos. Os itens de cada categoria — opera-
cionais, de investimento e financiamento — são totalizados e os três totais acrescentados para chegar 
ao “Aumento (redução) líquido(a) de caixa e títulos negociáveis” do período. Para fins de verificação, 
 Capítulo 3 – Fluxo de caixa e planejamento financeiro 101 
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Fluxo de caixa das atividades operacionais
Lucro líquido depois do imposto de renda $ 180
Depreciação 100
Redução das contas a receber 100
Redução do estoque 300
Aumento em fornecedores 200
Redução das despesas a pagar ( 100)a
 Caixa gerado pelas atividades operacionais $ 780
Fluxo de caixa das atividades de investimento
Aumento do ativo imobilizado bruto ($ 300)
Variação do investimento em participações societárias 0
 Caixa gerado pelas atividades de investimento ( 300)
Fluxo de caixa das atividades de financiamento
Redução de bancos a pagar ($ 100)
Aumento de dívida de longo prazo 200
Variação do patrimônio líquidob 0
Pagamento de dividendos ( 80)
 Caixa gerado pelas atividades de financiamento 20
Aumento líquido do caixa e títulos negociáveis $ 500
a Como de praxe, usamos parênteses para indicar valores negativos, que são, neste caso, saídas de caixa.
b O lucro retido é excluído, neste caso, porque sua variação se reflete na combinação dos lançamentos “Lucro líquido depois do imposto de renda” e “Pagamento 
de dividendos”.
Demonstração dos fluxos de caixa da Baker Corporation ($ mil) para o ano encerrado em 31 
de dezembro de 2009
T
A
B
E
L
A
3.6
esse valor deve ser confrontado com a variação efetiva do caixa e dos títulos negociáveis no ano, que 
se obtém dos balanços patrimoniais do começo e do fim do período. Uma descrição detalhada dos 
procedimentos usados para elaborar a demonstração dos fluxos de caixa da Baker Corporation pode 
ser encontrada no site de apoio do livro.
Interpretação da demonstração
A demonstração dos fluxos de caixa permite que o administrador financeiro e outras partes inte-
ressadas analisem o fluxo de caixa da empresa. O administrador deve dedicar especial atenção tanto 
às principais categorias de fluxo de caixa quanto a cada item específico das entradas e saídas de caixa, 
para detectar se têm surgido acontecimentos contrários à política financeira da empresa. Além disso, 
a demonstração pode ser usada para avaliar o progresso em direção a metas projetadas, ou para isolar 
pontos de ineficiências. O administrador financeiro também pode elaborar uma demonstração dos 
fluxos de caixa a partir de demonstrações financeiras projetadas para determinar se medidas planejadas 
são de fato desejáveis à luz dos fluxos de caixa resultantes.
Fluxo de caixa operacional
O fluxo de caixa operacional (FCO) de uma empresa é o fluxo de caixa que ela gera a partir de 
suas operações regulares — produção e venda de bens e serviços. A literatura financeira apresenta 
várias definições de fluxo de caixa operacional. A Equação 3.1 apresentou a definição contábil simples 
do fluxo de caixa operacional. Agora, refinaremos essa definição para estimar com maior precisão os 
Fluxo de caixa operacional 
(FCO) Fluxo de caixa gerado 
pela empresa em suas 
operações normais; é calculado 
por LAJIR – imposto de renda + 
depreciação.
 102 Princípios de administração financeira
Gitman-12_P1-C03.indd 102Gitman-12_P1-C03.indd 102 30/10/2009 12:27:5630/10/2009 12:27:56
fluxos de caixa. Ao contrário da definição anterior, esta exclui a despesa financeira e o imposto de 
renda para permitir -nos focalizar o fluxo de caixa efetivamente resultante das operações, sem a influên-
cia desses itens.
O primeiro passo é calcular o lucro líquido operacional depois do imposto de renda (NOPAT 
— net operating profit after taxes), que representa o lucro da empresa antes da despesa financeira 
e do imposto de renda. Seja T a alíquota aplicável, o NOPAT é calculado da seguinte forma:
NOPAT = LAJIR × (1 – T ) (3.2)
Para converter o NOPAT em fluxo de caixa operacional (FCO), basta adicionar a ele o valor da 
depreciação:
FCO = NOPAT + Depreciação (3.3)
Podemos substituir na Equação 3.3 a expressão do NOPAT da Equação 3.2 para obter uma só 
equação para o FCO:
FCO = [LAJIR × (1 – T )] + Depreciação (3.4)
 EXEMPLO Substituindo os valores da Baker Corporation extraídos de sua demonstração do resultado 
(Tabela 3.4) na Equação 3.4, temos
FCO = [$ 370 × (1,00 – 0,40)] + $ 100 = $ 222 + $ 100 = $ 322
Durante o ano de 2009, a Baker Corporation gerou $ 322.000 em fluxo de caixa com a 
produção e venda de suas mercadorias. Assim, concluímos que as operações da Baker têm gera-
do fluxos de caixa positivos.
Uma comparação entre as equações 3.1 e 3.4 revela a principal diferença entre as definições 
contábil e financeira de fluxo de caixa operacional: a definição financeira exclui a despesa financeira 
— um custo de financiamento — do fluxo de caixa operacional, ao passo que a definição contábil a 
inclui. No caso improvável de uma empresa que não tenha despesa financeira, a definição contábil 
(Equação 3.1) e a financeira (Equação 3.4) do fluxo de caixa operacional serão iguais.
Fluxo de caixa livre
O fluxo de caixa livre (FCL) de uma empresa representa o montante de fluxo de caixa disponível 
para os investidores — os fornecedores de capital de terceiros (credores) e de capital próprio (proprie-
tários) — depois de a empresa ter satisfeito todas as suas necessidades operacionais e coberto os 
investimentos em ativo fixo líquido e em ativo circulante líquido. Representa o montante líquido de 
fluxo de caixa disponível no período para credores e proprietários. O fluxo de caixa livre pode ser 
definido como:
FCL = FCO –
Investimento no ativo 
fixo líquido (IAFL)
–
Investimento no ativo 
circulante líquido (IACL)
(3.5)
O investimento no ativo fixo líquido (IAFL) pode ser calculado como segue:
IAFL = Variação do ativo imobilizado líquido + Depreciação (3.6)
 EXEMPLO Nos balanços patrimoniais da Baker Corporation encontrados na Tabela 3.5, vemos que a 
variação do ativo fixo líquido entre2008 e 2009 foi de +$ 200 ($ 1.200 em 2009 – $ 1.000 em 
2008). Substituindo esse valor e os $ 100 de depreciação em 2009 na Equação 3.6, temos o 
investimento no ativo fixo líquido da Baker em 2009:
IAFL = $ 200 + $ 100 = $ 300
Assim, a Baker Corporation investiu $ 300.000 líquidos em ativo imobilizado durante 2009. 
Esse montante representaria, é claro, uma saída líquida de caixa para a aquisição de ativo imo-
bilizado em 2009.
Lucro líquido operacional 
depois do imposto de renda 
(NOPAT — net operating 
profit after taxes) O lucro da 
empresa antes dos juros e após 
o imposto de renda, 
LAJIR x (1 – T ).
Fluxo de caixa livre 
(FCL) O valor do fluxo de 
caixa disponível para os 
investidores (credores e 
proprietários), após a cobertura 
das necessidades operacionais e 
investimentos em ativo 
imobilizados líquido e ativo 
circulante líquido.
 Capítulo 3 – Fluxo de caixa e planejamento financeiro 103 
Gitman-12_P1-C03.indd 103Gitman-12_P1-C03.indd 103 30/10/2009 12:27:5630/10/2009 12:27:56
Com base na Equação 3.6, vemos que, se a depreciação num dado ano for menor do que a redu-
ção do ativo fixo líquido no mesmo ano, o IAFL será negativo. Um IAFL negativo representa uma 
entrada líquida de caixa que pode ser atribuída ao fato de que a empresa vendeu mais ativos do que 
adquiriu durante o ano.
O investimento no ativo circulante líquido (IACL) representa o investimento líquido feito pela 
empresa em seus ativos circulantes (operacionais). ‘Líquido’, neste caso, refere -se à diferença entre o 
ativo circulante e a soma de fornecedores e contas a pagar. Bancos a pagar não é incluído no cálculo 
do IACL porque representa um direito negociado do credor contra o fluxo de caixa livre da empresa. 
A Equação 3.7 mostra o cálculo do IACL.
IACL =
Variação do 
ativo circulante
–
Variação de (fornecedores 
+ contas a pagar)
(3.7)
 EXEMPLO Vemos nos balanços patrimoniais da Baker Corporation de 2009 e 2008, na Tabela 3.5, que 
a variação do ativo circulante entre um ano e o outro foi de +$ 100 ($ 2.000 em 2009 – $ 1.900 
em 2008). A diferença entre fornecedores mais contas a pagar de $ 800 em 2009 ($ 700 em 
fornecedores + $ 100 em contas a pagar) e de $ 700 em 2008 ($ 500 em fornecedores + $ 200 
em contas a pagar) é de +$ 100 ($ 800 em 2009 – $ 700 em 2008). Substituindo na Equação 3.7 
a variação do ativo circulante e a variação da soma de fornecedores e contas a pagar da Baker 
Corporation, temos seu IACL de 2009:
IACL = $ 100 – $ 100 = $ 0
Isso quer dizer que, durante 2009, a Baker Corporation não investiu ($ 0) em seu ativo 
circulante descontados fornecedores e contas a pagar.
Agora, podemos substituir o fluxo de caixa operacional (FCO) de 2009 da Baker Corporation 
de $ 322, seu investimento no ativo fixo líquido (IAFL) de $ 300 e seu investimento no ativo 
circulante líquido (IACL) de $ 0 na Equação 3.5 para chegar ao fluxo de caixa livre (FCL) da 
empresa:
FCL = $ 322 – $ 300 – $ 0 = $ 22
Com isso, vemos que em 2009 a Baker gerou $ 22.000 em fluxo de caixa livre, que pode 
usar para pagar seus investidores — credores (pagamento de juros) e proprietários (pagamento 
de dividendos). Assim, a empresa gerou um fluxo de caixa adequado para fazer frente a todos 
os seus custos e investimentos operacionais e ainda contava com um fluxo de caixa livre dispo-
nível para remunerar os investidores.
Evidentemente, o fluxo de caixa é o sangue que corre pelas veias da empresa. O quadro Foco na 
prática a seguir trata do fluxo de caixa do eBay.
Nas próxima seção, trataremos de diversos aspectos do planejamento financeiro referente ao fluxo 
de caixa e ao lucro.
Q U E S TÕ E S PA R A R E V I S ÃO
 3-1 Descreva sucintamente as quatro primeiras categorias de ativos segundo o sistema modifi cado 
de recuperação acelerada de custos (MACRS) e os respectivos prazos de recuperação. Explique 
como as taxas de depreciação são determinadas com o uso dos prazos de recuperação do 
MACRS.
 3-2 Descreva o fluxo de caixa como um todo permeando a empresa em termos de fluxos opera-
cionais, fluxos de investimento e fluxos de financiamento.
 3-3 Explique por que uma redução do caixa é classificada como entrada de caixa (fonte) enquan-
to um aumento do caixa é classificado como saída de caixa (uso) na elaboração da demons-
tração dos fluxos de caixa.
 3-4 Por que a depreciação (assim como a amortização e a exaustão) é considerada uma despesa 
não desembolsável? Como os contabilistas estimam o fluxo de caixa operacional?
 104 Princípios de administração financeira
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 3-5 Descreva o formato geral da demonstração dos fluxos de caixa. Como, nesta demonstração, 
diferenciamos as entradas das saídas de caixa?
 3-6 Qual a diferença entre as definições contábil e financeira de fluxo de caixa operacional? Sob 
que circunstâncias os dois apresentam o mesmo valor?
 3-7 Do ponto de vista estritamente financeiro, defina e distinga entre o fluxo de caixa operacional 
(FCO) e o fluxo de caixa livre (FCL) de uma empresa.
 OA
3
 3.2 | PROCESSO DE PLANEJAMENTO FINANCEIRO
O planejamento financeiro é um aspecto importante das operações das empresas porque fornece 
um mapa para a orientação, a coordenação e o controle dos passos que a empresa dará para atingir 
seus objetivos. Dois aspectos fundamentais do processo de planejamento financeiro são o planejamen-
to de caixa e o planejamento de lucros. O planejamento de caixa envolve a elaboração do orçamento 
de caixa da empresa. O planejamento de lucros envolve a elaboração de demonstrações pró -forma. 
Tanto o orçamento de caixa quanto as demonstrações pró -forma são úteis para o planejamento finan-
ceiro interno; também são rotineiramente exigidos por credores atuais e em potencial.
O processo de planejamento financeiro começa pelos planos financeiros de longo prazo, ou 
estratégicos. Estes, por sua vez, orientam a formulação de planos e orçamentos de curto prazo, ou ope-
Processo de planejamento 
financeiro Planejamento que 
se inicia com planos financeiros 
de longo prazo ou estratégicos, 
que por sua vez orientam a 
formulação de planos e 
orçamentos de curto prazo ou 
operacionais.
O fluxo de caixa livre é o sangue que corre pelas veias 
de qualquer empresa e o único meio de se medir quanto de 
caixa a empresa gera. O fluxo de caixa livre constitui, em 
termos gerais, o fluxo de caixa operacional menos os inves-
timentos líquidos em ativo imobilizado e em ativo circulan-
te. Representa o fluxo de caixa disponível para os credores 
e proprietários da empresa. O fluxo de caixa livre é uma 
maneira ideal de se medir a saúde financeira de uma empre-
sa e sua capacidade de crescer com geração de caixa.
Tomemos por exemplo o eBay. A empresa, que reúne 
milhões de pessoas todos os dias em seu mercado on -line, 
gerou $ 1,73 bilhão em fluxo de caixa livre no ano encerra-
do em 31 de dezembro de 2006. O caixa líquido fornecido 
pelas atividades operacionais foi de $ 2,24 bilhões e a 
empresa investiu $ 0,51 bilhão em imóveis, equipamentos 
e ativo circulante líquido durante o ano, restando um fluxo 
de caixa livre de $ 1,73 bilhão, o que representou um 
aumento de 10,09% em relação ao ano anterior.
Mas apesar do aumento do seu fluxo de caixa livre, o 
eBay enfrenta alguns desafios. Os usuários do sistema gera-
ram um total de 610 milhões de anúncios no quarto trimes-
tre de 2006, um aumento de 12% em relação ao mesmo 
período de 2005. Mas a empresa está gastando cada vez 
mais, principalmente em pagamentos ao Google, um grande 
concorrente, para atrair tráfego para seu site. Quando as 
despesas de uma empresa começam a crescer mais do que o 
fluxo de caixa livre, há quem diga que sua vantagem com-
petitiva está sob ataque.
Contar com fluxo de caixa livre é uma coisa; o que a 
empresa faz com ele é outra coisa completamente diferente. 
Segundo o Motley Fool (www.fool.com), o investidor se dá 
muito melhor com empresas que usam seu fluxo de caixa 
livre pararecomprar suas ações (se a ação estiver cotada 
abaixo do valor) ou, melhor ainda, que o utilizam para pagar 
dividendos regulares. O investidor tem, nesses casos, a opção 
de reinvestir o dividendo na empresa ou usá -lo para explo-
rar alguma outra oportunidade.
Em 2006, o eBay optou por usar seu caixa para recomprar 
ações. Desde que anunciou um programa de recompra em 
julho de 2006, a empresa tirou de circulação aproximada-
mente 50 milhões de ações, a um custo de aproximada mente 
$ 1,7 bilhão. Além disso, ainda tem capacidade para comprar 
mais $ 300 milhões em ações nos termos do plano original 
e seu conselho de administração autorizou uma expansão 
do programa de recompra para permitir a retirada de circu-
lação de mais $ 2 bilhões em ações ordinárias da empresa 
nos próximos dois anos. Por enquanto, os acionistas que 
esperam o início de um fluxo de dividendos podem por as 
barbas de molho. As intenções da empresa, evidentemente, 
não contemplam a distribuição de dividendos em futuro 
próximo.
 O fluxo de caixa livre é muitas vezes considerado uma 
medida mais confiável do lucro de uma empresa do que o 
lucro publicado. Quais são algumas das maneiras pelas quais 
os contabilistas das empresas poderiam alterar o lucro para 
apresentar demonstrações do resultado mais atraentes?
N
a
 p
rá
t
ic
a
FOCO NA PRÁTICA
O fluxo de caixa livre do eBay
 Capítulo 3 – Fluxo de caixa e planejamento financeiro 105 
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racionais. De modo geral, os planos e orçamentos de curto prazo implementam os objetivos estratégi-
cos de longo prazo da empresa. Embora o restante deste capítulo dê maior ênfase aos planos e orça-
mentos de curto prazo, justificam -se alguns comentários preliminares sobre os planos financeiros de 
longo prazo.
Planos financeiros de longo prazo (estratégicos)
Os planos financeiros de longo prazo (estratégicos) expressam as ações financeiras planejadas 
por uma empresa e o impacto previsto dessas ações ao longo de períodos que vão de dois a dez anos. 
São comuns planos estratégicos de cinco anos, revistos à medida que novas informações relevantes 
tornam -se disponíveis. De modo geral, as empresas sujeitas a alto grau de incerteza operacional, a 
ciclos de produção relativamente breves, ou a ambos, tendem a usar horizontes de planejamento mais 
curtos.
Os planos financeiros de longo prazo fazem parte de uma estratégia integrada que, juntamente 
com os planos de produção e de marketing, orientam a empresa em direção a suas metas estratégicas. 
Tais planos incluem propostas de dispêndio em ativo imobilizado, atividades de pesquisa e desenvol-
vimento, ações de marketing e desenvolvimento de produtos, estrutura de capital e principais fontes 
de financiamento. Também podem constar o encerramento de projetos, linhas de produto, ou linhas de 
negócio existentes; amortização ou eliminação de dívidas em aberto; e quaisquer aquisições que 
estejam planejadas. Esses planos tendem a encontrar respaldo numa série de orçamentos anuais. O 
quadro Foco na ética desta página mostra como um CEO reformulou dramaticamente a estrutura ope-
racional de sua empresa, muito embora isso tenha lhe custado o emprego.
Planos financeiros de longo 
prazo (estratégicos) 
Esquematizam as ações 
financeiras planejadas da 
empresa e o impacto esperado 
dessas ações em períodos que 
variam de dois a dez anos.
Dica A elaboração do 
orçamento anual constitui uma 
parte importante do processo de 
planejamento da empresa, 
envolvendo todos os seus 
administradores. É uma atividade 
gerencial tediosa, porém 
importante.
Quando Jack Welch aposentou -se do cargo de presiden-
te do conselho e CEO da General Electric, no ano 2000, 
Robert L. Nardelli participou de um longo e bastante noti-
ciado processo de planejamento sucessório; mas acabou 
perdendo a corrida para Jeff Immelt. Nardelli foi logo em 
seguida contratado pela Home Depot, uma das muitas 
empresas que concorriam pelos seus serviços e que lhe 
ofereceu generosos incentivos para que aceitasse o cargo.
Usando a estratégia gerencial ‘Six Sigma’ da GE, Nardelli 
reformulou drasticamente a Home Depot e substituiu sua 
cultura empreendedora e livre. Ele mudou a estrutura de 
gestão descentralizada por meio da eliminação e consolida-
ção dos cargos executivos divisionais. Também criou pro-
cessos e agilizou as operações, especialmente com a 
implantação de um sistema informatizado de controle de 
estoques e centralização dos pedidos de compra na sede, 
em Atlanta. Nardelli recebeu o crédito por dobrar o fatura-
mento da rede e melhorar seu posicionamento competitivo. 
A receita aumentou de $ 45,7 bilhões em 2000 para $ 81,5 
bilhões em 2005, enquanto o lucro saltou de $ 2,6 bilhões 
para $ 5,8 bilhões no período.
Entretanto, a estagnação do preço da ação da empresa, 
o estilo de Nardelli voltado para resultados, que afastava 
tanto os funcionários quanto os acionistas, e o seu pacote 
de remuneração acabaram por despertar a ira dos investido-
res. Apesar de ter recebido um firme apoio do conselho de 
administração da empresa, Nardelli renunciou subitamente 
em 3 de janeiro de 2007. Ele não caminhava para a ruína, 
já que seu pacote de desligamento havia sido negociado 
anos antes, quando de sua contratação. O total do pacote 
alcançou $ 210 milhões, incluindo $ 55,3 milhões para 
cobertura de seguro de vida, reembolso de $1,3 milhão do 
imposto de renda pessoal relativo ao seguro de vida, $ 50 
mil para cobrir honorários advocatícios, $ 33,8 milhões em 
dinheiro a ser pago até 3 de julho de 2007, mais $ 18 milhões 
ao longo de quatro anos por cumprir as condições do con-
trato e o saldo de um pacote de outorga acelerada de opções 
de compra de ações. Em complemento, Nardelli e sua famí-
lia receberiam da empresa benefícios de assistência médica 
pelo prazo de três anos.
O imenso custo da saída de Nardelli causou revolta entre 
muitos acionistas ativos, pois a ação da Home Depot caíra 
8% durante os seis anos de seu mandato. Evidentemente, o 
mantra dos acionistas ativistas, hoje, é “Não pergunte o que 
você pode fazer por sua empresa, mas o que sua empresa 
pode fazer pelos acionistas”. Os holofotes não estarão mais 
apontados apenas para o que o CEO faz, mas, também, para 
o quanto ele ganha.
 Quais podem ser algumas das condições que Nardelli 
precisará cumprir para fazer jus aos $ 18 milhões adicionais 
ao longo de quatro anos?
N
a
 p
rá
t
ic
a
FOCO NA ÉTICA
Quanto vale um CEO?
 106 Princípios de administração financeira
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Planos financeiros de curto prazo (operacionais)
Os planos financeiros de curto prazo (operacionais) especificam ações financeiras de curto prazo 
e o impacto previsto. Esses planos geralmente cobrem períodos de um a dois anos. As principais infor-
mações usadas são a previsão de vendas e diversos dados operacionais e financeiros. Os principais 
’produtos’ são diversos orçamentos operacionais, o orçamento de caixa e as demonstrações financei-
ras pró -forma. O processo de planejamento financeiro de curto prazo encontra -se representado na 
Figura 3.2. Neste livro, abordaremos somente o planejamento de caixa e de lucro do ponto de vista 
do administrador financeiro.
O planejamento financeiro de curto prazo começa com a projeção de vendas. Partindo dela, as 
empresas desenvolvem planos de produção que levam em conta os prazos de espera (preparação) e 
incluem estimativas das matérias -primas necessárias. Usando os planos de produção, a empresa pode 
estimar as despesas diretas de folha de pagamento, o desembolso com custo fixo das fábricas e as 
despesas operacionais. Uma vez realizadas essas estimativas, a empresa pode elaborar uma demons-
tração do resultado pró -forma e um orçamento de caixa. Com essas informações básicas, pode, final-
mente, desenvolver um balanço patrimonial pró -forma.
 EXEMPLO O primeiro passo do planejamentofinanceiro pessoal é definir suas metas. Enquanto uma 
empresa objetiva maximizar a riqueza dos acionistas (ou seja, o preço da ação), as pessoas nor-
malmente têm diversos objetivos importantes.
De modo geral, as metas pessoais podem ser de curto prazo (um ano), médio prazo (dois a 
cinco anos), ou longo prazo (seis anos ou mais). As metas de curto e médio prazos sustentam as 
de longo prazo. Evidentemente, os tipos de metas pessoais de longo prazo dependem da idade 
da pessoa ou da família e mudarão junto com a situação individual.
Você deve estabelecer suas metas financeiras pessoais de maneira cautelosa e realista. Cada 
meta deve ser bem definida e contar com nível de prioridade, prazo e estimativa de custo. Por 
exemplo, a meta de médio prazo de alguém no último ano da faculdade em 2009 pode ser a de 
obter um mestrado, ao custo de $ 40.000, até 2012 e sua meta de longo prazo pode ser comprar 
um apartamento ao custo de $ 125.000 até 2016.
No restante deste capítulo, abordaremos os principais resultados do processo de planejamento 
financeiro de curto prazo: o orçamento de caixa, a demonstração do resultado pró -forma e o balanço 
patrimonial pró -forma.
Planos financeiros de curto 
prazo (operacionais) 
Especificam ações financeiras de 
curto prazo e o impacto 
esperado dessas ações.
Dica As planilhas do Excel 
são muito usadas para facilitar o 
processo de elaboração e 
avaliação dessas demonstrações 
para planejamento financeiro no 
curto prazo.
 EXEMPLO 
 DE FINANÇAS 
 PESSOAIS 
Processo de 
planejamento 
financeiro de curto 
prazo (operacional)
Planejamento financeiro de curto prazo
F
I
G
U
R
A
3.2
Demonstração
do resultado
pró-forma
Balanço
patrimonial
pró-forma
Balanço
patrimonial
do período
corrente
Orçamento
de caixa
Planos
de produção
Previsão
de vendas
Plano de
financiamento
de longo prazo
Plano de
investimento em
ativo imobilizado
Informações necessárias
Resultado para análise
 Capítulo 3 – Fluxo de caixa e planejamento financeiro 107 
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Q U E S TÕ E S PA R A R E V I S ÃO
 3-8 O que é o processo de planejamento financeiro? Compare os planos financeiros de longo 
prazo (estratégicos) com os planos financeiros de curto prazo (operacionais).
 3-9 Quais três demonstrações resultam do processo de planejamento financeiro de curto prazo 
(operacional)?
 OA
4
 3.3 | PLANEJAMENTO DE CAIXA: ORÇAMENTOS DE 
CAIXA
O orçamento de caixa, ou projeção de caixa, é uma demonstração das entradas e saídas de caixa 
previstas da empresa. Serve para estimar as necessidades de caixa no curto prazo, dando especial 
atenção ao planejamento de superávits e déficits de caixa.
Normalmente, o orçamento de caixa visa abranger o período de um ano, dividido em intervalos 
menores. O número e o tipo de intervalos dependem da natureza da atividade da empresa. Quanto 
mais sazonais e incertos os fluxos de caixa, maior o número de intervalos. Como muitas empresas se 
deparam com um padrão sazonal de fluxo de caixa, o orçamento de caixa é muitas vezes elaborado 
mensalmente. Empresas com padrões de fluxo de caixa estáveis podem usar intervalos trimestrais ou 
anuais.
A projeção de vendas
A principal informação de base para o processo de planejamento financeiro é a previsão de ven-
das da empresa. Essa previsão das vendas ao longo de um dado período costuma ser elaborada pelo 
departamento de marketing. Com base na projeção de vendas, o administrador financeiro estima os 
fluxos de caixa mensais decorrentes das vendas previstas e dos desembolsos ligados à produção, aos 
estoques e às vendas. O administrador também determina o nível de ativo imobilizado necessário e o 
montante de financiamento, caso haja, para sustentar o nível previsto de vendas e produção. Na prá-
tica, a obtenção de dados confiáveis é o aspecto mais complicado da projeção.5 A projeção de vendas 
pode se basear em uma análise de dados externos, dados internos, ou uma combinação de ambos.
Uma previsão externa baseia -se nas relações observadas entre as vendas da empresa e determi-
nados indicadores econômicos externos fundamentais, como produto interno bruto (PIB), construção 
de novos imóveis residenciais, confiança do consumidor e renda pessoal disponível. Não há dificul-
dade em obter previsões que contenham esses indicadores.
As previsões internas baseiam -se em previsões consensuais de vendas dos canais da própria 
empresa. Normalmente, pede -se aos vendedores que estimem quantas unidades de cada tipo de pro-
duto esperam vender no ano vindouro. Essas previsões são coletadas e totalizadas pelo gerente de 
vendas, que pode ajustá -las com base no conhecimento que tem de mercados específicos ou da capa-
cidade de previsão dos vendedores. Finalmente, alguns ajustes podem ser feitos com base em fatores 
internos, como capacidade de produção.
As empresas costumam usar uma combinação de dados projetados internos e externos para rea-
lizar suas previsões finais de vendas. Os dados internos fornecem informações sobre as expectativas 
de vendas, enquanto os externos fornecem meios de ajustar essas expectativas a fatores econômicos 
gerais. A natureza do produto da empresa também afeta, com frequência, o mix e os tipos de métodos 
de projeção empregados.
Elaboração do orçamento de caixa
O formato geral do orçamento de caixa consta da Tabela 3.7. Discutiremos, agora, cada um de 
seus componentes.
5 Este texto não trata do cálculo das diversas técnicas de projeção, como regressão, média móvel e ajuste exponencial. Para uma 
descrição do aspecto técnico das projeções, consulte textos básicos de estatística, econometria, ou ciência da administração.
Orçamento de caixa 
(projeção de caixa) 
Demonstrativo das entradas e 
saídas planejadas de caixa da 
empresa, usado para estimar 
suas necessidades financeiras de 
curto prazo.
Previsão de vendas A 
previsão de vendas da empresa 
para um dado período, com 
base em dados externos e/ou 
internos. É usada como 
elemento fundamental no 
processo de planejamento 
financeiro de curto prazo.
Previsão externa Uma 
previsão de vendas baseada nas 
relações observadas entre as 
vendas da empresa e certos 
indicadores econômicos 
externos fundamentais.
Previsão interna Uma 
previsão de vendas baseada na 
acumulação ou no consenso de 
previsões de vendas feitas pelos 
próprios canais de distribuição 
da empresa.
Dica A empresa consome 
muito tempo e esforços para 
preparar uma projeção de vendas 
com o máximo de precisão 
possível. Uma análise 
‘retrospectiva’ das previsões do 
ano anterior pode ajudar a 
empresa a determinar que 
abordagem ou combinação de 
abordagens resulta em previsões 
mais precisas.
 108 Princípios de administração financeira
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Recebimentos
Os recebimentos abrangem todas as entradas de caixa da empresa durante um determinado 
período financeiro. Os componentes mais comuns dos recebimentos são vendas à vista, cobrança de 
contas a receber e outros recebimentos em dinheiro.
 EXEMPLO A Coulson Industries, uma empresa do setor de defesa, está desenvolvendo um orçamento 
de caixa para os meses de outubro, novembro e dezembro. Suas vendas em agosto e setembro 
foram de $ 100.000 e $ 200.000, respectivamente. Foram projetadas para os três meses seguin-
tes, respectivamente, vendas de $ 400.000, $ 300.000 e $ 200.000. Historicamente, 20% das 
vendas são à vista, 50% geram contas a receber pagas após um mês e os 30% restantes geram 
contas a receber pagas após dois meses. As despesas com créditos duvidosos (contas impossíveis 
de receber) têm sido desprezíveis.6 Em dezembro, a empresa receberá um dividendo de $ 30.000 
por conta de ações de uma subsidiária. O cronograma de recebimentos esperados da empresa 
consta da Tabela 3.8 e contém os seguintes itens:
Previsão de vendas. Esse primeiro lançamento destina -se a fins meramente informativos. É 
fornecidopara ajudar a calcular outros itens relacionados a vendas.
Vendas à vista. As vendas à vista apresentadas para cada mês representam 20% da projeção 
total de vendas para o mês em questão.
Recebimento de CR. Esses lançamentos representam recebimentos de contas a receber 
(CR) decorrentes de vendas em meses anteriores.
A 30 dias. Esses lançamentos referem -se a vendas realizadas no mês anterior e que gera-
ram contas a receber pagas no mês corrente. Como 50% das vendas do mês corrente são 
recebidos no mês seguinte, os recebimentos de CR a 30 dias apresentados para setembro 
representam 50% das vendas de agosto, os para outubro representam 50% das vendas de 
setembro e assim por diante.
A 60 dias. Esses lançamentos representam vendas realizadas dois meses antes e que geram 
contas a receber pagas no mês corrente. Como 30% das vendas são recebidos 60 dias depois, 
os recebimentos apresentados para outubro representam 30% das vendas de agosto e assim 
por diante.
Outros recebimentos. Trata -se de entradas projetadas de caixa a partir de fontes que não 
as vendas. Receitas financeiras, ingressos pela venda de equipamentos, venda de ações e 
obrigações e recebimento de arrendamentos podem surgir neste item. No caso da Coulson 
Industries, a única entrada de caixa que se enquadra na categoria são os $ 30.000 em divi-
dendos esperados para dezembro.
6 Normalmente, seria de se esperar que as porcentagens de recebimento totalizassem pouco menos que 100% em vista de algumas 
contas a receber não serem honradas pelos clientes. Neste exemplo, a soma das porcentagens é 100% (20% + 50% + 30%), reflexo 
do fato de que se presume que todas as vendas resultem em recebimento.
Recebimentos Todas as 
entradas de caixa de uma 
empresa durante um dado 
período financeiro.
Jan. Fev. . . . Nov. Dez.
Recebimentos $ XXX $ XXG $ XXM $ XXT
Menos: desembolsos XXA XXH . . . XXN XXU
Fluxo de caixa líquido $ XXB $ XXI $ XXO $ XXV
Mais: saldo de caixa inicial XXC XXD XXJ XXP XXQ
Saldo de caixa final $ XXD $ XXJ $ XXQ $ XXW
Menos: saldo de caixa mínimo XXE XXK . . . XXR XXY
Financiamento total necessário $ XXL $ XXS
Saldo excedente de caixa $ XXF $ XXZ
Formato geral do orçamento de caixa
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3.7
 Capítulo 3 – Fluxo de caixa e planejamento financeiro 109 
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Total de recebimentos. Esse valor representa o total dos recebimentos indicados para cada 
mês. No caso da Coulson Industries, só nos interessam os meses de outubro, novembro e 
dezembro, como mostra a Tabela 3.8.
Desembolsos
Os desembolsos abrangem todas as saídas de caixa da empresa durante um determinado período 
financeiro. Os desembolsos mais comuns são:
Compras à vista Dispêndios em ativo imobilizado
Pagamento de fornecedores Pagamento de juros
Pagamento de aluguéis (e arrendamentos) Pagamento de dividendos
Folha de pagamento Pagamento de amortização de empréstimos
Pagamento de imposto Recompra de ações
É importante que se perceba que a depreciação e outras despesas não desembolsáveis NÃO são 
incluídas no orçamento de caixa porque representam somente uma dedução programada de uma saída 
de caixa anterior. O impacto da depreciação, como já vimos, reflete apenas em uma menor saída de 
caixa para pagamento de impostos.
 EXEMPLO A Coulson Industries reuniu os dados a seguir para elaborar um cronograma de desembolsos 
para os meses de outubro, novembro e dezembro.
Compras. As compras da empresa correspondem a 70% de suas vendas. Desse valor, 10% 
são pagos à vista, 70% no mês imediatamente após a compra e os 20% remanescentes com 
prazo de dois meses.7
Pagamento de aluguéis. Aluguel de $ 5.000 devido mensalmente.
Folha de pagamento. Os custos fixos de folha de pagamentos no ano são de $ 96.000, ou 
$ 8.000 por mês. Além disso, os salários são estimados em 10% das vendas mensais.
Pagamento de imposto. Em dezembro deve ser pago imposto no valor de $ 25.000.
Dispêndios em ativos imobilizados. Em novembro serão compradas e pagas máquinas 
no valor de $ 130.000.
Pagamento de juros. É devido em dezembro um pagamento de juros no valor de 
$ 10.000.
Pagamento de dividendos. Serão pagos em outubro dividendos no valor de $ 20.000.
Amortização de empréstimo. É devido em dezembro um pagamento de amortização de 
empréstimo no valor de $ 20.000.
Recompra de ações. Não há projeção de recompra de ações entre outubro e dezembro.
7 Ao contrário da porcentagem de recebimento de vendas, a porcentagem total de pagamentos deve ser igual a 100%, pois presume-se 
que a empresa pague suas contas em dia.
Desembolsos Todas as saídas 
de caixa de uma empresa 
durante um dado período 
financeiro.
Projeção de vendas
Ago.
$ 100
Set.
$ 200
Out.
$ 400
Nov.
$ 300
Dez.
$ 200
Vendas à vista (0,20) $ 20 $ 40 $ 80 $ 60 $ 40
Recebimento de CR:
 A 30 dias (0,50) 50 100 200 150
 A 60 dias (0,30) 30 60 120
Outros recebimentos 30
Total de recebimentos $ 210 $ 320 $ 340
Cronograma dos recebimentos projetados da Coulson Industries ($ mil)
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3.8
 110 Princípios de administração financeira
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O cronograma de desembolsos da empresa, baseado nos dados anteriores, pode ser visto na 
Tabela 3.9. Alguns itens da tabela serão explicados mais detalhadamente a seguir.
Compras. Esse lançamento é para fins meramente informativos. Os valores representam 70% 
das vendas projetadas para cada mês. Foram incluídos para facilitar o cálculo das compras à 
vista e pagamentos correlatos.
Compras à vista. As compras à vista representam 10% das compras de cada mês.
Pagamentos de fornecedores. Esses lançamentos referem -se ao pagamento de fornece-
dores, contas a pagar (CP), resultantes de compras em meses anteriores.
A 30 dias. Esses valores representam compras feitas no mês anterior e pagas no mês 
corrente. Como 70% das compras da empresa são pagas com prazo de um mês, os paga-
mentos a 30 dias indicados para setembro representam 70% das compras de agosto, os 
pagamentos de outubro representam 70% das contas de setembro e assim por diante.
A 60 dias. Esses valores correspondem a compras feitas dois meses antes e pagas no mês 
corrente. Como 20% das compras da empresa são pagas com prazo de dois meses, os paga-
mentos a 60 dias em outubro representam 20% das compras de agosto e assim por diante.
Folha de pagamento. Esses valores foram obtidos somando -se $ 8.000 a 10% das vendas 
de cada mês. Os $ 8.000 representam o componente salário; o restante representa hono-
rários.
Os demais itens do cronograma são autoexplicativos
Fluxo de caixa líquido, saldo de caixa final, financiamento e saldo excedente de 
caixa
Consulte o orçamento de caixa genérico da Tabela 3.7. Ali temos dados para os dois primeiros 
lançamentos e podemos agora continuar a calcular as necessidades de caixa da empresa. O fluxo de 
caixa líquido é obtido subtraindo -se das entradas de caixa de cada período as saídas de caixa corres-
pondentes. Então somamos o saldo de caixa inicial ao demonstrativo de fluxo de caixa líquido para 
determinar o saldo de caixa final do período.
Por fim, subtraímos o saldo de caixa mínimo desejado do saldo de caixa final para encontrar o 
financiamento total necessário, ou o saldo excedente de caixa total. Se o caixa final for menor do que 
o saldo mínimo desejado, haverá necessidade de financiamento. Esse financiamento costuma ser 
considerado de curto prazo e é representado, portanto, por bancos a pagar. Se o saldo final for maior 
Fluxo de caixa líquido A 
diferença entre os recebimentos 
e os pagamentos de uma 
empresa a cada período.
Saldo de caixa final O saldo 
de caixa inicial mais o fluxo de 
caixa líquido da empresa 
durante o período.
Financiamento total 
necessário Volume de fundos 
necessários à empresa, caso o 
saldo de caixa final do período 
seja inferior ao saldo de caixa 
mínimo desejado; normalmente 
representadopor notas 
promissórias a pagar.
Saldo excedente de caixa 
total O valor (excedente) 
disponível para aplicação pela 
empresa, caso o saldo de caixa 
final seja maior que o saldo 
mínimo desejado; supõe -se que 
seja aplicado em títulos 
negociáveis de curto prazo.
Compras (0,70 × vendas)
Ago.
$ 70
Set.
$ 140
Out.
$ 280
Nov.
$ 210
Dez.
$ 140
Compras à vista (0,10) $ 7 $ 14 $ 28 $ 21 $ 14
Pagamento de CP:
 A 30 dias (0,70) 49 98 196 147
 A 60 dias (0,20) 14 28 56
Pagamento de aluguel 5 5 5
Folha de pagamento 48 38 28
Pagamento de impostos 25
Dispêndios em ativos imobilizados 130
Pagamento de juros 10
Pagamento de dividendos em dinheiro 20
Amortização de empréstimo 20
Total dos desembolsos $ 213 $ 418 $ 305
Cronograma de desembolsos projetados da Coulson Industries ($ mil)
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3.9
 Capítulo 3 – Fluxo de caixa e planejamento financeiro 111 
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do que a necessidade mínima, haverá um saldo excedente de caixa. Presume -se que qualquer caixa 
excedente seja investido em algum título líquido, remunerado e de curto prazo — ou seja, títulos 
negociáveis.
 EXEMPLO A Tabela 3.10 apresenta o orçamento de caixa da Coulson Industries, baseado nos dados já 
desenvolvidos. Ao fim de setembro, o saldo de caixa da empresa era de $ 50.000 e seu banco a 
pagar e seus títulos negociáveis eram iguais a $ 0.8 A empresa deseja manter, como reserva para 
necessidades imprevistas, um saldo de caixa mínimo de $ 25.000.
Para que a Coulson mantenha seu saldo final necessário de $ 25.000, deverá tomar empres-
tado um total de $ 76.000 em novembro e $ 41.000 em dezembro. Em outubro a empresa terá 
um saldo excedente de caixa de $ 22.000, que pode ser investido num título negociável remu-
nerado. Os valores de financiamento total necessário referem -se a quanto será devido no fim do 
mês; assim, não representam a variação mensal da dívida.
A variação mensal da dívida e do saldo excedente de caixa podem ser encontrados por meio 
de uma análise mais aprofundada do orçamento de caixa. Em outubro, o caixa inicial de $ 50.000, 
que se tornam $ 47.000 depois do desembolso líquido de caixa de $ 3.000, resulta num saldo 
excedente de caixa de $ 22.000, uma vez deduzido o caixa mínimo de $ 25.000. Em novembro, 
os $ 76.000 em financiamento total necessário decorrem da saída líquida de caixa de $ 98.000 
menos os $ 22.000 do saldo excedente de outubro. Os $ 41.000 de financiamento total neces-
sário em dezembro resultam da redução do financiamento total necessário de novembro de 
$ 76.000 em virtude da entrada líquida de caixa de $ 35.000 em dezembro. Em suma, as ativi-
dades financeiras a cada mês serão:
Outubro: investir o saldo excedente de caixa de $ 22.000 em títulos negociáveis.
Novembro: resgatar os $ 22.000 em títulos negociáveis e tomar empréstimo de $ 76.000 
(bancos a pagar).
Dezembro: amortizar $ 35.000 dos bancos a pagar, deixando $ 41.000 em financiamento 
total necessário remanescente.
8 Se a Coulson tivesse bancos a pagar ou títulos negociáveis ao fim de setembro, o valor de seu ‘caixa inicial’ seria enganoso. Poderia 
estar sub ou superestimado, dependendo de haver nos livros da empresa, à época, bancos a pagar ou títulos negociáveis. Para 
simplificar a discussão sobre orçamentos de caixa e os problemas apresentados neste capítulo admitiremos que bancos a pagar e 
títulos negociáveis da empresa sejam $ 0 no começo do período.
Out. Nov. Dez.
Recebimentos totaisa $ 210 $ 320 $ 340
Menos: desembolsos totaisb 213 418 305
Fluxo de caixa líquido ($ 3) ($ 98) $ 35
Mais: saldo de caixa inicial 50 47 ( 51)
Saldo de caixa final $ 47 ($ 51) ($ 16)
Menos: saldo de caixa mínimo 25 25 25
Financiamento total necessário (bancos a pagar)c – $ 76 $ 41
Saldo excedente de caixa (títulos negociáveis)d $ 22 – –
a Obtido da Tabela 3.8.
b Obtido da Tabela 3.9.
c Os valores são apresentados nesta linha quando o saldo de caixa final é menor do que o mínimo desejado. Tais valores são normalmente financiados no curto 
prazo e, portanto, representados por bancos a pagar.
d Os valores são apresentados nesta linha quando o saldo final de caixa é maior do que o mínimo desejado. Normalmente admite -se que esses valores sejam 
investidos no curto prazo e, portanto, são representados por títulos negociáveis.
Orçamento de caixa da Coulson Industries ($ mil)
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3.10
 112 Princípios de administração financeira
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Avaliação do orçamento de caixa
O orçamento de caixa informa se é esperado um saldo excedente ou um déficit de caixa em cada 
um dos meses abrangidos. O valor para cada mês se baseia nas necessidades internamente estipuladas 
de saldo mínimo de caixa e representa o saldo total no fim do mês.
Ao fim de cada um dos três meses, a Coulson espera os seguintes saldos de caixa, títulos negociá-
veis e bancos a pagar:
Saldo no fim do mês ($ mil)
Conta Out. Nov. Dez.
Caixa $ 25 $ 25 $ 25
Títulos negociáveis 22 0 0
Bancos a pagar 0 76 41
Observe que se presume que a empresa resgate seus títulos negociáveis para fazer frente aos 
déficits primeiro e depois tome empréstimos em bancos, se houver necessidade de financiamento 
adicional. Com isso, não haverá simultaneamente em seus livros títulos negociáveis e bancos a pagar. 
Como pode ser necessário tomar até $ 76.000 durante o período de três meses, o administrador finan-
ceiro deve tomar providências antecipadas para que os recursos estejam disponíveis.
 EXEMPLO Como as pessoas recebem uma quantia finita de rendimentos (entradas de caixa) num dado 
período, precisam elaborar orçamentos para garantir que possam cobrir suas despesas (saídas de 
caixa) no período em questão. O orçamento pessoal é um relatório de planejamento financeiro de 
curto prazo que ajuda as pessoas ou famílias a atingir suas metas financeiras de curto prazo. Os 
orçamentos pessoais costumam abranger períodos de um ano, subdividido em meses.
Abaixo, temos uma versão condensada de um orçamento pessoal para o primeiro trimestre. 
Uma versão mais detalhada (com decomposição das despesas) pode ser encontrada no site de 
apoio do livro.
Jan. Fev. Mar.
Rendimentos
Salário líquido $ 4.775 $ 4.775 $ 4.775
Receita financeira 90
 (1) Total dos rendimentos $ 4.775 $ 4.775 $ 4.865
Despesas
 (2) Total das despesas $ 4.026 $ 5.291 $ 7.396
Saldo excedente ou déficit de caixa [(1) – (2)] $ 749 ($ 516) ($ 2.531)
Saldo excedente ou déficit acumulado de caixa $ 749 $ 233 ($ 2.298)
O orçamento pessoal mostra um saldo excedente de caixa de $ 749 em janeiro, seguido de 
déficits mensais em fevereiro e março de $ 516 e $ 2.531, resultando num déficit acumulado 
de $2.298 em março. É claro que, para cobrir esse déficit e equilibrar o orçamento, será neces-
sário tomar alguma medida — como aumentar a renda, reduzir as despesas, sacar da poupança, 
ou tomar um empréstimo. A tomada de empréstimos pode compensar um déficit no curto prazo, 
mas pode levar a dificuldades financeiras se ocorrer repetidamente.
Lidando com a incerteza no orçamento de caixa
Além de estimar cuidadosamente os dados de entrada, há duas maneiras de lidar com a incerteza 
em relação ao orçamento de caixa.9 Uma é elaborar diversos orçamentos de caixa — baseados em pre-
missas otimistas, prováveis e pessimistas. Com base nessa faixa de fluxos de caixa, o administrador 
financeiro pode determinar o montante de financiamento necessário para cobrir a situação mais adver-
sa. O uso de diversos orçamentos de caixa, baseados em diferentes cenários, também deve dar ao 
9 O termo incerteza é usado, aqui, em referência à variabilidade dos resultados de fluxo de caixa que podem efetivamente surgir.
Dica O orçamento de caixa 
não é apenas uma excelente 
ferramenta para informar a 
administraçãoquando haverá 
déficits ou superávits de caixa, 
mas também pode ser um 
documento exigido por credores 
em potencial. Informa -lhes a 
respeito dos usos do dinheiro e 
de como e quando seus 
empréstimos serão amortizados.
Dica Devido à incerteza 
quanto aos saldos de caixa finais, 
o administrador financeiro 
procura tomar empréstimos em 
valor superior ao financiamento 
máximo indicado no orçamento 
de caixa.
 EXEMPLO 
 DE FINANÇAS 
 PESSOAIS 
 Capítulo 3 – Fluxo de caixa e planejamento financeiro 113 
Gitman-12_P1-C03.indd 113Gitman-12_P1-C03.indd 113 30/10/2009 12:28:0030/10/2009 12:28:00
administrador financeiro uma ideia do risco das diferentes alternativas. Essa análise de cenários, ou 
abordagem ‘e se’, é frequentemente usada para analisar fluxos de caixa sob diferentes circunstâncias. 
Evidentemente, o uso de planilhas eletrônicas simplifica o processo de realização da análise de 
 cenário.
 EXEMPLO A Tabela 3.11 apresenta o resumo dos orçamentos de caixa da Coulson Industries elaborados 
para cada mês abrangido, usando estimativas pessimista, mais provável e otimista das entradas 
e saídas totais de caixa. A estimativa mais provável se baseia nos resultados esperados apresen-
tados anteriormente.
Em outubro, na pior das hipóteses, a Coulson precisará de um máximo de $ 15.000 em 
financiamento e, na melhor delas, contará com um saldo excedente de caixa de $ 62.000. 
Em novembro, sua necessidade de financiamento ficará entre $ 0 e $ 185.000, ou poderá haver 
um saldo excedente de caixa de $ 5.000. As projeções para dezembro mostram uma captação 
máxima de empréstimos de $ 190.000, com possível saldo excedente de caixa de $ 107.000. Ao 
considerar os valores extremos dos cenários pessimista e otimista, a Coulson Industries poderá 
estar mais bem preparada para planejar suas necessidades de caixa. No trimestre, o pico de 
dívida será, na pior das hipóteses, de $ 190.000, bem mais do que a estimativa mais provável 
de $ 76.000 para o período.
Outra maneira, esta bem mais sofisticada, de lidar com a incerteza no orçamento de caixa é a 
simulação (que discutiremos no Capítulo 10). Por meio da simulação de ocorrência de eventos incer-
tos em relação a vendas e outros aspectos, a empresa pode desenvolver uma distribuição probabilís-
tica dos fluxos de caixa finais de cada mês. O responsável pelas decisões financeiras pode, então, usar 
essa distribuição para determinar o montante de financiamento necessário para dar à empresa proteção 
adequada contra um déficit de caixa.
Fluxo de caixa dentro do mês
Como o orçamento de caixa só mostra os totais mensais do fluxo de caixa, as informações por ele 
proporcionadas não são necessariamente suficientes para garantir a solvência. As empresas precisam 
examinar mais detidamente seus padrões diários de recebimentos e desembolsos para garantir que haja 
caixa o bastante para pagar as contas à medida que se tornam devidas. Consulte o site de apoio do 
livro para ver um exemplo ligado a esse tema.
Sincronizar os fluxos de caixa no orçamento de caixa no fim de cada mês não garante que a 
empresa seja capaz de fazer frente a suas necessidades diárias de caixa. Como os fluxos de caixa de 
uma empresa costumam ser bastante variáveis quando verificados em bases diárias, um planejamento 
de caixa eficaz exige ir além do orçamento de caixa. O administrador financeiro deve, portanto, pla-
Outubro Novembro Dezembro
Pessi-
mista
Mais 
provável
Oti-
mista
Pessi-
mista
Mais 
provável
Oti-
mista
Pessi-
mista
Mais 
provável
Oti-
mista
Recebimentos totais $ 160 $ 210 $ 285 $ 210 $ 320 $ 410 $ 275 $ 340 $ 422
Menos: desembolsos totais 200 213 248 380 418 467 280 305 320
Fluxo de caixa líquido ($ 40) ($ 3) $ 37 ($ 170) ($ 98) ($ 57) ($ 5) $ 35 $ 102
Mais: saldo de caixa inicial 50 50 50 10 47 87 ( 160) ( 51) 30
Saldo de caixa final $ 10 $ 47 $ 87 ($ 160) ($ 51) $ 30 ($ 165) ($ 16) $ 132
Menos: saldo de caixa mínimo 25 25 25 25 25 25 25 25 25
Financiamento total necessário $ 15 – – $ 185 $ 76 – $ 190 $ 41 –
Saldo excedente de caixa – $ 22 $ 62 – – $ 5 – – $ 107
Análise de cenário do orçamento de caixa da Coulson Industries ($ mil)
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3.11
 114 Princípios de administração financeira
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nejar e monitorar o fluxo de caixa com frequência maior do que a mensal. Quanto maior a variabili-
dade diária dos fluxos de caixa, maior o grau de atenção necessário.
Q U E S TÕ E S PA R A R E V I S ÃO
 3-10 Qual o propósito do orçamento de caixa? Que papel representa a projeção de vendas em sua 
elaboração?
 3-11 Descreva sucintamente o formato básico do orçamento de caixa.
 3-12 Como as duas linhas finais do orçamento de caixa podem ser usadas para determinar as 
necessidades de crédito e de investimento da empresa em curto prazo?
 3-13 Qual a causa da incerteza no orçamento de caixa e quais as duas técnicas que podem ser 
usadas para lidar com essa incerteza?
 OA
5
 3.4 | PLANEJAMENTO DE LUCRO: DEMONSTRAÇÕES 
PRÓ-FORMA
Se o planejamento de caixa se dedica à previsão de fluxos de caixa, o planejamento de lucros usa 
conceitos do regime de competência para projetar os lucros e a posição financeira geral da empresa. 
Acionistas, credores e a administração da empresa dão muita atenção às demonstrações pró -forma, 
que se compõem de demonstrações do resultado e balanços patrimoniais projetados, ou previstos. As 
etapas básicas do processo de planejamento de lucros de curto prazo foram indicadas no diagrama da 
Figura 3.2. As abordagens à estimativa das demonstrações pró -forma se baseiam na crença de que as 
relações financeiras contidas nas demonstrações financeiras referentes ao passado da empresa perma-
necerão inalteradas no próximo período. As abordagens simplificadas mais comumente usadas serão 
apresentadas a seguir.
São necessárias duas fontes de informação para a elaboração de demonstrações pró -forma: (1) 
demonstrações financeiras do ano anterior e (2) a projeção de vendas do próximo ano. Também é 
preciso adotar diversas premissas. A empresa que usaremos para exemplificar as abordagens simplifi-
cadas à elaboração de demonstrações pró -forma é a Vectra Manufacturing, que produz e vende um 
só produto. A empresa conta com dois modelos básicos desse produto — X e Y —, que são produzidos 
com o mesmo processo, mas exigem quantidades diferentes de matérias -primas e mão de obra.
Demonstrações financeiras do ano precedente
A demonstração do resultado das operações da empresa em 2009 constam da Tabela 3.12, que 
indica que a Vectra apresentou vendas de $ 100.000, custo total das mercadorias vendidas de $ 80.000, 
lucro líquido antes do imposto de renda de $ 9.000 e lucro líquido depois do imposto de renda de 
$ 7.650. A empresa pagou $ 4.000 em dividendos em dinheiro, deixando $ 3.650 para serem transfe-
ridos para o lucro retido. O balanço patrimonial da empresa em 2009 pode ser encontrado na 
Tabela 3.13. 
Previsão de vendas
Como no caso do orçamento de caixa, a fonte básica de informações para as demonstrações pró-
-forma é a previsão de vendas. A projeção de vendas da Vectra para o ano seguinte (2010), baseada 
em dados tanto internos quanto externos, pode ser vista na Tabela 3.14. O preço unitário dos produtos 
reflete um aumento de $ 20 para $ 25 no caso do modelo X e de $ 40 para $ 50 no caso do modelo 
Y. Esses aumentos são necessários para cobrir elevações projetadas dos custos.
Q U E S TÃO PA R A R E V I S ÃO
 3-14 Qual o propósito das demonstrações pró -forma? Quais são as informações necessárias para 
sua elaboração segundo as abordagens simplificadas?
Demonstrações pró -forma 
Demonstrações de resultado e 
balanços patrimoniais projetados 
ou previstos.
Dica Uma questão central 
para a compreensão das 
demonstrações financeiras 
pró -forma é o fato de que 
representam metas e objetivos da 
empresa para o período