(Apostila) Administração do Relacionamento com o Cliente

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GERENCIAMENTO DO
RELACIONAMENTO COM
CLIENTES
Autor: Professor Me. Osnei Francisco Alves
 
Objetivos de Aprendizagem
• Analisar a pertinência do CRM na atualidade, e as formas de planejamento implantação, execução e controle.
• Compreender os desejos anseios e formas de conquistas e recuperação de clientes.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• CRM – Customer Relationship
• Importância do CRM
• Planejamento do CRM
• O conhecimento da organização
• Relacionamento com clientes
• Conquista e recuperação de clientes
• Aprendendo a lidar com as reclamações
• Monitoração e satisfação do cliente
GERENCIAMENTO DO RELACIONAMENTO COM CLIENTES
INTRODUÇÃO
Quanto maior for uma empresa, mais difícil será para a gerência conhecer todas as necessidades e percepções dos clientes e, provavelmente, mais distantes dos gerentes estarão os funcionários que mantêm contato com os clientes (embora isso dependa do tipo de negócio praticado pela organização em questão, sobretudo se o relacionamento cliente-empresa envolve pessoas ou equipamentos, tais como autoatendimento e computadores).
Muitas organizações perceberam que a melhoria no relacionamento cliente-empresa proporciona ótimos benefícios a longo prazo. Por isso, passaram a oferecer diversas técnicas de direcionamento do feedback para vários pontos, nos quais os clientes poderão ser tratados com rapidez e eficiência, além de serem utilizados para gerar informações que orientem as políticas da empresa.
No entanto, qualquer que seja a situação, uma empresa precisa ter conhecimentos quantitativos e qualitativos das percepções e das preferências dos clientes sobre o relacionamento que mantêm com a organização – do ponto de vista da empresa, como um todo e da equipe da linha de frente, que está em contato direto com a clientela. Tal conhecimento fornecerá à empresa as bases para que ela possa compreender e gerenciar completamente os clientes. Além disso, uma iniciativa consistente em relação a pesquisas e medições demonstra que a gerência não está interessada apenas em pregar ideias.
Se estiver planejado fundamentar suas decisões sobre gestão de relacionamento em todo e qualquer tipo de medições, saiba que interagir com os clientes não é exercício fácil. Muitas vezes, surgem situações de conflito entre a empresa e os clientes, sobretudo se esses dois polos estiverem intimamente envolvidos e se os clientes fizerem a parte deles na relação, ou seja, se iniciarem ou terminarem o relacionamento por conta própria. Portanto, é preciso atentar para vários fatores, tais como: as transações em si; os clientes que possui; o relacionamento que os clientes mantêm com a organização; há quanto tempo esse relacionamento existe; como eles se desenvolveram; e como os clientes se sentem diante da relação.
CRM – CUSTOMER RELATIONSHIP MANAGEMENT
Bretzke (2000) destaca que os desafios e as oportunidades para a sobrevivência e crescimento estão justamente na implementação de ações que permitam maior proximidade com o cliente, a compreensão de suas necessidades, a flexibilidade para ofertar mais valor de forma individualizada e a custos mais baixos. Clientes e fornecedores devem construir relacionamentos produtivos com benefícios mútuos. Relacionamentos que desta forma, se tornarão significativos com benefícios extensivos para toda a sociedade.
As empresas passam a utilizar nas estratégias de marketing o banco de dados ou de central de informações para manter um relacionamento individualizado e mais próximo com seus clientes que tornam-se o objetivo do marketing a partir dos anos noventa (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000).
É importante perceber o valor que o cliente atribui a produtos e serviços e atender essas necessidades deve ser uma busca constante para as organizações (FERREIRA; SGANZELLA, 2000).
Seja qual for o nível de interação com o cliente, o Marketing de Relacionamento necessita de ferramentas que possam contribuir para construção de relacionamentos produtivos com o cliente. Os chamados “Customer Relationship Management” (CRM), ou ainda “Front Office Applications” sustentam a informação como ferramenta de identificação e diferenciação de cada cliente, ressaltando que as informações obtidas não devem apenas seguir estratégias pré-definidas, mas devem também influenciar tais estratégias.
Gordon (2002) observa que a oportunidade aguarda aquelas empresas que reconhecem prematuramente o valor dos clientes individuais. Para o autor, o futuro requer um vínculo mais estreito com o cliente individual, à medida que cada um desejar se envolver com a empresa.
O conceito de CRM (Customer Relationship Management) ou Gestão de Relacionamento com o Cliente é bastante abrangente e é abordado por alguns autores.
Gummesson (2002, p.315) ressalta que “o conceito de CRM não pode ser considerado fechado”, devendo esse ainda ser alvo de muitos diálogos e reflexões. Para o mesmo autor, pode-se definir o termo como sendo a aplicação prática dos conceitos teóricos desenvolvidos no marketing de relacionamento, enfatizando o cliente.
Com a concorrência acirrada nos anos 90 as empresas sentiram a necessidade de fazer o caminho de volta, ou seja, reaproximar-se do cliente e estabelecer novamente um relacionamento duradouro. Para isso, as organizações tiveram que coletar dados e estudar informações sobre os segmentos, bem como pesquisar sobre usos e atitudes dos consumidores. Gradativamente, o cliente passa a ser tratado com individualidade (FERREIRA; SGANZERLLA, 2000).
De acordo com Greenberg (2002), as estratégias de CRM geralmente têm como objetivo principal criar uma visão de 360 graus do cliente, ao mesmo tempo unificada e multidepartamental. É importante definir quem são os clientes, quais serão os principais objetivos e resultados a serem alcançados com o sucesso da implantação do CRM.
Para Gaset (2001), a filosofia do CRM deve, além de compreender os métodos, números e a restrição de tempo, entender tudo isso com o uso da tecnologia. Implementar o CRM em uma empresa não é definitivamente abrir um pacote de CD-ROM e instalar o aplicativo. O CRM afeta a empresa como um todo.
Greenberg (2002) destaca ainda que é preciso formar uma equipe que inclua representantes das diversas partes interessadas para conduzir a implementação do CRM. Como o principal motivo do alto índice de falhas na implantação é a falta de uso, é necessário envolver os usuários desde o início do projeto. É importante mapear os processos e a forma de conduzir os negócios na empresa, o que pode acarretar na eliminação ou alteração de alguns processos, práticas e regras.
Zeithaml e Bitner (2003) defendem que as ações de marketing de relacionamentos devem ser avaliadas por critérios objetivos e subjetivos. Assim, os dois aspectos básicos que devem ser avaliados são: desempenho financeiro; e desempenho de marketing. O desempenho de marketing está relacionado à posição da empresa no mercado, ou seja, o conhecimento e a imagem de marca, e à fidelidade do cliente.
Por sua vez, o desempenho financeiro diz respeito aos retornos financeiros que, de alguma maneira, estão relacionados com as ações de marketing de relacionamentos desenvolvidas. Tal divisão vem sendo apresentada nesta dissertação como financeiros e subjetivos.
Para Gummesson (2002), quando se trata de assuntos relativos ao marketing, toda boa teoria deve estar bem fundamentada no mundo real. Assim, para Greenberg (2001), o principal desafio apresentado às empresas hoje não se refere mais sobre a importância do CRM para as organizações, assunto este já bastante discutido, e sim a melhor maneira de implementar este conceito.
A implantação de um sistema de CRM, de acordo com Gummensson (2005), baseia-se em dois pilares:
a) É um processo orientado para o cliente, que permeia toda a empresa.
b) Usa intensivamente a informação do cliente, suportada pela informatização de marketing, vendas e serviços.
É importante, portanto, que a empresa que pretende trabalharcom o CRM saiba, em primeiro lugar, como coletar as informações de seus clientes. Vavra (1993) assinala que qualquer contato do cliente com a empresa é uma fonte de informações do cliente e uma oportunidade de se iniciar um banco de dados,que pode dar origem a um trabalho de CRM. Para Gummensson (2005), os passos para a implantação do CRM são:
a) definir como os clientes serão tratados, quais eventos de relacionamento serão armazenados e o plano de comunicação para estimular os contatos dos clientes;
b) redesenhar o atendimento do cliente para se adaptar ao CRM;
c) comprar uma solução de tecnologia e
d) implantar o CRM de fato.
Peppers e Rogers (2004) apontam uma série de quatro passos para o processo de implementação de um programa de marketing de relacionamento ou uma iniciativa de CRM:
- Identificar os clientes: conhecer os clientes individualmente, com o maior número de detalhes possível e ser capaz de reconhecê-los em todos os pontos de contato. Para uma empresa que negocia diretamente com outras empresas, por exemplo, a identificação pode envolver tentar saber os nomes de pessoas e posições específicas dos executivos da organização do cliente, que podem influenciar ou decidir a compra.
- Diferenciar os clientes: os clientes podem ser diferenciados de duas maneiras: pelo nível de valor para a empresa e pelas necessidades que têm de produtos e serviços. Assim, uma vez tendo identificado os clientes, o próximo passo é diferenciá-los, de forma a priorizar seus esforços e aproveitar o máximo possível de clientes de maior valor.
- Interagir com os clientes: melhorar a eficiência e a eficácia das interações com os clientes. Não buscar a forma mais barata e automatizada de interação, mas também a mais útil em termos de produção de informação que possa ajudar a fortalecer as relações com os clientes. É necessário também um processo de utilização dos feedback’s dos clientes para saber suas necessidades específicas.
- Personalizar: a empresa precisa adaptar-se às necessidades individuais expressas pelos clientes.
Isso pode significar a personalização em massa de um produto ou a personalização das opções oferecidas ao redor do produto. Seus produtos ou serviços devem ser capazes de tratar um cliente particular de forma diferente.
Considerando-se que todas as estratégias competitivas das organizações são colocadas em prática por pessoas, essas devem ser preparadas, formadas e estarem em contínuo aperfeiçoamento. Afinal, uma premissa básica do CRM é a de que se faz necessário a existência de relacionamentos com os clientes para que esses possam ser gerenciados, e que esses mesmos relacionamentos são mantidos por pessoas, que em última instância, representam a própria organização.
Importância do CRM
O CRM é importante por que adquirir clientes, em geral, é muito mais oneroso para as organizações do que manter uma clientela já existente. Isso torna mais óbvio no marketing direto, área na qual é possível quantificar com precisão os custos para adquirir e manter clientes. Os benefícios do CRM podem ser demonstrados por intermédio de técnicas contábeis que revelam:	Comment by comercial tron aparecida: Resposta da 1 karla
• Os custos da aquisição de clientes.
• As mudanças no número de clientes.
• As mudanças nas compras feitas por cada cliente.
Os benefícios do CRM estão, em geral, em uma ou mais das seguintes áreas:
• Melhor retenção e fidelidade do cliente – os clientes permanecem mais tempo, compram mais e com mais frequência , ou seja, maior valor a longo prazo.
• Maior lucratividade dos clientes – não apenas porque cada um deles compra mais, mas também por causa dos menores custos para recrutá-los e da não necessidade de recrutar um número grande de clientes para manter constante o volume de negócios.
De acordo com Zeithaml e Bitner (2003), nos anos de 1980 houve uma grande tendência de as estratégias empresariais focarem o atendimento superior aos clientes, mas não apenas a alguns clientes, e sim a todos os clientes, sem distinção. Essa estratégia teve sucesso em empresas que atendiam clientes que proporcionavam lucratividade. No momento em que a maior parte das empresas adotou essa estratégia, suas deficiências começaram a ficar explícitas. Existem clientes muito lucrativos, assim como clientes pouco lucrativos. A empresa precisa saber identificar cada um desses clientes e oferecer tratamento superior a clientes muito lucrativos, tratamento básico a clientes pouco ou nada lucrativos. Em outras palavras, é preciso que haja correlação entre lucratividade e qualidade de atendimento.
Entretanto, adquirir os clientes errados e mantê-los é, em geral, prejudicial. Focalizar a retenção do cliente como sendo a grande prioridade dos negócios pode ser uma atitude bastante ingênua se a maioria dos clientes não for lucrativa.
Importante que as ações estudadas a partir do CRM possam atingir, em um primeiro momento, os clientes mais rentáveis, os quais merecem um tratamento diferenciado pela fidelidade demonstrada com os serviços da empresa e quantidade de vezes e valores financeiros gerados. Para os mais rentáveis poderão ser oferecidos preços diferenciados, cartão fidelidade, investigação maior sobre seus gostos e preferências e estudo do perfil financeiro deste cliente.
Segundo Gordon (1999), a empresa deve escolher aqueles clientes com quem pretende trabalhar com base em sua rentabilidade, importância e vontade do consumidor. Ou seja, três questões deveriam ser atendidas para a seleção de quais clientes seriam alvos de ações de marketing de relacionamento:
a) clientes que trouxessem maior rentabilidade;
b) clientes que apresentassem maior importância para empresa, ou por serem grandes clientes estrategicamente necessários, ou por terem potencial de comunicação positiva de boca em boca, ou por darem suas contribuições para o desenvolvimento do produto, e
c) clientes que apresentassem potencial e interesse em participar de ações de relacionamento.
Para Gentle (2002), algumas causas são identificadas como as principais causadoras de fracasso nas implantações de estratégias de CRM:
a) Falta de objetivos claros: a relação entre os esforços necessários e os resultados esperados não é clara o bastante.
b) As organizações não estão preparadas para o CRM: a integração necessária entre o front office e o back office ainda são deficientes e dados sobre os clientes são insuficientes.
c) Escopo do projeto de implantação de CRM demasiado amplo e não dividido em estágios menores.
d) Falta de incentivo da alta administração.
e) Projetos focados apenas em tecnologia.
f) Atenção insuficiente para o gerenciamento de mudanças.
g) O conceito de que toda a implantação de estratégias de CRM pode ser terceirizada.
h) Imposição de prazos e escopo vindos da alta administração sem o planejamento e o devido estudo de viabilidade necessário.
i) Abordagem demasiadamente burocratizada do gerenciamento de projetos, dispensando tempo excessivo para controles e planos de projeto e destinando pouco tempo para os problemas reais.
j) Resistência do departamento de TI: a organização de processos organizacionais horizontais focados nos clientes possui consequências para o departamento de TI, orientado funcionalmente.
Planejamento de CRM
A capacidade que o CRM possui de suprir as necessidades de relacionamento dos clientes depende:
Dos seus objetivos: o que você deseja obter e se esses objetivos exigem ou não que as relações com os clientes sejam gerenciadas.
Das suas estratégias: a tradução dos objetivos nas principais linhas de política a ser adotada. 
Das suas políticas e planos de ação: a tradução das estratégias em trabalho prático.
Dos seus processos e procedimentos: as normas e as regras que os funcionários seguem.
Dos seus recursos: alocados com o objetivo de alcançar políticas diferentes.
Dos seus funcionários: que podem dar uma grande contribuição para o CRM – porém, se forem alocados, gerenciados ou treinados da maneira errada, a influência dos funcionários de uma empresa sobre os relacionamentosdesta com os clientes poderá ser devastadora.
Dos seus processos de planejamento: que associam recursos a objetivos, arrecadando recursos por meio de políticas específicas e funcionando para procedimentos específicos.
Dos seus sistemas: os dados corretos, nas mãos das pessoas certas, no momento apropriado, possibilitarão a concretização do seu processo de gerenciamento.
De sua capacidade de monitorar os indicadores: chave de desempenho.
O efeito de cada um dos itens acima no CRM depende de como você, fornecedor, mantém-se atento às necessidades de seus clientes. Por outro lado, a manutenção dessas necessidades também depende de como você usa as informações que possui sobre os clientes.
Tanto as informações sobre os clientes quanto as necessidades deles precisam ser levadas em consideração durante o processo de planejamento do CRM, devendo estar disponibilizadas sempre que se entrar em contato com eles. Os contatos podem dar-se de fora para dentro (o cliente entra em contato com a empresa) ou de dentro para fora (a empresa entra em contato com o cliente), por meio de uma variedade de tipos (pedidos, reclamações, consultas em geral, consultas sobre vendas, consultas sobre cobranças, consultas técnicas etc.). Utilizar dados que se tem, tanto para planejar quanto para comunicar, é importante para concretizar a estratégia de ação e tornar os planos da organização mais visíveis para os clientes.
A ideia de o roteiro governar o relacionamento entre você e os clientes é parte essencial do CRM. O que você vê como um conjunto de procedimentos deve ser encarado como um roteiro a ser seguido pelo cliente (não necessariamente como algo que controle o fluxo das conversas, mas que controle o diálogo como um todo) nos momentos em que ele interage com sua empresa. Seguir o roteiro dá uma boa margem de segurança de que a qualidade do resultado obtido na transação ou do relacionamento estabelecido entre cliente e empresa será satisfatória. Portanto, é preciso trabalhar o roteiro com cuidado,
comunicando a existência dele aos clientes e, quando necessário (no caso de roteiros complicados), formar uma base para que os clientes possam ser treinados.
O roteiro também é uma maneira de oferecer aos clientes um certo nível de controle percebido. Se eles decorarem bem o “script”, poderão administrar melhor o momento do contato. Um bom roteiro pode fazer os clientes sentirem que os resultados obtidos tornam-se mais previsíveis, reduzindo, assim, os níveis de tensão. Por exemplo, se o roteiro de uma determinada empresa o que acontece logo no início é eles fornecerem seu número de cliente já cadastrado, todos os dados podem estar disponíveis. É claro que nem todos os clientes exigem um nível de controle tão alto, portanto, o roteiro pode não ser necessário se cada etapa da prestação de serviço for administrada com atenção especial.
Dois tipos de conhecimentos são essenciais ao CRM:
- O conhecimento dos clientes: o que eles percebem, precisam e esperam no momento e como essa situação pode mudar no futuro.
- O conhecimento da organização: os recursos de que ela dispõe, o que ela realmente oferece aos clientes e como as futuras políticas afetarão esses aspectos.
Existem diversas maneiras por meio das quais podemos conhecer um cliente. São elas:
- Pesquisa de mercado e observação formal.
- Informações sobre transações – respostas e consultas, vendas etc.
- Informações sobre os concorrentes – o que os clientes estão comprando dos outros fornecedores.
- Queixas e elogios.
- Feedback da equipe que lida diretamente com o cliente.
A questão mais importante aqui é se a empresa não é suficiente voltada para o cliente; se solicita e prospera com o feedback dados pelos clientes ou considera as informações fornecidas uma intromissão em seu trabalho. O sucesso do CRM depende da busca pelo feedback do cliente e da utilização de um processo adequado para obtê-lo, digeri-lo e identificar nele qualquer oportunidade de aperfeiçoamento.
O conhecimento da organização
Duas questões-chave precisam ser respondidas aqui:
- Qual é a estrutura da empresa para oferecer o CRM?
- Qual é o tipo de gestão empresarial usada para oferecer o CRM?
Em uma empresa de grande porte, com muitos níveis de gerência, filiais ou subsidiárias, as perguntas acima devem ser feitas em cada um dos níveis em que houver uma gerência.
Estruturar-se para oferecer CRM é uma questão de conferir aos clientes o máximo de autonomia possível – autonomia que se aproxime do que os clientes realmente querem, suprindo, dessa forma, as necessidades deles. Ao mesmo tempo, estruturar-se significa concentrar a responsabilidade pela gestão de relacionamento no setor da empresa que possui, primeiro, os recursos necessários para concretizar os objetivos propostos e, segundo, os fluxos de informação necessários para monitorar e medir as conquistas alcançadas.
Não se trata de uma proximidade geográfica. Muitos fornecedores norte-americanos descobriram que, em termos de custos, para lidar com relacionamentos individuais, centrais de telemarketing são bem mais eficazes que muitas filiais ao redor dos Estados Unidos, que não lidam com os clientes em tempo integral.
Muitos desses fornecedores – de pequeno e grande porte – também descobriram que um elemento importante do CRM é a capacidade de facilitar o contato com os clientes. Sem esse contato, é quase impossível julgar que tipo de relacionamento está sendo oferecido.
Administrar a oferta de CRM é uma questão de possuir os sistemas, os procedimentos de gestão e os processos de controle que permitam a uma determinada equipe suprir as necessidades dos clientes que possui, recrutando-os, em seguida, para treiná-los. Esse treinamento de clientes tem o intuito de manter a equipe de atendimento bem informada, para que possa continuar atendendo às necessidades de sua clientela.
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
Identificar o público-alvo significa conhecer suas necessidades e expectativas atuais e futuras. Isso possibilita não só criar serviços a tais necessidades, como também desenvolver uma filosofia interna voltada para a satisfação desses consumidores. Pode se dizer que a definição do público-alvo é como a escolha do destino de uma viagem: enquanto não se sabe aonde se quer ir, não se sabe que mapa comprar e muito menos que rotas escolher. Tomada decisão, podem-se traçar estratégias de marketing e de pessoal dirigidas a esse cliente-alvo, visando torná-lo fiel e aumentar as vendas.
A identificação do cliente, contudo não é uma tarefa institucional. Ela deve ser realizada em todo o momento de venda. Somente quando se conhece o perfil da pessoa com quem se está lidando é possível estabelecer a melhor forma de contato. Por isso é fundamental conhecer os tipos de cliente e saber como abordá-los.
O valor total para o consumidor é o conjunto de benefícios esperados por determinado produto ou serviço e o custo total do consumidor como o conjunto de custos esperados na avaliação, obtenção e uso do produto ou serviço (KOTLER, 1998).
Segundo Stone e Woodcock (1998), os clientes esperam que seus relacionamentos com as empresas sejam gerenciados. Desta forma, a chave para o marketing competitivo está na satisfação das expectativas relevantes do cliente de forma melhor que a proporcionada pelo concorrente.
A satisfação propiciada por um produto, serviço ou sentimento é função direta do desempenho percebido e das expectativas. Se o desempenho ficar distante das expectativas, o cliente ficará insatisfeito. Se atender às suas expectativas, ficará satisfeito. Se exceder às expectativas ficará altamente satisfeito ou encantado (KUAZAQUI, 2000).
Conforme aponta Rocha e Veloso (1999), o marketing tem assumido um novo papel, deixando de ser apenas uma ferramenta de convencimento do consumidor, um meio de transmissão de mensagens e conceitos, para tornar-se um verdadeiro integrador dos interesses do cliente. Cliente no singular, porque o processo de comunicação individual se multiplica, e a percepção da qualidade do atendimento começa amisturar-se com a percepção de atendimento individual.
O conceito de marketing requer uma orientação para o cliente, apoiada pelo marketing integrado, que tenha a satisfação do cliente como elemento-chave para a obtenção de um volume de vendas lucrativo a longo prazo (KOTLER, 1972).
Segundo Gordon (2002, p.39), [...] o gerente de relacionamento trabalha com os responsáveis pelas decisões e pelas influências que fazem parte do processo colaborativo através do qual os clientes se envolvem na compra, incluindo os criadores de especificações dentro das empresas clientes e aqueles dentro da empresa que se comunicam com os clientes e criam os valores desejados. Segundo Zeithaml e Bitner (2003), para que empresa e clientes possam beneficiar-se de seu relacionamento, é preciso que a empresa seja capaz de tratar seus clientes de forma diferenciada, atendendo a suas expectativas, mas que seja capaz também de selecionar seus clientes e optar por trabalhar com aqueles que tenham maior potencial e sejam rentáveis em longo prazo.
Dada a diversidade da oferta e pouca diferenciação entre os produtos, os serviços têm atualmente um papel-chave na conquista de uma parcela de mercado. Assim, o foco principal de todas as ações da empresa deve ser o cliente, que é seu único verdadeiro patrimônio, merecendo, portanto, uma atenção mais do que diferenciada.
Pride e Ferrel (2001, p.3) enfatizam que “[...] marketing é o processo de criar, distribuir, promover, estabelecer preço de produtos e serviços e criar idéias a fim de facilitar a satisfação da relação de troca com os consumidores em um ambiente dinâmico”.
O atual ambiente organizacional exige uma administração mais eficiente e criativa, capaz de se antecipar às necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a elas. Ante a exigência dos novos tempos, o sucesso das organizações será garantido pela busca incessante da qualidade (do produto e do serviço) e pela preocupação constante com a satisfação dos clientes. Para tanto, a empresa precisa, antes de tudo, saber quem é o seu cliente-alvo.
Wiersema (1996) diz que os fornecedores de produtos e serviços que se relacionam bem com seus clientes descobrem como apresentar soluções completas para as suas necessidades, tornando-se parceiros indispensáveis e passando a ter um envolvimento maior nos sucessos de seus clientes.
Para Churchill (2000), a construção de um relacionamento duradouro pode envolver telefonemas para descobrir se os produtos foram entregues na hora certa e sem danos, se estão funcionando corretamente ou, simplesmente, para certificar-se de que os clientes estão satisfeitos. Também é útil fornecer informações escritas sobre como obter o máximo dos produtos ou oferecer programas de treinamento para os usuários. Finalmente, os vendedores podem pedir aos clientes que preencham um questionário sucinto para avaliar a satisfação e identificar quaisquer problemas que possam vir a serem solucionados.
CONQUISTA E RECUPERAÇÃO DE CLIENTES
De acordo com Spiller (et al., 2006), conquistar e recuperar clientes é uma tarefa que exige dedicação e esforço de toda a empresa. Para tanto, é crucial tomar certas medidas, tais como:
Criar uma visão que preserve o cliente: as empresas que adotam a filosofia de que “o consumidor é o rei” despertam de suas sonolentas burocracias e começam realmente a servir bem aos seus clientes.
Por exemplo, um cliente vip alugou um carro em uma viagem e, por problema de horário, não via como devolvê-lo. Percebendo seu problema, a empresa ofereceu-se para mandar alguém pegá-lo e levá-lo ao aeroporto, mesmo estando fora do horário de funcionamento.
Saturar a empresa da voz do cliente: a constante comunicação e a intimidade com a clientela possibilitam à empresa revolucionar a sua conduta e até mesmo mudar a sua posição competitiva, já que é muito mais fácil agradar e conquistar o cliente quando se sabe o que ele deseja.
Liberar os defensores dos seus clientes: os gerentes precisam mostrar aos empregados que a tarefa primordial da empresa é servir a sua clientela e que eles são a chave do sucesso da empresa.
Buscar incessantemente melhorar: as empresas saudáveis procuram a todo o custo aprimorar os procedimentos que beneficiam aos seus clientes e não relutam em abolir os que não lhes sejam favoráveis. Por exemplo, um empresário entra em uma loja e questiona alguns procedimentos que não acha corretos. O gerente escuta e, um mês depois, a sugestão do cliente é implantada. Isto conquistará de forma contundente.
Usar instrumentos de mensuração: nas organizações em processo acelerado de aprimoramento, as pessoas devem medir quase tudo que lhes possa informar sobre seu desempenho no trato com o consumidor. Devem levantar medidas tanto em relação ao passado da empresa e aos desejos dos clientes, quanto no que diz respeito ao desempenho daqueles que realizam melhor uma tarefa semelhante, em qualquer parte do mundo.
Fazer o que se diz: os gerentes bem-sucedidos põem o cliente em primeiro lugar e criam um novo tipo de liderança, a “liderança pelo exemplo” agindo sempre de acordo com a filosofia da empresa, incentivando a colaboração, acreditando e investindo nas pessoas e comemorando com elas os êxitos conquistados.
Descobrir as reais necessidades do consumidor: não suponha jamais que você já as conhece e sabe como satisfazê-las. Tal atitude só leva a estagnação e à cegueira. Crie uma parceria com clientes, sem adivinhações ou “achismos”, mantendo-se em contato permanente com eles. Esta é uma excelente forma de reconhecer oportunidades de serviços.
Educar o cliente: a empresa deve ensinar aos clientes como e por que consumir seus serviços, conquistando-lhes assim a fidelidade.
Incentivar a propaganda boca a boca: surpreenda seu cliente e crie situações que promovam a propaganda boca a boca. Quando a empresa faz algo novo, torna-se o assunto das conversas dos consumidores. É fundamental ser criativo e fixar a marca na memória do cliente ao final do ciclo do serviço.
Os profissionais das empresas em geral devem se tornar “estudantes vitalícios”, travar contato com os clientes e aprender com eles traçar diretrizes, comunicar-se com clareza e corporificar o propósito de sua organização. Somente assim estarão no caminho certo para a excelência, crescimento e rentabilidade.
Pintaud (2001) defende que as empresas devem sempre estar voltadas para produzir bens e serviços voltados à satisfação dos clientes, pois sem eles ela não sobrevive. O autor coloca que sua satisfação, independentemente de sua classificação, é fator-chave de sucesso para qualquer empresa que queira continuar competindo no mercado.
Para Kotler (2006), o segredo para gerar um grande nível de fidelidade é entregar um alto valor para o cliente. Pode-se, assim, definir que instantaneamente o consumidor faz uma avaliação de custo/benefício para consumir ou não um determinado produto, fidelizar-se ou não a esse produto.
De acordo com Gordon (2002, p. 47):
[...] É importante saber que nenhuma organização conseguirá ser bem-sucedida em uma iniciativa de marketing de relacionamento enquanto a liderança estiver concentrada em sair ganhando às custas dos outros. Em algumas empresas, os executivos tentam se assegurar de que estão maximizando os valores de cada negócio com todos os clientes. Nessas empresas, é considerado astucioso (como em um jogo) recolher todas as fichas para o seu lado da mesa. As empresas que tentam criar relacionamentos com essa abordagem subjacente aos clientes descobrirão, por razões óbvias, que os clientes não têm interesse em uma aliança a longo prazo com tais fornecedores. A oportunidade de criar continuamente valores novos e mútuos com o tempo se oferecerá aos concorrentes mais receptivos a compartilhar as vantagens disso.
A liderança deve entender o significado real de um relacionamento antes de comprometer a empresa em um marketing de relacionamento, vez que a função da liderança é iniciar o marketing de relacionamento de acordo com os interesses de sua empresa, dos clientes e dos fornecedores(GORDON, 2002).
Gordon (2002) enfatiza que as pessoas são essenciais para qualquer relacionamento. Elas continuam executando o trabalho, mesmo em plena era das tecnologias e processos para multiplicar suas capacidades e eficiência. Na era do marketing tradicional, o conhecimento sobre o mercado e os clientes era centralizado e o profissional de marketing procurava envolver outros profissionais da empresa em programas de marketing estratégico. Agora, as informações sobre os clientes são colocadas na linha de frente, na qual clientes e empresas interagem. Para tanto, o pessoal de linha de frente deve ter habilidade para se comunicar com os clientes de modo a reconhecê-los, lembrar o seu histórico de contatos, entender as questões atuais dos clientes, prever certos comportamentos e propor respostas, soluções ou sugestões apropriadas.
Gordon (1999) observa que pode-se enumerar alguns exemplos de casos em que a aplicação da abordagem de marketing de relacionamento pode ser considerada desafiadora, ou até mesmo inadequada para ser aplicada integralmente:
a) Em setores onde pode não haver um grande valor a ser criado mutuamente entre a organização e seus clientes e, ainda que houvesse, os clientes poderiam não se mostrar sensíveis a tal criação de valor: por exemplo, na aquisição de sabão em pó, onde os consumidores podem considerar uma decisão de compra de baixo envolvimento, priorizando atributos do produto em detrimento do relacionamento.
b) Em situações nas quais, embora exista potencial de valor mútuo, pode haver um valor vitalício insuficiente para garantir a criação de valor recíproco: por exemplo, se fossem avaliados os valores vitalícios médios dos compradores de automóveis com os dos compradores de queijos, perceber-se-ia que os valores que as empresas que comercializam esses produtos dispõem para investir em atrair e preservar clientes provavelmente seriam bastante diferentes.
c) Nos casos em que o alinhamento de uma organização para servir apenas clientes e segmentos de clientes específicos pode ser excessivamente limitador: por exemplo, quando uma empresa já detém uma posição de destaque no segmento, pode ser bastante arriscado mudar o foco para outra classe de clientes com características diferentes, visto que além da empresa correr o risco de perder os clientes já conquistados, poderiam não atingir os novos clientes desejados.
d) No caso de empresas que utilizaram grandes verbas para projetar e desenvolver novos produtos e para as que investiram pesado em infraestrutura e processos de negócio: a adoção do marketing de relacionamento pode apresentar-se como uma atitude apressada para os investidores, visto que envolve mudanças e adaptação cultural da empresa.
e) Nem sempre as empresas dispõem de capacidade financeira, tecnológica e de pessoal para aplicar os princípios do marketing de relacionamento: por exemplo, se uma organização está lutando para sobreviver em um mercado muito competitivo, é mais prudente focar na resolução de seus problemas a curto-prazo, antes que não haja compromissos a cumprir a longo-prazo.
A identificação dos clientes é tarefa primordial para as empresas, pois só assim elas conseguirão ter um rico banco de dados de clientes, com informações principalmente sobre como contatá-los.
Segundo Kotler (2006), os clientes de hoje são mais difíceis de agradar. Mais inteligentes, conscientes em relação aos preços e exigentes, eles perdoam menos e são abordados por mais concorrentes com ofertas iguais ou superiores.
Segundo Shiozawa (1993), com as novas exigências da economia global, o cliente passa a ser referência, sendo assim as empresas passam a direcionar suas estratégias no foco principal que é o cliente. Com as tendências na era da informação os consumidores passam a estar bem informados quanto aos seus direitos e ficando cada vez mais exigentes quanto à qualidade dos produtos e serviços adquiridos.	Comment by comercial tron aparecida: Resposta da 2 
Segundo Las Casas (1997), uma maneira de analisar a satisfação é por meio de um questionário. A empresa deve adaptar as perguntas conforme a necessidade da satisfação, a aplicação do questionário deve ser feita de forma periódica no qual o assunto abordado pode ser bastante variável.
Griffin (1998, p. 12) definiu fidelidade como sendo as compras não aleatórias feitas ao longo do tempo por alguma unidade de tomada de decisões. Sendo assim, o cliente tem uma tendência específica em relação àquilo que compra e de quem compra. Além disso, o termo fidelidade denota uma condição relativamente duradoura e exige que a ação de comprar ocorra no mínimo duas vezes.
Griffin (1998) destaca ainda que quando compra algo o cliente percorre um ciclo. Quem compra um produto pela primeira vez percorre cinco etapas. Na primeira etapa o comprador conscientiza-se da existência de um produto e, então, faz uma compra inicial.
Em seguida, o comprador passa por duas fases de formação da atitude, uma delas chamada de avaliação pós-compra e a outra denominada decisão de comprar novamente. Se há a decisão de comprar novamente, acontece finalmente a quinta etapa, a reaquisição. A sequência que inclui reaquisição, a avaliação pós-compra e a decisão de comprar novamente forma um circuito fechado de reaquisição que se repete algumas ou centenas de vezes durante o relacionamento entre cliente e uma empresa. A cada ciclo completo de compra existe a chance de fortalecer ou estremecer o vínculo com o cliente. Quanto mais forte for o vínculo, maiores serão a fidelidade e os benefícios para a empresa.
Segundo Rapp e Collins (1996), algumas regras básicas devem ser respeitadas: desenvolver um ciclo de comunicação com o cliente; fazer junto com o cliente; ouvir cuidadosamente; pesquisar respeitosamente; descobrir a força da propaganda de resposta direta; transformar compradores em adeptos. Nessas “regras”, fica explícita a importância da mensuração, ou seja, de se desenvolver pesquisas sistemáticas com os clientes, desde que o mesmo se disponha a cooperar, devendo analisar-se a possibilidade de recompensá-lo, pois ouvir e pesquisar leva a conclusões que direcionam os próximos contatos.	Comment by comercial tron aparecida: Resposta 3
Woodruff (1997) adota o conceito de valor do cliente como sendo a percepção do cliente sobre as preferências e as avaliações dos atributos do produto, do desempenho desses atributos e das consequências originadas pelo uso. Os clientes enxergam o produto como um conjunto de atributos e desempenhos desses atributos; quando compram e de marketing e alterando a postura estratégica das empresas.
Prazeres (1997) advoga que a satisfação dos clientes deve ser a razão de todas as organizações, uma vez que resulta do fato de se antecipar e superar as necessidades, expectativas e anseios desses clientes.
Segundo Albrecht (1993), o serviço atual usa uma filosofia clara e forte, de fora para dentro e tem características especiais, tais como:
• o cliente é considerado a referência para os padrões e medidas de qualidade;
• o foco no valor do cliente é empregado interna e externamente;
• a importância dada à qualidade é percebida subjetivamente;
• a experiência do cliente é ouvida para decidir o que mudar ou aperfeiçoar;
• os processos de planejamento e de serviço de qualidade total não são separados.
Outros autores estabelecem diferentes princípios como base para um serviço de qualidade. Denton (1990) considera doze princípios:
• ter visão gerencial;
• estabelecer um nicho estratégico;
• contar com o apoio da alta administração;
• entender o negócio;
• aplicar os fundamentos operacionais;
• entender, respeitar e monitorar o cliente;
• usar tecnologia apropriada;
• inovar sempre;
• contratar pessoas certas;
• fornecer treinamento com base no perfil;
• definir padrões, medir desempenho e agir;
• estabelecer incentivos.
Pôr o cliente em primeiro lugar pode também evitar grandes dispêndios com marketing e vendas, uma vez que é mais caro repor um cliente típico do que tomar providências para não perdê-lo. Por isso,a forma mais correta – e mais rentável – de administrar uma empresa é saturá-la da voz do consumidor (satisfeito ou não). Conhecer a fundo aos desejos do cliente, assim como o próprio negócio, permite fazer investimentos corretos e aprimorar os serviços do ponto de vista da clientela. É imprescindível que todos na organização, a começar pelo líder, planejem suas ações de acordo com as necessidades, as expectativas e os desejos dos consumidores. Mas isso não basta. Para conquistar, reter ou mesmo recuperar o cliente é preciso saber lidar com as suas reclamações e críticas.
APRENDENDO A LIDAR COM AS RECLAMAÇÕES
Contornar objeções à aquisição dos produtos ou serviços é uma etapa decisiva do processo de conquista recuperação do consumidor. Somente assim a empresa estará apta a cativar e manter a clientela, pois é justamente quando os problemas ocorrem que o cliente define a imagem da empresa na sua mente. Logo, ter um método para lidar com as reclamações é fundamental.
Para tanto, é imprescindível compreender o motivo da reclamação ou da resistência do consumidor. Essa é uma tarefa que exige empatia e compreensão. Uma vez identificado o problema, é preciso conceber medidas que possibilitem resolvê-los sem que o cliente se sinta ainda mais prejudicado. A seguir, apresentamos algumas políticas que já se mostraram eficientes:
Ressarcimento: ter uma política de ressarcimento bem definida em caso de problemas infunde segurança no consumidor, uma vez que ameniza o risco, além de estabelecer um padrão de atuação para o funcionário. Assim, diminuem-se os conflitos e aumenta-se a fidelidade.
Garantia: oferecer garantia pelo serviço prestado é uma das ferramentas mais eficientes do setor de serviços. Ao saber que ela existe, o consumidor diminui o seu conflito de compra, e a empresa ganha um status diferenciado na mente do cliente, uma vez que a garantia pressupõe um serviço de qualidade.
Compensações: Berry e Para Suraman (1992) afirmam que só ressarcir o cliente não é o bastante – até aí a empresa não fez mais do que sua obrigação, que é entregar o serviço corretamente. O que “paga” aborrecimento do cliente, a perda do tempo, a privação do serviço quando esse era necessário? É dar algo mais, superando qualquer expectativa do cliente e fazendo-o sentir que saiu em vantagem. Oferecer compensações por eventuais problemas minimiza ou mesmo apaga a má impressão eventualmente causada. Por exemplo, pode se prestar novamente o serviço oferecendo certas regalias, como upgrades em hotéis e voos.
SAC/0800 e ombudsman: esses são instrumentos que minimizam conflitos e tranquilizam o cliente, fazendo-o sentir que existe realmente interesse em encontrar a solução para o seu problema.
A única maneira de lidar com as reclamações é estar preparado para elas, desenvolvendo não apenas políticas internas, mas principalmente uma cultura voltada para o cliente. Só assim os funcionários se empenham realmente em resolver as reclamações, procurando ouvir o que o consumidor tem a dizer.
Para Leopoldo (2002), o CRM auxilia na missão de identificar, suportar, desenvolver e reter os clientes lucrativos. O objetivo das empresas é criar uma base sólida de clientes leais que possam assegurar o crescimento do negócio a longo prazo. A lealdade do cliente é conquistada por meio da criação e manutenção de contextos da alta credibilidade no relacionamento, em que as informações fluem livremente e as ações reativas se transformam em proativas.
Na política de pôr o cliente em primeiro lugar, a fim de conquistá-lo e mantê-lo, é fundamental assimilar os seguintes pontos:
• O cliente é a pessoa mais importante do negócio; é em torno dele que tudo acontece.
• O cliente não depende da empresa; a empresa é que depende dele.
• Atender o cliente é uma honra, jamais um favor.
• O cliente é como um hóspede, e não um estranho.
• Os clientes trazem suas necessidades; o trabalho da empresa é satisfazê-las.
• O cliente merece tratamento mais cortês e atencioso que a empresa possa dar.
• O cliente pode “demitir” a todos, inclusive o dono; basta gastar seu dinheiro em outro lugar.
• Além de desenvolver a política de recuperação de serviços é importante agir de modo preventivo, monitorando permanentemente a satisfação do cliente.
O estabelecimento de relacionamentos no cenário competitivo atual, caracterizado por turbulência e rápidas mudanças, requer um monitoramento mais próximo e informações mais frequentes e precisas, impulsionando as empresas a tratar as informações de uma forma estratégica e fundamental, uma vez que possibilita identificar as mudanças na arena competitiva, aprimorando respostas, reposicionamento e decisões.
Quando se fala em atendimento ao cliente, basicamente pressupõe bom atendimento, presteza, interesse, rapidez, simpatia, tratamento pessoal e flexibilidade. Tudo isso, evidentemente, associado a um produto ou serviço que atenda às necessidades e aos desejos do público-alvo. A combinação desses ingredientes, devidamente dosados, levará à fidelização do cliente.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os produtos e os serviços estão cada vez mais parecidos. As empresas adotam práticas de benchmarking em ritmo acelerado, a tal ponto que é difícil para o consumidor comum perceber diferenças entre as ofertas de fornecedores diversos. Portanto, o cliente acaba dando preferência a opções nas quais os serviços gerem valor agregado, criando assim nítida vantagem sobre os concorrentes.
Os consumidores vêm dando cada vez mais importância à customização. Por um lado, com a crescente automação dos processos, as organizações procurarão reduzir custos, tendo em vista o atendimento a um mercado de massa. Presume-se que a customização envolvendo contato pessoal ganhará maior exclusividade, ficando reservada a clientes especiais, segmentado pelo seu poder de gerar lucratividade para a empresa ou, em alguns casos, retorno institucional.
O retorno institucional tem sido cada vez mais enfatizado pelas empresas em suas estratégias de marketing. Nas melhores organizações, busca-se atingir o estágio de empresa competitiva.
UNIDADE II
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Objetivos de Aprendizagem
Analisar o marketing de relacionamento com base nos seus benefícios.
Conhecer as aplicações e o planejamento da pesquisa de marketing, bem como o reflexo na análise do marketing mix e o impacto no banco de dados de clientes.
Plano de Estudo
A seguir, apresentam-se os tópicos que você estudará nesta unidade:
• Monitoração e satisfação do cliente
• Marketing de relacionamento
• Benefícios do marketing de relacionamento
• Aplicações e planejamento da pesquisa de marketing
• Aplicação da pesquisa de marketing
• Informações para análise do marketing mix
• Sistema de informações de marketing (SIM)
• Banco de dados de clientes e database marketing
INTRODUÇÃO
O atual ambiente organizacional exige uma administração mais eficiente e criativa, capaz de se antecipar às necessidades dos consumidores, em vez de simplesmente reagir a elas. Ante às exigências de novos tempos, o sucesso das organizações será garantido pela busca incessante da qualidade (o produto e do serviço) e pela preocupação constante com a satisfação dos clientes. Para tanto, a empresa precisa, antes de tudo, saber quem é o seu cliente-alvo.
Identificar público-alvo significa reconhecer suas necessidades e expectativas atuais e futuras. Isso possibilita não só criar serviços adequados a tais necessidades, como também desenvolver uma filosofia interna voltada para a satisfação desses consumidores. Pode-se dizer que a definição do público-alvo é como a escolha dos destinos de uma viagem: enquanto não se sabe aonde se quer ir, não se sabe que mapa comprar e muito menos que rotas escolher. Tomada essa decisão, podem-se traçar estratégias de marketing e de pessoal dirigidas a esse cliente-alvo, visando torná-lo fiel e aumentar as vendas.
A identificação do cliente, contudo, não é uma tarefa apenas institucional. Ela deve serrealizada em todo momento de venda. Somente quando se conhece o perfil da pessoa com quem está lidando é possível estabelecer a melhor forma de contato. Por isso é fundamental conhecer as informações dos clientes para a identificação dos tipos e saber como abordá-los.
Os profissionais das empresas, em geral, devem se tornar “estudantes vitalícios”, travar contato com os clientes e aprender com eles, traçar diretrizes, comunicar-se com clareza e corporificar o propósito de sua organização. Somente assim, estarão no caminho certo para a excelência, o crescimento e a rentabilidade.
MONITORAÇÃO E SATISFAÇÃO DO CLIENTE
É preciso investir na satisfação do cliente e fazer disso a meta da empresa. Tal satisfação produz recompensas reais para a organização em termos de fidelidade dos clientes e boa imagem da empresa.
Desejos, para Kotler (1998), são carências por satisfações específicas para atender à necessidade. Uma pessoa pode ter a satisfação de sua necessidade atendida por meio de um desejo enquanto outra pessoa tem a mesma necessidade, mas um outro desejo para atendê-la.
Monitorar o grau de satisfação é também uma forma de manter e recuperar clientes. Tal monitoração é fundamental para que as empresas ofereçam a qualidade e os serviços que eles desejam. Para tanto, a melhor estratégia é ouvir os clientes de forma ativa. As empresas precisam encontrar formas criativas de conhecer melhor as atitudes, preferências e desejos dos seus consumidores. Não fazer suposições e saber precisamente o que o cliente quer é vital. Também é importante pesquisar os concorrentes, fazer regularmente a auditoria de serviços e buscar incansavelmente mais informações sobre consumidores.
Uma empresa jamais pode dar-se por satisfeita e acreditar que já conhece a fundo as preferências de sua clientela. Os clientes mudam; logo as informações sobre eles também mudam.
Freemantle (1999, p. 92) afirma que “toda diretoria deve ter uma estratégia de investimento no atendimento ao cliente como parte de sua visão. Deve ser uma estratégia que eles considerem fundamental para o sucesso do negócio em longo prazo”.
De acordo com Vavra (1993), constata-se que todos os membros da empresa precisam trabalhar em conjunto para atingir a satisfação de seus clientes, mas para que obtenham êxito é importante delegar autoridade aos seus empregados para que os mesmos possam resolver os problemas dos clientes. O pessoal de linha de frente da empresa é de uma importância fundamental na busca pela satisfação dos clientes. Se uma organização está realmente comprometida com a excelência da qualidade e com a satisfação de seus clientes, o treinamento torna-se muito importante. Todo o treinamento das pessoas de linha de frente deve ser orientado para a busca da satisfação do cliente.	Comment by comercial tron aparecida: Resposta 4
Zeithaml e Bitner (2003) apresentam cinco dimensões, que são consideradas pelos clientes para julgarem a qualidade de serviços: tangibilidade, responsabilidade, segurança, empatia e confiabilidade.
• Tangibilidade – compreende a aparência das instalações, dos funcionários, das máquinas e dos aparelhos e da comunicação. Ou seja, é a aparência daquilo que o cliente pode ter como pista física da qualidade do serviço.
• Responsabilidade – refere-se à vontade de ajudar o cliente e ao oferecimento do serviço com motivação.
• Segurança – compreende o conhecimento dos funcionários e a capacidade da empresa de inspirar confiança.
• Empatia – é a medida da personalização do serviço, isto é, a importância que é dada a cada cliente, e o esforço da empresa para atender às necessidades individuais dos consumidores. Por fim, a confiabilidade diz respeito à capacidade da empresa de entregar o produto prometido com precisão.
• Confiabilidade – tem sido o elemento mais importante da formação das percepções de qualidade em serviços.
Gronroos (1995) cita que é cada vez mais raro uma empresa conseguir manter uma vantagem em qualidade técnica em relação a seu concorrente, devido ao rápido desenvolvimento de cópias. Assim, o foco de manutenção de vantagem competitiva tende a ser a qualidade e/ou os processos, o que estimula o desenvolvimento de marketing de relacionamentos.
Kotler (2002) cita que as organizações chegaram à conclusão de que um cliente torna-se mais lucrativo quanto mais tempo ele permanece com um mesmo fornecedor, enfatizando, ainda, que são quatro os fatores que definem esta maior lucratividade:
a) clientes compram mais ao longo do tempo se estiverem satisfeitos;
b) os custos de atendimento a um cliente retido caem com o tempo;
c) clientes satisfeitos normalmente recomendam o fornecedor a outros compradores potenciais;
d) clientes de longa data são menos sensíveis a preço, contanto que os aumentos praticados pelo fornecedor sejam razoáveis.
Outro aspecto vital é estabelecer um sistema que facilite e auxilie as reclamações, pois é desse modo que se recebe o feedback mais precioso para a empresa. São elas as molas da evolução e do progresso organizacional. Por isso é fundamental haver não só canais de reclamações de fácil acesso e entendimento, como também sistemas de incentivo às críticas (bônus e prêmios) como forma de conhecer melhor os desejos do consumidor. Sempre é possível saber mais, e para isso o marketing de relacionamento é um instrumento extremamente eficaz.
MARKETING DE RELACIONAMENTO
Para Gangana (2001), o marketing de relacionamento, por ser considerado um forte instrumento, é capaz de exercer melhor os processos organizacionais. Ele é um conjunto de estratégias que visam a identificar e satisfazer as necessidades do consumidor.
Para Gordon (2002), o marketing de relacionamento difere do marketing tradicional. Uma dessas diferenças, segundo o autor, é que no marketing tradicional as avaliações do profissional eram associadas ao desempenho financeiro e à participação no mercado. Na era do marketing de relacionamento, as avaliações que interessam incluem aquelas que possibilitem um crescimento lucrativo e de longo prazo com a empresa.	Comment by comercial tron aparecida: Resposta da 5
Gonçalves (2002) afirma que o marketing de relacionamento é direto. Em seu conceito deve-se ter em mente a pergunta: o que devemos fazer pelas pessoas que queremos ter como clientes? Busca-se, portanto, um relacionamento de longo prazo, compensador e interativo.
Sem a definição e o planejamento do modelo de relacionamento e sem um redesenho dos processos de atendimento ao cliente, a ecnologia de CRM torna-se uma mera ferramenta. Será apenas um projeto de informatização de call center, como função de apoio, sem implementar o conceito de cliente-interativo, com respostas em tempo real (BRETZKE, 2000).	Comment by comercial tron aparecida: 
Para McKenna (1998), o marketing de relacionamento é a resposta para as empresas enfrentarem o desafio das mudanças, pois se baseia na experiência e exige o domínio do conhecimento sobre a tecnologia inerente à sua atividade, seus concorrentes e seus clientes.
De acordo com McKenna (1992, p.105), “O marketing de relacionamento é essencial ao desenvolvimento da liderança no mercado, à rápida aceitação de novos produtos e serviços e à consecução da fidelidade do consumidor”.
Marketing de relacionamento é como nós achamos você, passamos a conhecê-lo, mantemos contato com você, tentamos assegurar que obtenha de nós aquilo que quer, não apenas em termos de produto, mas também em todos os aspectos do nosso relacionamento. Verificamos se você está obtendo aquilo que lhe prometemos, desde que, naturalmente, isso também seja vantajoso para nós (STONE, 1998).
Segundo Ferreira e Sganzerlla (2000), a diferença fundamental entre a interatividade no marketing tradicional e no de Relacionamento é que a primeira serve de intermediária entre a produção e o consumo; e a segunda, de realizadora entre a produção e o consumo.
Rapp e Collins (1996) consideram o Marketing de Relacionamento como essencial para maximização da função de Marketing. Não rompem com o modelo tradicional,nem o consideram ultrapassado, mas acreditam que o aprofundamento passa necessariamente pelo Marketing de Relacionamento.
Gordon (2002) define o marketing como o processo de identificação e satisfação das necessidades do cliente de um modo superior, de forma a atingir os objetivos da organização. Segundo o autor, o marketing de relacionamento se desenvolve a partir daí, porém, existem algumas dimensões que o diferenciam das definições históricas do marketing tradicional.
Gordon (1999) afirma que o relacionamento é o único ativo que realmente importa para a empresa, pois é capaz de trazer resultados no longo prazo. Por meio do marketing de relacionamentos a empresa pode desenvolver competências e vínculos com o cliente dificilmente copiáveis. A partir desses vínculos, ela desenvolve a capacidade de personalização em massa e pode adaptar as ofertas aos clientes individualmente.
Berry e Parasuraman (1992, p.53) comentam que: “Os clientes prestam mais atenção ao desempenho da companhia quando algo dá errado do que quando tudo funciona bem. Serviços com falhas produzem uma emoção mais intensa e, assim, uma avaliação mais carregada da parte do cliente do que o serviço impecável”.
Berry (2001) ressalta que os serviços estão estreitamente ligados aos relacionamentos. A aproximação do marketing de relacionamento ao marketing de serviços deve-se ao fato de que o relacionamento é um serviço prestado ao cliente e a sua natureza interativa passa a ser a base para a oferta contínua de valor superior. Os serviços são nada menos que o desempenho, e o desafio de sustentar o vigor, o compromisso, as habilidades e o conhecimento daquele que o desempenha, a qualquer tempo.
Ferreira e Sganzerlla (2000) destacam que, por trás dos serviços prestados aos clientes, está a interação com os mesmos, e o Marketing de Relacionamento apoia-se nessa interação. A interface entre a produção e o consumo deve promover a interação, pois, depois que um produto ou serviço é entregue, o que garante novas vendas é a interatividade da empresa com o cliente. A assistência técnica passa a ser apenas um dos serviços prestados, considerado básico, enquanto cada vez mais se agrega valor com a ampliação do leque de serviços prestados.
Atualmente, uma das ferramentas mais utilizadas para focar o cliente e obter todas as informações desejadas é o marketing de relacionamento, que possibilita conhecer todos os que estão envolvidos no processo produtivo – desde a concorrência, passando pelos fornecedores e empregados, até os clientes finais – a fim de integrar o cliente ao processo e alcançar vantagens competitivas de custo e valor.
Gummersson (2005) ressalta que a credibilidade gerada pelo marketing de relacionamentos representa o principal benefício do relacionamento para a empresa. O autor expõe que o investimento em relações é a única maneira de conquistar a credibilidade do consumidor e, assim, a sua fidelidade, pois apenas o relacionamento com o cliente é capaz de trazer insumos suficientes para que a empresa possa adaptar-se às necessidades mutantes dos clientes e às possibilidades mutantes da tecnologia.
Essa ferramenta enfatiza a interação do consumidor com todo o ambiente de negócios. O marketing de relacionamento é uma abordagem mais qualitativa do que quantitativa, pois por meio dele trabalha-se da forma certa com os clientes certos, e não com um grande número de clientes em potencial. Esse tipo de marketing valoriza a postura ganha-ganha, na qual ambos os lados saem lucrando, o que gera fidelidade e relacionamento de longo prazo.
Benefícios do marketing de relacionamento
Redução de custos: a cultura voltada para o cliente possibilita reduzir os custos, pois a focagem mais precisa dos processos produtivos faz diminuir os desperdícios: afinal, a precisão da produção é muito maior quando se sabe o que é produzir.
Direcionamento certo: o compromisso com essa cultura estreita os laços da empresa com os consumidores por meio da troca de informações; conhecendo os desejos e expectativa de seus clientes, a empresa pode organizar-se para melhor servi-los.
Novas oportunidades: a busca permanente da satisfação dos clientes amplia a percepção do empresário para novos negócios e oportunidades.
Maior agilidade e flexibilidade empresarial: na medida em que se reorganizam para manter somente os processos que agregam valor para o consumidor, as empresas ganham agilidade e flexibilidade para enfrentar os múltiplos desafios com que se deparam.
Clima de participação: o marketing de relacionamento gera maior compromisso dos funcionários com o futuro da empresa; só tem a ganhar a organização que delega competências, pratica a gerência participativa, treina, incentiva e valoriza o funcionário.
Retorno compensador: a busca da satisfação do cliente faz aumentar a lucratividade da empresa, sem que isso signifique preços mais elevados e maiores encargos para a sociedade; isso não só porque os custosdiminuem, mas também porque a produtividade e a clientela (mais valorizada e satisfeita) aumentam. 
Maior motivação dos funcionários: a filosofia do marketing de relacionamento e do marketing interno (integração, participação, liberdade de ação, responsabilidade, senso de equipe e comprometimento) torna os empregados mais motivados e dispostos para o trabalho.
Menor incerteza do ambiente: a introdução de sistemas de informações e de melhores e mais eficazes mecanismos de comunicação possibilita conhecer melhor os fatores que influenciam tanto o ambiente externo quanto interno, diminuindo assim a incerteza existente.
Maior desenvolvimento humano: por compreender que nenhuma vantagem competitiva é possível sem a capacidade humana, a filosofia do marketing de relacionamento busca promover o crescimento e o aprendizado contínuo do indivíduo. 
Para Gummesson (1999), o marketing de relacionamento está baseado em três premissas: relacionamento, rede e interação. Quando se fala em marketing de relacionamento, não se faz referência apenas à relação com clientes, mas a um sistema complexo, que envolve diversos aspectos interligados, cujas características são os efeitos de longo prazo e a geração de benefícios para todas as partes envolvidas.
Para Grönross (1995), a meta do marketing de transação é conquistar clientes, enquanto a meta do marketing de relacionamento é manter clientes. É fundamental se compreender essa diferença para se perceber que no marketing de relacionamento as ações devem ser montadas visando à manutenção dos clientes no médio/longo prazo.
Segundo Gordon (1999), podem-se enumerar alguns exemplos de casos em que a aplicação da abordagem de marketing de relacionamento pode ser considerada desafiadora, ou até mesmo inadequada para ser aplicada integralmente:
a) Em setores onde pode não haver um grande valor a ser criado mutuamente entre a organização e seus clientes e, ainda que houvesse, os clientes poderiam não se mostrar sensíveis a tal criação de valor: por exemplo, na aquisição de sabão em pó, onde os consumidores podem considerar uma decisão de compra de baixo envolvimento, priorizando atributos do produto em detrimento do relacionamento.
b) Em situações nas quais, embora exista potencial de valor mútuo, pode haver um valor vitalício insuficiente para garantir a criação de valor recíproco: por exemplo, se fossem avaliados os valores vitalícios médios dos compradores de automóveis com os dos compradores de queijos, perceber-se-ia que os valores que as empresas que comercializam estes produtos dispõem para investir em atrair e preservar clientes, provavelmente seriam bastante diferentes.
c) Nos casos em que o alinhamento de uma organização para servir apenas clientes e segmentos de clientes específicos pode ser excessivamente limitador: por exemplo, quando uma empresa já detém uma posição de destaque no segmento, pode ser bastante arriscado mudar o foco para outra classe de clientes com características diferentes, visto que além da empresa correr o risco de perder os clientes já conquistados, poderiam não atingir os novos clientesdesejados.
d) No caso de empresas que utilizaram grandes verbas para projetar e desenvolver novos produtos e para as que investiram pesado em infraestrutura e processos de negócio: a adoção do marketing de relacionamento pode apresentar-se como uma atitude apressada para os investidores, visto que envolve mudanças e adaptação cultural da empresa.
e) Nem sempre as empresas dispõem de capacidade financeira, tecnológica e de pessoal para aplicar os princípios do marketing de relacionamento: por exemplo, se uma organização está lutando para sobreviver em um mercado muito competitivo, é mais prudente focar na resolução de seus problemas a curto-prazo, antes que não haja compromissos a cumprir a longo-prazo.
APLICAÇÕES E PLANEJAMENTO DA PESQUISA DE MARKETING
Ter o melhor conhecimento de mercado, entender em profundidade as necessidades e os desejos do consumidor, obter vantagem competitiva sustentável, ter um posicionamento único e exclusivo para produtos e serviços são o melhor dos mundos para qualquer empresa. Essas questões fervilham nas cabeças dos mais competentes profissionais de marketing há muito tempo, pois demandam informações valiosas de mercado que sustentem tomadas de decisão acertadas. A pesquisa de marketing, como ferramenta de auxílio à administração mercadológica, pode ser um instrumento poderoso de análise do mercado e de interpretação da realidade, que colabora com a resolução dessas e outras questões relevantes do mundo empresarial.
Faz-se pesquisa quando há necessidade da busca de dados e fatos que forneçam respostas a respeito de um problema ou momento específico de marketing. A pesquisa faz um diagnóstico de uma determinada situação mercadológica mediante esforço planejado e organizado para a obtenção de fatos e novos conhecimentos de mercado. Todo esse esforço é realizado para minimizar os riscos de uma tomada de decisão. Contudo, é importante deixar claro que o pesquisador não pode tomar a decisão pelo executivo de marketing, pois a pesquisa lida com um produto altamente perecível (informação). A pesquisa fornece informações úteis para a tomada de decisão? Sim, sem dúvida, mas as informações nunca serão totalmente completas ou definitivas. A pesquisa estará sempre trabalhando com uma provável conclusão a respeito da realidade de mercado. O risco estará sempre presente, pois ela faz parte da dinâmica empresarial. Não há espaço para a transferência da responsabilidade da tomada de decisão para o pesquisador de marketing. Ao contrário, caberá ao executivo de marketing, com sua intuição, talento e conhecimento de mercado, tomar decisão do curso da ação mercadológica com base nas informações da pesquisa. A pesquisa é uma ferramenta que realmente diminui a área de incerteza da administração de marketing. Contudo, muito mais do que isso, a pesquisa acaba sendo um contínuo investimento em aprendizado.
Aplicação da pesquisa de marketing
Os estudos de pesquisas têm uma série de aplicações práticas na gestão de marketing. Uma pesquisa pode ser realizada para avaliar oportunidades de mercado, outra para desenvolver opções de segmentação de mercado, outra ainda para compreender as atitudes e o comportamento do consumidor. De maneira geral, todo profissional de marketing trabalha com as seguintes informações para a tomada de decisão, conforme Mattar (1997): informações para análise do mercado, informações para análise do marketing mix, e informações sobre medidas de desempenho.
Há uma série de fatores a serem analisados para que se possa construir um quadro nítido das condições de mercado, a saber: macro e microambiente, comportamento, necessidades, desejos e características do consumidor/cliente e ambiente interno da empresa.
Análise do macroambiente e do microambiente: diz respeito às condições da economia, legislação, tecnologia, demografia, ecologia, política e cultura; à estimativa do potencial do mercado consumidor; à análise do mercado intermediário; à evolução do mercado; à demanda por segmento; às diferenças regionais; ao surgimento e crescimento de novos mercados; à concorrência direta e indireta, concorrência entre produtos e serviços.
Análise do comportamento, necessidades, desejos e características do consumidor/cliente: trata-se do perfil demográfico e psicográfico do consumidor, das razões de compra, das atitudes e opiniões, das motivações de consumo, da identificação de hábitos e costumes, das necessidades e desejos que estão sendo satisfeitos.
Ambiente interno: recursos, capacitações de marketing, produção, finanças e tecnologia.
Informações para análise do marketing mix
O marketing mix, ou composto de marketing, também merece tratamento cuidadoso do profissional de marketing, devendo-se realizar um mapeamento dos produtos e serviços, preços praticados, formas de distribuição e comunicação presentes no mercado.
Produtos/serviços: nível de conhecimento de produtos e serviços, preferência do consumidor, experimentação de produtos/marcas, adaptação de produtos atuais, novos usos para antigos produtos e da empresa em face à concorrência, novos produtos (teste de conceito, pré-teste e teste de mercado), teste de embalagem; imagem de marca, frequência de uso, local época de compra, participação do produto/marca no mercado, serviços de pós-venda (assistência técnica, instalação, linha direta com o consumidor) e ações para enfrentar a concorrência.
Preço: estabelecimento de preços, elasticidade do preço em relação à demanda, aumento, manutenção ou redução de preços e importância relativa do preço comparando as demais variáveis do marketing mix.
Distribuição: escolha de intermediários, teste de desempenho; efeito do treinamento em vendas, seleção de canais de distribuição, determinação de zonas de vendas, determinação de cotas de vendas e avaliação de ponto de venda.
Comunicação: avaliação de campanhas publicitárias (pré-testes de anúncios e pós-testes de recordação de campanhas), efeito de campanhas promocionais e efeitos de propaganda na mudança da imagem da marca.
Também é preciso que se acompanhe as vendas atuais por linha de produto ou por mercado, participações de mercado, lucratividade, imagem de marca, níveis de resposta de propaganda e promoções de vendas (consumidores, intermediários, vendedores).
Sistema de Informações de Marketing (SIM)
Segundo Aaker et al. (2001, p. 46), “um sistema de informações é uma estrutura interativa e contínua de pessoas, equipamentos e procedimentos que coletam, selecionam, analisam e distribuem informações de marketing pertinentes, corretas e em tempo hábil para os tomadores de decisões de marketing”.
Em outras palavras, o SIM é o sistema que reúne informações necessárias para a tomada de decisões e análises a serem feitas pela empresa, com base no mercado.
O SIM é uma estrutura conceitual universalmente aceita pelas empresas, mas aplicada caso a caso, de diferentes formas. Para que seja possível fazer a ligação entre o modelo e a prática efetiva, alguns pontos devem ser observados.
a) Há a entrada de dados oriundos do macroambiente (dados sobre política, cultura, tecnologia, ecologia, geografia, legislação e economia), do microambiente (dados de consumidores, canais de distribuição, concorrentes, fornecedores e complementadores) e da própria operação da empresa (dados contábeis, financeiros, de resultados de vendas, do desempenho das iniciativas de marketing).
b) Os dados de entrada podem ser dados secundários já disponíveis no ambiente de marketing, que já foram coletados, tabulados e analisados com propósitos outros e que estão à disposição dos interessados) e dados primários (geralmente pesquisas que são feitas sob medida para estudar um determinado assunto, isto é, para atender necessidades específicas de informação). Os dados primários são dados inéditos nunca antes coletados no ambiente de marketing.
c) Os dados são classificados de acordo com os subsistemas que compõem o SIM, processados e analisados em conjunto gerando uma informação que servirá de apoio à tomada de decisões. Esses subsistemassão: subsistema de dados internos, subsistema de inteligência de marketing, subsistema de apoio à administração de marketing e subsistema de pesquisa de marketing, conforme detalhado a seguir:
• O subsistema de dados internos envolve todo o dado que a empresa produz para gerir o andamento dos negócios. Um bom exemplo são os tradicionais relatórios gerenciais de desempenho de vendas, relatórios financeiros, dados de produção/estoque, dados setoriais, regionais ou globais. São basicamente os dados secundários.
• Os subsistemas de inteligência de marketing envolve toda a inteligência que pode buscar externamente à empresa, por exemplo, pesquisas contínuas, clipagem de imprensa, estudos setoriais gerados por entidades e associações, leituras, conversas com distribuidores. Outros subsistemas são utilizados como forma de contribuição para as futuras estratégias de negócios, cujos dados podem ser secundários ou primários.
• O subsistema de apoio à administração de marketing é um conjunto de recursos tecnológicos (software e hardware) e técnicas estatísticas aplicadas à gestão de negócios. Softwares de gestão empresarial como SAP, Oracle e JD Edwards, que integram todos os departamentos e, consequentemente, todos os dados gerados por uma determinada organização, softwares especialistas, por exemplo, um software desenvolvido para capturar pedidos de vendas pela internet, e ferramentas estatísticas como regressão múltipla, análise discriminante e análise fatorial são exemplos de sistemas de apoio à tomada de decisões.
• Os subsistemas de pesquisas de marketing é apenas um dos componentes do SIM. Entre esses componentes, ele é o único instrumento que coleta dados primários. Esses, em muitas empresas, estão armazenados em um departamento de pesquisa de marketing ou em um grande departamento de marketing.
d) A informação gerada é disseminada para os profissionais interessados. Após a tomada de decisão, o cenário mercadológico modifica-se, gerando um conhecimento proveniente da análise de como as decisões baseadas nas informações foram eficazes e, portanto, como seria a melhor maneira de corrigir eventuais erros de curso, em um processo de retroalimentação e atualização do sistema.
Assim, o principal papel do SIM é avaliar as necessidades de informação do administrador, desenvolver as informações mais úteis e distribuí-las no tempo certo. Os benefícios esperados pelas empresas na utilização de um sistema de informações de marketing são: evitar surpresas, identificar ameaças e oportunidades, obter e manter a vantagem competitiva com redução do tempo de reação, minimizando os recursos, acompanhar mudanças de valores, hábitos e necessidades do consumidor e, por último, aprimorar e revisar continuamente o planejamento estratégico de longo e curto prazo.
Assim, na constituição de um sistema de informação, algumas premissas básicas e conceitos fundamentais precisam estar no cerne das preocupações daqueles que definirão a forma como o sistema estará modelado, para se estabelecer o melhor formato de um adequado sistema de informações. Essas premissas são: um conjunto de dados não representa, necessariamente, uma informação quando se conhece o objetivo de seu uso, ou seja, sua interpretação. A acumulação de dados – em uma biblioteca, em um arquivo, num disquete, na memória humana – pode ter vários nomes, como patrimônio, banco de dados ou cultura organizacional. Mas também poderá ser chamada de “banco de dados” se não tiver uma finalidade. Quanto maior a quantidade de dados a serem acumulados, maior o investimento necessário para a sua coleta, classificação, armazenamento e atualização.
Há ainda alguns cuidados que devem ser tomados na coleta e no armazenamento dos dados que farão parte do sim. É importante que o gestor do sistema tenha uma postura crítica com relação aos dados disponíveis na organização, porque não rara às vezes acontece o seguinte:
- Os dados disponíveis não são confiáveis.
- Os dados estão dispersos dentro da empresa, exigindo grande esforço para ser localizados – nesse caso, só vale a pena investir nos, efetivamente, importantes.
- Os dados realmente importantes são suprimidos, ou demoram muito a aparecer, por conveniência política, por gerarem polêmica ou por terem impacto sobre decisões importantes dentro da empresa.
- Os dados são deliberadamente ocultados para que uma decisão possa ser tomada sem maiores problemas.
- Os dados importantes disponíveis na organização não permitem localizar a fonte, o que é um problema especialmente delicado, pois sem essa, não será possível manter o dado atualizado.
A interpretação dos dados é muito pessoal e, por vezes, pode induzir a um erro na tomada de decisão. Também há casos em que um administrador interpreta dados de forma viesada para justificar as suas decisões.
Dados e informação representam poder e alimentam “feudos” internos e externos. Quando tais feudos existem, disponibilizam apenas as informações que enaltecem o seu trabalho, ou que desmerecem outro.
É muito importante ter cuidado com essa situação relativamente comum, sendo crítico e cauteloso ao extremo, para que somente os dados corretos, e em todas as suas facetas, sejam disponibilizados.
Há, ainda, diferentes formas de interpretação dos dados, de acordo com a formação dos administradores que os utilizam. Os especialistas olham dados, interpretam de forma localizada e restrita e, normalmente criam polêmica por falta de visão generalista. Por outro lado, os generalistas interpretam dados e visualizam apenas se o seu uso atende às questões estratégicas. Acima de tudo, ter dados e conhecê-los é cultura, no sentido de domínio e conhecimento, e saber processá-los transformando-os em informação, é sobrevivência. Saber usar a informação é a arte do poder. A inteligência de negócios é muito mais uma forma de comportamento do que um sistema formatado, formal e cartesiano.
Banco de dados de clientes e database marketing
Os profissionais de marketing precisam conhecer seus clientes. E para isso têm de coletar e armazenar informações em um banco de dados e usá-los em suas ações de marketing. Um banco de dados de clientes é um conjunto de dados abrangentes sobre clientes atuais ou potenciais atualizado, acessível, prático e organizado para fins de marketing, tais como geração de indicações, venda de um produto ou serviço ou manutenção do relacionamento com os clientes. Database marketing é um processo de construir, manter e usar os bancos de dados de clientes e outros registros (produtos, fornecedores, revendedores) para efetuar contatos e transações e para construir relacionamentos com os clientes.
Como o ex-diretor de marketing da Amazon gostava de ressaltar, quando você entra em uma loja virtual de departamentos, ninguém sabe quem você é. Entretanto, quando você entra na Amazon, é cumprimentado pelo nome, recebe sugestões personalizadas com base em suas compras anteriores e uma série de críticas honestas de outros clientes a respeito dos produtos sugeridos. Quando sai do site, também lhe pedem permissão para enviar e-mails com promoções.
Muitas empresas confundem lista de mala direta de clientes com banco de dados. Uma lista de mala direta de clientes é simplesmente uma série de nomes, endereços e números de telefone. Um banco de dados de clientes contém muito mais informações, acumuladas por meio de transações, registros, questionários por telefone, cookies e todos tipos de contato com o cliente.
Um banco de dados de cliente ideal contém informações sobre compras anteriores, dados demográficos (idade, renda, membros da família, datas de aniversário), dados psicográficos (atividades, interesses e opiniões), dados sobre mídia (preferência de mídia) e outras informações úteis.
No marketing empresarial, o banco de dados contém produtos e serviços comprados pelo cliente; volume, preços, e lucros anteriores; nome dos membros da equipe (com idades, datas de aniversário, hobbies e pratos favoritos); status dos contratos atuais; uma estimativa da participação do fornecedor no negócio