TCC 05 LEAN CONSTRUCTION

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UNIVERSIDADE FEDERAL DO CEARÁ 
CENTRO DE TECNOLOGIA 
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ESTRUTURAL E CONSTRUÇÃO CIVIL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CAROLINE PORTO VALENTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO LEAN EM UM CANTEIRO DE OBRAS: 
UMA PROPOSTA DE AUDITORIAS LEAN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2011 
 ii
CAROLINE PORTO VALENTE 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO LEAN EM UM CANTEIRO DE OBRAS: 
UMA PROPOSTA DE AUDITORIAS LEAN 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Monografia submetida à Coordenação do 
Curso de Engenharia Civil da Universidade 
Federal do Ceará, como requisito parcial para 
obtenção do grau de Engenheiro Civil. 
 
Orientador: Prof. Me. George Silva Costa 
Co-orientador: Prof. Me. Marcos de 
Vasconcelos Novaes 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
FORTALEZA 
2011 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
iii 
 
 
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO LEAN EM UM CANTEIRO DE OBRAS: 
UMA PROPOSTA DE AUDITORIAS LEAN
Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal
do Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
 
Aprovada em ____/____/_____
 
 
 
 
_______________________________________________________
Prof. 
_______________________________________________________
Prof. Me. Marcos de Vasconcelos Novaes (Co
________________________________________________________
________________________________________________________
CAROLINE PORTO VALENTE 
 
 
 
 
 
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO LEAN EM UM CANTEIRO DE OBRAS: 
UMA PROPOSTA DE AUDITORIAS LEAN 
 
 
 
 
 
Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal
Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil.
Aprovada em ____/____/_____ 
BANCA EXAMINADORA 
 
 
 
 
_______________________________________________________
Prof. Me. George Silva Costa (Orientador) 
Universidade Federal do Ceará – UFC 
 
 
 
 
_______________________________________________________
. Marcos de Vasconcelos Novaes (Co-orientador)
Universidade de Fortaleza - UNIFOR 
 
 
 
 
________________________________________________________
Prof. Dr. José de Paula Barros Neto 
Universidade Federal do Ceará – UFC 
 
 
 
 
________________________________________________________
Eng. Lídyci Thathielle Gurgel Cruz 
Universidade Federal do Ceará – UFC 
iv
ACOMPANHAMENTO E AVALIAÇÃO LEAN EM UM CANTEIRO DE OBRAS: 
 
Monografia submetida à Coordenação do Curso de Engenharia Civil, da Universidade Federal 
Ceará, como requisito parcial para a obtenção do grau de Engenheiro Civil. 
_______________________________________________________ 
_______________________________________________________ 
orientador) 
________________________________________________________ 
________________________________________________________ 
 v
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Aos meus pais, 
Otacílio Valente e Sônia Valente, 
por todo o amor, virtudes e valores ensinados. 
 vi
AGRADECIMENTOS 
 
Agradeço a todos que, direta ou indiretamente, me apoiaram nesses longos cinco anos 
de faculdade e, mais especificamente, na elaboração desta monografia, tornando meus dias 
mais felizes, prazerosos e menos árduos. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
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“Life is what happens to you 
While you’re busy making other plans” 
 
John Lennon 
 viii 
RESUMO 
 
A positiva conjuntura atualmente vivida pela indústria da construção civil, no 
sentido da maior industrialização e racionalização de processos e materiais, é fruto das 
diversas tecnologias de gestão e produção surgidas na década de 90, a fim de elevar a 
competitividade entre empresas, aumentar a flexibilidade de saída dos produtos e garantir 
maior qualidade destes. Uma destas filosofias, mais especificamente aquela que condena os 
desperdícios e busca agregar valor ao produto, por meio do entendimento das necessidades do 
cliente final, ficou conhecida como lean construction (construção enxuta). O objetivo deste 
trabalho é propor, através de um estudo de caso, diretrizes para avaliações internas no canteiro 
de obras a respeito do grau de aplicação, implementação e consolidação desta filosofia em 
uma empresa que já a incorporou à sua cultura organizacional. A metodologia para elaboração 
desta proposta inclui: caracterização da empresa e dos empreendimentos a serem avaliados; 
elaboração da ferramenta do checklist lean; definição de parâmetros como periodicidade de 
aplicação, critérios de avaliação e responsáveis diretos pelo preenchimento e coleta de 
informações; devida aplicação destas auditorias nas obras; e, por fim, compilação dos 
resultados. Estes, por sua vez, apontam para o alcance aos objetivos definidos, tendo em vista 
que são relatados desempenho e pontos a melhorar no aspecto lean da obra, além do fato de as 
auditorias lean e seu diagnóstico impactarem de maneira positiva o processo de tomadas de 
decisões estratégicas e táticas no canteiro. 
 
Palavras-chaves: construção enxuta, lean, auditoria, medição de desempenho. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 ix
LISTA DE FIGURAS 
 
Figura 2.1 – Os cinco princípios do lean thinking ...................................................................... 6 
Figura 2.2 - Os onze princípios do lean construction................................................................. 9 
Figura 4.1 - Imagem ilustrativa do empreendimento Bossa Nova ........................................... 17 
Figura 4.2 - Planta baixa do empreendimento .......................................................................... 17 
Figura 4.3 - Planta baixa do pavimento tipo ............................................................................. 18 
Figura 4.4 - Imagem ilustrativa do empreendimento Paço Verde ............................................ 19 
Figura 4.5 - Opções de planta baixa da unidade privativa........................................................ 19 
Figura 4.6 - Imagem ilustrativa do empreendimento Paço das Águas ..................................... 20 
Figura 4.7 - Planta baixa do empreendimento .......................................................................... 21 
Figura 4.8 - Planta baixa do pavimento tipo ............................................................................. 21 
Figura 4.9 - Imagem ilustrativa do empreendimento Lumni .................................................... 22 
Figura 4.10 - Planta baixa do empreendimento ........................................................................ 23 
Figura 4.11 - Opções de planta (gabinete, 4ª suíte e estar íntimo) do Lumni........................... 23 
Figura 4.12 - Kanbans de estoque mínimo no canteiro de obras ............................................. 28 
Figura 4.13 - Quadro de gerenciamento dos kanbans de argamassa ........................................ 29 
Figura 4.14 - Kanban de solicitação de argamassa ..................................................................29 
Figura 4.15 - Jerica identificada com argola de traço e placa do pavimento de destino .......... 30 
Figura 4.16 - Kanban de material ............................................................................................. 30 
Figura 4.17 - Painel ANDON na sala técnica da obra ............................................................... 32 
Figura 4.18 - Formulário de registro de alertas e paradas do ANDON ..................................... 33 
Figura 4.19 - Interruptor de acionamento do ANDON nos pavimentos .................................. 33 
Figura 4.20 - Via de fluxo de pessoas de um empreendimento da C. Rolim Engenharia ........ 36 
Figura 4.21 - Painel de materiais e Painel de pisos e revestimentos a serem utilizados na obra
 .................................................................................................................................................. 38 
Figura 4.22 - Quadro de ferramentas e funcionários ................................................................ 39 
Figura 4.23 - Painel de avaliação do PPC ................................................................................ 39 
Figura 4.24 - Placa de avaliação das empresas contratadas ..................................................... 40 
Figura 5.1 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (jun/2011) ........................................ 45 
Figura 5.2 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (jul/2011) ......................................... 47 
Figura 5.3 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (ago/2011)........................................ 48 
Figura 5.4 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (set/2011) ......................................... 50 
Figura 5.5 - Gráfico radar dos resultados das auditorias (out/2011) ........................................ 52 
Figura 5.6 - Painel de Evolução Lean - C. Rolim Engenharia LTDA. ..................................... 53 
Figura 5.7 - Gráfico modelo de evolução lean em um empreendimento ................................. 55 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 x
LISTA DE QUADROS 
 
Quadro 4.1 - Quadro de referências bibliográficas para elaboração do checklist lean ............ 25 
Quadro 4.2 - Bloco de questionamentos relativos ao PCP ....................................................... 27 
Quadro 4.3 - Bloco de questionamentos relativos aos Kanbans .............................................. 31 
Quadro 4.4 - Bloco de questionamentos relativos à Autonomação .......................................... 34 
Quadro 4.5 - Bloco de questionamentos relativos aos fluxos na obra ...................................... 36 
Quadro 4.6 - Bloco de questionamentos relativos à Produção ................................................. 37 
Quadro 4.7 - Bloco de questionamentos relativos ao princípio enxuto da Transparência ....... 40 
Quadro 4.8 - Bloco de questionamentos relativos à Limpeza, Organização e Segurança na 
obra ........................................................................................................................................... 41 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 xi
LISTA DE TABELAS 
 
Tabela 4.1 - Correspondência entre critérios de avaliação e pontuação ................................... 42 
Tabela 4.2 - Exemplo de cálculo de pontuação na auditoria lean ............................................ 43 
Tabela 5.1 - Resultados das auditorias lean (jun/2011)............................................................ 44 
Tabela 5.2 - Resultados das auditorias lean (jul/2011) ............................................................ 46 
Tabela 5.3 - Resultados das auditorias lean (ago/2011) ........................................................... 48 
Tabela 5.4 - Resultados das auditorias lean (set/2011) ............................................................ 50 
Tabela 5.5 - Resultados das auditorias lean (out/2011)............................................................ 51 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 xii
SUMÁRIO 
 
 
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 1 
1.1 Contextualização e justificativa da pesquisa ............................................................... 1 
1.2 Objetivos ...................................................................................................................... 2 
1.3 Estrutura do trabalho .................................................................................................... 3 
2 CONSTRUÇÃO ENXUTA ................................................................................................ 5 
3 TÉCNICAS DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO PARA A FILOSOFIA DE 
PRODUÇÃO ENXUTA OU CONSTRUÇÃO ENXUTA ...................................................... 10 
3.1 Técnicas de mensuração de desempenho para a filosofia de Produção Enxuta ........ 10 
3.2 Técnicas de mensuração de desempenho para a filosofia de Construção Enxuta ..... 12 
4 METODOLOGIA ............................................................................................................. 14 
4.1 Etapas da pesquisa ..................................................................................................... 14 
4.2 Caracterização do estudo de caso .............................................................................. 15 
4.3 Proposta de diretrizes para as auditorias lean ............................................................ 24 
5 APRESENTAÇÃO DOS RESULTADOS ....................................................................... 44 
5.1 Auditorias lean do mês de junho ............................................................................... 44 
5.2 Auditorias lean do mês de julho ................................................................................ 46 
5.3 Auditorias lean do mês de agosto .............................................................................. 48 
5.4 Auditorias lean do mês de setembro .......................................................................... 49 
5.5 Auditorias lean do mês de outubro ............................................................................ 51 
5.6 Painel de evolução das auditorias e comparação entre empreendimentos ................. 53 
6 CONCLUSÕES ................................................................................................................. 56 
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................................... 58 
APÊNDICE A – Autorização de Divulgação de Dados ........................................................... 60 
APÊNDICE B - Versão Final do Checklist Lean ..................................................................... 61 
 1
1 INTRODUÇÃO 
 
1.1 Contextualização e justificativa da pesquisa 
 
A indústria da construção civil tem passado, nos últimos anos, por um salto em 
tecnologia de gestão da produção e processos. Isto se dá pelos novos sistemas de produção 
formatados, que têm buscado elevar a competitividade das empresas através de redução de 
custos, melhor qualidade e flexibilidade. 
Uma destas novas abordagens sobre o sistema de produção é a construção enxuta, 
filosofia baseada nos princípios do sistema de produção enxuta (WOMACK et al., 1990) e 
adaptada às necessidades da indústria da construção civil, com foco na redução dos 
desperdícios e busca pelo fluxo contínuo de produção (KOSKELA, 1992). 
Uma vez que empresas construtoras se interessem pelos princípios da construção 
enxuta e busquem implementar estas práticas lean, surge a necessidade da avaliação de 
desempenho da implementação deste sistema, de modo que seu corpo gerencialpossa avaliar 
as vantagens da filosofia enxuta e estabelecer novas metas a serem alcançadas em prol da 
consolidação da filosofia lean. Da mesma forma, empresas já bem estruturadas em relação ao 
sistema da construção enxuta também necessitam de avaliação de desempenho periódica deste 
sistema, a fim de manter a motivação com relação ao emprego das práticas e ferramentas lean 
e também se autoavaliar. 
As ferramentas e os métodos de avaliação de desempenho na construção enxuta 
publicados são poucos, ainda bastante recentes, e possuem metodologias de aplicação bem 
distintas. Alguns tratam de uma classificação geral e pontual da empresa, outros avaliam 
inclusive a percepção dos clientes sobre a utilização dos conceitos lean pela construtora 
(CARVALHO, 2008). Outros ainda servem apenas de auxílio para os esforços iniciais de 
implantação dos conceitos lean (NOGUEIRA & SAURIN, 2006 apud CARVALHO, 2008). 
O principal questionamento que norteará o trabalho de monografia desenvolvido é 
em que circunstâncias e de que maneira uma avaliação periódica interna, a respeito do uso de 
ferramentas e conceitos da construção enxuta nos canteiros de obra, pode ser formulada e 
implementada, de modo a impactar positivamente na evolução e na consolidação da filosofia 
lean. Espera-se, desta forma, que essas avaliações periódicas, baseadas na temática da 
construção enxuta e elaboradas de acordo com a realidade da empresa do estudo de caso, 
possam medir o grau de implementação e consolidação do uso de ferramentas e conceitos 
 2
lean (enxutos) e, principalmente, motivar melhorias contínuas pelo acompanhamento do 
desempenho e a evolução lean da obra em geral. 
Tendo em vista o que é apresentado na pesquisa bibliográfica realizada nos 
capítulos seguintes, é desconhecido um modelo de diretrizes de avaliação lean como o 
proposto neste trabalho, e, desta maneira, vislumbra-se a possibilidade de inovação neste 
campo para avaliação lean em um canteiro de obras. 
Como justificativa para adesão da empresa em estudo de caso para este trabalho, 
sugere-se que, com a utilização desta nova proposta de diretrizes de medição lean, tem-se que 
o diagnóstico gerado periodicamente para todos os canteiros de obras pode alimentar 
diretamente o sistema de gestão da qualidade da construtora, que, junto aos demais 
indicadores estratégicos e táticos, servirão como instrumento para tomada de decisão. Além 
disso, a empresa terá em mãos um panorama comparativo e competitivo de seus 
empreendimentos, identificando, dentro de cada canteiro de obra, pontos fortes e fracos, e 
possibilitando benchmarking entre eles. No mais, cita-se ainda a criação de um novo fluxo de 
informações entre a obra e a alta administração, pois a avaliação gerada tratará bastante de 
ferramentas operacionais e práticas enxutas do sistema de produção da obra, que pouco 
podem ser analisadas criteriosamente pelo corpo diretivo face às atividades mais estratégicas 
deste. 
A nível acadêmico, as contribuições também se mostram relevantes, dado que 
poucos são os métodos de avaliação de desempenho eficientes para a construção enxuta, 
valendo ressaltar que nenhum deles aborda o problema da forma como é proposto neste 
trabalho de monografia. 
 
1.2 Objetivos 
1.2.1 Objetivo geral 
 
O objetivo geral deste trabalho consiste em propor diretrizes para avaliações 
periódicas, que funcionem como auditoria interna da empresa, e que caracterizem o grau de 
aplicação, implementação e consolidação de práticas e conceitos advindos da construção 
enxuta nos canteiros de obra, de modo que sejam relatados desempenho e pontos a melhorar 
no aspecto lean, impactando de maneira positiva o processo de tomadas de decisões 
estratégicas. 
 
 3
1.2.2 Objetivos específicos 
 
Em um plano mais específico, espera-se: 
• Elaborar um checklist de avaliação de acordo com o estudo de caso; 
• Estabelecer parâmetros para realização das auditorias lean, como 
periodicidade, diretrizes de aplicação e responsáveis diretos; 
• Elaborar e alimentar um painel de evolução dos resultados das auditorias 
lean para todas as obras da empresa (baseado na pontuação alcançada nas 
avaliações ao longo do tempo); 
• E gerar análise destes resultados para o corpo gerencial da empresa, de 
modo a complementar os indicadores estratégicos já existentes e servir de 
instrumento para tomada de decisão. 
 
1.3 Estrutura do trabalho 
 
Este trabalho de monografia encontra-se estruturado em seis capítulos, que 
abordam desde a contextualização do problema, passando por uma revisão bibliográfica do 
assunto, até a formulação do checklist de auditoria em si e resultados alcançados com as 
auditorias lean. 
O primeiro capítulo versa sobre a introdução ao leitor do tema proposto. É 
subdividido em contextualização e justificativa da pesquisa, objetivos (geral e específicos) e 
estrutura do trabalho. 
Os segundo e terceiro capítulos são dedicados à revisão bibliográfica sobre o 
tema, e são assim divididos para melhor compreensão: o segundo capítulo trata 
exclusivamente sobre o Lean Construction (Construção Enxuta), de modo a embasar 
teoricamente esta filosofia de produção e justificar o interesse do trabalho em avaliá-la; e o 
terceiro capítulo contempla as Técnicas de Mensuração de Desempenho para a Filosofia de 
Produção Enxuta ou Construção Enxuta, expondo seus pormenores e justificando o porquê da 
formulação de uma nova avaliação e metodologia de aplicação. 
O quarto capítulo dita toda a metodologia empregada na pesquisa, trazendo como 
subtópicos: Etapas da Pesquisa; Caracterização do Estudo de Caso (empresa, 
empreendimentos e canteiros de obra); e Proposta de Diretrizes para as Auditorias Lean. Este 
último ainda é subdivido em seções mais específicas, como formulação do checklist lean, 
periodicidade de aplicação, critérios de avaliação e responsáveis diretos pela aplicação. 
 4
O quinto capítulo apresenta uma análise dos resultados obtidos com a aplicação 
periódica das auditorias lean nos canteiros de obras, procurando compreender a influência de 
diversos fatores na pontuação lean gerada pela auditoria, como a fase de execução da obra, as 
peculiaridades do corpo administrativo, a sazonalidade de operações, etc. 
Por fim, o sexto capítulo aborda as conclusões mais relevantes sobre este trabalho 
de monografia, tendo em mente o alcance satisfatório dos objetivos propostos, as limitações 
da pesquisa identificadas ao longo de trabalho e a sugestão de trabalhos seguintes sobre o 
tema, que complementem o já estudado. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 5
2 CONSTRUÇÃO ENXUTA 
 
A construção enxuta, do inglês lean construction, é definida por Koskela (1992) 
como uma filosofia de produção enxuta orientada e adaptada à indústria da construção civil e 
suas peculiaridades. Esta filosofia tem como base de fundamento os princípios do lean 
production system, ou sistema de produção enxuto, proposto por Womack et al. (1990). Antes 
de dissertar sobre a construção enxuta em si e seus princípios, cabe apresentar o sistema de 
produção enxuta. 
A primeira concepção do pensamento enxuto surgiu com Taiichi Ohno e Shingeo 
Shingo, que, em meados de 1950, em período ainda de escassez de recursos materiais, 
financeiros e humanos, por conta da Segunda Guerra Mundial, propuseram um novo sistema 
de produção para a indústria automobilística da Toyota, adaptado do sistema de produção 
norte-americano da indústria Ford Motors. Este novo sistema ficou conhecido como STP – 
Sistema Toyota de Produção. 
Womack et al. (1990), tendo como objetivo expandir o conhecimento a respeito 
deste novo sistema de produção japonês ocidentalmente, definiram o lean thinking, ou 
pensamento enxuto, que consiste basicamente na identificação e eliminaçãoou redução das 
atividades que não agregam valor ao processo, ou seja, desperdícios. 
Sob a ótica do pensamento enxuto, existem cinco princípios lean (WOMACK & 
JONES, 1998), sintetizados adiante na Figura 2.1: 
I. Entendimento sobre o que é realmente valor para o cliente (interno ou 
externo); 
II. Mapeamento do fluxo de valor dos processos, diferenciando as atividades 
que agregam valor daquelas que não agregam valor, e, dentro destas, 
aquelas que podem ser totalmente eliminadas das que só podem ser 
parcialmente reduzidas (inerentes); 
III. Busca pelo fluxo contínuo dessas atividades e processos, reduzindo 
estoques intermediários, tempos de realização de atividades e tempos 
improdutivos, e aumentando a flexibilidade de saída dos produtos; 
IV. Produção puxada, na qual uma atividade ou produto só é processado se 
houver demanda do cliente ou da atividade seguinte, evitando grandes 
estoques e também impactando na flexibilidade de saída dos produtos; 
 6
V. E, por fim, o incentivo à melhoria contínua através da busca pela perfeição 
dos processos, tendo em vista a participação efetiva dos realizadores das 
atividades na identificação dos pontos de melhoria. 
 
 
Figura 2.1 – Os cinco princípios do lean thinking 
 
O sistema de produção enxuto foi bastante difundido, inicialmente, dentre as 
indústrias automobilísticas, dado que seu embrião (Sistema Toyota de Produção) advinha de 
uma montadora de carros. Em seguida, outros setores da indústria passaram a tentar 
implementar as ferramentas, práticas e conceitos enxutos. Na década de 1990, chegara o 
momento chave da indústria da construção civil de conhecer as práticas lean. 
A indústria da construção civil é estigmatizada pelos grandes desperdícios de 
materiais, tecnologias praticamente artesanais e desqualificação da mão-de-obra, resultando 
em baixa produtividade e altos custos (LORENZON, 2006). 
Durante a década de 1990, tal cenário passou a sofrer algumas modificações, 
principalmente por conta do aumento da competitividade entre empresas e maior exigência 
dos clientes consumidores, em prol de menores custos, maior flexibilidade de saída e 
qualidade. Sendo assim, algumas empresas passaram a buscar novas tecnologias de produção, 
sistemas de gestão e melhores desempenhos (NOVAES, 2008). 
O lean construction (construção enxuta) surgiu nesse período, com a publicação 
do trabalho Application of the new production philosophy in the construction industry, por 
Koskela (1992). Em 1994, e baseado naquele, foi criado o IGLC – International Group for 
Lean Construction, que funciona como instituição de multiplicação desta filosofia a nível 
mundial. 
A filosofia da construção enxuta, como já dito anteriormente, é uma adaptação e 
orientação do sistema de produção enxuta exclusivamente para a área da construção civil. Isto 
porque a indústria da construção possui suas peculiaridades em relação à indústria fabril 
(KOSKELA, 1992). Como por exemplo, pode-se citar a principal diferença: o layout 
posicional. Na construção civil, a indústria se instala aonde o produto será realizado, e, uma 
vez finalizado o processo, a indústria é desinstalada e mobilizada para outro local; já para a 
indústria fabril, o produto é quem se move pela fábrica, muitas vezes através de uma linha de 
Definição de 
Valor do 
Cliente
Cadeia de 
Valor dos 
Processoes
Fluxo 
Contínuo de 
Atividades
Produção 
Puxada
Busca pela 
Perfeição
 7
produção, de modo que o chão de fábrica é imóvel. Isto influencia significativamente em 
custos, processos de produção, organização dos recursos humanos, materiais e físicos, etc. 
(KOSKELA, 2000). 
Além disso, Koskela (1992) também ressalta as seguintes peculiaridades entre a 
construção civil e a produção industrial: os projetos de empreendimentos extremamente 
diferenciados entre si e complexos, ou seja, não existem empreendimentos repetidos que 
possibilitem projetos e produção iguais entre eles; o fato de que o canteiro de obras reúne, 
pelo seu determinado período de obras, diferentes empresas e empregados, contratados seja 
particularmente para aquele empreendimento ou não; e a constante intervenção das 
autoridades regulatórias para fiscalização e aprovações de projetos e canteiro de obras. 
Sendo assim, a fim de conseguir abordar as devidas peculiaridades do setor, Isatto 
et al. (2000) interpretaram os onze princípios para a construção enxuta, tendo como base os 
trabalhos de Koskela (1992) e Womack e Jones (1998), sintetizados também adiante na 
Figura 2.2: 
I. Redução das parcelas de atividades que não agregam valor ao processo, 
por meio da identificação dos desperdícios, principalmente aqueles 
relacionados às atividades de fluxo. Cabe aqui destacar a diferença entre 
atividades que não agregam valor e que são inerentes ao processo, ou seja, 
que não podem ser eliminadas deste, apenas reduzidas, pois, apesar de não 
transmitirem valor ao cliente, são importantes para a eficiência global do 
sistema; daquelas que não agregam valor ao cliente e que podem ser 
consideradas desperdício puro, pois sua eliminação impacta positivamente 
na eficiência global do processo. 
II. Agregação de valor ao produto intermediário ou final por meio da 
consideração das necessidades dos clientes, sejam estes internos ou 
externos. Este conceito está intimamente relacionado com o primeiro 
princípio lean e tais necessidades devem ser criticamente analisadas no 
momento projeto do produto e gestão da produção em si. 
III. Redução da variabilidade dos processos, na tentativa de uma produção 
mais uniforme e padronizada, e como consequência, redução de atividades 
que não agregam valor, por exemplo, a interrupção de fluxos de trabalho e 
a não aceitação de produtos fora de especificação pelo cliente. 
IV. Redução do tempo de ciclo, que estimula a eliminação das atividades de 
fluxo que não agregam valor ao cliente, trazendo diversas vantagens 
 8
relacionadas a gestão dos processos, estimativa de futuras demandas e 
aumento do efeito de aprendizagem das tarefas. 
V. Racionalização do processo por meio da redução do número de partes ou 
passos, com a utilização de elementos pré-fabricados (evitando elaboração 
in loco), formação de equipes polivalentes, que possam realizar diversas 
atividades em sequência, e planejamento eficaz do processo de produção. 
VI. Aumento da flexibilidade de saída do produto, também relacionado ao 
primeiro princípio lean, de agregação de valor ao cliente final, tendo em 
vista a possibilidade do processo de customizações, por meio de 
planejamento adequado, sem elevação significativa dos custos. 
VII. Aumento da transparência dos processos, tornando os erros mais 
facilmente identificáveis, as informações melhor distribuídas e, com isso, 
as equipes com maior autonomia, independência e responsabilidade para 
realização de atividades. 
VIII. Foco do controle no processo global, enxergando as oportunidades de 
melhoria e os desperdícios em nível de processo como um todo 
primeiramente, para, em um segundo momento, vislumbrar as melhorias a 
serem feitas nas operações constituintes daquele processo. Este conceito 
está intimamente relacionado aos princípios lean de mapeamento de fluxo 
de valor do processo e busca pelo fluxo contínuo. 
IX. Introdução da melhoria contínua do processo, estimulando a participação 
de todos (corpo supervisor, equipes de trabalho, envolvidos no processo, 
etc.) na identificação de falhas, oportunidades de melhoria e novas 
tecnologias ao processo. 
X. Busca pelo equilíbrio entre as melhorias de atividades de fluxo e de 
conversão, tendo em vista que melhorias no gerenciamento dos fluxos 
reduzem custos e facilitam o investimento na introdução de novas 
tecnologias aos processos de conversão. 
XI. Realização de benchmarking, adaptando boas práticas e idéias de empresas 
líderesao cotidiano da empresa, sejam aquelas do setor da construção civil 
ou não. 
A implementação da filosofia da construção enxuta, haja vista seus princípios 
norteadores, é dada por meio da aplicação das mais diversas ferramentas, práticas e conceitos 
de produção enxutos ao canteiro de obras. É interessante perceber que a adoção de práticas 
 9
lean independe do tamanho da empresa, da tecnologia empregada ou de recursos disponíveis 
(CONTE, 2002 apud LORENZON, 2006), ou seja, é aplicável a qualquer empresa que tenha 
como objetivo redução de desperdícios, aumento da competitividade e geração de valor para o 
cliente. Entretanto, mais importante que adotar as práticas lean é mantê-las ao longo do 
tempo, buscando sempre a melhoria contínua no desempenho. 
 
 
Figura 2.2 - Os onze princípios do lean construction 
 
1. Redução das parcelas de atividades que não agregam valor ao processo
2. Agregação de valor ao produto por meio da consideração das necessidades dos clientes
3. Redução da variabilidade dos processos
4. Redução do tempo de ciclo do processo global
5. Racionalização do processo por meio da redução do número de partes ou passos
6. Aumento da flexibilidade de saída do produto
7. Aumento da transparência dos processos
8. Foco do controle no processo global
9. Introdução da melhoria contínua do processo
10. Busca pelo equilíbrio entre as melhorias de atividades de fluxo e de conversão
11. Realização de benchmarking
 10
3 TÉCNICAS DE MENSURAÇÃO DE DESEMPENHO PARA A FILOSOFIA DE 
PRODUÇÃO ENXUTA OU CONSTRUÇÃO ENXUTA 
 
São relatadas a seguir, de acordo com pesquisa bibliográfica realizada, as técnicas 
de mensuração de desempenho já existentes para a filosofia de produção enxuta ou construção 
enxuta. 
3.1 Técnicas de mensuração de desempenho para a filosofia de Produção Enxuta 
 
Nogueira e Saurin (2006) apud Carvalho (2008) realizaram um vasto 
levantamento de informações com relação às técnicas de mensuração do grau de 
implementação do sistema de produção enxuto em geral. Os métodos publicados são bastante 
diferenciados entre si e serão brevemente descritos abaixo. 
• O pesquisador Shingo Prize, em 1988, propôs que a mensuração do 
desempenho fosse realizada através de um sistema de pontuação 
formatado de modo a promover a implementação de conceitos da 
manufatura enxuta e reconhecimento das organizações que atingissem 
status de manufatura de classe mundial. 
• Karlsson e Ahlström, no ano de 1996, sugeriram que a mensuração, neste 
caso, seja dada por um checklist de orientação às empresas que se 
interessem em implantar a produção enxuta. Sendo assim, seu caráter é 
periódico, porém sua abrangência é geral, pois trata dos primeiros esforços 
de implantação. 
• O Lean Enterprise Model (Lean Aerospace Initiative), em 1998, indicou 
um método que, ao invés de propor uma técnica de avaliação de 
desempenho, estabelece um modelo de empresa enxuta, que serve de 
auxílio para maior compreensão da implementação enxuta nos processos 
das empresas. 
• As Normas SAE (Society of Automotive Engineer) J4000 E J4001, de 
1999, tratam-se de duas normas de avaliação. A primeira contempla as 
áreas de clientes e fornecedores, e o que uma indústria de manufatura deve 
apresentar e aplicar para ter seu sistema de produção considerado enxuto. 
A segunda norma estabelece o método de medição da conformidade dos 
aspectos analisados. 
 11
• Soriano-Meier e Forrester, em 2001, propõem que a avaliação seja 
dividida em duas etapas. A primeira consiste na aplicação do questionário 
proposto por Karlsson e Ahlström (de 1996), e a segunda etapa envolve 
entrevistas estruturadas, com o objetivo de generalizar a medição lean a 
qualquer tipo de indústria de manufatura. 
• Os pesquisadores Sánchez e Perez, em 2001, estabelecem que a 
mensuração seja dada pelo preenchimento de um checklist que aborda seis 
princípios enxutos associados a diversos indicadores gerenciais e 
operacionais. 
• Godinho Filho, Fernandes e Dias, em 2005, sugeriram que o grau de 
implementação do sistema de produção enxuto está relacionado a 
diferentes pesos de avaliação para três categorias distintas, sendo estas: 
chão de fábrica, área administrativa e cadeia de suprimentos. 
Além do supracitado, também foram identificadas outras duas metodologias de 
mensuração de desempenho lean no cenário fabril: 
• Silva (2007) estabelece um modelo de auditorias lean para as ferramentas 
existentes nas fábricas, como os cartões kanban, o quadro de nivelamento 
da produção, o 5S, etc. Percebe-se, através desta metodologia, a 
preocupação inerente à implementação operacional da filosofia enxuta nas 
indústrias. 
• Pinto et al. (2008) propõem, em sua experiência de Cruzada Lean, que a 
auditoria lean seja feita sob cinco aspectos (desenvolvimento sustentável, 
componente estratégico do negócio, cadeia de suprimentos, soluções lean 
e visitas às instalações fabris) que resultam em dezesseis outputs, entre 
eles o envolvimento da alta gestão, a cultura organizacional, os processos 
de melhoria contínua até mesmo o desenvolvimento de novos produtos e 
energia e ambiente. 
Cabe ressaltar que estes métodos de medição de desempenho para a produção 
enxuta são pouco aplicáveis ao setor da construção civil, embora os princípios enxutos sejam 
em si aplicáveis, e, principalmente, à célula do canteiro de obra. Isto se dá por conta das 
peculiaridades já abordadas no tópico anterior referentes à indústria da construção civil. 
Além disso, percebe-se que a maioria das metodologias citadas são para aquelas 
empresas que estão no início de sua jornada lean, dando seus primeiros passos rumo à 
 12
implementação e consolidação enxuta, ou seja, nota-se uma carência em relação às empresas 
que já implementaram e utilizariam o sistema de medição como acompanhamento. 
Por último, se analisarmos as técnicas mais recentes, veremos que: a metodologia 
aplicada por Silva (2007) pode ser utilizada na elaboração da auditoria lean proposta neste 
trabalho, por conta das similaridades com o processo de operacionalização lean; e os 
resultados apresentados por Pinto et al. (2008), em dezesseis outputs, envolvem 
superficialmente a real operacionalização lean no chão de fábrica, além de abrangerem muita 
informação para tomada de decisão. 
3.2 Técnicas de mensuração de desempenho para a filosofia de Construção Enxuta 
 
Se a maioria das técnicas publicadas para avaliação de desempenho na produção 
enxuta data de menos de quinze anos, para a área específica da construção enxuta esta 
literatura é ainda mais recente. Serão descritos a seguir os métodos mais conhecidos e 
difundidos (CARVALHO, 2008): 
• Kurek (2005) propõe uma série de parâmetros de desempenho que sirvam 
de auxílio àquelas empresas que desejem iniciar a implementação da 
filosofia da construção enxuta. Como diagnosticado para o método de 
Karlsson e Ahlström (1996), este também abrange a filosofia de uma 
forma mais geral e ampla. A aplicação do método se dá por um 
questionário que evidencia superficialmente a presença das práticas e 
ferramentas lean nas construtoras, e este resultado superficial não permite 
a comparação entre diferentes construtoras (CARVALHO, 2008). 
• Hofacker, Oliveira, Gehbauer e Freitas, em 2008, sugerem que a 
avaliação de desempenho lean seja realizada por meio de um modelo 
simples e rápido de ser aplicado e, exclusivamente, nos canteiros de 
obras. O objetivo principal é caracterizar a implementação da construção 
enxuta na empresa como um todo e, para tal, são necessárias avaliações 
de pelo menos cinco canteiros de obras. O tempo de aplicação não é 
maior que uma hora, a interface de preenchimento é simples, são 
abordados os cinco princípios da produção enxuta e também os onze 
propostos por Koskela (1992), e os itens são agrupados em seis diferentes 
categorias(foco no cliente; tratamento de resíduos; qualidade; fluxo de 
material; organização, planejamento e fluxo de informações; e melhoria 
contínua). A avaliação final é compilada a partir da observação de dois 
 13
pesquisadores, externos à empresa, e fornece uma classificação da 
empresa entre os níveis AAA (95% a 100% da pontuação atingida) e D 
(0% a 9% da pontuação atingida). 
• Carvalho (2008): a avaliação do estado atual das empresas em relação aos 
conceitos da construção enxuta é dada por meio de um gráfico de simples 
interpretação de pontos fortes e pontos fracos, compilado a partir da 
realização de entrevistas com questionários diferenciados para seis 
categorias distintas: diretoria, engenharia, operários, fornecedores, 
projetistas e clientes. A aplicação dos questionários é feita por um 
consultor externo à empresa. 
Levantados todos estes métodos, cabe agora um momento de questionamento e 
crítica a esses, que justificará, posteriormente, a elaboração deste trabalho de monografia. 
Primeiramente, com relação ao método proposto por Hofacker et al. (2008), a 
necessidade de dois pesquisadores externos à empresa torna a avaliação periódica um tanto 
quanto dificultosa. Além disso, poucas são as ferramentas lean realmente avaliadas, pois o 
questionário trata, em sua maioria, de ações implementadas e conceitos edificados. 
Com relação ao trabalho de Carvalho (2008), a necessidade de um consultor 
externo, como também questionado para o trabalho anterior, e o envolvimento de muitos 
setores, inclusive fornecedores e projetistas, dificulta a realização de avaliações periódicas. 
Além disso, a caracterização do grau de implementação lean é dado à empresa como um todo, 
e pouco se percebe sobre o sistema de produção enxuto nos canteiros de obra, local onde a 
produção realmente acontece. 
Desta forma, justifica-se a elaboração deste trabalho de monografia, como já 
destacado anteriormente, a partir da possibilidade de inovação no campo de ferramentas e 
diretrizes para avaliação lean em um canteiro de obras, dado que, pela pesquisa bibliográfica 
realizada, é desconhecido um modelo de ferramenta que possa avaliar periodicamente o 
sistema de produção enxuto e suas interferências no canteiro de obras, e que seja realizado 
como uma auditoria interna da empresa. No mais, também é válido relembrar, do capítulo 
anterior, as positivas contribuições a nível acadêmico e para a empresa do estudo de caso. 
 
 
 
 
 14
4 METODOLOGIA 
 
4.1 Etapas da pesquisa 
 
A metodologia para realização e conclusão do trabalho de monografia proposto 
consiste, inicialmente, na realização de pesquisa bibliográfica acerca de auditorias internas ou 
avaliações de desempenho sobre a aplicação das filosofias de produção enxuta ou construção 
enxuta. Esta primeira etapa se dá através da consulta de material acadêmico relacionado ao 
tema em anais de congressos, livros-texto, artigos e publicações, onde se procurará absorver o 
máximo de conhecimento crítico, de modo embasar teoricamente o projeto em estudo. 
Em seguida, são realizadas, por meio de entrevistas não estruturadas e visitas 
técnicas, as caracterizações da empresa, na qual se fará o estudo de caso, e de seus 
empreendimentos e canteiros de obra, de modo a identificar as necessidades de abrangência 
do questionário de avaliação lean, conforme histórico da empresa, particularidades, corpo 
administrativo das obras, fases de execução dos empreendimentos e demais aspectos 
relevantes. 
Concluída esta etapa, é então formulada toda a metodologia das diretrizes de 
avaliação lean, contemplando periodicidade das auditorias, critérios de avaliação, aspectos a 
serem analisados e responsáveis diretos pela avaliação. Esta atividade é totalmente 
dependente das duas atividades anteriores, pois a elaboração da proposta de auditoria lean é 
embasada na pesquisa bibliográfica e nas caracterizações do estudo de caso em questão. 
Validada a formatação da auditoria lean pela empresa e pelo orientador do 
trabalho, procede-se à aplicação destas auditorias nos canteiros de obras, conforme 
periodicidade estabelecida, tendo por fim a compilação da avaliação em um arquivo de 
diagnóstico lean. Além disso, um painel de evolução lean dos resultados das auditorias ao 
longo do tempo também é periodicamente e simultaneamente alimentado com as informações 
das avaliações de todas as obras, a fim de compará-las qualitativamente e servir de 
instrumento para tomadas de decisão estratégicas pelo corpo gerencial da empresa. 
As duas últimas atividades desenvolvidas no projeto envolvem: a apresentação da 
análise destes resultados à diretoria técnica da empresa, de modo a explicitar possíveis 
diferenças entre obras, pontos de similaridade e comparativos entre obras; e a 
retroalimentação do trabalho e sugestões de melhorias. 
 
 15
4.2 Caracterização do estudo de caso 
 
4.2.1 Caracterização da empresa 
 
Tendo em vista os critérios de acessibilidade e conveniência, a empresa definida 
para realização deste estudo é a Construtora C. Rolim Engenharia Ltda, dado que a autora 
deste trabalho realiza estágio supervisionado naquela. No APÊNDICE A – Autorização de 
Divulgação de Dados deste trabalho pode ser encontrada a autorização de divulgação dos 
dados (imagens, fotografias, informações e nomes dos entrevistados) da empresa em estudo. 
Como já esclarecido, esta primeira etapa de caracterização da empresa se dará 
através de entrevistas não estruturadas com os setores estratégicos da mesma, a diretoria 
técnica e a gerência técnica, a fim de identificar características gerais e peculiaridades do 
histórico lean daquela. 
No momento inicial da conversa, Marcos Novaes, o diretor técnico, apresentou 
alguns números relevantes da C. Rolim Engenharia. Criada em 1975, a empresa faz parte do 
Grupo C. Rolim, um dos cinco maiores grupos do Ceará. Sua área de atuação atualmente, 
após recente definição estratégica, é exclusivamente incorporação imobiliária, mais 
precisamente atendendo às Classes A e B, apesar de já atendido às divisões industriais e 
comerciais no passado. A C. Rolim já possui mais de 530.000m² construídos e 172.000m² em 
construção, fragmentados em 12 torres e mais de 500 unidades. Quanto ao seu efetivo, já 
conta com 880 funcionários próprios na produção e 54 funcionários no corpo administrativo 
das obras ou do escritório central, sendo 16 engenheiros civis ou em graduação em engenharia 
de produção. 
A jornada lean nesta empresa iniciou-se em 2004, na ocasião da participação do I 
Seminário Internacional sobre Construção Enxuta (CONENX) na cidade de Fortaleza, onde a 
alta gestão da empresa teve seu primeiro contato com a filosofia enxuta de eliminação e/ou 
redução de desperdícios. Posteriormente, organizado pelo INOVACON-CE (Programa de 
Inovação da Indústria da Construção Civil do Estado do Ceará), também participou do 
módulo de treinamento sobre o tema de construção enxuta, no qual pôde se embasar mais 
profundamente sobre a teoria. Percebendo que a filosofia enxuta se alinhava com os interesses 
e conceitos de gestão e produção da empresa de melhoria contínua do processo, flexibilidade 
dos produtos e agregação de valor para o cliente, aquela foi definida como filosofia gerencial, 
e mais estudos foram organizados pela alta direção sobre o tema, a fim de multiplicar este 
 16
conhecimento entre o corpo administrativo das obras. Sendo assim, desde 2004 que a C. 
Rolim Engenharia inova com sua filosofia enxuta. 
Entretanto, ressalta Marcos, antes de partir para interiorização dos conceitos e 
aplicação das ferramentas, é necessário estabilizar a produção a partir de um bom 
planejamento. A metodologia de planejamento antigamente era baseada na teoria do PMI 
(Project Management Institute) e foi substituída pela metodologia do Planejamento e Controle 
da Produção Hierarquizado, comdefinições claras sobre os planejamentos de longo prazo, 
médio prazo e curto prazo. Este novo conceito permitiu à empresa mais clareza em suas 
decisões e cotidiano da obra, conferindo a estabilidade necessária à mudança de filosofia de 
gestão. 
Com a produção estabilizada pelo planejamento hierarquizado eficiente e o corpo 
administrativo das obras e do escritório certos da teoria enxuta e dos benefícios que lhe seriam 
proporcionados, apesar da primeira dificuldade na mudança, introduziram-se as primeiras 
ferramentas lean na obra, como o ANDON e os Kanbans de Estoque e Argamassa. 
Ao longo desses sete anos, a empresa tem se utilizado de diversas ferramentas 
lean1, além dos Kanbans de Estoque e Argamassa e do ANDON, que vão de encontro ao 
proposto pelos cinco princípios do lean thinking e os onze princípios do lean construction: 
Cronograma de Suprimentos, Kanban de Fluxo de Materiais, Kanban de Kit de Materiais, 
Poka-Yokes, Planta de Inventário de Materiais para Alvenaria e Gesso, Transporte por Pallets, 
Supermercados nos Almoxarifados, Pacotes de Produção, Painel de Materiais, Painel de 
Cerâmicas e Ferramenta A3. 
Desta forma, Marcos Novaes e Alexandre Mourão (gerente técnico) identificam 
que, em um processo de auditoria lean periódico para a empresa, todos estes quesitos devem 
ser analisados, pois são eles que impulsionam a produção e a mão-de-obra “lean” no canteiro 
de obra, já que esta necessita de educação mais qualificada para absorção dos conceitos da 
filosofia enxuta. 
4.2.2 Caracterização dos empreendimentos e canteiros de obra 
 
Serão caracterizados abaixo os quatro canteiros de obra da C. Rolim Engenharia 
atualmente em construção. São eles: o Bossa Nova, o Paço Verde, o Paço das Águas e o 
Lumni. 
 
1
 Todas as ferramentas lean implementadas pela empresa em estudo serão descritas ao longo da próxima seção 
(Formulação do Checklist Lean), de forma a não estender a seção de Caracterização da Empresa e a facilitar o 
entendimento sobre a necessidade das ferramentas e de sua avaliação periódica. 
 17
 
• Bossa Nova 
Sobre uma área total de terreno de cerca de 5.000m², no endereço Avenida Rui 
Barbosa, 255, erguem-se duas torres (Vinícius de Moraes e Tom Jobim), cada uma de 23 
pavimentos, uma unidade de 401m² de área privativa por pavimento mais uma cobertura 
duplex, com uma área total construída de 28.470,31m², a fim de atender às necessidades de 
valor da Classe A, principal fatia do público-alvo da empresa. 
Abaixo, seguem imagens ilustrativas do empreendimento. 
 
Figura 4.1 - Imagem ilustrativa do empreendimento Bossa Nova 
 
Figura 4.2 - Planta baixa do empreendimento 
 18
 
Figura 4.3 - Planta baixa do pavimento tipo 
 
Dentro do conceito de sustentabilidade, eficiência energética e redução do 
consumo de energia e recursos, este empreendimento conta com energia eólica e solar, 
aquecedores de água a gás, reaproveitamento de águas da chuva, sistemas de irrigação 
automatizados e sensores de presença para iluminação das áreas comuns. 
Na ocasião da visita ao canteiro de obras do empreendimento, foi conversado com 
o supervisor de obras, Felipe Loiola, a respeito da fase de construção da obra. Como será 
entregue em dezembro deste ano, a obra encontra-se bastante adiantada, com unidades 
privativas já em etapa de acabamentos, limpeza e/ou checklist final, fachadas em execução e 
ataque prioritário às áreas comuns do empreendimento. 
A respeito das ferramentas lean já citadas e presentes na obra, a grande maioria se 
encontra em atividade, somente o ANDON, a planta de inventário de materiais e o Kanban de 
materiais já não se fazem mais necessários ao empreendimento, já que a produção dentro do 
pavimento tipo já se encerrou, e a produção nas áreas comuns é mais controlada através da 
gestão visual de estoques e gemba2. 
 
• Paço Verde 
Sobre uma área total de terreno de 4.019,96m², no endereço Rua Osvaldo Cruz, 
2130, erguem-se duas torres (Torre das Árvores e Torre das Flores), cada uma de 23 
pavimentos, duas unidades, de 160,03m² de área privativa cada, por pavimento mais duas 
coberturas duplex, com uma área total construída de 26.463,18m², a fim de atender às 
necessidades de valor das Classes A e B da cidade. 
A seguir, imagens ilustrativas do empreendimento. 
 
2
 Palavra de origem japonesa que possui o sentido de “ir a campo”, “verificar o que acontece na produção em si”, 
“vá ver!”. 
 19
 
Figura 4.4 - Imagem ilustrativa do empreendimento Paço Verde 
 
 
Figura 4.5 - Opções de planta baixa da unidade privativa 
Dentro do conceito de sustentabilidade, eficiência energética e redução do 
consumo de energia e recursos, este empreendimento conta com todos os itens presentes no 
 20
Bossa Nova e mais: medidores individualizados de água e gás, louças e metais sanitários de 
baixo consumo, coleta seletiva de lixo, automação da iluminação nas áreas comuns e 
automação e reenergização dos elevadores. 
Na ocasião da visita ao canteiro de obras do empreendimento, foi conversado com 
o supervisor de obras, Luiz Carlos Rolim, a respeito da fase de construção da obra. Prevista 
para entrega em dezembro de 2012, a obra encontra-se em seu pico de produção, com 
estrutura já concluída, permitindo o ataque e a execução de unidades privativas, fachadas, 
áreas comuns, entre outras. 
A respeito das ferramentas lean já citadas e presentes na obra, todas têm plena 
condição de serem utilizadas na obra, proporcionando avaliação completa do grau de 
utilização satisfatória ou não da ferramenta na obra. 
 
• Paço das Águas 
Sobre uma área total de terreno de 2.855,88m², no endereço Rua João Brígido, 
2370, ao lado do terreno no empreendimento Paço Verde, erguem-se duas torres conectadas 
(Torre dos Rios e Torre dos Mares), cada uma de 23 pavimentos, três unidades, de 151,14m² 
(duas unidades) e 160,00m² (uma unidade) de área privativa cada, por pavimento mais três 
coberturas, com uma área total construída de 18.964,32m², atendendo às necessidades de 
valor das classes A e B da cidade. 
Abaixo, seguem imagens ilustrativas do empreendimento. 
 
Figura 4.6 - Imagem ilustrativa do empreendimento Paço das Águas 
 21
 
Figura 4.7 - Planta baixa do empreendimento 
 
Figura 4.8 - Planta baixa do pavimento tipo 
 
Dentro do conceito de sustentabilidade, eficiência energética e redução do 
consumo de energia e recursos, este empreendimento é um marco na história da C. Rolim 
 22
Engenharia, pois possui a pré-certificação LEED (Leadership in Energy and Environmental 
Design) Silver, Core and Shell, alcançando a certificação ao final da construção do 
empreendimento, e também terá a ENCE (Etiqueta Nacional de Conservação de Energia) para 
as áreas comuns, equivalente a um Selo Procel de economia de energia. 
Na ocasião da visita ao canteiro de obras do empreendimento, foi conversado com 
o gerente de obras, Maurílio Medeiros, a respeito da fase de construção da obra. Prevista para 
entrega em outubro de 2013, a obra encontra-se em fase principal de elevação da estrutura, em 
torno do quarto pavimento tipo, com alguns poucos serviços de alvenaria nas áreas comuns e 
tipos inferiores. 
A respeito das ferramentas lean já citadas e presentes na obra, algumas delas, 
como o ANDON, a planta de inventário de materiais, o Kanban de materiais e os painéis de 
materiais e cerâmicas, ainda não têm condições de utilização na obra, pela sua fase 
intermediária e pouca atuação dentro dos pavimentos tipo. 
 
• Lumni 
Sobre uma área total de terreno de 2.630,00m², no endereço Rua Tenente Amauri 
Pio, 155, ergue-se uma torre de 23 pavimentos, sendo duas unidades, de 206,30m²de área 
privativa cada, por pavimento mais duas coberturas duplex, em uma área total construída de 
15.408,00m², atendendo às necessidades de valor da classe A local. 
Abaixo, seguem imagens ilustrativas do empreendimento. 
 
Figura 4.9 - Imagem ilustrativa do empreendimento Lumni 
 23
 
Figura 4.10 - Planta baixa do empreendimento 
 
 
Figura 4.11 - Opções de planta (gabinete, 4ª suíte e estar íntimo) do Lumni 
 24
Dentro do conceito de sustentabilidade, eficiência energética e redução do 
consumo de energia e recursos, este empreendimento contém: aquecedores de água 
(solar/gás), reaproveitamento de águas da chuva, sistema de irrigação automatizado, sensores 
de presença para iluminação das áreas comuns, medidores individualizados de água e gás, 
louças e metais sanitários de baixo consumo, coleta seletiva do lixo, automação de iluminação 
nas áreas comuns, automação e reenergização dos elevadores e telhado do deck com jardim. 
Na ocasião da visita ao canteiro de obras do empreendimento, foi conversado com 
o gerente técnico, Alexandre Mourão, a respeito da fase de construção da obra. Prevista para 
maio de 2014, as obras foram iniciadas recentemente, há menos de seis meses, e, por 
enquanto, ainda se encontram na elevação da estrutura dos subsolos e concretagem de alguns 
blocos de fundação. 
Desta forma, poucas são as ferramentas lean passíveis de utilização no canteiro 
nesta ocasião. Por enquanto, nem o Kanban de Argamassa se faz necessário, por conta da 
quase nula utilização da central de argamassa. Sendo assim, é discutível e dispensável a 
aplicação da auditoria lean neste momento da obra. 
 
4.3 Proposta de diretrizes para as auditorias lean 
 
Esta seção, para fins didáticos, encontra-se segmentada em quatro subseções, que 
abordam desde a elaboração da ferramenta de checklist até a definição de periodicidade de 
aplicação da auditoria lean, escolha dos critérios de avaliação e determinação dos 
responsáveis diretos pela aplicação e coleta de informações. 
É válido ressaltar, mais uma vez, que esta seção encontra-se firmemente apoiada 
nos três capítulos anteriores deste trabalho, que trataram, especificamente, da pesquisa 
bibliográfica sobre o tema e caracterização do estudo de caso. 
No mais, também foram realizadas reuniões com o corpo gerencial e técnico da 
empresa para alinhamento de informações e deliberação do formato das auditorias lean. 
4.3.1 Formulação do checklist lean 
 
Para melhor compreensão, avaliação, aprovação da proposta de auditoria lean pela 
empresa em estudo e conseqüente realização desta nas obras, os aspectos macro a serem 
analisados serão divididos em blocos, que formarão, posteriormente, o devido checklist do 
conceito, atividade ou ferramenta lean em uso. 
 25
Para cada um dos blocos descritos a seguir, apresentamos, em formado de quadro, 
as referências bibliográficas que foram consultadas e seguidas para melhor entendimento do 
assunto e aspectos a serem avaliados no formato da auditoria em checklist lean. 
 
Quadro 4.1 - Quadro de referências bibliográficas para elaboração do checklist lean 
Bloco do Checklist Lean Referências Bibliográficas 
Planejamento e Controle da Produção (PCP) OLIVEIRA, K. A. Z., 1999 
FORMOSO, 2001 
Kanbans HEINECK & MACHADO, 2001 
Autonomação NOVAES, 2008 
Fluxos 
ALVES, 2000 
MOURÃO, 2007 
Produção 
KOSKELA, 2000 
MOURÃO, 2007 
Transparência BARROS NETO et al, 2005 
Limpeza, Organização e Segurança - 
 
4.3.1.1 Planejamento e Controle da Produção (PCP) 
 
Tendo em vista a importância do planejamento e controle da produção em níveis 
hierarquizados para estabilização da produção e consolidada aplicação dos conceitos enxutos 
na obra, este formará o primeiro bloco do checklist da auditoria lean. 
O planejamento de longo prazo, mais estratégico, é visualizado pela técnica da 
linha de balanço, e gera dois índices próprios da empresa: o Raio X e o Termômetro. O Raio 
X é um índice visual onde são diferenciados pacotes de produção já concluídos no 
apartamento de pacotes de produção ainda não concluídos. O Termômetro, por sua vez, é um 
indicador que configura quão de acordo com o planejamento de longo prazo, proposto na 
linha de balanço, a obra realmente se encontra, e fornece uma diferença ou um saldo de 
pacotes em relação ao previsto. 
O planejamento de médio prazo, de nível tático, é realizado em um horizonte mais 
focado de dois meses futuros na linha de balanço, e sua idéia é remover todas as possíveis 
restrições ao andamento dos trabalhos na obra, ou seja, seu objetivo é garantir a produção dos 
próximos dois meses de obra. Este nível de planejamento também possui um indicador 
 26
próprio da empresa, o Índice de Remoção de Restrições (IRR). Seu cálculo é bastante 
simples: de todas as restrições listadas no cronograma para devida eliminação, são 
contabilizadas aquelas que foram realmente removidas na data estabelecida, e isto gera um 
percentual. A literatura geral em planejamento indica que um bom IRR gira em torno de 60% 
a 80%. 
O planejamento de curto prazo é o de nível mais operacional e mais próximo à 
produção em si. Este é realizado em horizontes bem curtos, no caso da empresa, semanais, e 
está relacionado diretamente às atividades que serão planejadas e executadas na semana em 
questão, como uma ordem de produção fabril. No caso, este plano operacional também possui 
um indicador: o PPC (Percentual da Programação Concluída), cujo cálculo é uma relação 
entre as atividades planejadas que foram cumpridas plenamente na semana e todas as 
atividades programadas para a mesma semana. Na prática da empresa em estudo, um bom 
índice de PPC encontra-se por volta de 70% a 80%. É importante ressaltar que as atividades 
não cumpridas plenamente promovem oportunidades de melhorias para os planejamentos 
seguintes. 
De acordo com orientações de Marcos Novaes e Alexandre Mourão, todo o PCP 
Hierarquizado (Longo, Médio e Curto Prazo) deve estar exposto na sala técnica e visível a 
todos os colaboradores da obra. Além disso, devem ser freqüentemente atualizados, 
analisados e avaliados de acordo com periodicidade adequada. 
Dentro deste bloco de PCP também se julgou adequado questionar se os 
engenheiros responsáveis pelo planejamento em seus diferentes níveis têm tempo suficiente 
para esta atividade, de modo que se possa perceber se a qualidade do tempo é satisfatória ao 
planejamento ou se estão sobrecarregados com atividades urgentes da obra. 
Por último, também foi considerado neste bloco o Cronograma de Suprimentos da 
obra, elaborado pela Coordenação de Suprimentos e Logística da empresa, que contempla 
todo o planejamento de negociação de material, aquisição, chegada deste na obra e devida 
utilização no canteiro. 
Sendo assim, é proposto a seguir, no Quadro 4.2, o primeiro bloco do checklist da 
auditoria lean: 
 
 
 
 
 27
Quadro 4.2 - Bloco de questionamentos relativos ao PCP 
Pl
an
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m
en
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A Linha de Balanço está sendo acompanhada mensalmente? Quem são os responsáveis por este 
acompanhamento? 
O Termômetro e o Raio X estão atualizados e expostos na sala técnica? Qual o valor atual do 
Termômetro? 
O Plano de Médio Prazo está atualizado e sendo acompanhado mensalmente? Quem são os 
responsáveis por este acompanhamento? As restrições estão devidamente elencadas? 
O IRR está atualizado e exposto na sala técnica? 
O Plano de Curto Prazo está atualizado para a semana corrente? Os registros anteriores encontram-
se devidamente armazenados? Quem são os responsáveis por este acompanhamento? 
O PPC está atualizado para a semana corrente (em relação à semana anterior)? 
Os dados do PPC e das causas de não cumprimento das atividades semanais estão sendo tabulados eanalisados para melhorias contínuas? 
Existem melhorias implantadas a partir da análise das causas dos problemas ocorridos? Quais? A 
reincidência dos problemas diminuiu com as melhorias adotadas? 
Os responsáveis pelo Planejamento e Controle da Produção dispõem de tempo suficiente para as 
atividades de planejamento e melhoria? 
O Cronograma de Suprimentos baseado nos Longo/Médio/Curto Prazos está atualizado? 
 
4.3.1.2 Kanbans 
 
Kanban é um termo japonês adotado para o sistema de informação que controla a 
produção puxada no sistema Toyota (NOVAES, 2008). É geralmente configurado como um 
simples cartão associado normalmente a uma cor, que confere uma informação específica ao 
processo de produção seguinte. Ainda segundo Novaes (2008), o kanban é uma ordem que o 
informa ao processo fornecedor de que ele necessita produzir determinado item. 
Na C. Rolim Engenharia, há três tipos diferentes de Kanbans: o Kanban de 
Estoque Mínimo, o Kanban de Argamassa e o Kanban de Materiais. 
O Kanban de Estoque Mínimo é uma sinalização de cor. Este deve ser 
devidamente calculado para os principais insumos da obra, aqueles de uso frequente, como 
tijolos, cimento, areia grossa, areia fina e brita, de modo a garantir um abastecimento de até 
dois dias de consumo na obra, no caso da empresa em estudo, a fim de que os responsáveis 
pela aquisição destes materiais tenham tempo suficiente para entrar em contato com o 
fornecedor e receber novo estoque, impedindo a quebra das atividades da obra. Seu 
funcionamento é simples: se o estoque atual na obra é superior ao estoque mínimo calculado, 
o kanban utilizado para o insumo é de cor verde, significando abastecimento satisfatório. Se o 
estoque atual na obra é inferior ao estoque mínimo calculado, o colaborador que se utiliza 
deste material sinalizará ao seu colaborador fornecedor de material que o estoque está baixo e 
necessita de reabastecimento através de um kanban de coloração vermelha. A fotografia a 
seguir ilustra os exemplos citados, pois para os blocos de concreto, o estoque encontra-se 
 28
satisfatório, enquanto que para os tijolos cerâmicos o estoque atual encontra-se inferior ao 
mínimo e deve ser reabastecido com urgência. 
 
Figura 4.12 - Kanbans de estoque mínimo no canteiro de obras 
Fonte: Manual Lean - C. Rolim Engenharia (2010) 
 
O Kanban de Argamassa é uma ordem para produção na central de argamassa da 
obra. As equipes de produção colocam no dia anterior kanbans de solicitação de argamassa, 
de acordo com o horário requisitado, o pavimento a ser abastecido e o tipo de traço, em um 
painel gerenciador de traços, que funciona como um quadro de nivelamento de produção ou 
Heijunka Box (Sistema Toyota de Produção). Desta forma, na manhã do dia, o betoneiro 
responsável por aquela central poderá visualizar que pedidos ele deverá atender ao longo do 
dia e poderá se preparar, nivelando sua produção através dos kanbans. O envio das giricas3 
dos traços solicitados é realizado pelo betoneiro e seu ajudante, através do elevador 
cremalheira, e não há dúvidas entre as diversas jericas por conta de identificações de argolas 
numeradas para traços e placas dos pavimentos de destino. Fotografias de diferentes obras a 
seguir ilustram o descrito acima. 
 
3
 Denominação coloquial para um tipo de veículo de transporte de cargas, bastante utilizado na construção civil, 
similar ao carrinho-de-mão. 
 29
 
 
Figura 4.13 - Quadro de gerenciamento dos kanbans de argamassa 
 
Figura 4.14 - Kanban de solicitação de argamassa 
 30
 
Figura 4.15 - Jerica identificada com argola de traço e placa do pavimento de destino 
 
O Kanban de Materiais é uma ferramenta lean implementada recentemente pela 
empresa. Sua idéia partiu de uma evolução do Kanban de Argamassa, a fim de abranger 
outros materiais de grande importância na obra e que possuem fluxo vertical constante para os 
pavimentos em produção, como, por exemplo, porcelanato, cerâmicas e divisórias de gesso. 
Similarmente ao painel de gerenciamento de kanbans na central de argamassa, há um painel 
de gerenciamento dos kanbans de material, onde estes são depositados na tarde do dia anterior 
ou pela manhã, pelas equipes de produção, e o responsável pelo fluxo de materiais na obra 
gerencia este painel e o devido abastecimento nos pavimentos. Abaixo, uma ilustração do 
Kanban de Material na obra. 
 
Figura 4.16 - Kanban de material 
 31
Descritos os kanbans utilizados na obra, que operacionalizam no canteiro as idéias 
dos terceiro e quarto princípios do lean thinking (garantir fluxo contínuo de produção e 
produção puxada) e dos princípios do lean construction de reduzir a variabilidade dos 
processos a partir da padronização e aumento da transparência dos processos, segue abaixo o 
segundo bloco (Quadro 4.3) do checklist da auditoria lean. 
 
Quadro 4.3 - Bloco de questionamentos relativos aos Kanbans 
K
a
n
ba
n
s 
Os Kanbans de Estoques Mínimos estão devidamente calculados e sinalizados? 
Quem gerencia os Kanbans de Argamassa? As tarefas estão devidamente distribuídas entre seus 
responsáveis? 
Os Kanbans de Argamassa estão sendo colocados no gerenciador de kanbans da central de 
argamassa um dia antes de sua utilização? 
Os traços solicitados a partir dos Kanbans de Argamassa estão sendo distribuídos às equipes antes 
destas iniciarem seus pacotes de trabalho? 
O local de trabalho do betoneiro está apto para funcionar com o sistema de Kanbans (gerenciador 
de kanbans limpo e bem conservado, relógio e tabela de traços em local visível)? 
Os Kanbans de Materiais estão funcionando plenamente? Para que materiais, especificamente? 
 
4.3.1.3 Autonomação 
 
A idéia principal da autonomação ou automação com um toque humano, segundo 
Ohno (1997), é dar autonomia aos trabalhadores para que eles possam identificar as falhas e 
anormalidades dos processos, paralisar a produção neste momento e instigar a avaliação e 
ação corretiva, com posterior melhoria contínua deste processo, no sentido de buscar o fluxo 
contínuo de produção sem falhas nem variabilidades, ideias convergentes ao lean thinking e 
ao lean construction. 
Nas obras da empresa em estudo, a principal medida de autonomação é o 
ANDON, que em japonês significa lâmpada e advém de adaptação do ANDON fabril, de larga 
aplicação na indústria. 
De acordo com Moden apud Novaes (2008), o ANDON é um sistema que sinaliza 
quando um operador parou a linha, por algum tipo de problema ou porque não conseguiu 
cumprir suas tarefas dentro do ciclo de trabalho estabelecido ou mesmo porque atingiu a 
produção planejada. O conceito está no gerenciamento visual da linha de produção através de 
sinalizações de lâmpadas. 
Adaptando o conceito para a construção civil, o painel ANDON fica na sala 
técnica, em local bem visível, e seus interruptores de acionamento são instalados em todos os 
pavimentos da(s) torre(s) do canteiro. 
 32
O LED (Light-Emitting Diode) verde indica que o operário iniciou sua atividade 
no pavimento indicado e a está executando normalmente. O LED amarelo indica que o 
operário prevê uma parada na atividade, seja por falta de material ou ferramenta, ou por 
qualquer outro imprevisto. Neste caso, é acionado o LED amarelo, com uma antecedência de 
30 minutos da parada da atividade, a fim de que o supervisor de produção ou outro 
responsável possa solucionar tal problema. O LED vermelho simboliza a parada completa na 
produção. Neste caso, é fundamental que os devidos responsáveis atendam imediatamente ao 
chamado do operário, na tentativa de minimizar o tempo de quebra da atividade. 
Todos estes alertas e paradas do ANDON são registrados e analisados para busca 
da causa raiz do problema, da melhoria contínua e da diminuição na reincidência destas 
ocorrências. Nasfotografias a seguir, é evidenciado o sistema ANDON das obras da empresa 
do estudo de caso. 
 
Figura 4.17 - Painel ANDON na sala técnica da obra 
 33
 
Figura 4.18 - Formulário de registro de alertas e paradas do ANDON 
 
Figura 4.19 - Interruptor de acionamento do ANDON nos pavimentos 
Fonte: Novaes (2008) 
 Neste bloco, também foi considerado adequado a inclusão dos poka-yokes, 
oriundos também do Sistema Toyota de Produção, que, em japonês, significam ferramentas 
ou dispositivos a prova de erros, que evitem a ocorrência de defeitos. 
No âmbito da construção civil, os mais simples poka-yokes podem ser 
representados pelos esquadros, por exemplo. Todo e qualquer molde ou gabarito também 
pode se enquadrar nesta definição de poka-yoke. 
 34
Como o correto uso dos poka-yokes depende da mão-de-obra e sua devida 
instrução para avaliação se o poka-yoke está sendo útil ou não, cabe inseri-lo neste bloco do 
checklist. 
Por fim, também foi inserido neste bloco os Planos de Controle e Manutenção dos 
Equipamentos da obra, já que também são realizados pelos colaboradores e para melhoria dos 
processos em que eles mesmos estão envolvidos. 
Sendo assim, segue abaixo o terceiro bloco do checklist de auditoria lean. 
Quadro 4.4 - Bloco de questionamentos relativos à Autonomação 
A
u
to
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ão
 
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D
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As tarefas estão devidamente distribuídas entre seus responsáveis? Quem observa o painel de 
controle na sala técnica? Quem coleta as informações junto às equipes? Quem tabula os 
dados? Quem realiza os treinamentos? 
Existem interruptores de acionamento em todos os pavimentos da obra? Estão funcionando 
devidamente? 
Os registros de alertas e paradas estão sendo tabulados corretamente e mensalmente? 
Os registros anteriores estão devidamente armazenados? 
Existem melhorias implantadas a partir da análise das causas das ocorrências? Quais? A 
reincidência dos problemas diminuiu com as melhorias adotadas? 
Existem poka-yokes implementados? 
Os Planos de Controle e Manutenção dos Equipamentos da obra estão sendo devidamente cumpridos? 
 
4.3.1.4 Fluxos 
 
Os bons fluxos de materiais, pessoas e informações são de extrema importância à 
harmonia de atividades no canteiro de obras. É crucial que estes fluxos dependam entre si, 
mas que não interfiram um no outro. Por exemplo, podemos citar que os fluxos de materiais 
dependem do correto fluxo de informações na obra, entretanto aqueles não podem interferir 
no fluxo de pessoas no canteiro, por medida de segurança no trabalho. 
No caso da implementação e consolidação da construção enxuta, os fluxos são 
ainda mais importantes, pois garantir um fluxo contínuo, seja de materiais, informações ou 
pessoas, promove um fluxo contínuo de produção, terceiro princípio do pensamento enxuto. 
Além disso, a busca pelo fluxo contínuo também proporciona redução do tempo de ciclo 
global, foco do controle no processo global e um maior equilíbrio entre as melhorias de 
atividades de fluxo e de conversão, princípios enumerados por Koskela (1992), e já descritos 
anteriormente, para a construção enxuta. 
Para este bloco do checklist lean, abordaremos várias técnicas e ferramentas da 
empresa em estudo que promovem ou interferem no fluxo de materiais, pessoas e 
informações. 
Para o caso específico do fluxo de materiais, a empresa desenvolve as seguintes 
técnicas e/ou ferramentas: projeto de layout de canteiro de obra para as três fases do 
 35
empreendimento, gerenciamento dos resíduos sólidos gerados em obra, identificação de 
estoques de materiais ao longo do canteiro, planta de inventário de materiais (tijolos e 
divisórias de gesso) dos pavimentos, palletização dos estoques, programação de horários para 
subida de materiais nos equipamentos de transporte na obra, planejamento semanal de fluxo 
de materiais e o conceito de almoxarifado-supermercado. 
O Projeto de Layout de Canteiro é um projeto indispensável ao gestor da obra da 
empresa em estudo. Deve ser elaborado no começo da obra e prevê três fases para àquela: 
inicial (contenções, fundações, início da estrutura), intermediária (estrutura em si, fachada e 
início dos acabamentos) e final (acabamentos e preparação para entrega da obra). O projeto 
deve prever a localização de gruas e cremalheiras, central de argamassa, estoque (da C. Rolim 
e de parceiros), almoxarifado, sala técnica, refeitório, vestiário e stand de vendas em todas as 
três fases. Sendo assim, seja qual for a fase do empreendimento, este deve conter o projeto de 
layout de canteiro. 
Sobre o gerenciamento de resíduos sólidos, este segue o projeto de gerenciamento 
de resíduos sólidos, elaborado pela própria C. Rolim Engenharia. A finalidade principal do 
Projeto de Gerenciamento de Resíduos é incorporar, aos procedimentos operacionais no 
canteiro de obras, os conceitos ambientais, buscando a redução do desperdício, a segregação 
dos materiais para reutilização e a destinação correta aos resíduos para áreas licenciadas 
através de transporte credenciado. O Projeto segue as diretrizes do CONAMA – Conselho 
Nacional do Meio-Ambiente – Resolução nº 307, que estabelece critérios e procedimentos 
para a Gestão dos Resíduos da Construção Civil, com responsabilidades para o gerador, o 
transportador, o receptor, e os municípios. 
Para o caso específico do fluxo de pessoas na obra, exigem-se vias de acesso e 
deslocamento, ao longo de todo o canteiro, desobstruídas de materiais ou entulhos, protegidas 
por tela, se possível, sinalizadas e pavimentadas. A seguir, uma fotografia do trecho de uma 
via de fluxo de pessoas de um empreendimento da C. Rolim Engenharia, exemplificando o 
exigido. 
 
 36
 
Figura 4.20 - Via de fluxo de pessoas de um empreendimento da C. Rolim Engenharia 
 
Finalmente, a fim de garantir um bom fluxo de informações na obra, é necessário 
que haja um bom fluxo de informações entre a obra e o escritório central, que fornece os 
principais projetos e suas alterações ao longo do tempo de obra, além da tratativa específica 
de customizações de unidades privativas. 
Sendo assim, segue abaixo o quarto bloco (Quadro 4.5) do checklist da auditoria 
lean, referente aos fluxos de materiais, pessoas e informações no canteiro. 
 
Quadro 4.5 - Bloco de questionamentos relativos aos fluxos na obra 
FL
U
X
O
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M
A
TE
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IA
IS
 
A obra está com projeto de layout de canteiro atualizado para a fase em andamento? 
Quem é o responsável pelo gerenciamento deste projeto? As pessoas ligadas à gestão de 
materiais na obra têm conhecimento deste projeto? 
A obra está com projeto de gerenciamento de resíduos sólidos atualizado? O 
gerenciamento dos resíduos está acontecendo corretamente? Quem é o responsável por 
este projeto? As pessoas ligadas à gestão de materiais na obra têm conhecimento deste 
projeto? 
Os estoques estão devidamente identificados? Quem é o responsável pelo controle de 
estoque na obra? 
A obra possui planta de inventários de materiais a ser distribuído nos pavimentos para os 
principais pacotes de trabalho (alvenaria externa e divisórias internas)? 
Os estoques da obra encontram-se palletizados? Ex.: tijolos cerâmicos, blocos de 
concreto, cerâmicas, granitos, sacos de argamassa colante, etc. 
Há programação definida, com horários de uso pré-determinados, para os equipamentos 
de transporte na obra (guincho, cremalheira, grua, etc)? 
Há planejamento semanal do fluxo de materiais? 
O almoxarifado possui o conceito de organização e controle de materiais por 
supermercado? 
A capacidade dos equipamentos da obra (guincho de carga, betoneira, elevador 
cremalheira, jericas, transpallets, etc.) atende a demanda de produção do canteiro? 
As vias de fluxo de pessoas estão devidamente demarcadas, desobstruídas, pavimentadas, protegidas 
e sinalizadas? 
O fluxo de informações