Livro Administração Estratégica

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PETER WRIGHT 
The University of Memphis 
MARK J. KROLL 
University of Texas at TYler 
JOHN PARNELL 
Texas A & M University Commerce 
f'IttI 
ADMINISTRA<;AO
, 
ESTRATEGlCA 
Conceitos 
Tradw;ao 
CELSO A. RIMOLI 
Professor da Escola Superior de Propaganda e Marketing 
LENITA R. ESTEVES 
Doutora em Tradw;ao pela Unicamp 
SAO PAULO 
EDITORA ATLAS S.A. 2009 
r 
I 
© 1998 by Editora Atlas SA 
Led. 2000; 10. reimpressiio 2009 
Traduzido para 0 portugues de: Strategic management: concepts, 
4' edi~iio, 
de Peter Wright, Mark J. Kroll e John A. Parnell 
Translation copyright © 1998 by Prentice lIall, Inc. 
(Strategic management: Cl)ncepts) 
Copyright © 1998 
All Rights Reserved 
Published by arrangement with the original publisher, 
Prentice Hall, Inc., a Simon & Schuster Company 
Composi,iio: DlAGRAN - Assessoria Editorial e Prodw;iio GrMica 
Dados Internacionais de Cataloga<;ao na Publica"ao (ClP) 
(camara Brasileira do Uvro, SP, Brasil) 
Wright, Peter L. 
Administrac;iio estrategica : conceitos / Peter Wright, Mark J. Kroll, John Parnell: tradu~iio Celso A. 
Rimoli, Lenita R. Esteves. - 1. ed. 10. reimpr. Sao Paulo: Atlas, 2009. 
Titulo original: Strategic management. 
Bibliografia. 
ISBN 978·85·224·2357·6 
1. Planejamento estrategico 2. Planejamento estrategico Escudo de casos I. Kroll, Mark J. 11. 
Parnell, John Alan, 1964 -. III. Titulo. 
99·2836 CDD·658.4012 
Indice para catalogo sistematico: 
1. Administra<;ao esrrategica : Empresas : Administra<;ao 658.4012 
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por qualquer meio. A violac;ao dos direitos de autor (Lei n" 9.610/98) ecrime estabelccido pelo artigo 
184 do COdigo Penal. 
Deposito legal na Biblioteca Nacional conlonne Decreto n21.825, de 20 de dezembro de 1907. 
Impresso no Brasil/Printed in Brazil 
If 
Sumario 
Frefcido, 15 
1 INTRODUGAO AADMINISTRAGAO ESTRATEGICA, 23 
Que e administra<;ao estrategica?, 24 
Defini<;ao de administra<;ao estrategica, 24 
Modelo de administra<;iio estrategica, 25 
Importancia da administra<;iio estrategica, 27 
Surgimento do estudo da administra<;iio estrategica, 28 
Influencias sobre a administra<;ao estrategica, 29 
Teorias da evolu<;ao e da revolu<;ao, 29 
Teoria da organiza<;ao industrial, 30 
Teorias economicas de Chamberlin, 31 
Teoria da contingencia, 32 
Teoria baseada em recursos (resource-based theory), 32 
Decis6es estrategicas, 33 
Quem toma decis6es?, 33 
Caracteristicas das decis6es estrategicas, 34 
Administra<;ao estrategica: urn processo continuo, 37 
Administra<;ao estrategica e cria<;ao de riqueza, 38 
Editora Atlas SA Visiio geral do texto, 41 
Rua Conselheiro Nebias, 1384 (Campos Elfsios) 
01203-904 Sao Paulo (SF) Resumo, 44 
Conceitos-chaves, 45
TeL: (0__11) 3357-9144 (PABX) 
www.EditoraAtlas.com.br 
Questoes para discussiio, 45 
7 ADMINISTRA<;AO ESTRATEGlCA6 
2 OPORTUNIDADES E AMEA<;AS DO AMBIENTE EXTERNO, 47 
Analise do macroambiente, 47 
For'las politico-Iegais, 48 
For~as economicas, 52 
Produto interno bruto, 52 
Taxas de juros, 52 
Taxas de inflat;ao, 53 
Valor do d6lar, 53 
For'las tecnol6gicas, 54 
Fon;as sociais, 55 
Scanning do ambiente, 57 
Analise setorial, 59 
Ameat;as de entrada, 60 
Barreiras de entrada, 60 
Retalia~ao esperada, 63 
Intensidade da rivalidade entre os concorrentes existentes, 64 
Concorrentes numerosos ou equilibrados, 64 
Crescimento lento do setor, 64 
Custos fixos ou de estocagem altos, 64 
Ausencia de diferencia~ao ou custos de mudanc;a, 65 
Capacidade aumentada via grandes incrementos, 66 
Concorrentes diversos, 66 
Interesses estrategicos altos, 66 
Barreiras de safda altas, 67 
Pressao de produtos substitutos, 67 
Poder de barganha dos compradores, 67 
Poder de barganha dos fomecedores, 68 
Con junto de players, 71 
Trocas com players cooperativos, 71 
Trocas com players concorrentes, 72 
Existencia de cooperac;ao e competit;ao, 73 
Natureza mutante das trocas e dos papeis, 73 
Processo de desenvolvimento mutuo, 73 
Previsao do ambiente, 75 
Analise de series temporais, 75 
suMAruo 
Previsao por julgamento, 75 
Cenanos multiplos, 76 
Tecnica Delphi, 77 
Resumo, 78 
Conceitos-chaves, 80 
Questoes para discussao, 81 
Exerdcios de administrafao estrategica, 81 
3 AMBIENTE INTERNO: RECURSOS DA EMPRESA, MISSAO 
ORGANlZACIONAL E OBJETIVOS, 85 
Analise S.W.O.T., 86 
Recursos humanos, 87 
Conselho de administrat;iio, 88 
Alta administrat;iio, 88 
Administrac;iio media, supervisores e funcionanos, 89 
Recursos organizacionais, 90 
Recursos fisicos, 91 
Missiio da organizac;ao, 92 
Missao e nivel organizacional, 93 
Missiio e mudanc;a, 94 
Missao e estrategia, 95 
Objetivos gerais e espedficos das empresas, 98 
Definic;ao de objetivos gerais e espedficos, 98 
Objetivos gerais e stakeholders, 99 
Influencia sobre os objetivos gerais, 99 
Objetivos gerais da alta administra~iio, 102 
A administrac;ao serve a seus proprios interesses, 102 
Administrac;ao e acionistas tern os mesmos interesses, 103 
Objetivos gerais do conselho de administrac;iio, 108 
Objetivos gerais dos credores, 111 
Objetivos gerais conflitantes, 111 
Corporate governance - Administrac;ao de sociedades anonimas, 112 
Stakeholders e takeovers, 114 
Visao geral, 114 
Pros e contras, 116 
9 8 ADMINISTRA<;:AO ESTRATEGICA 
Responsabilidade social e erica, 117 
Responsabilidade social empresarial, 117 
Etica administrativa, 120 
Resumo, 122 
Conceitos-chaves, 123 
Quest5es para discussiio, 124 
Exerdcios de administra~ao estrategica, 125 
4 ESTRATEGIAS DE NfvEL EMPRESARIAL, 127 
Diversificar;ao horizontal nao relacionada (diversificac;:ao por 
conglomerados),137 
Reestrutura~ao empresarial, 127 
Alternativas estrategicas, 130 
Estrategias de crescimento, 132 
Crescimento interno, 132 
Integrar;ao horizontal, 134 
Diversifica~ao horizontal relacionada, 135 
Integrac;:ao vertical de empresas relacionadas, 141 
Integrac;:ao vertical de empresas nao relacionadas, 143 
Fusoes, 145 
Alianc;:as estrategicas, 145 
Estrategia de estabilidade, 146 
Estrategias de reduc;:ao, 149 
Reviravolta (tumaround), 149 
Desinvestimento, 150 
Liquidac;ao, 151 
Resumo,151 
Conceitos-chaves, 152 
Quest6es para discussiio, 154 
Exercicios de administra~iio estrategica, 155 
5 ADMINISTRAc;AO DO PORTFOLIO EMPRESARIAL E QUESTOES 
RELACIONADAS, 157 
Estruturas de portfolio empresarial, 157 
Estrutura de portfolio S.W.O.T., 157 
Compartimento A, 159 
SUMAruO 
Compartimento B, 160 
Compartimento C, 162 
Compartimento D, 162 
Compartimento E, 163 
Compartimento F, 164 
Compartimento G, 164 
Compartimento H, 165 
Compartimento I, 165 
Estrutura da matriz BCG original, 166 
Criar participa<;ao de mercado, 169 
Manter a participa¢o de mercado, 169 
Colheita, 169 
Desinvestir, 169 
Estrutura revisada da matriz BCG, 170 
Estrutura da matriz GE, 171 
Envolvimento empresarial nas opera<;oes das unidades de negocio, 173 
Estrategias empresariais e retornos, 174 
As aquisi~oes nao sao beneficas, 176 
As aquisic;oes podem ser beneficas, 177 
Motivos dos administradores para as aquisi~oes, 179 
Resumo, 180 
Conceitos-chaves, 181 
Questoes para discussiio, 181 
Exercicios de administra~{io estrategica, 182 
6 ESTRATEGIAS NO NlvEL DA UNIDADE DE NEGOCIO, 185 
Estrategias genericas para pequenas unidades de negocio, 186 
Estrategia de nicho-custos baixos, 186 
Estrategiade nicho-diferenciac;:ao, 189 
Estrategia de nicho-custos baixos/diferenciac;ao, 190 
Dedicar;ao aqualidade, 191 
Inovar;ao de processo, 192 
Inovar;ao de produtos, 193 
Alavancagem por meio da pericia e da imagem da organizac;ao, 193 
Estrategias genericas para grandes unidades de negocio, 194 
10 	 ADMINISTRA~O ESTRATEGlCA 
Estrategia de custos baixos, 194 
Estrategia de diferencia~iio, 197 
Estrategia de custos baixos-diferencia~ao, 199 
Estrategias rnultip}as, 200 
Sele~iio de urna estrategia generica, 204 
Estagios do cicIo de vida de urn setor, 206 
Estrutura integrada, 208 
Celula 1, 209 
Celulas 2 e 6, 209 
Celulas 3 e 7, 210 
Celulas 4 e 8, 210 
Celulas 5 e 9, 210 
Estrategias genericas e 0 tamanho da unidade de negocio, 211 
Cadeias de valores e reconfigurar;ao da unidade de negocio, 212 
Southwest Airlines, 216 
Savin Business Machines, 216 
lKEA,217 
Analise de valor e grupos estrategicos, 218 
Estrategias genericas e analise de valor, 218 
Estrategias genericas e gropos estrategicos, 219 
Resumo, 221 
Conceitos-chaves, 222 
Questoes para discuss{io, 224 
Exerdcios de administra{:Qo estrategica, 224 
7 	 ESTRATEGJAS FUNCIONAlS, 227 
Administra~ao de cornpras e materiais, 229 
Adrninistra~iio de produ~a%perac;oes, 231 
Estrategias de adrninistrac;ao de produc;a%perar;oes para pequenas 
unidades de negocio, 232 
Administra~iio de produr;a%perac;oes para grandes unidades de 
negocio, 235 
Considerac;oes de qualidade, 238 
Finanr;as, 240 
Pesquisa e desenvolvirnento, 241 
Administrac;ao de recursos hurnanos, 243 
suMAruo 	 11 
Adrninistra~ao de sistemas de inforrna~ao, 246 
Marketing, 248 
Benchmarking, 252 
Integra~iiodas fun~oes, 253 
Design de produto superior, 253 
Atendirnento superior ao cliente, 254 
Velocidade superior, 257 
Garantia superior, 258 
Equipes transfuncionais e adrninistrac;ao de processos, 259 
Resumo, 261 
Conceitos-chaves, 263 
Questoes para discUSSQo, 264 
Exerdcios de administra{:Qo estrategica, 264 
8 IMPlEMENTA<;AO DE ESTRATEGJAS: ESTRUTURA ORGANlZACIONAL, 267 
Crescirnento organizacional, 267 
Crescirnento vertical, 268 
Crescirnento horizontal, 271 
Estrutura organizational, 272 
Estrutura funcional, 272 
Estrutura divisional por produto, 275 
Estrutura divisional geogratica, 278 
Estrutura multidivisional, 279 
Estrutura de unidade estrategica de negocio, 282 
Estrutura marricial, 283 
Estrutura horizontal, 286 
AvaJiac;iio da estrutura organizacional, 289 
A estrutura keiretsu e outras posslveis estruturas, 292 
Resumo,295 
Conceitos-chaves, 297 
Questoes para discuSSQo, 298 
Exercicios de administrafiio estrategica, 299 
9 	 IMPLEMENTA<;AO DE ESTRATEGJAS: LIDERAN<;A, PODER E CULTURA 
ORGANIZACIONAL, 301 
Lideran~a, 301 
12 	 ADMINI!>lRA<;:AO ESTRATEGICA 
Cargo de lideranc;a, 304 
Estilo do Hder, 305 
Estilos transformacional e transacional de lideranr;a, 305 
o estilo de lideranc;a na pnitica, 309 
Equipe de Hderanc;a, 315 
Poder, 316 
Funr;ao do poder, 316 
Tecnicas de utilizac;ao de poder, 317 
Pericia, 318 
Controle sobre a infonnac;ao, 319 
Perm uta, 320 
Influencia indireta, 320 
Caris rna, 321 
Lidar com a inceneza, 322 
Cultura organizacional, 323 
Evolm;iio da cultura, 323 
Impacto da cultura sobre a estrategia, 325 
Como os lideres moldam a cultura, 330 
Resumo,333 
Conceitos-chaves, 334 
Questoes para discussiio, 335 
Exerdcios de administrafiio estrategica, 336 
10 	 PROCESSO DE CONTROLE ESTRArEGICO E DESEMPENHO, 339 
Controle estrategico e a corporate governance, 340 
o processo de controle estrategico e a alta administrac;ao, 343 
Enfoque do controle estrategico, 344 
Macroambiente, 345 
Ambiente setorial, 346 
Operac;oes intemas, 347 
Padroes de controle estrategico, 347 
Programa PIMS, 350 
Informac;6es publicadas como fonte para 0 contrale estrategico, 351 
Qualidade de produtos/servic;os, 353 
Inovar;ao, 354 
suMAruo 	 13 
Panicipac;ao relativa de mercado, 355 
Exercendo 0 cantrole estrategica, 356 
Cantrole par meio de criterios de desempenho multinivel, 356 
Controle por meio do desempenho, 357 
Controle por meio de varhlveis organizacionais, 358 
Organizac;iio formal, 358 
Organizar;ao informal, 359 
Resumo,362 
Conceitos-chaves, 363 
Questoes para discussiio, 364 
Exerddos de administrafiio estrategica, 365 
11 ADMINISTRA<;AO ESTRArEGlCA EO MERCADO MUNDIAL, 367 
Visao geral das operar;6es mundiais, 368 
Macroambiente, 370 
ForC;as politico-Iegais, 370 
For<;:as economicas, 374 
Forc;as tecno16gicas, 374 
Forc;as sociais, 376 
Ambiente setoriaI, 379 
Missao, objetivos, metas e analise S.W.O.T., 381 
Estrategias de nivel empresarial, 383 
Nivel de operac;6es e participac;ao de mercado, 386 
Unidade de neg6cio e estrategias funcionais, 389 
Estrategia de implementac;ao, 390 
Resumo,392 
Conceitos-chaves, 393 
Questoes para discussiio, 394 
Exerdcios de administrafiio estrategica, 395 
12 ADMINISTRA<;AO ESTRATEGlCA EM ORGANlZA<;OES SEM FINS 
LUCRATIVOS, 397 
Questoes estrategicas para organizac;oes sem fins lucrativos e organizac;oes 
Analise ambiental, 400. 
Tipos de organizac;oes sem fins lucrativos, 397 
publicas, 399 
14 ADMINISTRAQ,O ESTRATEGICA 
Fontes de receita, 400 
Eleitores e stakeholders, 402 
Missao, objetivos gerais e especificos, 404 
Missao, 404 
Objetivos gerais e especificos, 406 
Formulac;ao de estrategias, implementa<;ao e controIe, 408 
Formula<;ao e implementac;:ao de estrategias, 409 
Controle estrategico, 413 
Melhoria da administra<;ao estrategica, 416 
Resumo,418 
Conceitos-chaves, 420 
Questoes para discuss{io, 420 
Exerdcios de administra{:{io estrategica, 421 
fndice remissivo, 423 
Prefacio 
Esta quarta edic;ao reflete a verdade de uma das premissas basicas deste Ii· 
vro: as mudanc;as ambientais sao inevitaveis. De fato, as mudanc;as no ambiente 
de negocios e os desenvolvimentos no campo academico da administra<;ao estra­
tegica levaram-nos a iniciar a revisao da edic;ao anterior menos de urn ano ap6s 
eia ter sido lanc;ada no mercado. A nova edic;ao nao apenas contem essas mudan­
c;:as, mas tambem beneficia-se significativamente do feedback senslvel de flOSSOS 
revisores e dos adotantes da primeira, segunda e terceira edic;ao. 
o proximo t6pico sintetiza e econstrufdo a partir da mais recente literatura 
relacionada advinda de varias areas. E, virtualmente, todo conceito, teoria ou 
ideia eilustrado com exemplos de organizac;oes reais. Os casos trazem os traba­
lhos de autores capacitados e destacados, que fomeceram informac;:oes altamente 
agradaveis de ler sobre empresas, desde pequenos negocios locais ate gigantescas 
empresas globais. 
OBJETIVOS GERAIS DO TEXTO 
Nosso proposito ao escrever este livro e duplo: fomecer aos estudantes a 
amilise mais atual, abrangente e no estado-da-arte sobre administrac;ao estrategi­
ca e prove-los do entendimento desse material com ferramentas de aprendizagem 
inovadoras e aplicadas. 
Para alcanc;ar nosso primeiro objetivo geral, incorporamos a cobertura mais 
atualizada da literatura de planejamento estran§gico em urn texto claro e com urn 
estilo facil de ler. A cobertura inc1ui as contribuic;oes multidisdplinares mais rele­
vantes e empolgantes para a area. Administra<;ao estrategica euma disdplina 
relativamente nova e emprestou, e1aborou e contribuiu com conceitos para areas 
16 ADMINISTRAc,:AO ESTRATEGICA 
de neg6cios como economia, administra~ao geral, marketing, financ;as, adrninis­
trac;ao de opera~6es e contabilidade, entre outras. Entretanto, nos ultimosanos, 
desenvolvirnentos ernpolgantes oriundos de campos diversos, como psicologia, 
sociologia e antropologia, tambem arnpliaram e enriqueceram a base de conheci­
mentos de administra~ao estrategica. Os estudantes ganharao novos insights des­
ses desenvolvimentos atualizados e integradores. 
o curso de administrac;ao estrategica e politica de neg6cios e projetado para 
auxiliar os estudantes a integrarem e aplicarem 0 que aprenderam em seus cursos 
de areas administrativas em separado, bern como ajuda-Ios a ganhar experiencia 
na utilizac;ao das ferramentas de analise estrategica. Para facilitar esse processo e 
prornover 0 aprendizado dos estudantes - 0 segundo objetivo maior deste livro -, 
desenvolvemos uma serie de ferramentas de aprendizado inovadoras. Este livro 
possui muitos materiais aplicados - exemplos de neg6cios reais cuidadosamente 
construidos ao longo do livr~, discuss6es provocativas sobre adrninistra~ao estra­
tegica conduzidas por empresas renomadas e exerdcios vivenciais para auxiliar 
os estudantes a pensar estrategicamente. Como a essencia do curso e a analise de 
cas os, 0 texto traz uma colec;ao diversificada e excelente de casos atuais que retra­
tam situa~6es de decisao significativas. 
COBERTURA NO ESTADO-DA-ARTE 
Alem da cobertura tradicional, 0 livro incorpora uma serie de t6picos inova­
dores e introduz varios capitulos unicos que dao uma vanta gem competitiva dis­
tintiva sobre outros livros-textos de administrac;ao estrategica. Alguns pontos 
dessa cobertura incluem 0 material a seguir: 
• 	 As diversas teorias que influenciaram nossa abordagem aadministrac;ao estrate­
gica sao apresentadas no Capitulo 1. Estao inclusas teorias biol6gicas e schum­
peterianas da evolu~ao e da revolu~ao; teorias baseadas nas areas de organiza~ao 
industrial e da economia de Chamberlin; e tambem na teoria da contingencia e 
na teoria baseada em recursos (resource-based theory). 
• 	 0 Capitulo 3 apresenta nao apenas 0 ponto de vista tradieional, segundo 0 qual a 
estrategia de uma empresa deve ser direcionada pelos acionistas, mas tarnbem 
as perspectivas competitivas de que a estrategia deve ser direcionada pelos 
consumidores, ou, de modo mais amplo, pelos stakeholders.* A teoria baseada 
em recursos (resource-based theory) e utilizada para analisar as for~as e fraque­
zas das empresas. 
Stakeholders sao todos os grupos e institui,,6es que tern interesse na empresa e/ou podem 
influenciar suas atividades: acionistas, funcionarios, imprensa, grupos organizados da comu­
nidade etc. (N.T.) 
PREFACIO 	 17 
• 	 A estrutura de portf6lio S. W. O. T. e apresentada no Capitulo 5, juntamente com 
abordagens mais tradicionais. Trabalhos novos que analisam estrategias e re­
tomos empresariais tambem fazem parte do Capitulo 5. 
• 	 0 Capitulo 6 apresenta uma abordagem unica de estrategias de unidades de 
neg6cios e relaciona estrategias generieas a conceitos como gestao da qualida­
de total (total quality management, TQM), inova~6es em produtos/processos, 
alavancagem por meio da perfcia e da imagem organizacionais, participa~ao 
de mercado, estcigios de cicio de vida setoriais, analise de valor e grupos estra­
tegieos. 
• 	 Vma cobertura unica sobre como as atividades funcionais podem ser integra­
das para auxiliar urn neg6cio a alcan~ar projeto de produto, servi~os aos clien­
tes, velocidade e garantias de produto/servic;o superiores fazem parte do 
Capitulo 7. 
• 	 No Capitulo 8 e apresentada uma estrutura para auxiliar a alta administrac;ao a 
atingir a eficacia da estrutura da organiza~ao. 
• 	 0 Capitulo 9 oferece discuss6es inovadoras sobre como as estrategias sao im­
pie men tad as por meio de lideranc;a administrativa, da utiliza~ao apropriaaa 
do poder e da moldagem da cultura organizacional. 
• 	 Vma abordagem unica de controle estrategico no Capitulo 10 apresenta pa­
dr6es de controle multiplos e muitas maneiras uteis e diferentes de se realizar 
controle estrategico. 
• 	 Quest6es globais nao sao apenas integradas durante 0 desenvolvimento do tex­
to, mas sao amplamente cobertas no Capitulo 11. Este capitulo unico revisita os 
processos de administra~ao estrategica desenvolvidos nos Capitulos 2 a 10 no 
contexto do mercado mundial. 
• 	 0 Capitulo 12 e dedicado excIusivamente aadministra~ao estrategica em orga­
niza~6es que nao visam ao lucro. 
• 	 As diferen~as nos process os de administrac;ao estrategica em grandes e em pe­
quenas empresas sao examinadas em se~6es separadas em trechos de capitulos 
por todo 0 livro. 
NOVO NESTA EDI<;AO 
A abordagem ao material que se segue e 0 que ha de novo na quarta edic;ao: 
• 	 Embora a analise setorial tradicional seja apresentada no Capitulo 2, ela e tam­
bern questionada no sentido de que as press6es para eficacia e inovac;ao na em­
presa durante as duas ultimas decadas tern crescido tanto que a analise de urn 
unieo setor pode nao refletir tudo 0 que impacta 0 desempenho de uma empre­
18 ADMINISTRA<;AO ESTRATEGICA 
sa. Mais que isso, 0 desempenho de uma empresa pode ser determinado por 
suas intera-;aes competitivas e cooperativas com outras empresas ao longo de 
setores diversos. Assim, 0 que e novo neste capitulo sao as trocas entre conjun­
tos de empresas que pertencem a setores diferentes. 
• 	 Caixas de "insights estrategicos" e exemplos atualizados. 
• 	 No Capitulo 6, a amilise da cadeia de valor e apresentada como uma serie de 
relac;oes de agenciamento. Uma relac;ao de agenciamento existe quando uma 
parte (urn agente) age em nome de outra (a principal) para aumentar 0 valor 
dos recursos ou das atividades desta ultima. 
• 	 No Capitulo 7, tern lugar uma cobertura expandida de equipes transfuncionais 
e de administrac;ao de processos. 
• 	 No Capitulo 8, e apresentada uma cobertura expandida da avaliac;ao da estru­
tura organizacional. 
• 	 0 Capitulo 9, Hderanc;a, poder e cultura sao descritos com foco em cada urn dos 
componentes da implementac;ao estrategica. 
• 	 No Capitulo 10, sao abordados os mais recentes desenvolvimentos a respeito 
de controle estrategico. 
FERRAMENTAS DE APRENDIZADO ESPECIAIS DESTE 
LIVRO 
A teoria foi consistentemente relacionada com a pnitica em todD 0 livro. Os 
conceitos de administrac;ao estrategica sao ilustrados com exemplos reais de em­
presas renomadas. 
Para conduzir 0 aprendizado dos alunos, foi colocada no livro uma serie de fer­
ramentas especiais para auxiliti-Ios a entender e aplicar os conceitos apresentados. 
Cada capitulo do livro fomece as ferramentas de aprendizado descritas a seguir: 
• 	 Urn modelo de administrac;ao estrategica auxilia a retratar visualmente os im­
portantes estagios do processo de administrac;ao estrategica. Este modelo e 
apresentado e explicado no Capitulo 1 e reaparece no inido de cada capitulo 
subseqiiente com a parte a ser discutida em cada urn deles realc;ada. Serve 
tambem como mapa para os estudantes em cada capitulo. 
• 	 Os conceitos-chaves sao mostrados em negrito quando aparecem pela primeira 
vez, sendo imediatamente definidos. Ha uma !ista de conceitos-chaves com as 
respectivas definic;6es ao final de cada capitulo. 
• 	 Caixas de insight estrategico em cada parte de capitulo deste livro ilustram 
aplicac;oes bem e malsucedidas dos conceitos administrac;ao estrategica em 
empresas como Southwest Airlines, IBM, Coca-Cola, Sears, Roebuck & Company. 
Cada caixa ilustra urn ponto importante do texto. 
PREFAClO 	 19 
• 	 0 item Resumo ajuda a refon;ar os principais conceitos que 0 estudante apren­
deu em cada capitulo. 
• 	 Quest5es para discussiio no fmal dos capitulos testam a retenc;ao e 0 entendi­
mento dos estudantes a respeito de importantes assuntos do capitulo e podem 
ser utilizadas como ferramenta para revisao e discussao em classe. 
• 	 Exerdcios de administraflio estrategica, unitos para este livro, estao ao final de 
cad a capitulo. Esses exerdciosvivenciais ofere cern aos estudantes a oportuni­
dade de aplicar seus conhecimentos adquiridos no capitulo em situac;oes reais 
de administra-;ao estrategica. 
AGRADECIMENTOS 
Estamos profundamente em divida com muitas pessoas, em fun-;ao de sua 
assistencia e apoio a este projeto. Gostariamos de agradecer especialmente nossos 
revisores das primeira, segunda, terceira e quarta edic;oes deste livro. Esses cole­
gas foram particularmente capazes e merecem cnMito considenivel por suas su­
gestoes uteis e extensivas. Sao eles: 
William P. Anthony, Florida State University 
B. R. Baliga, Wake Forest University 
Robert B. Brown, University of Virginia 
William J. Carner, University of Texas at Austin 
Peng Chan, California State University, Fullerton 
Edward J. Conlon, University ofNotre Dame 
HallI Copur, Rhode Island College 
George B. Davis, Cleveland State University 
Louis R. Desfosses, State University ofNew York, Brockport 
Pierre E. Du Jardin, Bentley College 
Kamal Fatchi, Witchita State University 
Lawrence K. Finley, Western Kentucky University 
Philip C. Fisher, University ofSouth Dakota 
Len Frey, Nicolls State University 
Joseph J. Geiger, University of Idaho 
Manolete V. Gonzalez, Oregon State University 
Donald Harvey, California State University, Bakersfield 
Marilyn M. Helms, University of Tennessee at Chattanooga 
Stevan R. Holmberg, The American University 
Tammy G. Hunt, University ofNorth Carolina at Wilmington 
20 
21 
ADMINISTRAt:;AO ESTRATEGlCA 
William Jackson, Stephen F. Austin State University 
Michael J. Keeffe, Southwest Texas State University 
Daniel G. Kopp, Southwest Missouri State University 
Augustine Lado, Cleveland State University 
Don Lester, Chichton University 
William Litzinger, University ofTexas, San Antonio 
James Logan, University ofNew Orleans 
Michael Lnbatkin, University ofConnecticut 
John E. Merchant, California State University, Sacramento 
Omid Nodoushani, University ofNew Haven 
Tim Pett, University ofMemphis 
Bevalee Pray, Union University 
Elizabeth Rozell, Missouri Southern State College 
Hael Y. Sammour, East Texas State 
Daniel A. Sauers, Louisiana Tech University 
Charles W. Schilling, University of Wisconsin, Platteville 
Louise Sellaro, Youngstown State University 
Jeffery C. Shuman, Bentley College 
Carl L. Swanson, University ofNorth Texas 
James B. Thurman, Ph.D., George Washington University 
Howard Tn, University ofMemphis 
Philip M. Van Auken, Baylor University 
Robert P. Vichas, Florida Atlantic University 
Richard J. Ward, Bowling Green State University 
Marion White, James Madison University 
Carolyn Y. Woo, Purdue University 
David C. Wyld, Southeastern Louisiana University 
Agradecimentos espedais sao devidos ao nosso editor, David Shafer, bern 
como anossa editora de produ9io, Cynthia Regan, por supervisionar este projeto 
do inicio ao fim. Estamos profundamente agradecidos ao professor Charles "He­
mingway" Pringle pela qualidade que ele imprimiu ao desenvolvimento das duas 
primeiras edic;oes deste livro. Seu brilho permaneceni e nos guiana nas revisoes 
subsequentes. 
Administradores em cada uma das Ulliversidades apoiaram bastante nosso 
trabalho. Gostariamos de agradecer particularmente adecana Donna Randall e 
ao diretor de administrac;ao Robert Taylor, da University of Memphis; ao presi­
dente George F. Harnrn, ao vice-presidente de assuntos academicos Bill Baker e ao 
decano Jim Tarter, da University of Texas at Tyler. 
PREFAOO 
Por fim, mas certamente nao menos importante, 0 apoio, a paciencia e a 
compreensao de membros especiais das familias William, Mahin e Teresa 
Wright; Nghi Kroll; e Denise Pamell- nao foram apenas tlteis, mas essenciais para 
tomar este livro uma realidade. 
SOBRE OS AUTORES 
Peter Wright e professor de administrac;ao e detem titulo University of 
Memphis Endowed Chair of Excellence in Free Enterprise Management (catedra 
de excelencia em administrac;ao da livre iniciativa, University of Memphis). 
Obteve seu MBA e seu Ph.D. em administrac;ao na Louisiana State University. 
Tern atuado como consultor em muitas empresas e foi presidente e pro prieta rio 
de uma empresa industrial de comercio internacional. Os trabalhos do professor 
Wright sao amplamente pubUcados em peri6dicos, como Harvard Business Re­
view, Strategic Management Journa~ Academy ofManagement Journal. Journal of 
Management, Journal of Business Research, Journal ofBanking and Finance, Long 
Range Planning, British Journal ofManagement, Journal of the Academy of Mar­
keting Science, Business Horizons, Planning Review e Managerial Planning, entre 
outros. Algumas de suas publica<.;oes academicas tern sido publicadas em veiculos 
da mfdia, como The CBS Television Evening News, The Washington Post, Business 
Week, The Economist, Wall Street Journal e Smart Money. 
Mark J. Kroll eprofessor catedratico do Departamento de Administrac;ao e 
Marketing na University ofTexas at Tyler. Obteve seu MBA na Sam Houston State 
University e seu DBA em administra<;iio na Mississippi State University. Seus arti­
gos sobre t6picos de administrac;ao estrategica tern sido publicados em muitos pe­
ri6dicos, inc1uindo 0 Academy of Management Journal, Academy of Management 
Review, Journal ofBusiness Research e Journal ofthe Academy ofMarketing Science. 
Escreveu tambem sobre divers os casos que tern sido publicados em varios livros 
de administrac;ao estrategica e no Case Research Journal. 0 professor Kroll presta 
servic;os de consultoria a diversas empresas e leciona 0 que ha de mais modemo 
em cursos de gradua~ao e de p6s-graduac;ao. 
John A. Parnell e professor e chefe do Marketing and Management De­
partment at Texas A & M University Commerce. Obteve seu MBA na East 
Carolina University, seu Ed.D. na Campbell University e seu Ph.D. na Univer­
sity of Memphis. Atuou tres anos como presidente e proprietario de uma empresa 
de mala direta, eautor de mais de 100 artigos de peri6dicos, publicou casos e 
apresentou trabalhos em congressos. Seus trabalhos tern sido publicados em pe­
ri6dicos importantes, como Administration and Society, British Journal ofManage­
ment, Human Resource Management Review, International Journal ofOrganizational 
Analysis e International Journal ofValue-Based Management. 0 professor Parnell 
leciona 0 que h::i de mais modemo em administrac;ao estrategica nos niveis de gra­
duac;ao e de p6s-graduac;ao. 
---, ..... ', ...".,-""''-'''--.:
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MODELO DE ADMINISTRA<;:Ao ESTRATEGICA 
Cap. 2 
Cap. 3. 
Caps. 4 e 5 a:;I"''i::''':,'O'iU, 
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. 0 . . lOb·· d Er------1~~-, Recursos, Missao rgamzaclona e letlvos a mpresa 
Cap. 6 
Cap. 7 
Cap.S 
Cap. 9 
Cap. 10 
1 Introdu~ao it Administra~ao Estrategica 
Os administradores nao enfrentam maior desafio que 0 da administrac;ao 
estrategica. Conduzir uma organizac;:ao complexa em ambiente dinamico e de 
mudanc;:as rapidas requer os melhores julgamentos. As questoes de administra­
c;:ao estrategica sao invariavelmente ambiguas e desestruturadas e 0 modo como 
a administrac;:ao responde a elas determina se a organizac;:ao sera bem-sucedida 
ou nao. 
A administrac;:ao estrategica e desafiadora porque vai muito alem de estabe­
lecer objetivos e posteriormente dar ordens aos membros da organizac;:ao para se 
aterem a esses objetivos. A direc;:ao estrategica de uma organizac;:ao depende de 
uma serie de considerac;:oes. Entre elas estao a avaliac;:ao pela alta administrac;:ao 
das oportunidades e ameac;:as do ambiente extemo e a analise pela administrac;:ao 
dos pontos fortes e fracos da empresa. Os executivos seniores sao autorizados a 
determinar a missao e os objetivos gerais da empresa no contexto das oportunida­
des ou ameac;:as extemas e dos pontos fortes ou fracos intemos. Simultaneamen­
te, a equipe da alta administrac;:ao deve levar em contaos desejos competitivos 
dos varios stakeholders (ou pUblicos interessados) da organizac;:ao, porque seu 
apoio e essencial para uma implementac;ao de estrategias bem-sucedidas. Stakehol­
ders incluem nao apenas os administradores e funcionarios, mas tambem os pro­
prietarios da empresa (acionistas), fomecedores, clientes, credores e membros da 
comunidade. 
Este Iivro focaIiza a administrac;ao estrategica. As questoes e processos discu­
tidos sao reais e relevantes para todos os tipos de organizaC;oes - grandes ou pe­
quenas, intemacionais ou domesticas, diversificadas ou com apenas urn produto, 
e que visam e nao vis am ao lucro. 0 conteudo desta obra deve provocar urn insight 
agudo sobre administrac;ao estrategica e uma avaliac;ao de seu papel vital para a 
melhoria da eficacia organizacional. . 
24 25 ADMlNlSTRAQ,O ESTRATEGlCA 
QUE EADMINISTRAt;AO ESTRATEGICA? 
Defini~io de administra~o estrab~gica 
Como a palavra estratigia ou alguma varias:ao sua e utilizada em todo 0 li­
vro, sua definis:ao deve ser clara. Estrategia refere-se aos pIanos da alta admi­
nistrac;:ao para alcans:ar resultados consistentes com a missao e os objetivos gerais 
da organizac;:ao. Pode-se encarar estrategia de tres pontos de vantagem: (1) a for­
mulac;:ao da estrategia (desenvolvimento da estrategia); (2) implementac;:ao da 
estrategia (colocar a estrategia em ac;ao); e (3) controle estrategico (modificar ou 
a estrategia, ou sua implementac;:ao, para assegurar que os resultados desejados 
sejam alcans:ados). 
Administra~ao estrategica e um termo mais amplo que abrange nao so­
mente a administrac;:ao dos estagios ja identificados, mas tambem os escigios ini­
dais de determinac;:ao da missao e os objetivos da organiza<;ao no contexto de 
seus ambientes extemo e intemo. Desse modo, administrac;:ao estrategica pode 
ser vista como uma serle de passos em que a alta administrac;ao deve realizar as 
tarefas a seguir: 
1. 	 analisar oportunidades e amea<;as ou limitac;:oes que existem no am­
biente extemo; 
2. 	 analisar os pontos fortes e fracos de seu ambiente intemo; 
3. 	 estabelecer a missao organizacional e os objetivos gerais; 
4. 	 formular estrategias (no myel empresarial, no myel de unidades de 
negocios e no myel funcional) que permitam aorganizac;:ao combinar 
os pontos fortes e fracos da organizac;:ao com as oportunidades e 
ameac;:as do ambiente; 
5. 	 implementar as estrategias; e 
6. 	 realizar atividades de controle estrategico para assegurar que os obje­
tivos gerais da organizac;:ao sejam atingidos. 
Embora os vanos passos desse processo sejam discutidos seqiiencialmente 
neste livro, na realidade eles sao altamente inter-relacionados. Cada escigio do 
processo de administrac;:ao estrategica deve ser considerado em conjunc;:ao com os 
demais porque uma mudanc;:a em um ponto qualquer afetara outros estagios do 
processo.1 Esses estagios sao discutidos seqiiencialmente no livro apenas para tor-
na-Ios mais faceis de serem entendidos. ­
1. 	 SINGER, A. E. Strategy as moral philosophy. Strategic Management Journal, n.lS, p. 191-213, 
1994. 
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INTRODUQ,O 'A ADMINISTRAQ,O ESTRATEGICA 
Em sentido mais amplo, administrac;:ao estrategica consiste em decisOes e 
ac;:oes administrativas que auxiliam a assegurar que a organizac;ao formula e man­
tem adaptac;:oes beneficas com seu ambiente. Desse modo, os administradores es­
trategicos avaliam suas empresas derlvando pontos fortes e pontos fracos. Manter 
urn ajuste compativel entre 0 negodo e seu ambiente e necessano para a viabili­
dade competitiva. Como tanto 0 ambiente quanta a organizac;:ao modificam-se 
com a passagem do tempo, esse processo constitui um interesse constante para a 
administrac;:ao. 
Modelo de administra~o estrategica 
Para auxiliar a visualizac;:ao do processo de administrac;:ao estrategica, um 
modelo esquematico e apresentado na Figura 1.1. No alto da figura, 0 modele 
comec;:a com a anaIise ambiental de oportunidades e amea~as. No estagio se­
guinte, 0 ambiente interno da organiza~ao (recursos, missao e objetivos da or­
ganiza~ao) e ligado ao ambiente externo por urna seta de duplo sentido. Essa 
seta significa que a missao e os objetivos gerais sao determinados no contexto das 
oportunidades e ameac;:as ambientais, bem como de pontos fortes e fracos da em­
presa (seus recursos). 
A organizac;:ao e afetada por forc;:as ambientais extemas. Mas as organiza~oes 
tambem causam impactos sobre seu ambiente extemo.2 
A legislalfao federal, por exemplo, e influenciada pela atividade de lobistas; 0 
ambiente ecol6gico pode ser melhorado por meio de ac;oes de responsabilidade 
social empresarial; 0 comportamento do consumidor pode ser influenciado via 
propaganda e promoc;Oes de venda; varejistas grandes e economicamente pode­
rosos podem afetar as at;Oes de fomecedores; e estrategias de prelfo e melhorias 
no produto certamente influenciam as atividades dos concorrentes.3 
A missao e os objetivos gerais de aquisic;:Oes conduzem a formulac;:ao de es­
trategias aos mveis empresarial, de unidade de negocios e fundonal. Entretanto, 
os pontos fortes e fracos atuais e potenciais da organizac;:ao (recursos da empresa 
nos niveis empresarial, de unidade de negocios e funcional) tambem influenciam 
a missao e os objetivos da empresa. Isso edemonstrado pela seta de dois sentidos 
entre 0 ambiente intemo e a formulac;:ao de estrategias. No nivel corporativ~, os 
2. 	 BARNEY, J. B. Types of competition and the theory of strategy: toward an integrative 
framework. Academy ofManagement Review. n. 11, p. 791-800, 1986; CHILD, J. Organizational 
structure, environment and performance: the role of strategic choice. Sociology, n. 6, p.1-22, 
1972; SCHUMPETER A. The theory of economic development. New York: Oxford University 
Press, 1934. 
3. 	 LONGENECKER, J. G., PIUNGLE, C. D. The illusion of contingency theory as a general theory. 
Academy ofManagement Review, n. 3, p. 682, 1978. 
26 27 ADMINISTRA<;:AO ESTRATEGlCA 
tomadores de decisao sao 0 chief executive officer (CEO)4, outros altos administra­
dores e 0 conselho de administrar;ao. A maioria das decisoes estrategicas no ni­
vel de unidade de negocios e seus executivos-chaves (ou executivas-chaves) e os 
tomadores de decisao no nivel funcional sao os chefes de areas funcionais 
(administradores de departamentos, como produr;ao, finanr;as, marketing e pes­
quisa e desenvolvimento - P&D). Em algumas organizar;oes, em vez de areas 
funcionais, ha centros de processos essenciais (como centro de manuseio de ma­
teriais, em lugar de departamentos funcionais de compras e produr;ao). 
A seta seguinte retrata a ideia de que a formular;ao de estrategias coloca a 
implementar;ao de estrategias em curso. Especificamente, as estrategias sao 
implementadas por meio da estrutura organizacional, suas lideranr;as, sua distri­
buir;ao de poder e sua cultura. Depois, a seta final, mais abaixo, indica que 0 
desempenho estrategico real da organizar;ao e avaliado. Ate 0 grau em que 0 de­
sempenho nao consiga alcam;ar os objetivos da<>rganizar;ao, 0 controle estrate­
gico e realizado para modificar alguns ou todos os esragios do modelo para 
melhorar 0 desempenho. 0 estagio de controle e demonstrado pela linha de feed­
back que conecta 0 controle estrategico a outras partes do modelo. 
Mais detalhes sobre 0 modelo de administrar;ao estrategica sao fornecidos 
nos proximos nove capitulos. No inicio de cada capitulo, a parte do modelo a ser 
examinada esta realc;ada. Nos Capitulos 11 e 12, 0 modelo completo e revisitado -,! 
segundo enfoques especiais, respectivamente organizar;oes intemacionais e orga­ ,': 
nizar;6es que nao visam ao lucro. 
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4. 	 Chief executive officer (CEO) nao possui tradw;ao direta em portugues e designa a pessoa que 
esta no topo da piramide da organiza~ao, sendoresponsavei por seu desempenho perante 0 
conselho de administra~ao e os acionistas. (N.T.) 
INTRODU<;:AO AADMINISTRA<;:AO ESTRATEGlCA 
Cap_ 2 Macroambiente Ambiente Setorial 
Cap. 3 Recursos, Missao Organizacional, Objetivos da Empresa 
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Cap. 10 
Caps. 4 e 
Cap. 6 
Cap. 7 
Cap. 8 
Cap. 9 
Formulavao de 
Estrategias de 
Unidades de 
Negocio 
Estrutura Organizacional 
Formula-;:ao de 
Estrategias 
Funcionais 
Lideran-;:a, Poder e Cultura Organizacional 
Processo de Controle Estrategico e Desempenho 
Figura 1.1 Modelo de administrafQO estrategica. 
Importancia da administra~ao estrategica 
Eventos correntes cobertos por publicar;oes de negocios como Fortune, Busi­
ness Week e Wall Street Journal envolvem conceitos de administrar;ao estrategica. 
Assim, 0 entendimento do mundo dos negocios requer familiaridade com 0 pro­
28 29 ADMIN1STRAQ,.O ESTRATEGICA 
cesso de administrat;ao estrategica. A. medida que a concorrencia domestica e ex­
tema se intensifica, e durante os periodos em que a influencia do govemo nos 
neg6cios aumenta, a compreensao da administrac;ao estrategica toma-se ainda 
mais essencial. 
Empregados, supervisores e a media gerencia devem estar familiarizados 
com a administrac;ao estrategica. Uma apreciat;ao da estrategia de sua organiza­
t;aO ajuda-os a manter suas atividades de trabalho mais pr6ximas da administra­
t;ao da organizac;ao, aumentando desse modo 0 desempenho no trabalho e as 
oportunidades de promoc;ao e tomando-as mais eficazes. 
Surgimento do estudo da administra~io estrab~gica 
Durante os anos 1950, a Ford Foundation e a Carnegie Corporation financia­
ram uma analise de curriculo e ensino de escolas de administrac;ao. A partir dessa 
pesquisa, surgiu 0 relat6rio Gordon-Howell, que conc1uiu que a educat;ao formal 
em administrac;ao nas universidades deveria ser estendida e conclufda com uma 
disciplina mestra que integrasse os conhecimentos dos estudantes de disciplinas 
como contabilidade, financ;as, marketing, administrac;ao e economia.5 A maioria 
das escolas aceitou as conclusoes desse relat6rio e desenvolveu uma disciplina 
mestra que tomou-se conhecida como "Politica de Neg6cios". 
o impulso inicial da disciplina politica de neg6cios foi integrar as areas fun­
cionais dentro da empresa de modo que se pudesse a1canc;ar uma administrac;ao 
consistente. Essa administrac;ao visava capitalizar seus pontos fortes enquanto re­
duzia a enfase de seus pontos fracos, em relac;ao as oportunidades e ameac;as 
apresentadas pelo ambiente extemo da organizac;ao. 
Com 0 tempo, os parametros dessa disciplina mestra expandiram-se e pass a­
ram a incluir analises mais formais do macroambiente da empresa, do ambiente 
setorial, da missao, dos objetivos gerais, da formulac;ao de estrategias, da imple­
mentac;ao de estrategias e do controle estrategico. Essa concepc;ao expandida do· 
escopo da disciplina passou a ser referida como administra¢o estrategica, em 
oposic;ao ao termo mais restrito poUtica de neg6cios.6 
Em administrac;ao estrategica, pode-se argumentar que 0 executivo ideal do 
futuro sera um Hder, nao um mere administrador.7 Esse executivo ideal devera 
ser um escudeiro fiel dos vanos publicos interessados na empresa. Ele ou ela sera 
um visiomirio, urn participante de equipes e urn tecnico de perspectiva global e 
capaz de capitalizar sobre a diversidade. 
S. 	 GORDON, R. A., HOWEll, J. E. Higher education for business. New York: Columbia University 
Press, 1959. 
6. 	 LEONTIADES, M. The confusing words of business policy. Academy ofManagement Review. n. 7, 
p.46,1982. 
7. 	 O'REIllY, B. Reengineering the MBA. Fortune, p. 37-47, 24 Jan. 1994. 
INTRODUQ,.O AADMINISTRAQ,.O ESTRATEGICA 
INFLuENCIAS SOBRE A ADMINISTRAc;AO ESTRATEGlCA 
Como campo de estudo, a administrac;ao estrategica e ecletica, formando-se 
sobre varias estruturas te6ricas. Esta sec;ao examina algumas das diversas raizes 
que influenciaram a abordagem deste livro aadministrac;ao estrategica. 
Teorias da evolu-;io e da revolu~o 
Charles Darwin, 0 naturalista, propos a teoria da mudanl;a evolucionaria das 
especies bio16gicas.8 Em sua forma mais bcisica, a teoria de Darwin sugere que as 
mudanc;as ambientais fon;am as especies em direr;ao a mutac;oes ou transforma­
r;oes incrementais, porem condnuas. Uma especie que nao possa adaptar-se as 
exigencias ambientais e prejudicada, podendo extinguir-se. 
Essa perspectiva de mudanc;a evoludonaria tem influenciado muitos pensa­
dores de administrac;ao.9 Como resultado, acreditam que as organiza~oes sao in­
fluenciadas pelo ambiente; que a mudanl;a ambiental e gradual, exigindo uma 
mudanc;a organizacional concomitante; e que as organizat;Oes eficazes sao aque­
las que mais se adaptam as exigencias ambientais. As empresas que nao conse­
guem ou nao se adaptam amudanl;a extema gradual serao superadas por seus 
concorrentes e forc;adas a sair do neg6cio_ 
Uma visao diferente da mudanc;a ambiental foi proposta por certos histo­
riadores naturais e pelo economista Joseph Schumpeter.10 Segundo esse ponto 
de vista, a mudanc;a ambiental nao e gradual, ocorrendo de maneira revolucio­
mlria e abrupta. Historiadores naturais dessa escola de pensamento acreditam 
que as especies podem existir de forma inalterada durante um periodo de tempo 
bastante longo. Entao, como resultado de mudanc;a ambiental repentina e revo­
lucionaria, especies antigas podem ser destruidas e novas especies criadas. As 
especies resultantes existirao por muitas decadas ou seculos, ate que 0 ambiente 
mais uma vez modifique-se abruptamente, induzindo ao aparecimento de espe­
des ainda mais novas. 
Do mesmo modo, nas ciencias sociais, Schumpeter propos que um ambiente 
economico e caracterizado por periodo relativamente longo de estabilidade, pon­
tuado por rapidos period os de mudanc;a descondnua e revoluciomlria. Essas revo­
Iw;oes sao geradas pelo advento de empresas empreendedoras com novas tecno­
8. 	 GOULD, S. J. Ever since Durwin. New York: Norron, 1977. 
9. 	 GIOIA, D. A., PITRE, E. Multiparadigm perspectives on theory building. Academy ojManagement 
Reriew,n. 15, p. 584-602, 1990. 
10. ELDREDGE, N., GOULD, S. J. Punctuated equilibria: an alternative to Phyletic gradualism. In: 
SCHOPF, J. M. (Ed.). Models in paleobio.logy. San Francisco: Freeman, Cooper, 1972. p. 82­
115; Schumpeter, A. The theory of economic development. 
31 
30 ADMlNISTRA<;AO ESTRATEGICA 
logias. Os novos setores industriais criados por esses novos neg6cios empreendedo­
riais destr6em as empresas e os setores industriais existentes, tomando-os obsoletos. 
Alguns pontos de vista sobre a mudan~a revoluciomiria sao mais moderados 
e propoem que pelo menos algumas das empresas existentes poderiam ser capa­
zes de se adaptar a uma mudan~a ambiental abrupta.11 Essas organizat;oes adap­
tativas permitiriam as empresas inovadoras absorver os custos e riscos de se 
criarem novos produtos e servi<;os e depois imitariam as adapta.;oes bem-sucedi­
das.12 Mesmo Schumpeter, em 1950, mudou sua posi<;iio anterior (1934) argu­
mentando que algumas empresas existentes poderiam sobreviver a mudant;a 
revolucionaria.13 Ele acreditava que a sobrevivencia pudesse ser conseguida pela 
imita.;ao dos produtos ou servi<;os revoluciomirios de empresas novas ou proati­
vamente, pela cria<;lio de novos produtos ou servi.;os. 
Teoria da organiza~o industrial 
A organiza.;ao industrial, urn ramo da microeconomia, enfatiza a influencia 
do ambiente setorial sobre a empresa. Esta impHcito na teoria da organiza<;ao in­
dustrial a premissa da mudan.;a evolucionana. Uma empresa deve adaptar-se as 
for<;as particulares de seu setor para sobreviver e prosperar (essas fon;as sao dis­
cutidas em detalhe no pr6ximo capitulo) e desse modo seu desempenho finance i­
ro e determinado pelo setor em que ela compete. Setorescom estruturas ou for~as 
favoraveis ofere cern a oportunidade de altos retomos, enquanto 0 oposto e verda­
deiro para empresas que atuam em setores com for<;as menos favoniveis. 14 
A teoria da organiza<;lio industrial edeterministica porque pressupoe que a 
sobrevivencia da organiza<;ao depende de sua habilidade de adaptar-se as for<;as 
setoriais. As estrategias, recursos e competencias de uma organiza<;lio sao 0 refle­
xo do ambiente setorial. 15 Como 0 foco dessa area de estudo eem for.;as setoriais, 
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as organiza<;oes dentro de urn setor sao vistas como possuindo estrategias, recur­
sos e competencias seme)hantes. Por essa razao, empresas concorrentes em urn 
11. TUSHMAN, M. L., NEWMAN, W. H., ROMANELLI, E. Convergence and upheaval: managing the 
unsteady pace of organizational evolution. California Management Review 29, n. 1, p. 29-44, 
1986; UTTERBACK D., ABERNATHY, W. J. A dynamic model of product and process 
innovation. Omega, n. 3, p. 639-656,1975. 
12. BARNEY. Types of competition and the theory of strategy; NELSON, R. R., WINTER, S. G. An 
evolutionary theory ofeconomic change. Cambridge, Mass. Harvard Unity Press, 1982; NOOOUSHANl, 
O. The end of entrepreneurial age. Human Systems Management, n. 10, p. 19-31, 1991. 
13. SCHUMPETER, J. A. Capitalism, sodalism and democracy. New York: Harper & Row, 1950. 
14. PORTER, M. E. The contributions of industrial organization to strategic management. Academy 
ofManagement Review, n. 6, p. 609-620,1981. 
15. BAIN, J. S. Industrial organization. New York: Wiley, 1968; SCHERER, F. M., ROSS, D. 
Industrial market structure and economic peiformance. Boston: Houghton-Miffein, 1990. 
INTRODU<;AO AADMINISTRA<;AO ESTRATEGICA 
mesmo setor operam de modo relativamente homogeneo. Uma empresa deve de­
senvolver estrategia ou competencia operacional superiores, mas sua singularida­
de tera vida curta. Empresas com menor sucesso podem imitar a empresa de alto 
desempenho comprando os recursos, competencias ou talento administrativo que 
fizeram a empresa lfder tao lucrativa.16 Desenvolvimentos recentes na teoria da 
organiza~ao industrial tern proporcionado notoriedade as estrategias empresa­
riais, que poderiam nao apenas afetar as estrategias das empresas rivais mas tam­
bern modificar a estrutura do setor.17 
As areas de estudo rapidamente examinadas - teorias da evolm;ao e revolu­
<;ao e teoria da organiza<;ao industrial - aurnentam a compreensao sobre como 
fon;as ambientais basicas podem afetar as organiza~oes. As teorias a seguir ado­
tam uma perspectiva ate certo ponto diferente por foca1izarem nao apenas 0 am­
biente, mas tambem 0 status competitivo das empresas. Tais ideias complementam 
as teorias discutidas. 
Teorias economicas de Chamberlin 
o economista Edward Chamberlin, representando outro ramo da microeco­
nomia, apresentou suas ideias em um contexto de mudan<;a ambiental evolucio­
nana. PropOs que uma empresa poderia distinguir-se claramente de seus concor­
rentes: 
Uma classe geral de produtos se diferendara se existir qualquer base significativa 
para distinguir os hens (ou servic;os) de urn vendedor para outro. Onde existir essa 
diferencia<;iio, mesmo sendo pequena, os compradores juntar-se-ao aos vendedores 
nao aleatoriamente, C..) mas de acordo com suas preferencias.18 
A diferencia<;lio pode existir por determinado tempo por causa de prote~oes 
legais como marcas registradas ou patentes, ou em fun<;iio de estrategias, compe­
tencias e recursos unicos, que nao podem ser facilmente duplicados pelos concor­
rentes. 
A premissa de que os compradores juntar-se-ao aos vendedores, nao aleato­
riamente, mas de acordo com suas preferencias, enfatiza a necessidade de a em­
16. LADO, A., BOYD, N., WRIGHT, P. A competency-based model of sustainable competitive 
advantage: toward a conceptual integration. Journal of Management, n. 18, p. 77-91, 1992; 
BARNEY, J. Strategic factor markets: expectations, luck and business strategy. Management 
Sdence, n. 42, p. 1231-1241, 1986; BARNEY, J. B. Firm resources and sustained competitive 
advantage. Journal ofManagement, n. 17, p. 99-120, 1991. 
17. SETH, 	A., THOMAS H. Theories of the firm: implications for strategy research. Journal of 
Management Studies, n. 31, p. 165-191, 1994. 
18. CHAMBERIlN, 	E. H. The theory of monopolistic competition. Cambridge, Mass. : Harvard 
University Press, 1956. p. 231. 
32 33 ADMINISTRA<;AO ESTRArEGlCA 
presa estruturar de modo compativel entre seu status competitivo (seus pontos 
fortes e fracos em rela~ao aos dos concorrentes) e as oportunidades e amea~as em 
seu ambiente. Essa enfase no ajuste entre a empresa e seu ambiente reflete-se nas 
recentes teorias da contingencia. 
Teoria da contingencia 
A teoria da contingencia tambem existe dentro do contexto da mudan~a am­
biental evoluciomiria. Sua premissa basica e que recursos financeiros mais altos 
estao associados a empresas que desenvolvem urn ajuste mais benefico com seu 
ambiente. Diferentemente das teorias de mudan~as evolucionarias e revoluciona­
rias e da organizac;ao industrial anteriores, que eram estruturadas segundo urn 
alto nivel de abstrac;ao, a teoria da contingencia pode ser utilizada para visualizar 
a interac;ao ambiental em qualquer nivel de amilise - setorial, de grupos estrategi­
cos (discutidos no Capitulo 6), ou empresa individual. 19 E, enquanto as teorias 
anteriores eram determirusticas, os teoricos da contingencia viam 0 desempenho 
organizacional como urn resultado conjunto das forc;as ambientais e das ac;6es 
estrategicas das empresas. As empresas podem tomar-se proativas ao escolher 
atuar em ambientes cujas oportunidades e ameac;as correspondam a seus pontos 
fortes e fracos. 20 Se 0 ambiente setoria! modificar-se de modo desfavoravel para 
as empresas, elas poderiam talvez abandonar esse setor e realocar seus recursos e 
competencias em outros mais favoraveis. 
Assim tanto Chamberlin quanto os teoricosda contingencia veem as organi­
za~6es como empresas heterogeneas que podem escolher seus ambientes opera­
cionais. 0 desempenho organizacional e determinado pela correspondencia entre 
as oportunidades e ameac;as do ambiente e os pontos fortes e fracos da empresa. 
Teoria baseada em recursos (resource-based theory) 
A teoria baseada em recurs os (resource-based theory) coloca mais peso nas 
escolhas proativas das empresas. Embora as oportunidades e ameac;as ambientais 
sejam considerac;6es importantes, os recursos unicos da empresa encerram as va­
riaveis-chaves que permitem a ela desenvolver e sustentar uma vantagem compe­
titiva estrategica. "Recursos" incluem todos os ativos tangiveis e intangiveis de 
19. DOOLEY, R. S., FOWLER, D. M., MILLER, A. The benefits of strategic homogeneity and 
strategic heterogeneity: theoretical and empirical evidence resolving past differences. Strategic 
Management Journal, n. 17, p. 293-305, 1996. 
20. 	HREBINIAK, 1. G., JOYCE, J. F. Organizational adaptation: strategic choice and environmental 
determinism. Administrative Science Quarterly, n. 21, p. 41-65, 1985. 
INTRODU<;AO AADMINISTRA<;AO ESTRArEGlCA 
uma empresa (como capital, equipamentos, empregados, conhecimento e infor­
ma~ao).21 Como se pode inferir, a teoria baseada em recursos focaliza, em pri­
meiro lugar, empresas individuais e depois 0 ambiente competitivo. 
Se uma empresa utilizar seus recursos para obter vantagens competitivas 
sustentadas, esses recursos devem servaliosos, raros e objetos de imita~ao imper­
feita e nao devem possuir substitutos relevantes.22 Recursos valiosos sao aqueles 
que contribuem significativamente para a eficiencia e a eficacia da empresa. 
Recursos raros sao aqueles possuidos por poucos concorrentes. Recursos imper­
feitamente imitaveis nao podem ser completamente duplicados pelos rivais. E re­
cursos que nao possuem substitutos estrategicos relevantes permitem quea 
empresa atue em uma situac;ao menos competitiva. 
A teoria baseada em recursos pode ser estruturada no contexto de mudan~a 
evolucionaria ou revolucionaria.23 Uma empresa que possua vantagens unicas 
dentro de urn ambiente evolucionario pode continuar a competir eficazmente 
realizando melhorias incrementais sobre sua base de recursos. Altemativamente, 
os recursos que proporcionam a empresa vantagem competitiva dentro de urn 
ambiente revolucionario nao se tomam irrelevantes em cenarios recem-criados. 
As ideias que foram examinadas tern influencias filosoficas importantes no 
campo da administra~ao estrategica. Como ficara evidente, essas teorias formam 
o arcabou~o conceitual do restante do livro. 
DECISOES ESTRATEGlCAS 
Quem toma decisoes? 
o CEO e 0 responsavel final pela administra~ao estrategica de uma organiza­
c;ao. Porem, exceto em empresas menores, 0 CEO conta com varios outros indi­
viduos, incluindo 0 conselho de administrac;ao, os vice-presidentes e varios 
administradores de linha e de assessoria. Depende do tipo de organiza~ao para se 
saber quem sao essas pessoas. Por exemplo, empresas com processo decisorio 
centralizado geralmente possuem menos administradores envolvidos nas deci­
s6es estrategicas do que empresas descentralizadas. Empresas que sao organiza­
21. BARNEY, J. B. Looking inside for competitive advantage. Academy ofManagement Executive, 
n. 19, p. 49-61, 1995. 
22. Ibid. 
23. 	RUMELT, R. Towards a strategic theory of the firm. In: LAMB, R. (Ed.). Competitive strategic 
management. Englewood Cliffs, N. J.: Prentice Hall, 1984. p. 556-570; RUMELT, R., WENSLEY, 
R. In search of the market share effect. In: CHUNG, K. (Ed.). Academy of Management 
Proceedings, p. 2-6, 1981; WINTER, S. Schumpeterian competition in alternative technological 
regimes. Journal ofEconomic Behavior CIJId Organization, n. 5, p. 287-320, 1984. 
34 35 ADMIN!STRA<;AO ESTRATEGICA 
das segundo fun~6es (prodUl;ao, marketing, finan~as, recursos hurnanos) geraI­
mente envolvem 0 vice-presidente das areas funcionais nas decisoes estrategicas. 
Empresas com estruturas divisionais por produto (por exemplo, divisao de utensi­
liDS domesticos, divisao de cortadores de grama e divisao de ferramentas ma­
nuais) geralmente incluem administradores divisionais junto ao CEO. Organi­
za\=6es muito grandes geralmente utilizam assessorias de planejamento estrategi­
co de nivel empresarial para assistir ao CEO e a outros altos administradores na 
tomada de decisoes de administrac;ao estrategica. 
Os insumos para as decisoes estrategicas podem ser gerados de muitas ma­
neiras. Por exempIo, urn empregado do departamento P&D pode assistir a uma 
conferencia em que a id€iia de um novo produto ou processo produtivo que pare~ 
relevante para a empresa seja discutida. Ao retomar da conferencia, 0 empregado 
pode relatar a ideia a sua supervisora, que, por sua vez, passa-Ia-a para seu chefe. 
Eventualmente, essa ideia pod era ser discutida com os administradores de marke­
ting e de produ~ao da empresa. Amedida que caminha de uma area para outra, a 
ideia toma-se cada vez mais clara e especifica. Por fun, pode ser apresentada a 
alta administra~o em urn relat6rio formal. 0 CEO podeni adotar ou rejeitar a 
ideia. Pode-se dizer, na verdade, que essa decisao foi tomada apenas pelo CEO? 
De certo modo, a resposta e siro, porque eresponsabilidade do CEO decidir qual 
altemativa a empresa ira adotar. Porem, de uma perspectiva mais ampla, a 
resposta e nao, pois a maioria das decisoes estrategicas resulta de urn fluxo de in­
sumos, de decis6es e de ac;6es de muitas pessoas. A alta administra~o e a respon­
savel final pela decisao final, mas a decisao e0 auge das ideias, da criatividade, 
das informac;oes e das analises de outras pessoas. 
Caracteristicas das decisoes estrab~gicas 
Alem de envolver mais de uma area da organizac;ao, as decisoes estrategi" 
cas geralmente requerem a obtenc;ao e alocac;ao de recursos dimensionados 
(humanos, organizacionais e ffsicos). E depois, as decisoes estrategicas envoI­
vern um longo periodo de tempo, algo entre alguns anos ate uma dtkada. Em 
conseqiiencia, as decisoes estrategicas sao orientadas para 0 futuro, com rami­
ficac;5es a longo prazo. Em outras palavras, as decisoes estrategicas requerem 
comprometimento.24 
j 
24. GHEMAWAT, P. Commitment: the dynamic of strategy. New York: The Free Press, 1991. 
INTRODU<;AO AADMINISTRA<;AO ESTRATEGlCA 
Decisoes Estrategicas 
As decis5es estrategicas, por sua propria 
natureza, sao caracterizadas por risco e 
incerteza consideniveis. Mudans;as rapidas e 
amplamente imprevislveis podem transfor­
mar rapidamente mesmo os pIanos mais 
bem concebidos em estrategias ineficazes. 
A maioria dos tomadores de decisao re­
conhece claramente esse perigo e aprende a 
conviver com ele. Eis alguns exemplos: 
• Projetar e produzir grandes aeronaves 
comerciais custa cerca de $ 5 bilhoes 
antes de os lucros das vend as serem 
realizados. A Boeing correu esse risco 
enorme com seu novo aviao 777. 0 777 e 
projetado para transportar328 passa­
geiros, com um percurso de 8.045 kIn. A 
fase de projeto iniciou em 1986 quando 
os planejadores da Boeing investigaram 
as ideias de muitos passageiros, pilotos e 
mecarucos sohre um.novo tipo de aero­
nave. Como colocou Dean Thornton, 
Hder da Boeing Commercial Airplane 
Group: "0 777 periodicamente me deixa 
apreensivo. E uma (...) aposta. Ha urn 
grande risco envolvido' em fazer coisas 
totalmenie diferentes." 
• A American Airlines, a maior empresa 
aerea do hemisferio ocidental, confronta ­
assim como as priucipais empresas aereas 
- uma serie de desafios: custos constan­
temente crescentes, economias nacio­
nais instaveis, volumes de trMego do­
mestico incerto e amea.;;as protecionis­
tas no tnI.fugo intemacional. Em face dessas 
ameas;as, 0 CEO Robert Crandall sugeriu 
que "deve-se aceitar a n~o, nos niveis 
seniores de qualquer grande empresa, de 
que raramente se sabe qual sera 0 resul­
tado de qualquer decisiio. C..) A maioria 
das pessoas em grandes empresas rara­
mente tem certeza a respeito do que deve 
fazer. C..) Se tudo 0 que deve ser feito 
estivesse claro, esses empregos nao se­
riam tao dificeis". 
• Muitas empresas desenvolvem "cren.-;:as 
Msicas" ou "objetivos-chaves" para guiar 
os tomadores de decis5es estrategicas 
em tempos turbulentos. Por vanos anos, 
a IBM baseou-se em tres cren.;;as basi­
cas: a busca da excelencia, prover 0 
melhor servic;:o aos consumidores e 
respeito pelo individuo. Entretanto, 
quando um executivo vindo de fora da 
empresa, Louis V. Gerstner Jr., tomou-se 
CEO da IBM, estabeleceu novos prin­
cipios para a Big Blue, que enfatiza­
yam 0 mercado, a tecnologia e a visao 
empreendedora. Varios altos ad~nis­
tradores notaram que modificar a filo­
sofia basica, planejada para guiar os 
tomadoresde decisao por meio da 
incerteza, seria necessario sea em­
presa desejasse ver 0 fruto de seu tra­
balho. Gerstner colocou asperamente: 
"Tratando-se de uma cultura orientada 
para resultados, nos nao chegamos hl 
ainda, falta muito. c..) Ha ainda um 
longo caminno a percorrer.» 
FONTES: ROBINSON, E. A. America's most admired companies. Fortune, p. F2, 3 Mar. 1997; 
CARLEY, W. M. GE and Pratt to build engine fur Boeing Jumbo Jet. WaU Street Jour­
nal Interactive Edition, 9 May COLE, J., SMrI'H C. S. Boeing loses contest to become 
China's partner in building plane. WaU Street Journal Interactive Edition, 2 May 1996; 
ZIEGLER, B. mM is growing again; "fires are out", chief says. Wall Street Journal Interactive 
Edition, 1 May 1996; HAYES, 1.. Gerstner is struggling as he tries to change ingrained mM 
culture. Wall Street JoU17Ull, 13 May 1994. Al,A8 (cita9ioda p. AI); MAIN,J. Bettingon 
the 21st centurejet. Fortune, p. 102-117 da p. 102),20 Apr. 1992; MOREAU, D. 
From big bust to Big Blue: mM and itsvigorous rebirth. Kiplinger's Personal Finance Magazi­
ne,p. 34-35,Juiyl99S; SAGER,J. We won'tstop until we find ourwayback,p. 116-118 (ci­
ta9io da p. 116),1 May 1995. 
36 37 ilDMINISTRA<;:AO ESTRATEGICA 
Estrategia no Setol' AutomobiJistico: Avanfos Europeus e Japoneses 
Contrariamente a cren~ popular, os 
primeiros carros do mundo mais viaveis 
niio foram fabricados nos EUA, mas na 
Franc;a e na Alemanha. De fato, as monta­
doras nesses dois paises dominaram a 
fabricac;ao de carros ate que Henry Ford 
comec;ou a produzir carros com tecnicas 
de Ijnha de montagem. Por volta de 1920, 
a Ford sozinha produzia quase a metade 
dos carros no mundo. A lideranr;a ameri­
cana na produc;ao'de catros c6Iitinuou por 
vanas decadas. 
Entretanto, na decada de 1950 qs mon­
tadoras americanas tomapnn-se compla­
centes. Produziam rotineiramente carros 
grandes e pesadQs com mOtores potentes. 
Seguindo sua politica· de "obsolesrencia 
planejada",' as montadoras .americanas 
introduzi:ram 1lll1rlanr;as'cosmetk:as anuais 
nesses carros, projetadas paradeixar 
claro quais as consumidores que estavam 
dirigindo os rnodeIos mais recentes. En­
quanto as empresas: automobilisticas arne­
ricanas . concentravam sua atenr;aoem 
estilos e vendaS~:'as .m()lltadoras euro­
peias desenv()lviam urn g:Jnjuhte magni­
fico deavanr;os tecnologicoi, incluinde 
freies a disco, sistemas de diret;iio de 
coraa e pInhae; tra~o :<:iiaIlteira,. Chassi 
monobloco e SisttixiIaSde injet;iio. Por 
volta de 1970, as exponar;Oes de auto­
moveis europeus eram 2Svezes maiores 
que as dos.EUA. 
Quando 0 pritneiro clIoque do petr61eo 
atingiuos EUA, eril1974, as montadoias 
amencanal> descObriram~sedespreparadas. 
Os consumidoresamerieaooscome.;aram .. 
a escolher modelos' europeus mais econ6­
micos e, de modo crescente, os veiculos 
japoneses pequenos e ccooomicos. ,Irri­
tadas, as montadoras de, Petroit com~­
ram a fabricar carros menores. Mas sua 
atitude poderia ser resumida pelo co­
ment3rio de Henry Ford II: "Minicarros 
significam minilucros." 
La peIo final dos anos 1970, os consu­
midores americanos estavam comprando 
carros japoneses em numeros recordes. 
Esses carros nao eram apenas mais econo­
micos, mas a maioria dos compradores 
sentia que eles possuiam maior qualidade 
que os carros produzidos nos EUA. Assus­
tadas, as montadoras americanas busca­
ram protec;ao govemamental. Sob uma 
inJunt;iio do governoamericano, os japo­
neses concordaram ''voluntariamente'' com 
restrir;ao as 'importar;Oes no inicio dos 
anos 1980. 
Entretanto, essaS restrir;5es ironicamente 
motivaram as moniadoras japonesas a 
coilstruir plantas produtivas nos EUA, a 
fim de evitar as restn<;Oes.Ernbora elas 
inicialmente apenas montassem os carros 
nos EUA, atualmente a Honda, Toyota e 
Nissan tern estabelecido centros de P&D, 
de engenharia e de projeto nos EUA. De 
fato, por volta de 1990 a Honda produzia 
carros'totalmente planejados e construi­
dos nos EUA -principalmente par ame­
ricanos. Mais de 1.000.000 de carros 
japoneses foram produzidos nos EUA 
em 1990, emcompara~ao com cerca de 
1.000, OIrO anos antes. 0 Accord, da 
Honda, come-;ou a competir com. 0 Ford 
Taurus pelo titulo de carro mais vendido 
nosEUA. 
No inicio dos anos 19900 setor auto­
mobilistico dos EUA havia declinado para 
seu ponto maisbaixo, oSfentando perdas 
recordes. Entretanto, programas de corte 
de custos, melhoramentos na quaJidade, 
novos modelos atrativos e uma economia 
mais' forte resultaram no ressurgimento 
dos lucros no final de 1992. 
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INTRODU<;:AO AADMlNISTRAQ,O ESTRATEGICA 
Mas alguns anaHstas acreditam que 
essa mudan~ na Big Three 25 esta apenas 
pela metade. Quando 0 iene fez subir 0 
pre~o dos carros na metade da decada 
de 1990, a Big Three respondeu com au­
mento no prer;o de seus carros em vez de 
ganhar participar;ao de mercado. Como re­
suItado, os fabricantes japoneses realiza­
ram avan<;os significativos no segmento 
de caminhoes leves, anteriormente dorni­
nado pelos american os. 
A Big Three - particularmente a GM ­
come<;ou a experimentar 0 sucesso co­
mercializando seus veiculos no Japao. 
Entretanto, 0 sucesso total da Big Three 
pode tambem estar ligado ao lucrativo 
mercado europeu, no qual as barreiras 
comerciais estao caindo e a Ford e a GM 
possuem cerca de um terr;o do mercado. 
Entretanto, a maioria dos analistas acre­
dita que a qualidade - 0 modo como 0 
consumidor a percebe - determinara, por 
fim, os vencedores e os perdedores do 
setor. 	 -;. 
FONTES: 	 ROBINSON, E. A. America's most admired companies. Fortune, p. F2, 3 Mar. 1997; 
Japan car imports rise 24% on gains in overseas plants. AP-Dow Jones News Service, 
8 May 1996; BOITANO, M. M. Jap~ current account fall seen hurting GOP. Dow Jo­
nes News Service, 13 May 1996; SENDER, H. On the chin: no one rules Endaka more 
than Japan's carmakers. Far Eastern Economic Review, p. 40-41, 8 June 1995; 
UPDIKE, E. Japan's auto shock. Business Week, p. 44-47, 29 May 1995; SIMISON, R. 
L., LAYIN D., MITCHELL, J. With auto prices up, Big Three get a major opportunity. 
Wall Street Journal, p. AI, A16, 4 May 1994; MITCHEll, J., TEMPliN, N. Ford's 
Taurus passes Honda's Accord as best-selling car in a laclduster year. Wall Street 
Journal, 7 Jan. 1993; INGRASSIA, P., APPEAL, T. Worried by Japanese, thriving 
GM Europe vows to get leaner. Wall Street Journal, 21 July 1992; KERWIN, K., 
TREECE, J. B., PETERSON, T., ARMSTRONG L., MULER, K. L. Detroit's big change. 
Business Week, 29 June 1992; CORDTZ, D. The first hundred years: how the U. S. 
auto companies blew their stranglehold on the industry. Finantial World, p. 54-56, 
22 Aug. 1989. 
ADMINISTRA<;AO ESTRATEGICA: UM PROCESSO 
CONTINUO 
Uma vez que a estrategia planejada seja implementada, freqiientemente ira 
requerer modifica~oes amedida que as condi~6es ambientais ou organizacionais 
modificam-se. Essas mudan~as sao sempre diffceis, ou mesmo imposslveis de pre­
ver. Na verdade, e rara a situa«;ao em que a alta administra~ao ecapaz de desen­
volver um plano estrategico de 10ngo prazo e implemenui-Io por varios anos sem 
qualquer necessidade de modifica~ao. 
Consequentemente, uma estrategia pretendida (0 que a administra.-;ao 
originalmente planejou) pode ser realizada em sua forma original, em uma forma 
modificada ou ate mesmo em uma forma completamente diferente. Ocasiona1mente, 
25. Big Three euma designac;iio comum nos EUA para suas tres grandes empresas automobilisticas: 
General Motors, Ford e Chrysler. (N.T.) 
38 39 ADMiNISTRA<;:AO ESTRATEGlCA 
e claro, a estrategia pretendida pela administrac;ao e implementada, mas nonnal­
mente a estrategia pretendida e a estrategia realizada (0 que a administrac;iio 
implementa na realidade) diferem.26 A razao disso e que ocorrem eventos am­
bientais ou organizacionais nao previstos que provocam mudanc;as na estrategia pre­
tendida. 0 con junto completo de possibilidades e iIustrado na Tabela 1.1. 
Tabela 1.1 	Estrategia pretendida, estrategia realizada e resultados: conjunto de 
possibilidades. 
1. 	 0 que se pretende como estrategia e realizado com as resultados desejados. 
2. 	 0 que se pretende como estrategia e realizado, mas sem lodos os resultados desejados. 
3. 	 0 que se pretende como estrategia e realizado em uma versao um pouco modificada por 
causa de exigencias au mudan~as ambientais ou intemas nao previstas. Os resultados sao 
os desejados. 
4. 	 0 que se pretende como estrategia e realizado em uma versao um pouco modificada por 
causa de exigencias ou mudant;as ambientais ou intemas nao previstas. Os resultados sao 
aquem dos desejados. 
S. 	 0 que se pretende como estrategia nao e realizado. Em vez disso, uma mudan~a ambien­
tal ou intema requer estrategia completamente diferente. A estrategia diferenle e realizada 
com os resultadosdesejados. 
6. 	 0 que se pretende como estrategia nao e realizado. Em vez disso, uma mudant;a ambien­
tal ou intema requer estrategia completamente diferente. A estrategia diferente e realizada 
com resultados aquem des desejados. 
ADMINISTRA<;AO ESTRATEGlCA E CRIA<;AO DE RIQUEZA 
o proposito principal da administrac;ao estrategica e criar riqueza para os 
proprietarios (acionistas) da empresa por meio da satisfac;ao das necessidades e 
expectativas de outros stakeholders (por exemplo, clientes, fomecedores, empre­
gados, 0 que e discutido no Capitulo 3). Uma das medidas de criac;ao de riqueza e 
o indice Tobin's Q, que mensura a avaliac;ao de mercado do valor de uma empresa 
ponderada pelo custo de reposic;ao de seus ativos.27 
Quando 0 Indice Tobin's Q emaior (menor) que 1,0, reflete a percepc;ao po­
sitiva (negativa) que 0 valor dos ativos tangfveis e intangiveis da empresa reuni­
dos e maior (menor) que 0 custo de reposic;ao dos ativos existentes (isto e, 0 custo 
26. MINfZBERG, H. Opening up the definition strategy. In: QUINN, J. B., MINTZBERG, R, JAMES, 
R. M. (Eds.). The strategy process. Englewood Cliffs, N. J. : Prentice Hall, 1988. p. 14-15. 
27. Ver 	detalhes em computador em HALL, B. H. The manufacturing sector master file docu­
mentation: 1959-1967. Mimeo. University of California at Berkeley, 1990. 
INTRODU<;AO AADMlNlSTRA<;AO ESTRATEGICA 
que a empresa tern de incorrer para adquirir os ativos com a mesma capacidade 
produtiva dos atuais).28 
Atualmente, muitas empresas de destaque mensuram a criac;iio de riqueza 
por meio do que e chamado valor adicionado de mercado (MYA - market value 
added). A mensurac;iio de criac;ao de riqueza tem side desenvolvida pela empresa 
de consultoria Stem Stewart29, de New York. 0 conceito tern urn apelo intuitivo­
o valor de mercado de uma empresa (valor de mercado de suas a<;:oes ordinanas, 
ac;oes preferenciais e obriga<;:oes a longo prazo) menos 0 valor de livro do capital 
investido na empresa (fatores como 0 volume investido pelos acionistas, 0 mon­
tante emprestado pelos bancos e lucros retidos). Se 0 valor de mercado da empre­
sa for maior (menor) que 0 valor de livro do capital nele investido, entao a 
empresa possui urn MYA positiv~ (negativo), 0 que significa que e esperado que a 
riqueza seja criada (destruida) pelos administradores estrategicos. Acredita-se 
que urn modo melhor de se mensurar 0 MYA seja dividir 0 valor de mercado de 
uma empresa (valor de mercado de seus titulos em maos de acionistas) pelo valor 
de livro do capital neles investidos. Isso poderia controlar as diferenc;as de esca1as 
quando 0 desempenho de uma empresa e avaliado em rela<;:ao a seus rivais meno­
res ou maiores. 
Muitas empresas importantes, como Quaker Oats, Coca-Cola e AT&T, utiIi­
zam uma versao urn pouco modificada do MYA para mensurar sens desempe­
nhos.so Enquanto empresas como Wal-Mart, Intel. Microsoft, Coca-Cola e Rubbennaid 
tern side criadoras de riqueza, outras, como Kmart, TWA e Morrison Knudsen, 
tern sido destroidoras de riqueza nos Ultimos anos. 
Altemativamente, uma medic;iio simples de criac;iio de riqueza recomendada 
e0 indice de valor do mercado-valor de livro (market-to-book ratio). Esse indice e 
dado pelo pre<;:o atual da ac;iio da empresa dividido pelo seu valor de livro por 
a<;:ao. Se os investidores virem os clientes potenciais da empresa positivamente 
(negativamente), entao esse indice sera maior (menor) que 1. 
o motivo pelo qual se discute que 0 prop6sito da administra<;:ao estrategica e 
criar riqueza para os acionistas por meio da satisfac;ao das necessidades de varios 
stakeholders e que 0 apoio de todos os stakeholders enecessario para a criar;ao de 
riqueza. Configura-se uma miopia maximizar a riqueza do acionista as expensas 
de outros gropos de stakeholders. Os ganhos financeiros dos acionistas em detri­
mento das necessidades monetarias dos recursos hurnanos, por exemplo, somen­
te alienarao os empregados, eventualmente prejudicando futuros clientes finan­
28. REIMANN, B. C. Managing/or value. Cambridge, Mass. : Basil Blackwell, 1989. 
29. WALBERT, 1. America's best wealth creators. Fortune, p. 64, 76, 27 Dec. 1993. 
30. CORNELL, B., SHAPIRO, A. Corporate stakeholders and corporate finance. Financial Mana­
gement, n. 16, p. 5-14, 1987; DONALDSON, G. Voluntary restructuring: the case of General 
Mills, Journal a/Financial Economics, 27, p. 117-141, 1990. 
40 41 ADMINISTRA<;AO ESTRATEGlCA 
ceiros. Embora a maximiza\ao da riqueza dos acionistas venha sendo tradicional­
mente proposta como urn objetivo normativo na literatura financeira, estudiosos 
financeiros seletos ultimamente tern discutido a importancia de ser voltado para 
os stakeholders.31 
o professor G. Donaldson, de Harvard, por exemplo, tern argumentado que 
a General Mills tern agido corretamente ao dedicar bastante tempo areestrutura­
r;ao (em vez de faze-Ia abruptamente) visando tomar-se voltada para os stakehol­
ders. Os beneficios de levar mais tempo na reestruturar;ao incluem diminui\ao de 
pessoal via congelamento de contrata\oes e acelera\ao da aposentadoria volunta­
ria em vez da demissao de pessoal de uma hora para outra e a desmoraliza\ao de 
toda a organizar;ao; a mudanr;a de fomecedores e de canais de distribuir;ao gra­
dual, com notifica\oes em periodos maiores, evitando dessa forma danos para a 
reputar;ao da empresa; e a venda de ativos gradual em vez de sob pressao de tem­
po, que coloca 0 vendedor em uma posi\ao de barganha desfavoravel. 0 professor 
Donaldson conclui que a General Mills tambem criou mais riqueza para os acio­
nistas sendo voltada para os stakeholders. 
Diretores da McKinsey and Company, uma importante empresa de consulto­
ria, tambem defendem que as empresas devem ser voltadas para os stakeholders, 
para criar riqueza para seus acionistas.32 Alem dis so, muitas empresas possuem 
missoes que explicitamente afirmam suas obrigar;oes com empregados, fomece­
dores, clientes e a comunidade, bern como com os acionistas. Por fim, ha eviden­
cias empiricas de que ser voltado para os stakeholders contribui para a compe­
titividade e para urn crescimento no valor do pre\o das a\oes.33 Por exemplo, em­
presas com programas de a\ao de qualidade afirmativa apoiam seus recursos hu­
manos e, por sua vez, podem ganhar por meio da contribuic;ao de seus recursos 
humanos na redu\ao de custos e maior diferenciac;ao. Essas empresas tendem a 
ter recursos humanos mais comprometidos e produtivos que apresentam menor 
absenteismo e rotatividade - e desse modo uma redur;ao no custo da estrutura. 
Essas empresas tambem tendem a ter uma capacitac;ao maior em resoluc;ao de 
problemas e sao mais criativas. Em conseqiiencia, estao mais capacitadas para au­
mentar sua diferenciac;ao. Custos menores e maior diferenciac;ao impactam posi­
tivamente 0 prec;o das a\oes. 
31. DONALDSON. 1990. 
32. COYNE, K. P., FERGUSON, R. W. Real wealth. The McKinsey Quarterly, n. 4, p. 69-80, 1991. 
33. WRIGHT, P. FERRIS, S. P., HIllER, J. S., KROLL, M. Competitiveness through the management 
of diversity: the effect on stock price valuation. Academy ofManagement Journal, ll. 38, p. 272­
87,1995. 
INTRODU<;AO AADMINISTRA<;AO ESTRATEGlCA 
VISAO GERAL DO TEXTO 
Esta apresenta\ao do processo de administrac;ao estrategica inicia com uma 
analise do ambiente extemo em que a empresa atua. Todas as empresas estao afe­
tas a dois niveis no ambiente extemo. 0 mais amplo dos dois e 0 macroambiente, 
que se compoe de forc;as politico-Iegais, economicas, tecnologicas e sociais, que 
afetam todas as organizac;oes. Mas cada organizac;ao tambem possui urn ambien­
te extemo mais especifico, conhecido como ambiente setorial, em que ela atua. 0 
setor define 0 conjunto de clientes, fomecedores e concorrentes e assim por dian­
teo 0 primeiro passo da administrac;ao estrategica e a analise desses dois niveis do 
ambiente extemo. 0