Portifólio 6 semestre (1)

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1. INTRODUÇÃO
Vamos através desta Situação Geradora de Aprendizagem propor um plano de incentivo de geração de ideias aos colaboradores, com foco na produção de um novo nicho de produtos para exportação, transformando o tempo ocioso dos colaboradores em tempo produtivo gerando com isso para empresa ESPERANZA JÓIAS um resultado melhor. 
É claro que vamos levar em consideração todo nosso aprendizado até aqui, lembrando e utilizando de tudo o que aprendemos sobre empreendedorismo, intraempreendedorismo e pesquisa de mercado.
Também podemos mensurar com essa Situação Geradora de Aprendizagem o melhor aproveitamento e de tempo produtivo e consequentemente a geração de melhores resultado e com melhor performance, e é claro motivando um sistema de motivando a equipe e colaboradores a trabalhar melhor.
 
2. Desenvolvimento
	Analisando através de várias pesquisas há uma tendência muito grande por produtos brasileiros, portanto a base do nosso foco produtivo será em confeccionar pulseiras tipo pandora e pingentes com pedras brasileiras para exportação, para isso precisamos efetuar gestão que motivem os colaboradores a tornar seu tempo ocioso na produção desse novo nicho de mercado.
Evidenciamos que a situação atual da Esperanza Jóias, é primeiramente a necessidade de motivar seus colaborar a contribuir com a geração de novos produtos para um mercado externo, tornando o tempo ocioso em tempo produtivo, para isso nossa gestão propõe um programa de incentivo a novas ideias. Este programa aborda os seguintes processos:
Passo 1:
Reunir toda a equipe, ou seja, todos os colaboradores deste o zelador(a) até a alta direção, para expor a realidade atual da empresa, explicando de uma forma muito sucinta qual q realidade da empresa, isso faz-se necessário para trazer o colaborador, demonstrando assim que ele faz parte do problema e consequentemente também fará parte da solução. Não tem como nenhuma organização mudar a mentalidade da sua equipe sem que todos envolvidos saibam da real necessidade da empresa.
Passo 2:
Após todos terem a consciência da necessidade da empresa, vamos propor um programa de incentivo a novas ideias, isto consiste em um incentivo, ou estimulo ao colaborador a ter uma ou mais ideias empreendedoras, neste passo, sugerimos que a ideia do colaborador seja valorizada, com um percentual do lucro sobre a venda do produto produzido a partir dessa ideia. Desde de que a ideia gere resultado, nada é mais justo que a mesma seja valorizado monetariamente, até mesmo por que além do colaborador ser envolvido no processo e terá vantagem financeira sobre o mesmo.
Passo 3:
Criaremos uma equipe para analisar e discutir a viabilidade do projeto idealizado pelo colaborador. Essa equipe receberá o nome de “Time das Ideias” , e será responsável pela leitura da ideia, montagem do procedimento e distribuição de tarefas para execução do projeto. Nesta equipe terá necessariamente colaboradores de diversas áreas da Indústria para que essa seja organizada.
Passo 4: 
Após a ideia analisada pela equipe, desde sua viabilidade, aplicabilidade, a equipe encaminhara o projeto para execução, e novamente em reunião com todos os colaboradores, será informado a ideia vencedora e a forma que esta será desenvolvida.
2.1 Características Empreendedoras 
	Na maioria das corporações há uma necessidade muito grande de destacar ideias reais que levarão ao sucesso, para que possamos destacar novas ideias, primeiramente precisamos entender sobre características empreendedoras: 
O empreendedorismo é um conjunto de comportamentos e hábitos. Até pouco tempo, se imaginava que o empreendedor nascia empreendedor, mas hoje é sábido que as características de um empresário de sucesso podem ser adquiridas com capacitação adequada.
Familiarizar-se com aquilo que se deseja vender, seja o que for, é essencial. Ou seja, dominar o ramo de atividade.
Parte desta capacitação vem da organização dos recursos do negócio. Todos eles: humanos, financeiros e materiais. Um exemplo. O empreendedor não pode confundir o dinheiro da empresa com o seu dinheiro pessoal. Segundo especialistas, esse é um erro comum. É preciso atentar, também, para a escolha do sócio, discutir as expectativas e o papel de cada um no empreendimento.
Abaixo, Sergio Diniz, consultor do Sebrae-SP, lista as principais características que um empreendedor deve ter, se preza pelo sucesso de seu negócio. São elas:
1. Iniciativa: a busca constante por oportunidades de negócios. Estar sempre atento ao que acontece no mercado em que vai atuar;
2. Perseverança: as dificuldades vão acontecer, até porque o empresário de micro e pequena empresa muitas vezes é solitário.
3. Coragem para correr riscos: arriscar-se faz parte do ato de empreender. Diniz ressalta que correr riscos é diferente de correr perigo. O empreendedor corre perigo quando está desinformado. Se tem as informações, pode tomar decisões complexas com risco calculado;
4. Capacidade de planejamento: ter a visão de onde está, onde quer chegar e o que é preciso fazer. Criar planos de ações e priorizá-las dentro do negócio. Monitorar, corrigir e rever. Isso pressupõe que se avalie as melhores alternativas para alcançar seus objetivos estabelecidos durante o planejamento.
5. Eficiência e qualidade: as pequenas empresas dispõem de menos recursos, então precisam garantir que eles sejam bem aproveitados. É preciso conquistar o cliente, o público alvo e direcionar os esforços;
6. Rede de contatos: é importante participar de eventos e feiras relacionados ao seu produto. Lembre-se também de que ambientes informais ajudam a formar bons contatos.
7. Liderança: O empreendedor deve ser o líder na sua empresa. Ele deve ser um bom ouvinte e deve saber estimular permanentemente a equipe, motivá-la e deixá-la comprometida.
Diante do entendimento acima podemos começar entender, e assim podemos selecionar o espírito empreendedor da equipe para gerar novas ideias para o nicho de produtos que vamos produzir.
 
2.2 Intraempreendedor
Em relação ao intraempreendedorismo, não basta mais ter somente diploma de graduação e especialização para se destacar no mercado de trabalho. As empresas querem cada vez mais profissionais que tragam soluções inusitadas para seus problemas, sejam pró-ativos e inovadores, ou seja, que tenham um perfil intraempreendedor. Basicamente, eles querem que esses funcionários apliquem o comportamento empreendedor em prol da própria empresa. Se, em sua forma tradicional, o empreendedorismo é realizado por empreendedores, que agem de forma independente e são os únicos responsáveis pelos riscos e beneficiário da ação empreendedora, no intraempreendedorismo, a ação empreendedora é realizada por intraempreendedores, que são colaboradores de uma organização – diretores, gerentes e demais funcionários-, que agem como empreendedores. Essa ação empreendedora é feite em consonância com os objetivos da organização, que também sofrem a conseqüência dos riscos e benefícios das ações empreendedoras, e cujo ambiente e recursos podem facilitar ou dificultar essa ação. O ambiente intraempreendedor nasce e se expande em função da natureza da cultura das organizações. Na maioria, a estrutura de poder e as teias hierárquicas sufocam a liberdade dos colaboradores, calando também a sua capacidade de inovar. Nas poucas empresas que têm a ousadia de manterem estruturas flexíveis, a capacidade criativa dos seus colaboradores têm sido decisiva para o seu desenvolvimento. Atualmente o intraempreendedor é um dos mais importantes recursos nas empresas de alta competitividade. Ao alcançar determinado nível de estabilidade, uma organização pode perder ou ver reduzido o seu potencial empreendedor, entendido como a capacidade de inovar através da recriação e reinvenção dos processos e técnicas que a permitem encontrar novos mercados e novos produtos. O intraempreendorismo é indispensável para as empresas já estabelecidas, pois recria a cultura empreendedora interna.
O ambiente intraempreendedor possui as seguintes características: a empresa opera nas fronteiras da tecnologia; novas idéias são encorajadas; não há parâmetro para a oportunidade; abordagem de equipes multidisciplinar; patrocinadores e defensores do modelo; apoio da alta administração. Para que se desenvolva e estabeleça o intraempreendedorismo é necessário que haja o comprometimento da diretoria; dos gerentes e de todos os colaboradores da empresa, nessa ordem hierárquica e seguir na direção de entender o ambiente, ser visionário e flexível; criar opções administrativas; estimular o trabalho em equipe; incentivar a discussão aberta; construir uma coalizão de defensores e persistir. 
Em virtude da realidade desses dois termos, que nada mais é do que o exercício do empreendedorismo dentro e fora da empresa, é salutar que as organizações que fomentam o empreendedorismo, tenham a obrigação e a ousadia de dar o primeiro exemplo, que faça jus ao que prega, criando programas de inovação de dentro pra fora, usando suas habilidades de mandar fazer em benefício próprio. Aí sim, pode-se chamar uma empresa de vanguarda, que a sociedade paga prá ver e tanto espera.
2.3 Treinamento
	Após entendermos toda sinopse do empreendedorismo e intraempreendedorismo, devemos ter a consciência de que para mantermos o quadro de colaboradores no foco da produção de ideias e consequentemente a produção dos novos produtos, precisamos capacitar os mesmos. Uma forma muito eficaz é treinar a equipe inclusive com os temas acima relacionados. Este treinamento vai muito além de dar o peixe para os colaboradores, mas sim em ensinar os mesmos a pescar. Com isso a empresa também alcançara um resultado melhor. Equipe motivada é uma equipe produtiva.
	O treinamento será desenvolvido no foco de produção de produtos brasileiros com destino a exportação. Para esse novo nicho de mercado, efetuaremos instrução desde a equipe produtiva até a gestão de vendas, tendo em vista a venda em exportações, precisaremos instruir nossos colaboradores amplamente para essa situação, precisaremos ainda talvez verificar nossos recursos humanos para essa nova realidade. Se for necessário iremos modificar os turnos de trabalho produtivo para que o processo de produção seja contínuo e eficaz.
2.4 Mercado Internacional
POR QUÊ:
Sobre o “por que” internacionalizar, inúmeros motivos, razões e justificativas relacionados à decisão de internacionalização das empresas brasileiras têm sido largamente apontados pela produção científica na área. Estudos recentes realizados por pesquisadores brasileiros exemplificam e sintetizam esses motivos, como os de Cyrino e Barcellos (2006), Rocha, Silva e Carneiro (2007) e Cyrino, Oliveira e Barcellos (2010). Dentre os itens mencionados, destacam-se: aprendizagem e desenvolvimento de competências; busca de economias de escala; saturação do mercado doméstico; acompanhamento de clientes; valorização da marca; acesso a recursos e ativos estratégicos; entre outros. Além desses estudos, outros também exemplificam o porquê de as empresas brasileiras não se internacionalizarem, como por exemplo, o de Rocha (2003), o qual aborda as dificuldades originadas do isolamento geográfico e linguístico, da formação cultural e do impacto do ambiente nas motivações empresariais.
MOTIVOS, JUSTIFICATIVAS E CONDIÇÕES: Nesta fase vamos interagir com a equipe e com os colaboradores no intuito de expressar a necessidade da empresa em promover uma visão de aproveitamento de tempo e recursos tanto financeiro quanto humanos, isso por quê o mercado de joias nacionais esta passando por um período de turbulência devido a crise brasileira. Portanto há uma fatia interessante no mercado estrangeiro. Possibilitando nossa empresa uma geração maior de receitas.
O QUÊ:
Já a escolha sobre quais produtos, serviços, tecnologias ou quais atividades internacionalizar, ou seja, “o que” internacionalizar, depende em grande parte das vantagens competitivas desenvolvidas pelas empresas no seu país de origem. Quando se trata de indústrias globais, a estrutura do setor, as competências e os recursos desenvolvidos no país de origem conduzem às opções estratégicas disponíveis às empresas nos mercados internacionais (TANURE; CYRINO; PENIDO, 2007). De forma geral, tradicionalmente, o comércio e os investimentos internacionais têm sido campo de domínio das empresas que fabricam e vendem bens ou mercadorias tangíveis, como carros e computadores. No entanto, atualmente os serviços ou bens intangíveis também têm participado significativamente dos negócios internacionais (CAVUSGIL; KNIGHT; RIESENBERGER, 2010).
PRODUTOS: Nossa empresa já possui uma fabricação de Jóias como escopo, portanto nossa transição será mais branda e menos dolorosa, será necessário somente uma adaptação de fabricação para um novo nicho de mercado e de produtos, nossa maior dificuldade talves será a combinação de ideias para que os produtos sejam aceitos pelos mercados internacionais. Nosso foco será produtos com a cara do Brasil, confeccionaremos pulseiras e pingentes com pedras totalmente brasileiras, e acreditamos será abocanharemos grande parte deste mercado.
QUANDO:
No que se refere ao “quando” internacionalizar, as considerações conscientes sobre o momento de entrada em mercados internacionais centram-se na existência ou não de razões que incentivam instalações prematuras ou tardias em determinados países, a menos que a empresa receba solicitações externas espontâneas, que a conduzam a entradas passivas. Apesar da existência de diversos estudos relacionados ao tema, não há recomendação conclusiva sobre o momento certo para a entrada no mercado externo, embora a literatura tenha exemplificado vantagens ao primeiro entrante, mas o pioneirismo também não garante o sucesso das operações internacionais (PENG, 2008).
Nossa Idéia inicial é começar imediatamente, pois precisamos urgentemente comercializar nossos produtos em um mercado ainda a desbravar, antes que outras empresas do mesmo segmento também comecem internalizar seus produtos, isso aumentaria a concorrência. Acreditamos que quem bebe água limpa são aqueles que bebem primeiro. Com isso podemos gerar um resultado mais rápido e sem concorrência.
ONDE: 
Decidida a internacionalização pela empresa, a questão-chave se dirige para quais mercados dirigir os esforços ou “onde” internacionalizar. A resposta racional a essa questão poderia orientar pelo início das atividades internacionais em mercados com maior potencial, ou seja, em países desenvolvidos. No entanto, a prática tem se mostrado diferente, pois um país desenvolvido abriga não só um mercado sofisticado, com clientes de níveis elevados de exigência, como também competidores já estabelecidos, maiores e agressivos, que constituem obstáculos muitas vezes intransponíveis a novos entrantes. Outra dificuldade é que muitas empresas não dispõem de recursos e conhecimentos mínimos para entrada nesse tipo de mercado (TANURE; CYRINO; PENIDO, 2007).
	Pesquisando o mercado europeu, vimos uma aceitação muito grande de produtos brasileiros, principalmente no mercado de pedras preciosas. Portanto nossa sugestão é que começamos no mercado europeu. Acreditamos que poderíamos injetar nossos produtos em países com referências da moda, como Itália e França.
COMO:
Além dessas questões, a ponderação das decisões sobre a entrada no mercado internacional é inevitável, ou seja, “como” internacionalizar. Dentre as considerações necessárias, pode-se destacar: 
a) as empresas não estão limitadas à escolha de um único método de entrada; 
b) as estratégias de entrada podem mudar de acordo com o tempo; e 
c) as estratégias pós-entrada são igualmente importantes ou superiores às estratégias de entrada, as quais não garantem por si só o sucesso internacional (PENG, 2008).
Como essa estratégia é nova pra nossa empresa, precisamos definir processos onde um universo desconhecido como o mercado europeu, seja menos complicado, ou seja, precisamos controlar a saída de nossos
produtos e as despesas comerciais destes produtos sejam muito bem definidas para que não haja surpresas indesejadas como: - o não recebimento de vendas de produtos para estes países. Outra questão muito importante é; - como será a logística de entrega de nossas mercadorias, para que haja segurança nas entregas e consequentemente no recebimento destas entregas, levando em consideração também o menor custo de logística.
Para este momento podemos sugerir uma representação de vendas nesses países europeus, com a supervisão de um gestor de venda de nossa empresa. É claro o conhecimento e a elaboração de um contrato entre nossa empresa deverá ser bem definida e amparada em normas internacionais com respaldo jurídico. Pois sempre que houver um litígio, possamos recorrer juridicamente, e não sofrermos nenhum embate financeiro. 
Outra sugestão seria com relação a logística. Atualmente em estudos com logística uma das alternativas seria o envio de nossos produtos através de empresas aéreas especializadas em transporte de produtos deste segmento. Agora se nossa demanda for aumentando, poderemos futuramente formar parcerias e encaminhar nossa produção através de containers, neste sugerimos a exportação indireta, pois como é um mercado novo para nossa empresa a melhor opção é terceirizar nossa entrega, transferindo a responsabilidade a uma trading company, e depois futuramente prepararmos uma equipe para efetuar este processo.
Para este processo teríamos que ter um conhecimento em Incoterms este  é um termo em inglês que é a abreviatura de International Commercial Terms, que em português significa "Termos Internacionais de Comércio". Consistem em normas padronizadas que regulam alguns aspectos do comércio internacional.
São normas que determinam quem paga o frete da mercadoria, o seu ponto de entrega, e quem deve fazer o seguro, entre outras coisas. Os Incoterms são muito importantes para que a pessoa que vende para o exterior possa calcular todos os seus gastos.
É relevante referir que as normas determinadas pelos Incoterms só são aplicadas entre exportadores e importadores, não sendo aplicadas às empresas transportadoras, seguradoras e despachantes.
Normalmente os Incoterms são representados por siglas de três letras. Alguns exemplos de Incoterms são: FOB, CIF, CIP, EXW, DAT, etc.
Por isso a contratação de uma empresa com esta especialidade seria importante nesse momento, para evitarmos surpresas inesperadas.
2.5 LAYOUT DA FÁBRICA
	Após todo esse processo de viabilidade de produção, equipe produtivo, desde a aquisição até o momento da venda (exportação) final do processo, evidenciamos que realmente será uma alternativa bastante rentável para a empresa ESPERANZA JOIAS. 
	Sabemos que no momento da aquisição das nossas matérias prima é muito importante que obtenhamos pedras exclusivas que vá atender uma necessidade externa, principalmente nos países que pretendemos atingir. Acreditamos que muitas destas já fazem parte de nossas compras. 
No processo produtivo sabemos que nossos colaboradores já possuem experiência na fabricação de joias, só precisaremos de treina-los para esse novo nicho de produtos.	
Atualmente nossa empresa possuiu um pátio voltado para produção para o mercado interno. Sugerimos para que seja separada a linha de produtos em áreas diferentes, pois sabemos que o mercado europeu em muito exigente. Com essa separação nossa sugestão seria em montar um local específico para produtos tipo exportação. Aplicaríamos processos de controles, para conseguimos rastrear os lotes de produtos para exportação, com isso teríamos, uma padronização destes produtos, demonstrando uma organização em nossa empresa e conquistando esse mercado.
3. Conclusão
	Podemos concluir com essa Situação Geradora de Aprendizado que é muito importante em toda e qualquer tomada de decisão a inclusão de todos envolvidos na empresas ou operação, sempre motivando e fazendo que os mesmos façam parte do processo, estimulando as suas ideias, neste caso utilizamos o critério de valorização financeira, mas sabemos que outros tipos de incentivos são importantes.
	Outro fato importante é que em toda a mudança, ou processo já existente é necessário treinamento para os colaboradores, isso em todo o momento, inclusive para colaboradores com certo grau de experiência. Levando em consideração que nesta situação a uma mudança considerável de operação, neste momento torna-se mais necessário ainda.
	Em todo esse estudo, fica muito bem visível que certos tipos de alterações em processos é indispensável o envolvimento de todos da empresa. Outro fato que não podemos deixar de considerar é o planejamento, implantação, implementação e verificação do processo. Em todas essas etapas é necessário uma verificação assídua. Para que não obtermos desperdício ainda maior que estamos enfrentando com a crise atual do Brasil.
	Toda mudança deve ser analisada, pesquisada, projetada e verificada, um PDCA desta é muito importante para qualquer corporação. Concluímos que para a conclusão deste processo houveram muitas mudanças desde a elaboração até os recursos financeiros, físicos e humanos. Este estudo não foi um simples de montar, mas a demanda maior será com a conscientização dos envolvidos para que este projeto seja eficaz. Portanto podemos concluir que um dos maiores recursos para eficácia deste projeto com certeza é o Recurso Humano.