planejamento-estrategico

Prévia do material em texto

G iancar l o Lucca
Planejamento 
Estratégico
Administração
Planejamento 
Estratégico
Giancar l o Lucca
Administração
5Giancarlo Lucca
�����DE I
Planejamento 
Estratégico
Giancarlo Lucca
O Professor Doutor Giancarlo Lucca é professor universitário há mais de treze 
anos. Coordenador de cursos de graduação e pós-graduação em Administra-
ção em instituições diversas no estado do Paraná. Graduado em Administração 
e também em Ciências Contábeis, com especialização em Ciência da Com-
putação. Mestrado em Engenharia de Produção e Sistemas com enfoque na 
qualidade e produtividade. Doutorado em Engenharia de Produção na área de 
concentração de estratégia e organizações. 
Neste material apresentamos um conjunto essencial de conhecimentos teó-
ricos e práticos sobre planejamento estratégico. Esta obra está dividida em três 
unidades que caminham em uma ordem lógica pela apresentação inicial dos 
conceitos básicos e evoluindo para os conceitos e aplicações mais avançadas. 
A Unidade I apresentará os conceitos essenciais básicos de planejamento estra-
tégico. Estes conceitos garantem o suporte ao entendimento da Unidade II, que 
tratará das áreas estratégicas funcionais: estratégia financeira, estratégia merca-
dológica, estratégia operacional e estratégia de recursos humanos. A Unidade III 
conduzirá a praticidade do planejamento estratégico pela exposição das técnicas 
de orientação, diagnóstico, medição de desempenho e definição de planos de 
ação estratégicos. O estudo do planejamento estratégico começa com a organi-
A
�
�e
��
n
ta
çã
o
Planejamento Estratégico6
zação deste material. O estudante irá perceber que ao longo das unidades apa-
recerão seções do tipo: “Fique por dentro”, “Reflita” e “Atividades de autoestudo”. 
Estas seções serão destacadas a fim de garantir o aprendizado necessário e 
desejado por você, aluno. Divirta-se!
Bons estudos!
Professor Doutor Giancarlo Lucca
Giancarlo Lucca 7
UNIDADE 1: OS CONCEITOS ESSENCIAIS 
DE PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 11
Introdução 13
As Diretrizes Estratégicas 14
A Missão, Visão e Valores Organizacionais 16
A Visão Estratégica 27
Os Valores Estratégicos 33
O Processo Evolutivo do Planejamento Estratégico 37
A Dé cada de 1960 39
Igor Ansoff 39
Albert Humphrey 42
A dé cada de 1970 44
Boston Consulting Group 44
Michael Porter 47
O Planejamento Estraté gico na General Eletric 49
S�
m
��
io
Planejamento Estratégico8
A Dé cada de 1980 50
Henry Mintzberg 51
UNIDADE 2: O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 
VERSUS GESTÃO ESTRATÉGICA 61
Introdução 63
A Gestão Estratégica 63
A Nova Visão de Sucesso Empresarial 66
O Balanced Scorecard 73
As Estratégias Funcionais e sua Inter-relação 76
A Estratégia Financeira 80
A Estratégia Mercadológica 81
A Estratégia Operacional 83
Giancarlo Lucca 9
A Estratégia de Pessoas 85
O Balanced Scorecard e sua Sistemática 90
UNIDADE 3: A ESTRATÉGIA NA PRÁTICA 99
Introdução 101
Como Aplicar as Etapas da Gestão Estratégica 101
O Processo de Orientação Estratégica 103
O Processo de Diagnóstico Estratégico 104
As Cinco Forças de Porter 121
A Primeira Forç a – A Concorrê ncia 121
A Segunda Forç a – Os Clientes 125
A Terceira Forç a – Os Fornecedores 127
A Quarta Forç a – A Ameaça de Novos Entrantes 130
Planejamento Estratégico10
A Quinta Forç a – A Ameaça de Produtos Substitutos 133
O Processo de Direção Estratégica 135
O Processo de Medição Estratégica 139
As Ações Estratégicas 142
CONCLUSÃO 151
Os Conceitos Essenciais de 
Planejamento Estratégico 
Giancarlo Lucca
ObjetivOS de AprendizAgem
•	 As Diretrizes Estratégicas
•	 A Missão, Visão e Valores Organizacionais
•	 O Processo Evolutivo do Planejamento Estratégico
U
n
id
a
d
e 
1
13Giancarlo Lucca
�����DE I
INTRODUÇÃO
Nes ta Unidade estudaremos os aspectos básicos essenciais do planejamen-
to estratégico, de forma a constituir um conjunto de conhecimentos de suporte 
ao entendimento das ferramentas e técnicas que permitirão a implantação de 
um projeto prático de gestão estratégica em uma organização empresarial real. 
Devemos entender as diretrizes estratégicas que definem uma orientação estra-
tégica com base no estabelecimento das declarações de missão, visão e valo-
res. As diretrizes estratégicas funcionam como um mapa que irá conduzir todo 
o processo de gestão estratégica, por isso o seu entendimento é fundamental. 
Estudaremos nesta Unidade o detalhamento da missão estratégica, enfatizando 
a importância da comunicação da razão de existir da empresa aos stakeholders 
(interessados na organização, como clientes, fornecedores, acionistas, colabora-
dores, etc.). Da mesma forma, detalharemos o conceito de visão, estabelecendo 
técnicas de criação da visão empresarial, para refletir sobre o macro-objetivo de 
longo prazo da organização. Estudaremos também os valores estratégicos que 
atuam como balizadores das práticas empresariais e direcionadores para o alcan-
ce da visão empresarial. Após o entendimento do processo de orientação estra-
tégica, partiremos para o estudo histórico do planejamento estratégico, de forma 
a compreendermos sua evolução, suas práticas, técnicas e metodologias ao 
longo dos anos. Conheceremos os principais mentores e gurus do planejamento 
14 Planejamento Estratégico
�����DE I
estratégico, autores de metodologias consagradas até os dias atuais, como a fa-
mosa Matriz de Análise SWOT, criada na década de 1960 por Albert Humphrey; a 
Matriz BCG, criada pelo Boston Consulting Group na década de 1970; e também 
o estudo das Cinco Forças de Porter, proposto por Michael Porter na década de 
1980. Finalmente, nesta unidade, estudaremos as diferenças entre os termos 
planejamento estratégico e gestão estratégica, para que possamos compreender 
como a cultura estratégica das organizações se adaptou às mudanças do am-
biente competitivo dos dias atuais.
AS DIRETRIZES ESTRATÉGICAS
As diretrizes estratégicas são as definições iniciais necessárias para balizar o 
comportamento e desenvolvimento das atividades empresariais. Vamos fazer uma 
analogia com o planejamento de uma viagem de férias. É claro que é possível 
simplesmente pôr o pé na estrada sem que nenhum planejamento seja realizado, 
mas aí vem a pergunta: qual é a probabilidade de ocorrerem problemas que com-
prometam a viagem? Problemas de ordem diversa podem ocorrer, desde a falta de 
dinheiro para realizar determinadas atividades até a impossibilidade de realizar ati-
vidades de lazer devido ao clima. Sim, claro, se formos mapear a possibilidade de 
problemas, estaremos criando cenários do que possa acontecer durante a viagem 
e neste momento estaremos exercendo um certo tipo de planejamento. Sendo 
15Giancarlo Lucca
�����DE I
assim, vamos pensar na nossa viagem, começando pelas diretrizes estratégicas:
1. Qual é o objetivo da viagem?
2. Qual é o destino da viagem?
3. Quem irá viajar?
4. Quando a viagem deverá ocorrer?
5. Quanto tempo a viagem irá durar?
6. Como será a viagem? Qual será o meio de transporte? Hospedagem?
7. Qual é o custo estimado da viagem?
Com o simples fato de elaborar estas questões podemos afirmar que estamos 
definindo as diretrizes estratégicas para a viagem. A resposta a estes questiona-
mentos pode dar origem a um plano estratégico. A documentação das diretrizes 
estratégicas é o limite entre o plano das ideias e o plano das ações, sendo assim, 
a formalização das diretrizes estratégicas é o primeiro passo da construção de um 
planejamento estratégico.
 No âmbito empresarial as diretrizes estratégicas devem refletir a razão de existir 
do empreendimento (missão); seu objetivo macro de longo prazo (visão); e os pa-
drões de comportamento ético e moral compartilhado com os participantes da or-
ganização (valores). Em resumo, o pensamento estratégico nas organizações pre-
cisa de diretrizes balizadoras, a formalização das diretrizes por meio de declaração 
16 Planejamento Estratégico
�����DEI
formal dá início ao que chamamos planejamento estratégico. Portanto, as diretrizes 
estratégicas essenciais são a declaração formal da missão, visão e valores.
 
A MISSÃO, VISÃO E VALORES ORGANIZACIONAIS
A missão estratégica é um conceito militar que remete à realização de um con-
junto de objetivos e metas determinado por oficiais aos níveis mais operacionais 
do exército. Os generais estrategistas criavam declarações de missão para inspirar 
os soldados a realizarem as tarefas designadas com total empenho. Durante a 
Revolução Industrial, em meio à transformação do processo produtivo padrão de 
artesanato para manufatura, com o surgimento das primeiras organizações empre-
sariais, muitos conceitos, técnicas e ferramentas foram importados do sistema de 
organização militar. As guerras vividas pela humanidade produziram muita tecnolo-
gia utilizada nas mais diversas áreas do conhecimento humano, e a área empresa-
rial recebeu muita contribuição da área militar.
Pode-se dizer que assim como na área militar, a declaração de missão empre-
sarial deve inspirar os colaboradores da organização, de forma a obter o máximo 
comprometimento dos seus esforços e manter o empreendimento competitivo. 
Portanto, podemos definir a missão empresarial da seguinte forma: a missão em-
presarial é a razão de existir do empreendimento e deve balizar o desenvolvimen-
to das atividades empresariais no ambiente competitivo, inspirando as pessoas a 
17Giancarlo Lucca
�����DE I
cumprirem os objetivos determinados com comprometimento e respeito aos valo-
res organizacionais. 
Com base no que foi discutido, vamos avaliar alguns exemplos de missão 
empresarial:
Figura 1.1: Missão da Microsoft
Fonte: joeppoulssen / 123RF.
A missão da Microsoft, segundo o Portal IBC:
Na Microsoft, a nossa função é ajudar as pessoas e empresas em todo 
o mundo a concretizarem todo o seu potencial. Esta é a nossa missão. 
Onde tudo o que fazemos reflete-se nesta missão e nos valores que a 
tornam possível. (2018).
18 Planejamento Estratégico
�����DE I
Figura 1.2 - Missão da Arcor
Fonte: Arcor do Brasil / Wikimedia Commons.
A missão da Arcor, segundo o Portal IBC:
Dar, às pessoas de todo o mundo, a oportunidade de adquirir produtos de 
qualidade a um preço justo, criando valor para nossos acionistas, colabo-
radores, clientes, comunidade, fornecedores e meio ambiente, mediante 
uma gestão baseada em processos sustentáveis. (2018)
Figura 1.3 - Missão da Natura
Fonte: Raphael Figueira / Wikimedia Commons.
19Giancarlo Lucca
�����DE I
A missão da Natura, segundo o Portal IBC:
Para ser percebida como uma empresa social e ambientalmente responsável 
e atuante, a Natura parte da premissa de que os impactos ambientais de sua 
atividade decorrem de uma cadeia de transformações, da qual representa so-
mente uma parte. Por isso, acredita que, para ter eficácia, as ações ambien-
tais precisam: considerar cada cadeia produtiva de maneira integral. ( 2018).
Figura 1.4 - Missão da Fiat
Fonte: ewastudio / 123RF. 
A missão da Fiat, segundo o Portal IBC é “desenvolver, produzir e comercializar 
carros e serviços que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, 
garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio”. (2018).
20 Planejamento Estratégico
�����DE I
Figura 1.5 - Missão da Nestlé
Fonte: Jonathan Weiss / 123RF. 
A missão da Nestlé, segundo o Portal IBC:
É oferecer ao consumidor brasileiro produtos reconhecidamente líderes 
em qualidade e valor nutricional, que contribuam para uma alimentação 
equilibrada, gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa 
e valor compartilhado com a sociedade brasileira”. (2018).
21Giancarlo Lucca
�����DE I
Figura 1.6 - Missão da Rede Globo
Fonte: Hans Donner / Wikimedia Commons.
A missão da Central Globo de Televisão, segundo o Portal IBC: “criar, produzir e 
distribuir conteúdos de qualidade que informem, eduquem e divirtam, construindo 
relações que tornem melhor a vida dos indivíduos e das comunidades”. (2018)
Figura 1.7 - Missão da Petrobrás
Fonte: Alexandre Rotenberg / 123RF.
�2 Planejamento Estratégico
�����DE I
A missão da Petrobrás, segundo o Portal IBC:
Atuar de forma segura e rentável, com responsabilidade social e ambien-
tal, nas atividades da indústria de óleo, gás e energia nos mercados na-
cionais e internacionais, fornecendo produtos e serviços adequados às 
necessidades dos seus clientes e contribuindo para o desenvolvimento 
do Brasil e dos países onde atua (2018).
Podemos observar que praticamente todas as organizaç õ es têm uma missã o. 
Um empreendedor inicia um negócio esperando cumprir uma missão, e mesmo 
que não seja declarada ela existe. O detalhe é que a não declaração da missão 
pode dificultar a comunicaç ã o da razã o de existir da empresa para os colaborado-
res, clientes, fornecedores, governo etc.
O principal objetivo da declaraç ã o de missã o é a evidenciaç ã o do propó sito 
da organizaç ã o, devendo: orientar as aç õ es da organizaç ã o, explicitar seu objetivo 
geral, proporcionar um senso de direç ã o e orientar as tomadas de decisão.
A criação da declaração da missão pode ser apoiada por técnicas, como o 
brainstorming, mapas mentais, diagramas de afinidades etc. Uma boa forma de 
criar uma declaraç ã o de missã o consistente e representativa é utilizar os 5W2H 
(What, Why, Where, When, Who, How e How Much), ou seja, entender:
23Giancarlo Lucca
�����DE I
What – Qual é o negócio ou segmento da empresa?
Why – Por que atuar neste negócio?
Where – Onde atuar? Qual é a amplitude de atuação da empresa?
When – Quando atuar ou há quanto tempo a empresa atua neste segmento?
Who – Quem são os interessados no negócio?
How – Como atuar de forma efetiva neste negócio?
How Much – Qual é a viabilidade de atuar neste negócio?
É claro que neste caso nã o é necessá rio utilizar todos os Ws ou Hs, mas a té c-
nica auxilia muito dando um norte para a criaç ã o da missã o. O quadro 1.1 ilustra a 
aplicaç ã o dos 5W2H para declaraç ã o da missã o.
S IGLA QU ESTÃ O
WHAT Qual é o negócio ou segmento da empresa?
WHO Quem são os interessados no negócio?
WHY Por que atuar neste negócio?
WHERE Onde atuar? Qual é a amplitude de atuação da empresa?
WHEN
Quando atuar ou há quanto tempo a empresa atua neste 
segmento?
HOW Como atuar de forma efetiva neste negócio?
HOW MUCH Qual é a viabilidade de atuar neste negócio?
Quadro 1.1: O Uso dos 5W2H para Declaraç ã o da Missã o
Fonte: Elaborado pelo autor.
24 Planejamento Estratégico
�����DE I
Lucca (2013) apresenta um exemplo interessante da aplicaç ã o dos 5W2H na 
criaç ã o da missã o. Vamos imaginar: uma organizaç ã o que fabrica calç ados infantis 
(what); que comercializa seus produtos para revendedores atacadistas e varejistas 
(who); acredita no diferencial de qualidade dos seus produtos principalmente em 
relaç ã o ao conforto (why); pretende oferecer seus produtos para todo o Brasil e 
també m para outros paí ses da Amé rica do Sul (where); está no mercado há mais 
de dez anos (when); pratica a melhoria contí nua de seus processos e preza pela 
satisfaç ã o dos clientes internos e externos (how); oferece produtos de alto valor 
agregado e de excelente custo-benefí cio (how much).
Com base neste exemplo poderemos construir a missã o da empresa, mesmo 
que nã o usando todos os Ws e Hs, mas sim selecionando os aspectos que mais 
representam a organizaç ã o. Exemplo:
“Oferece r conforto e qualidade aos pé s infantis fabricando calç ados com tec-
nologia inovadora e garantindo um alto valor agregado aos clientes e respeito aos 
colaboradores”.
Neste exemplo utilizamos:
• What – Qual é o negócio ou segmento da empresa? “Oferecer conforto e 
qualidade aos pé s infantis fabricando calç ados”.
• How – Como atuar de forma efetiva neste negócio? “[...] com tecnologia 
inovadora [...] e respeito aos colaboradores”.
25Giancarlo Lucca
�����DE I
• How much – Qual é a viabilidade de atuarneste negócio? “[...] um alto valor 
agregado aos clientes [...]”.
Para melhor esclarecer esta té cnica vamos agora examinar algumas das mis-
sõ es apresentadas anteriormente. O quadro 1.2 mostra o desdobramento da mis-
são da empresa Fiat, conforme a estrutura 5W2H:
MISSÃO
Fiat – “Desenvolver, produzir e comercializar carros e serviços 
que as pessoas prefiram comprar e tenham orgulho de possuir, 
garantindo a criação de valor e a sustentabilidade do negócio”.
WHAT Carros e serviços.
WHO Pessoas (consumidor).
WHY Fazer com que as pessoas tenham orgulho da marca. 
WHERE Não especificou.
WHEN Não especificou.
HOW Garantindo a preferência dos consumidores.
HOW MUCH Valor agregado e sustentabilidade do negócio.
Quadro 1.2: O Desdobramento da Missão da Fiat
Fonte: Elaborado pelo autor.
Seguindo o mesmo padrão, vamos analisar a missão da empresa Nestlé, con-
forme o Quadro 1.3.
26 Planejamento Estratégico
�����DE I
MISSÃO
Nestlé – “é oferecer ao consumidor brasileiro produtos reco-
nhecidamente líderes em qualidade e valor nutricional, que 
contribuam para uma alimentação equilibrada, gerando sempre 
oportunidades de negócios para a empresa e valor compartilha-
do com a sociedade brasileira”.
WHAT 
Produtos reconhecidamente líderes em qualidade e valor 
nutricional.
WHO Consumidor brasileiro.
WHY Para uma alimentação equilibrada.
WHERE A sociedade brasileira.
WHEN Não especificou.
HOW 
Gerando sempre oportunidades de negócios para a empresa e 
valor compartilhado com a sociedade brasileira.
HOW MUCH Valor compartilhado.
Quadro 1.3 -: O Desdobramento da Missão da Nestlé
Fonte: Elaborado pelo autor.
 Com base no que foi discutido, percebe-se que a missã o deve ser mais que 
um slogan disposto no hall de entrada das organizaç õ es. A missã o deve refletir 
a identidade da empresa, justificar suas prá ticas; caso contrá rio, a missã o pode 
cair no ridí culo e produzir um efeito contrá rio à sua proposta. Por meio da missã o 
é possí vel comunicar aos stakeholders (todos os interessados na empresa: pro-
prietários, investidores, colaboradores, clientes, fornecedores, governo, sociedade 
etc.) sua proposta de vida, seus valores e seu diferencial competitivo.
27Giancarlo Lucca
�����DE I
A Visão Estratégica
Assim como a missão, a visão é uma diretriz estratégica essencial. É o estabe-
lecimento da visão que abre a mente dos gestores para uma reflexão acerca do 
futuro da organização. Sem uma visão clara e definida não se pensa no futuro e, 
consequentemente, não se criam as condições ideais no presente, pois qualquer 
caminho serve para quem não sabe aonde quer chegar.
Existem muitas definições de visão, e criamos uma definição adequada aos 
objetivos desta obra: “a visão é o estabelecimento de uma situação futura desejada 
representada por uma declaração que se assemelha a um macro-objetivo”. Para 
que se possa compreender de forma prática o estabelecimento da visão estratégi-
ca, vamos avaliar algumas visões de empresas ao redor do mundo:
A visão da Microsoft, segundo o Portal IBC, é “ser em um futuro próximo uma 
empresa que irá oferecer produtos de software aptos a capacitar pessoas a qual-
quer hora, em qualquer lugar e a partir de qualquer dispositivo” (2018). 
A visão da Arcor, segundo o Portal IBC é “ser a empresa nº1 de guloseimas e bis-
coitos da América Latina e consolidar a participação no mercado internacional” (2018).
A visão da Natura, segundo o Portal IBC:
A Natura, por seu comportamento empresarial, pela qualidade das rela-
ções que estabelece e por seus produtos e serviços, será uma marca de 
expressão mundial, identificada com a comunidade das pessoas que se 
28 Planejamento Estratégico
�����DE I
comprometem com a construção de um mundo melhor por meio da me-
lhor relação consigo mesmas, com o outro, com a natureza da qual fazem 
parte e com o todo (2018). 
A visão da Fiat, segundo o Portal IBC, é “estar entre os principais players do mer-
cado e ser referência de excelência em produtos e serviços automobilísticos” (2018). 
A visão da Nestlé, segundo o Portal IBC:
Ser o parceiro que ajuda você a crescer por meio de soluções criativas 
em alimentos e bebidas, respaldadas por marcas reconhecidas, que per-
mitam inovar e satisfazer seus clientes. Como empresa líder mundial em 
nutrição, saúde e bem-estar, a equipe Nestlé profissional tem verdadeira 
paixão pelo que faz e está sempre comprometida com a tarefa de oferecer 
fórmulas criativas, personalizadas e comercialmente viáveis. (2018). 
A visão da Central Globo de Televisão, segundo o Portal IBC:
Queremos ser o ambiente onde todos se encontram. Entendemos mídia 
como instrumento de uma organização social que viabilize a felicidade. 
Trabalhamos juntos para a criação de um ambiente estimulante, desafia-
dor, produtivo e divertido, onde ideias inovadoras são realizadas a cada 
dia, cativando telespectadores e anunciantes e gerando resultados cres-
centes e permanentes (2018). 
29Giancarlo Lucca
�����DE I
A visão da Petrobrás, segundo o Portal IBC, “seremos uma das cinco maiores 
empresas integradas de energia do mundo e a preferida pelos nossos públicos de 
interesse” (2018). 
Um questioná rio para conduzir o processo de criaç ã o da visã o estraté gica foi 
desenvolvido pelo renomado consultor e professor universitá rio americano Warren 
Bennis (1996). Sua grande contribuiç ã o acadê mica repousa na á rea de lideranç a, 
e suas pesquisas o levaram à criaç ã o de um modelo denominado SIQ (Strategic 
Intention Quotient). O modelo SIQ deve ser aplicado aos colaboradores ligados à 
área estratégica da organização individualmente. Deve-se pedir que os gestores das 
áreas estratégicas respondam às perguntas sozinhos, o mais sinceramente possí vel 
e nã o as discutam com ningué m. O modelo SIQ de Warren Bennis, conforme Lucca 
(2013), foi adaptado para este material e é composto das seguintes questõ es: 
1. A organizaç ã o tem um objetivo futuro definido? 
( ) Sim ( ) Nã o tenho certeza ( ) Nã o
2. Em que medida este objetivo futuro está claro para os colaboradores da 
organização?
( ) Todos os colaboradores tê m conhecimento.
( ) Alguns colaboradores tê m conhecimento.
30 Planejamento Estratégico
�����DE I
( ) Poucos colaboradores tê m conhecimento. 
( ) Nenhum colaborador tem conhecimento. 
3. A organizaç ã o tem uma declaraç ã o de visã o compreensí vel?
( ) Sim ( ) Nã o
4. Você é capaz de escrevê -la em uma ou duas frases? 
( ) Sim ( ) Nã o 
5. Os colaboradores que desempenham um papel estraté gico na organizaç ã o 
compreendem essa visã o estraté gica? 
( ) Sim ( ) Nã o 
6. Considerando que a visã o declarada da organizaç ã o nã o esteja diante dos 
olhos dos colaboradores, eles conseguiriam escrevê -la em uma ou duas 
frases sem que també m nã o pudessem consultar uns aos outros? 
( ) Apenas um colaborador conseguiria.
( ) Alguns colaboradores conseguiriam.
( ) Nenhum colaborador conseguiria.
( ) Todos conseguiriam. 
31Giancarlo Lucca
�����DE I
7. A visã o declarada é um guia eficaz para as decisõ es que os colaboradores 
tomam com relaç ã o aos negó cios da organizaç ã o? 
( ) Totalmente eficaz.
( ) Moderadamente eficaz.
( ) Regularmente eficaz. 
( ) Totalmente ineficaz. 
8. As escolhas estraté gicas da organizaç ã o sã o balizadas na visã o declarada? 
( ) Totalmente balizadas. 
( ) Moderadamente balizadas.
( ) Regularmente balizadas.
( ) Totalmente nã o balizadas. 
9. Existem ou já existiram reuniõ es estraté gicas para definiç ã o de uma direç ã o 
futura consensual para a organizaç ã o? 
( ) Sim ( ) Nã o
10. Existe um consenso ou ainda há diferentes versõ es para o direcionamento 
futuro da organizaç ã o? 
( ) Consenso total.
32 Planejamento Estratégico
�����DE I
( ) Consenso parcial.
( ) Pouco consenso.
( ) Nã o existe consenso. 
11. Você consegue visualizar claramente o objetivo macro futuro da organizaç ã o 
e os processos necessários para realizá-lo? 
( )Sim ( )Nã o
12. Escreva em uma ou duas frases sua pró pria visã o estraté gica da organizaç ã o. 
Apó s a conclusã o dos questioná rios, os estrategistas devem se reunir para 
discutir e comparar suas percepç õ es e opiniõ es sobre a visã o estraté gica da or-
ganizaç ã o. Durante este processo haverá, com certeza, divergê ncias sobre a vi-
sã o organizacional, que deverã o ser superadas pela obtenç ã o de um consenso. 
Quando o consenso for obtido, os gestores deverão ser capazes de escrever uma 
declaraç ã o da visã o organizacional bem mais coerente com a realidade da organi-
zação. Conforme Lucca (2013), para que uma visã o estraté gica seja efetiva e clara, 
ela precisa responder aos seguintes questionamentos: 
1. O que diferencia nossa organização dos demais concorrentes? 
2. Quais objetivos e metas sã o prioritários para o pró ximo exercício? 
�3Giancarlo Lucca
�����DE I
3. Quais os fatores críticos para estabelecer um compromisso com esta visã o 
durante os pró ximos cinco ou dez anos? 
4. O que o mundo deseja que a nossa empresa forneça? 
5. O que a organizaç ã o tem que mudar para que eu me comprometa, esteja 
alinhado e orgulhoso dela? 
 Os Valores Estratégicos
Após a definição da missão e visão da organização, cabe agora entender os valo-
res que norteiam o comportamento da empresa no desempenho de suas atividades. 
Quando se fala em valores, automaticamente se pensa em cultura, e não é possível dis-
sociá-los. Nossa definição para os valores repousa no aspecto de que: “os valores sã o 
o conjunto de crenç as e sentimentos que constroem a cultura e as aç õ es da empresa”. 
É comum os valores estarem atrelados à missã o, como princí pios morais ou polí ticas or-
ganizacionais. Os valores representam um conjunto de crenç as essenciais que regem as 
pessoas em relaç ã o aos seus comportamentos na organizaç ã o. Empresas multinacio-
nais, ou que fabricam e distribuem produtos para paí ses ou estados com diferenç as cul-
turais significativas, tê m que se adaptar e respeitar os costumes dos seus stakeholders. 
Vamos avaliar umas das empresas de tecnologia mais influentes e de sucesso 
no mundo: o Google. A empresa divulga sua cultura e valores em seu site da se-
guinte forma, de acordo com o Quadro 1.4 – Google Quem Somos.
34 Planejamento Estratégico
�����DE I
AS DIRETRIZES ESTRATÉ GICAS DO GOOGLE
Missã o 
“A missão do Google é organizar as informações do mundo e torná
-las mundialmente acessíveis e úteis”. 
Nossa 
Cultura 
“São realmente as pessoas que fazem do Google o tipo de empresa 
que ele é. Contratamos pessoas que são inteligentes e determina-
das, e preferimos a capacidade em vez da experiência. Embora os 
Googlers compartilhem da mesma visão e objetivos da empresa, vie-
mos de todos os caminhos da vida e falamos dezenas de línguas, 
refletindo a audiência global à qual servimos. E quando não estão no 
trabalho, os Googlers têm interesses que vão da bicicleta à apicultura, 
do frisbee ao foxtrot.
Esforçamo-nos para manter a cultura livre, muito parecida com 
startups, onde todos são colaboradores participativos e sentem-se 
confortáveis para trocar ideias e opiniões. Em nossas reuniões gerais 
semanais ("TGIF"), sem falar nos e-mails ou nos cafés, os Googlers 
fazem perguntas diretamente para Larry, Sergey e outros executivos 
sobre qualquer tipo de problema da empresa. Nossos escritórios e 
cafés são projetados para incentivar as interações entre os Googlers 
dentro e entre as equipes, e para estimular conversas sobre o trabalho 
e brincadeiras”. 
35Giancarlo Lucca
�����DE I
Valores 
Concentre-se no usuário e tudo mais virá.
É melhor fazer algo realmente bem.
Rápido é melhor que devagar.
A democracia funciona na web.
Você não precisa estar em sua escrivaninha para precisar de uma 
resposta.
É possível fazer dinheiro sem fazer o mal.
Sempre haverá mais informações.
A busca por informações cruza todas as fronteiras.
É possível ser sério sem usar terno.
Excelente ainda não é o bastante.
Quadro 1.4 - As Diretrizes Estratégicas do Google
Fonte: Google (2013).
Dentro das organizaç õ es, os valores devem guiar as atividades e comporta-
mentos das pessoas diariamente, para que possam realizar a missã o e alcanç ar 
a visã o organizacional. Cabe aos lí deres o exemplo e a busca de mecanismos 
eficientes para internalizar os valores para os grupos que representam. 
A declaração dos valores organizacionais, da mesma forma que a missão e 
visão, deverá ser feita pelos gestores das áreas estratégicas por meio de reuniões 
de Brainstorming. Estas reuniões poderão ter como tema: “quais sã o os valores 
organizacionais que devemos transmitir aos nossos stakeholders?”. Ao reunir o 
36 Planejamento Estratégico
�����DE I
conjunto de valores-chave, o grupo deverá chegar ao consenso de quais valores 
irã o auxiliar a realizaç ã o da missã o e o alcance da visã o. O pró ximo passo será pu-
blicar estes valores juntamente com a missã o e a visã o nos meios de comunicaç ã o 
da organizaç ã o e promover a “internalizaç ã o” destas diretrizes aos demais colabo-
radores. Os Quadros a seguir ilustram a declaração das diretrizes organizacionais. 
O Quadro 1.5 traz o exemplo da Gerdau S/A.
DIRETRIZES ESTRATÉ GICAS DA GERDAU S/A
Missã o 
“Gerar valor para nossos clientes, acionistas, equipes e a sociedade, 
atuando na indú stria do aç o de forma sustentá vel”. 
Visã o “Ser global e referê ncia nos negó cios em que atua”. 
Valores 
“Ter a preferê ncia do cliente; Seguranç a das pessoas acima de tudo; 
Pessoas respeitadas, comprometidas e realizadas; Excelê ncia com 
simplicidade; Foco em resultados; Integridade com todos os pú blicos; 
Sustentabilidade econô mica, social e ambiental.”
Quadro 1.5 -: Diretrizes Estraté gicas da Gerdau S/A
Fonte: Portal IBC (2018).
Como professor universitá rio e també m consultor empresarial presenciei muitas 
missõ es empresariais mal-formuladas. A aná lise proposta neste tó pico deverá au-
xiliar os profissionais de estraté gia a formularem declaraç õ es de missã o coerentes. 
Alé m do exemplo muito bem claro e definido da Gerdau, segue o exemplo da 
37Giancarlo Lucca
�����DE I
empresa de aviaç ã o brasileira Gol Linhas Aé reas Inteligentes S/A, conforme ilustra 
o Quadro 1.6.
DIRETRIZES ESTRATÉ GICAS DA GOL LINHAS AÉ REAS 
INTELIGENTES S/A
Missã o “Aproximar pessoas com seguranç a e inteligê ncia”. 
Visã o “Ser a melhor companhia aé rea para viajar, trabalhar e investir”. 
Valores 
Seguranç a; Inovaç ã o; Foco do cliente; Orientaç ã o para resultados; 
Sustentabilidade. 
Quadro 1.6 - Diretrizes Estraté gicas da Gol Linhas Aé reas Inteligentes S/A
 Fonte: Elaborado pelo autor.
 
Muito bem, caro estudante, agora que conhecemos o conceito de diretrizes es-
tratégicas e sua importância, bem como vimos de forma prática o seu uso, vamos 
estudar o processo evolutivo do planejamento estratégico.
 
O PROCESSO EVOLUTIVO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
 O pensamento estraté gico é tã o velho quanto o pró prio homem. Desde os 
primó rdios nas cavernas, os primeiros seres humanos tinham preocupaç õ es es-
traté gicas em relaç ã o à sobrevivê ncia e à continuidade da espé cie. Registros em 
pinturas e utensí lios em pedra descobertos pela ciê ncia historiadora há milhares de 
38 Planejamento Estratégico
�����DE I
anos já revelam uma preocupaç ã o organizacional dos homens das cavernas. Um 
certo tipo de contabilidade da caç a e da pesca mostra os primó rdios da evoluç ã o 
do pensamento estraté gico. 
Existem relatos, nã o comprovados cientificamente, da existê ncia de um general 
chinê s conhecido como Sun Tzu há cerca de 2.300 anos. Este lí der militar teria 
criado um tratado estraté gico para alcanç ar sucesso em suas batalhas: “A Arte da 
Guerra”. Este tratado, que a partir do sé culo XX passou a ser difundido no meio 
empresarial, faz uma analogia entre as tá ticas de guerra dos antigos guerreiros 
chinesese o atual ambiente competitivo. Autores diversos da literatura sobre es-
traté gias empresariais afirmam que “A Arte da Guerra” é um livro de cabeceira dos 
grandes executivos e gestores em todo o mundo. 
O termo “Planejamento Estraté gico” vem sendo utilizado amplamente na litera-
tura estraté gica a partir da dé cada de 1950. O sucesso do Japã o no pó s-guerra 
instituindo o controle da qualidade total (CQT) e o gerenciamento da qualidade total 
(GQT) trouxe muita contribuiç ã o aos estudos empresariais. 
Neste perí odo a competitividade empresarial se consolidou a ní vel global, e 
muitos mé todos, té cnicas e ferramentas foram desenvolvidas para suportar as ne-
cessidades de sucesso das organizaç õ es. O cená rio de guerra empresarial que se 
apresentava neste perí odo era exponencialmente dinâ mico e competitivo. 
39Giancarlo Lucca
�����DE I
A Dé ca da de 1960 
A dé cada de 1960 foi primordial para a expansã o mundial dos conceitos de 
Planejamento Estraté gico. No iní cio, tais conceitos consistiam apenas em analisar 
as oportunidades, ameaç as e pontos fortes e fracos de uma organizaç ã o, e partir 
dessa aná lise elaborar uma estraté gia que conseguisse um bom desempenho 
da organizaç ã o. 
Neste perí odo s urgiram duas preocupaç õ es bá sicas do planejamento estraté -
gico: o conteú do estraté gico e o processo de implantaç ã o da estraté gia. Muitos 
autores contribuí ram com estas duas questõ es importantes, conteú do e forma. 
Entre eles, o guru do planejamento estraté gico, Igor Ansoff, e o criador da matriz de 
aná lise SWOT, Albert Humphrey. 
Igor Ansoff 
De acordo com Lucca (2013), um dos grandes responsá veis pela dissemi-
naç ã o do planejamento estraté gico no mundo foi um professor e consultor nor-
te-americano chamado Igor Ansoff, sendo uma de suas principais contribuiç õ es a 
Matriz Ansoff de planejamento estraté gico, baseada na expansã o e diversificaç ã o 
empresarial por meio de uma sequê ncia de decisõ es, conforme a Figura 1.8.
40 Planejamento Estratégico
�����DE I
PRODUTOS
Existentes Novos
Mercados
Existentes Penetração de Mercado
Desenvolvimento 
de Produtos
Novos
Desenvolvimento de 
Mercado
Diversificação
Figura 1.8: Matriz de Planejamento de Igor Ansoff
Fonte: Elaborada pelo autor.
Essa matriz representa algumas variá veis que Ansoff dizia poder aprimorar o 
desempenho competitivo das organizaç õ es. A matriz apresenta quatro estraté gias 
distintas: penetraç ã o de mercado, desenvolvimento de mercado, desenvolvimento 
de produto e diversificaç ã o. Observa-se na Figura 1.8.8 que a matriz tem duas 
dimensõ es, produtos e mercados; e sobre essas duas dimensõ es, quatro estraté -
gias podem ser formadas, conforme Lucca (2013): 
• Penetraç ã o de mercado: a organização direciona seus esforços para a cap-
taç ã o e fidelizaç ã o dos clientes.
41Giancarlo Lucca
�����DE I
• Desenvolvimento de mercado: a organização busca introduzir novos produ-
tos e fortalecer os existentes em novos mercados.
• Desenvolvimento de produtos: a organização dedica recursos e esforços 
para pesquisa e desenvolvimento, e investe na inovaç ã o para competir em 
mercados existentes.
• Diversificaç ã o: sendo esta uma estraté gia de maior risco, devido às incerte-
zas dos novos produtos em novos mercados, tendo a certeza de que esta 
ação estratégica possa trazer resultados satisfatórios. 
Conforme já citado, o pó s-guerra foi um marco para os estudos sobre o plane-
jamento estraté gico. As organizaç õ es passaram a se preocupar realmente com o 
ambiente competitivo no qual estavam inseridas. Enquanto os pioneiros da admi-
nistraç ã o empresarial clá ssica (Taylor, Fayol, Mayo, entre outros gurus) tinham foco 
à parte interna das organizaç õ es, para Ansoff o ambiente externo se tornava cada 
vez mais dinâ mico e influente no desempenho das empresas. 
Essa preocupaç ã o ambiental foi fortemente apresentada por Sun Tzu em “A 
Arte da Guerra”, há 2.000 anos, conforme apresentamos na seç ã o anterior, mas foi 
identificada e salientada pelos estudiosos modernos de administraç ã o em obras do 
chamado planejamento estraté gico. 
42 Planejamento Estratégico
�����DE I
Albert Humphrey 
O conteú do estraté gico diz respeito ao objeto de aná lise, a quais variá veis de-
vem ser controladas pelos gestores a fim de levarem suas organizaç õ es para uma 
situaç ã o futura desejada. Muitas contribuiç õ es surgiram em relaç ã o a esta pre-
ocupaç ã o, e uma delas é a famosa aná lise SWOT (Strenghts, Weaknesses, 
Opportunities, and Threats), que em portuguê s significa respectivamente for-
ç as, fraquezas, oportunidades e ameaç as. 
Esta té cnica foi desenvolvida pelo engenheiro quí mico e consultor empresa-
rial Albert Humphrey (1926-2005), especializado em gestã o organizacional e em 
mudanç as culturais nas organizaç õ es. Humphrey nasceu nos Estados Unidos e 
desenvolveu a aná lise SWOT enquanto trabalhou no Instituto Stanford de Pesquisa, 
no iní cio da dé cada de 1960. 
Esta té cnica está fortemente relacionada à preocupaç ã o com o conteú do es-
traté gico. Neste caso, o conteú do da estraté gia está definido como: conhecer as 
forç as e estabelecer estraté gias de maximizaç ã o; reconhecer as fraquezas e criar 
estraté gias de minimizaç ã o; identificar as oportunidades e desenvolver estraté gias 
de aproveitamento; e identificar as ameaç as e criar mecanismos de neutralizaç ã o. 
A Figura 1.9 ilustra a Matriz SWOT de Humphrey. 
43Giancarlo Lucca
�����DE I
Figura 1.9 - Matriz SWO T de Albert Humphrey
Fonte: Elaborada pelo autor.
A matriz SWOT, conforme a Figura 1.9, está distribuí da em duas dimensõ es 
quanto ao alcance dos objetivos: favorá vel (forç as e oportunidades) e prejudicial 
(fraquezas e ameaç as). E classificada quanto ao ambiente empresarial, como: am-
biente interno (forç as e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaç as). 
A aplicaç ã o da matriz SWOT superou as fronteiras temporais e permanece 
como uma grande ferramenta de diagnó stico estraté gico. Com certeza esta té c-
nica merece um destaque especial nesta obra e terá sua aplicaç ã o detalhada na 
Unidade III. 
�4 Planejamento Estratégico
�����DE I
A dé cada de 1970 
A dé c ada de 1970 é també m conhecida como a “dé cada de ouro” do Planejamento 
Estraté gico. Nesta é poca o crescimento dos mercados era inferior à expectativa de 
crescimentos das organizaç õ es da é poca, e isto impulsionava a competitividade. 
As organizaç õ es da é poca foca vam seus esforç os no desenvolvimento de 
produtos que pudessem atender às necessidades e expectativas dos clientes. 
O Japã o intensificou os estudos sobre té cnicas de desenvolvimento de produtos 
de acordo com as necessidades do mercado e desenvolveu mé todos, como o 
desdobramento da funç ã o qualidade QFD (Quality Function Deployment). Nos 
Estados Unidos, as empresas de consultoria tiveram muito trabalho para auxiliar as 
organizaç õ es a competirem e se destacarem no atual ambiente competitivo. Nessa 
é poca o BCG (Boston Consulting Group) propô s a matriz BCG. 
Boston Consulting Group 
O BCG (Boston Consulting Group) é uma empresa de consultoria em-
presarial especializada em estraté gias empresariais. Foi fundada pelo americano 
Bruce Henderson em 1963. Sua principal contribuiç ã o foi a criaç ã o da Matriz 
BCG, uma ferramenta estraté gica para diagnó stico de produtos ou de unidades 
de negó cio baseada no conceito de ciclo de vida de produto. A Figura 1.10 ilustra 
a Matriz BCG.
45Giancarlo Lucca
�����DE I
Figura 1.10: A Matriz BCG
Fonte: Adapt ado de Kotler (2000, p. 91).
Conforme a Figura 1.10, a matriz tem duas dimensõ es: taxa de crescimento 
de mercado e participaç ã o relativa de mercado (que é a participaç ã o da empresa 
em relaç ã o à participaç ã o de seu maior concorrente). Estas dimensõ es sã o ava-
liadas como altas ou baixas, e essa combinaç ã o gera os quadrantes de avaliaç ã o 
do portfó lio da empresa,gerando uma ideia clara do posicionamento do produto 
em seu ciclo de vida. Esta matriz auxilia na decisã o de fortalecer ou nã o os in-
vestimentos em cada um dos produtos do seu portfó lio. De acordo com Lucca 
(2013), os produtos são inseridos na matriz BCG e classificados de acordo com 
o seu respectivo quadrante: 
46 Planejamento Estratégico
�����DE I
• O quadrante questionamento: també m conhecido como "ponto de inter-
rogaç ã o" ou "crianç a-problemá tica", tem uma situaç ã o delicada quanto ao 
retorno sobre o investimento. Produtos neste quadrante precisam receber 
investimentos para aumentarem sua participaç ã o em mercado promissor e 
crescente, e neste caso tornarem-se um produto “estrela”. Por outro lado, 
caso a decisã o seja nã o investir no produto para mudar sua participaç ã o 
de mercado, o tempo de ciclo do mercado poderá expirar, e o produto terá 
absorvido um grande investimento, tornando-se um "abacaxi".
• O quadrante estrela: os produtos “estrela” sã o referê ncias no mercado e 
possuem uma alta participaç ã o em um mercado promissor e crescente. Sã o 
lucrativos, embora exijam grandes investimentos e tenham taxas de cresci-
mento potencialmente elevadas. A melhor decisã o estraté gica é garantir os 
investimentos para que o produto nã o perca sua participaç ã o no mercado, 
pois, quando a potencialidade de crescimento do mercado perder sua forç a 
com o tempo, ele pode se tornar uma "vaca leiteira".
• O quadrante vaca leiteira: neste quadrante estã o os produtos mais lucrativos 
da empresa. Com o baixo crescimento do mercado, estes produtos nã o 
exigem grandes investimentos e já detê m uma alta taxa de participaç ã o no 
mercado. Geralmente sã o estes produtos que sustentam o desempenho 
atual da organizaç ã o.
47Giancarlo Lucca
�����DE I
• O quadrante abacaxi: també m conhecido como "cã o", "vira-lata" ou "animal 
de estimaç ã o", deve ser evitado e minimizado nas empresas. Sã o produtos 
que nã o sã o lucrativos, pois tê m baixa participaç ã o no mercado e nã o pos-
suem expectativa de crescimento. Quando nã o houver mais rentabilidade, a 
melhor decisã o estraté gica será abandonar o produto. 
Est a ferramenta é també m muito importante para o diagnó stico estraté gico e, 
assim como a aná lise SWOT, també m terá sua aplicaç ã o detalhada na Unidade III.
Michael Porter 
Outro grande estudioso dos conceitos e aplicaç õ es de estraté gia empresarial 
e competitividade é Michael Eugene Porter. Formou-se inicialmente em engenharia 
mecâ nica e aeroespacial, em seguida obteve um MBA e doutorado em Economia 
empresarial na Harvard Business School, onde se tornou professor, com ape-
nas 26 anos de idade. 
Atuou como consultor de estraté gia de muitas empresas norte-americanas, e 
seu trabalho teve influê ncia em muitas organizaç õ es pú blicas e privadas, e até 
governos internacionais. Uma de suas contribuiç õ es foi o estudo das trê s fontes 
gené ricas de vantagem competitiva: diferenciaç ã o, baixo custo e focalizaç ã o estra-
té gica em mercados especí ficos. 
48 Planejamento Estratégico
�����DE I
Sua principal contribuiç ã o ocorreu em 1979, com a concepç ã o de um 
modelo de diagnó stico estraté gico em torno de cinco forç as competitivas co-
nhecidas como as cinco forç as de Porter. Conforme Lucca (2013), a aná lise 
das cinco forç as de Porter consiste no diagnó stico estraté gico em relaç ã o a: 
competição acirrada entre os atuais concorrentes, poder de negociação dos 
clientes, poder de negociação dos fornecedores, ameaç a da entrada de novos 
competidores e ameaç a de produtos substitutos. A Figura 1.11 ilustra o modelo 
das cinco forç as de Porter.
Figura 1.11 - O Mod elo das Cinco Forç as de Porter
Fonte: Elaborada pelo autor.
49Giancarlo Lucca
�����DE I
Da mesma forma que a ma triz SWOT e a matriz BCG, o modelo das cinco for-
ç as de Porter permanece como uma grande ferramenta de diagnó stico estraté gico 
e terá sua aplicaç ã o detalhada na Unidade III.
O Planejamento Estraté gico na General Eletric 
Na dé cada de 1970, muitas contribuiç õ es acadê micas surgiram em prol da 
consolidaç ã o do Planejamento Estraté gico como ferramenta indispensá vel para a 
sobrevivê ncia das organizaç õ es no ambiente competitivo. Mas foi com o exem-
plo da General Eletric (GE) que o Planejamento Estraté gico se posicionou for-
malmente dentro das organizaç õ es. Segundo Lucca (2013), houve a criaç ã o do 
conceito de unidades estraté gicas de negó cios, que funcionavam como organis-
mos descentralizados com capacidade de decisão própria para defnição de ações 
estratégicas. O exemplo da GE passou a ser seguido por grandes organizaç õ es 
empresariais do mundo todo. 
Um dos grandes estrategistas da G E foi o consultor Jack Welch, que iniciou sua 
carreira na empresa no iní cio dos anos 1960. Em 1981, tornou-se o presidente da 
companhia e realizou grandes feitos. Nos seus 20 anos como presidente da GE, 
desburocratizou e aplicou diversas inovaç õ es gerenciais. A partir da gestã o de Jack 
Welch, o Planejamento Estraté gico da Companhia tomou novos rumos. Welch eli-
minou o departamento de Planejamento Estraté gico da GE, pois acreditava que a 
50 Planejamento Estratégico
�����DE I
repartiç ã o havia se convertido em um elefante branco burocrá tico onde reinava o 
comodismo. Este departamento era constituí do por cerca de 200 profissionais. Há 
relatos de que nessa é poca os relató rios de planejamento estraté gico da empresa 
ultrapassavam os 3 metros de comprimento. 
A Dé cada de 1980 
Apó s a id ade de ouro do Planejamento Estraté gico, observou-se uma nova ê n-
fase do pensamento estratégico, com um novo olhar preocupado com a surpresa, 
mudanç a ou antevisã o de problemas de recursos ou quaisquer outros aspectos 
que pudessem ter impacto na organizaç ã o. 
O iní cio dos anos 1980 foi um perí od o de recessã o e muitas crí ticas ao 
Planejamento Estraté gico, que surgiram devido a diversos erros cometidos por 
muitas empresas, gerando muitos prejuí zos. Pensadores como Henry Mintzberg 
reforç avam que um processo de planejamento estraté gico rí gido e inflexí vel trazia 
prejuí zos ao pensamento criativo e à inovaç ã o. Para Mintzberg (2005), a estraté -
gia deveria ser administrada, e nã o apenas planejada. Surge entã o o conceito de 
“Gestã o Estraté gica” em contraponto ao “Planejamento Estraté gico”. 
51Giancarlo Lucca
�����DE I
SAIBA MAIS 
Planejamento Estratégico
O desenvolvim ento dos estudos sobre plane jamento estratégico caminhou em 
parceria com o movimento pela qualidade que revolucionou as fábricas japonesas 
a partir da segunda metade do século XX. Para que você fique antenado sobre as 
influências das metodologias de gestão da qualidade sobre as práticas de planeja-
mento estratégico, vale a pena conhecer um pouco das ferramentas utilizadas e seus 
autores, e correlacioná-las com nossos estudos sobre o planejamento estratégico.
Fonte: Elaborado pelo autor.
Henry Mintzberg 
Henry Mintzberg nasceu em 1939 em Montreal no Canadá e atualmente é pro-
fessor na McGill University, no Quebec, Canadá , onde leciona desde 1968, apó s 
ter concluí do seu Mestrado e Doutorado em Gerê ncia no MIT (Massachusetts 
Institute of Technology) nos Estados Unidos. Mintzberg é um grande colabora-
dor dos estudos de estraté gia empresarial, com mais de treze livros e 140 artigos 
publicados. Uma de suas principais obras é o livro “A Ascensã o e a Queda do 
Planejamento Estraté gico”, que é considerada uma leitura obrigató ria para os toma-
dores de decisã o. Nesta publicaç ã o, Mintzberg (2005) critica algumas das prá ticas 
52 Planejamento Estratégico
�����DE I
do planejamento estraté gico tradicional e propõ e um processo mais consistente, 
dinâ mico e contí nuo de administraç ã o estraté gica. 
Segundo Henry Mintzberg (2005), as organizaç õ es sã o constituí das por seis 
componentes bá sicos com funç õ es especí ficas: 
1.Vé rtice Estraté gico: é constituí do pelos gestores de alto escalã o (conselhos de 
administraç ã o, conselhos gerenciais etc.) e pelo pessoal de assessoria (staff).
2. Nú cleo Operacional: é constituí do pelos funcioná rios que executam as ativi-
dades bá sicas da empresa.
3. Linha Hierá rquica Mé dia: é constituí da pelos gestores intermediá rios e diretores 
funcionais, que fazem a ligaç ã o entre o vé rtice estraté gico e o nú cleo operacional.
4. Tecnoestrutura: é constituí da pelos analistas, engenheiros, contabilistas etc., 
responsá veis pela organizaç ã o, pelos sistemas e pelos mé todos. Enfim, é a 
equipe de profissionais que desenha os sistemas de trabalho da empresa.
5. Logí stica: é constituí da pelo pessoal que tem a seu cargo as funç õ es de 
apoio, como: serviç os jurí dicos, relaç õ es pú blicas, pesquisa e desenvolvi-
mento etc.
6. Ideologia ou Cultura: inclui os valores, as crenç as e as tradiç õ es, ou seja, a 
personalidade da organizaç ã o que a distingue de todas as outras. Tais valo-
res funcionam como impulsionadores ou limitadores de aç õ es estraté gicas.
Fonte: Elaborado pelo autor.
53Giancarlo Lucca
�����DE I
Para Mintzberg (2005), a combinaç ã o destes seis elementos apresentados 
possibilita compreender as arquiteturas corporativas e assim formular hipó teses 
estraté gicas mais pautadas na realidade organizacional. 
Outra grande contribuiç ã o de Henry Mintzberg juntamente com Bruce Ahlsltrand 
e Joseph Lampel foi o livro “Safári de Estraté gia”. Escrito em 1998 e editado em 
Porto Alegre pela Bookman em 2000, nesta obra o autor retrata a estraté gia empre-
sarial em dez Escolas Estraté gicas por meio do estudo das prá ticas observadas ao 
longo dos anos. As escolas estraté gicas do Safá ri de Estraté gia sã o: 
• Escola de design: criada pelos autores Selznick apud Mintzberg (2005) e 
Andrews apud Mintzberg (2005), visualiza a estraté gia como um modelo 
mental do estrategista, geralmente o CEO (Chief Executive Officer) ou 
presidente da empresa. O estrategista, como um general, desenha as opor-
tunidades e ameaç as do ambiente externo com base nas suas potenciali-
dades e fraquezas.
• Escola do Planejamento: liderada pelas ideias de Igor Ansolf, caracteri-
za-se por uma visã o extremamente estruturada e formal da estraté gia. A 
figura do estrategista má ximo tomador de decisõ es já nã o é o foco como 
na escola anterior, mas sim a formaç ã o de uma equipe estraté gica que 
deverá formalizar planos acerca dos recursos disponí veis e possibilidades 
oferecidas pelo mercado.
54 Planejamento Estratégico
�����DE I
• Escola do Posicionamento: é mais evidente nos anos 1970 e 1980, liderada 
por Schendel, Cooper, Hatten e principalmente Porter. Esta escola enfatiza o 
conteú do estraté gico, com base nas variá veis que definem o posicionamen-
to da organizaç ã o nos mercados econô micos.
• Escola Empreendedora: baseada na visã o, na intuiç ã o e na capacidade de 
empreender dos estrategistas. Seus fundadores foram Shumpeter (1954) e 
Cole (1959), além de outros economistas da é poca.
• Escola cognitiva: baseada no espí rito empreendedor, porém buscando 
ferramentas da psicologia cognitiva para penetrar na mente do estrate-
gista concorrente.
• Escola do Aprendizado: nesta escola a estraté gia tem um ponto de partida, 
mas ela nã o se apresenta como um plano definitivo e formal. O tempo vai 
auxiliar na construç ã o de um padrã o estraté gico ideal com base nos erros e 
acertos da empresa ao longo do tempo.
• Escola do Poder: os pensadores desta escola enfatizem as questõ es polí ti-
cas e o processo de negociaç ã o dentro e fora da organizaç ã o.
• Escola da Cultura Empresarial: teve início nos fins dos anos 1960 e foi im-
pulsionada por Rhenman e Normann, na Sué cia. Para estes autores, a es-
traté gia está enraizada na cultura da empresa, visando à coletividade e à 
cooperaç ã o na organizaç ã o.
�5Giancarlo Lucca
�����DE I
• Escola do ambiente: també m foi criada no final dos anos 1960, propondo 
que os processos de criaç ã o de estraté gias fossem baseados na reaç ã o 
da empresa com o contexto em que está inserida, ou seja, seu ambiente.
• Escola da configuraç ã o: foi criada e defendida por Mintzberg nos anos 90 
como a principal forma de sobreviver no atual ambiente competitivo, bus-
cando ideias de todas as outras escolas e adaptando os conceitos de forma 
contingente às necessidades e situações empresariais.
REFLITA
O Declínio do Planejamento 
Estratégico
Em um mundo dinâmico, de mudan-
ças rápidas e necessidade de alta flexibili-
dade, o quanto é válido para a organização 
a prática do planejamento estratégico? 
Qual é a viabilidade de investir tempo e 
recursos planejando os próximos anos, se 
pequenas variações nas condições atuais 
podem ocasionar grandes variações nos 
resultados previstos?
Fonte: Elaborado pelo autor.
Nesta unidade foi possível compreender as bases teóricas necessárias para o 
entendimento do planejamento estratégico na prática. Inicialmente foram discutidas 
as diretrizes estratégicas: missão, visão e valores. Estas diretrizes foram apresenta-
das como o primeiro passo para um planejamento estratégico de excelência.
Também foi possível entender o processo evolutivo do planejamento estratégi-
co. Este entendimento é muito importante, pois possibilita aos novos gestores a 
56 Planejamento Estratégico
�����DE I
compreensão de técnicas e ferramentas desenvolvidas ao longo da história, suas 
aplicações, seus sucessos e seus fracassos. Muitas das ferramentas e metodolo-
gias desenvolvidas no passado permanecem vivas e são de importante aplicação 
nos dias atuais. Foi possível investigar estes métodos desde a década de 1960, 
com os estudos de Igor Ansoff, passando pelas matrizes SWOT, desenvolvida por 
Albert Humphrey, e a BCG, do Boston Consulting Group, até as forças de 
Porter, no final dos anos 1970.
A próxima unidade irá discutir o próximo passo do planejamento estratégico em 
sua trajetória de sucessos e fracassos, o declínio do termo planejamento estratégi-
co e a ascensão dos processos de gestão estratégica.
INDICAÇÃO DE LEITURA
Livro: Gestão Estratégica Balanceada
Autor: Giancarlo Lucca 
Ano: 2013
Editora: Atlas
ISBN: 9788522483624
Sinopse: Esse livro apresenta um conjunto de técnicas e ferramentas para a im-
plantação da gestão estratégica balanceada, e aborda os conceitos básicos para o 
seu entendimento. A gestão estratégica balanceada é uma visão da administração 
57Giancarlo Lucca
�����DE I
estratégica e promove a integração dos processos de gestão – finanças, marke-
ting, operações e pessoas. Entende-se que o resultado financeiro será sustentável 
à medida que o mercado estiver satisfeito e bem atendido; e o mercado estará 
satisfeito e bem atendido se as operações funcionarem com excelência e de forma 
otimizada. Além disso, os processos alcançarão a excelência se as pessoas que 
os operam estiverem preparadas, motivadas e inseridas em um ambiente orga-
nizacional propício. A organização da obra foi feita com base em uma ferramenta 
estratégica, o 5W2H (What, Why, Where, When, Who, How e How Much), de forma 
que o leitor possa compreender. What – o que é gestão estratégica balanceada?; 
Why – por que gestão estratégica balanceada?; Where – onde aplicar a gestão es-
tratégica balanceada?; When – quando aplicar a gestão estratégica balanceada?; 
Who – quem deve aplicar a gestão estratégica balanceada?; How – como implantar 
a gestão estratégica balanceada?; How Much – quanto custa um projeto de gestão 
estratégica balanceada? Os capítulos estão organizados de forma construtiva, e os 
conceitos gerais e teóricos que dão suporte às práticas e às ferramentas aparecem 
primeiro. Em todos os capítulos e seções desse trabalho são apresentadas ativida-
des vivenciais e exercícios de reflexão e fixação dos conteúdos.
Planejamento Estratégico5858
A
T
I
V
I
D
A
D
E
S
D
E
A
U
T
O
E
S
TU
D
O
1) O conceito de estratégia teve origem na área militar há alguns séculos. Porém, 
é comum haver confusão em relação a sua prática empresarial. Qual das al-
ternativas abaixo apresenta apenas práticas estratégicas?
a. Definição dos pontos de reposição do estoque para uma determinada 
matéria-prima.
b. Definição da Missão, Visão e Valores da organização.
c. Contratação de um novo gestor de marketing para a organização.
d. Desenvolvimento da programação e controle da produção para as ordens 
pendentes. 
e. Análise dos relatórios da auditoria contábil e financeira.
2) A análise SWOT tem uma relação forte com a frase "Conhecer a si mesmo em 
cem batalhas nenhum perigo". Isto porque ela promove uma análise interes-
sante dos ambientes interno e externo da organização. Quais aspectos estão 
presentes na análise SWOT?
a. Estrela, Ponto de Interrogação e Vaca Leiteira.
b. Forças, fraquezas, oportunidades e ameaças.
c. Concorrência, Clientes, Fornecedores, Potenciais Concorrentes e Produtos 
Substitutos.
59Giancarlo Lucca 59
A
T
I
V
I
D
A
D
E
S
D
E
A
U
T
O
E
S
T
U
D
O
d. Forças, Fraquezas, Clientes e Fornecedores.
e. Ponto de Interrogação, Estrela, Oportunidades e Ameaças.
3) O estudo das cinco forças de Porter é muito útil para uma análise ambiental 
estratégica da organização e em diagnósticos estratégicos. Qual das alterna-
tivas abaixo apresenta estas forças?
a. Colaboradores, Gestores, Auditores, Governo e Acionistas.
b. Concorrência, Clientes, Fornecedores, Novos Entrantes e Produtos 
Substitutos.
c. Finanças, Marketing, Produção, Recursos Humanos e Sociedade.
d. Nível Estratégico, Nível Tático, Nível Operacional, Nível de Assessoria e Nível 
de Direção. 
e. Planejamento, Organização, Direção, Controle e Aprendizado.
 
60 Planejamento Estratégico
R
E
F
E
R
Ê
N
C
I
A
S
60
1. GOOGLE. A filosofia da empresa. Google. Disponível em: <http://www.
google.com/intl/pt-BR/about/company/>. Acesso em: 13 mar. 2018.
2. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 
São Paulo: Prentice Hall, 2000.
3. LUCCA, G. Gestão Estratégica Balanceada: um enfoque nas boas práti-
cas estratégicas. São Paulo: Atlas, 2013.
4. MINTZBERG, H.; AHLSTRAND, B.; LAMPEL, J. Safári de Estratégia: um 
roteiro pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 
2005.
5. PORTAL IBC, Definição e exemplos de missão de uma empresa . Portal 
IBC. Disponível em <https://www.ibccoaching.com.br/portal/rh-gestao-pes-
soas/definicao-exemplos-missao-empresa/> . Acesso em: 13 mar. 2018.>
6. PORTAL IBC. Definição e exemplos de visão de uma empresa. Portal 
IBC. 26 mar. 2018. Disponível em <https://www.ibccoaching.com.br/por-
tal/rh-gestao-pessoas/definicao-e-exemplos-de-visao-de-uma-empresa/>. 
Acesso em: 13 abr. 2018.
O Planejamento Estratégico 
Versus Gestão Estratégica 
Giancarlo Lucca
ObjetivOS de AprendizAgem
•	 A Gestão Estratégica
•	 A Nova Visão de Sucesso Empresarial
•	 As Estratégias Funcionais e sua Inter-relação
•	 O Balanced Scorecard e sua Sistemática
U
n
id
a
d
e 
2
63Giancarlo Lucca
�����DE �I
INTRODUÇÃO
Nes ta unidade estudaremos os aspectos que levaram a uma quebra de para-
digma em relação à visão estratégica empresarial moderna. Uma nova terminologia 
passou a ser empregada de forma a representar mais fielmente a realidade das prá-
ticas estratégicas nas organizações contemporâneas: a gestão estratégica. Uma 
nova visão de sucesso empresarial se instalou a partir da década de 1990, e me-
todologias que exploram as estratégias funcionais – finanças, marketing, produção 
e recursos humanos – tomaram conta do cenário estratégico a nível mundial. Com 
isso, apresentaremos, além dos aspectos que justificam essa quebra de paradig-
ma, o conceito e a sistemática do sistema Balanced Scorecard, sendo este o 
principal modelo de gestão estratégica contemporâneo.
A GESTÃO ESTRATÉGICA
O termo “Gestã o Estraté gica” vem sendo utilizado na literatura estraté gica desde 
a dé cada de 1980, pelo entendimento de que o termo “Planejamento Estraté gico” 
está superado. Alguns autores de livros publicados recentemente com o tí tulo 
“Planejamento Estraté gico” afirmam que esta mudanç a de terminologia nã o repre-
senta grandes mudanç as substanciais, mas, a meu ver, esta é uma aná lise superficial 
do estudo estraté gico. Existem diferenç as substanciais sim, e esta diferenç a está 
nos termos, nas prá ticas e na motivaç ã o para exercer a estraté gia nas organizaç õ es. 
64 Planejamento Estratégico
�����DE �I
Com relaç ã o à terminologia “Planejamento”, apresentamos aqui nossa pró pria 
definiç ã o: planejar é o esforç o de descrever amplamente as decisõ es que pode-
rã o conduzir a organizaç ã o para uma situaç ã o futura desejada, criar metas, definir 
polí ticas, identificar os vetores de desempenho e conhecer os fatores crí ticos de 
sucesso. 
Ao longo dos anos o termo “Planejamento” incorporou e se associou a outros 
termos, como “Previsã o”, “Projeç ã o” e “Plano”. A previsã o diz respeito ao esforç o 
de se conhecer o que poderá ocorrer no futuro com base no registro de uma sé rie 
de probabilidades. A projeç ã o corresponde à situaç ã o em que o futuro tende a 
ser igual ao passado. Grá ficos de projeç ã o sã o muito ú teis para evidenciar o com-
portamento das vendas, das finanç as, da produtividade etc. O plano é o limite da 
formalizaç ã o do planejamento, é o momento em que o planejamento se torna um 
documento oficial da organizaç ã o e també m é neste momento que o planejamento 
se torna está tico. O fazer planos exige investimento da organizaç ã o, sendo assim, 
é necessá rio avaliar a relaç ã o de custos e benefí cios. 
Já a terminologia “Gestã o”, ou “Administraç ã o”, tem um sentido mais amplo e, 
quando aplicada ao pensamento estraté gico, influencia a forma de se lidar com o 
conteú do e o processo de implantaç ã o da estraté gia na empresa. Administrar é um 
processo dinâ mico e cí clico que implica planejar, organizar, dirigir e controlar uma 
organizaç ã o. A Figura 2.1 ilustra este conceito.
65Giancarlo Lucca
�����DE �I
Figura 2.1 - Conceito de Adm inistraç ã o
Fonte: Elaborada pelo autor.
Portanto, nã o se propõ e abando nar o “Planejamento” da organizaç ã o, mas 
sim inseri-lo em um conceito mais efetivo das prá ticas estraté gicas atuais: a 
“Administraç ã o ou Gestã o Estraté gica”. A gestã o estraté gica é muito mais dinâ mi-
ca, conforme o Quadro 2.1, a seguir.
 O S PROCESSOS DA GESTÃ O ESTRATÉ GICA 
P lanejamento 
- Definir as diretrizes organizacionais (missã o, visã o e valores). 
- Realizar o diagnó stico estraté gico (aná lise SWOT, matriz BCG, 
forç as de Porter etc.). 
- Identificar a direç ã o estraté gica (objetivos estraté gicos e metas). 
�6 Planejamento Estratégico
�����DE �I
Organizaç ã o 
- Relacionar os fatores crí ticos de sucesso para o alcance dos 
objetivos estraté gicos e metas planejadas.
- Reunir os recursos materiais, humanos e financeiros para garantir 
o alcance das metas estraté gicas.
Direç ã o 
- Definir as aç õ es estraté gicas para alcance dos objetivos estraté -
gicos, com base na observaç ã o dos fatores crí ticos de sucesso.
- Redigir o plano de aç ã o baseado nos 5W2H e dessa forma 
transformar a estraté gia em aç õ es concretas. 
Controle 
- Definir os indicadores de desempenho para medir o progresso 
do alcance das metas, e consequente realizaç ã o da visã o.
- Avaliar os resultados da mediç ã o e reavaliar o planejamento.
- Reiniciar o processo cíclico. 
Quadro 2.1 - Os Processos da Gestã o Estraté gica 
Fonte: Elaborado pelo Autor
 Portanto, observa-se que no atual cená rio competitivo, vigente a partir da dé -
cada de 1980, o conceito de planejamento estraté gico passou a ser substituí do 
pelo conceito de gestã o estraté gica. A atual arena de negó cios necessita de maior 
dinamicidade nas decisõ es, práticas e aç ões contí nuas e ininterruptas, e também 
um constante fluxo de formaç ã o e aperfeiç oamento da estraté gia. 
A NOVA VISÃO DE SUCESSO EMPRESARIAL
A dé cada de 1990 marcou as crescentes crí ticas aos sistemas de mediç ã o de 
desempenho tradicionais com enfoque puramente em indicadores financeiros. A 
67Giancarlo Lucca
�����DE �I
grande motivaç ã o para estas crí ticas tem sido as mudanç as ambientais ocorridas 
principalmente apó s a Segunda Guerra Mundial. 
Observa-se que na maior parte do sé culo XX os sistemas de mediç ã o de de-
sempenho tradicionais funcionavam em um ambiente está vel de produtos maduros 
e poucas mudanç as tecnoló gicas. O desenvolvimento dos sistemas de mediç ã o 
tradicionais ocorreu até cerca de 1925, quando os procedimentos de contabilida-
de utilizados até entã o faziam parte do orç amento das organizaç õ es, como: custos 
padronizados, preç os de transferê ncia, modelo de retorno sobre o investimento 
DuPont etc. 
Apó s a Segunda Guerra Mundial, o avanç o tecnoló gico e o crescimento e de-
senvolvimento industrial tornaram as organizaç õ es mais complexas. O novo cená rio 
competitivo e a complexidade organizacional criaram novas demandas aos siste-
mas de mediç ã o de desempenho tradicionais. As medidas financeiras refletiam 
os resultados de decisõ es já tomadas, mas deixavam a desejar ao fornecer uma 
orientaç ã o adequada para o desenvolvimento estraté gico de longo prazo. Dessa 
forma, pesquisadores organizacionais desenvolveram metodologias e ferramentas 
para um melhor gerenciamento das organizaç õ es, como: movimentos da quali-
dade (Total Quality Control – TQC e Total Quality Management – TQM); o 
modelo Kaizen de melhoria contí nua; a filosofia JIT (Just in Time) de produç ã o 
enxuta; a reengenharia de processos etc. 
68 Planejamento Estratégico
�����DE �I
A utilizaç ã o de ferramentas de gestã o organizacional baseadas na melhoria 
contí nua raramente tiveram iniciativa nos departamentos de contabilidade ou de 
gerenciamento financeiro, e isto ocorreu principalmente devido à s caracterí sticas 
conceituais divergentes de cada modelo de gestã o. Os modelos baseados na 
gestã o de desempenho tradicional geralmente tê m uma visã o de curto prazo, ao 
contrá rio das ferramentas de gestã o baseadas na melhoria contí nua. Por isso, a 
possibilidade de conflito entre os objetivos dos novos instrumentos de gestã o com 
os sistemas de mediç ã o de desempenho tradicionais é considerá vel. A estraté gia 
de uma organizaç ã o focada na satisfaç ã o dos clientes por meio da melhoria dos 
processos nã o é consistente com o pensamento de curto prazo, que, facilmente, 
resulta do enfoque sobre medidas financeiras isoladas. 
Existe um grande nú mero de empresas que ainda possuem sistemas de avalia-
ç ã o tradicionais – o problema é que os indicadores puramente financeiros apresen-
tam algumas limitaç õ es, principalmente por nã o contemplarem, de forma balancea-
da, o suporte aos objetivos estraté gicos das empresas. Estes indicadores nã o tê m 
a capacidade de agregar à necessidade de integraç ã o das á reas estraté gicas da 
organizaç ã o, por serem focados em processos de controles isolados. Isto promove 
uma visã o restrita da organizaç ã o, acarretando sistemas de custeio que produzem 
informaç õ es baseadas simplesmente em dados histó ricos e que nã o refletem o 
ambiente altamente dinâ mico e competitivo. 
69Giancarlo Lucca
�����DE �I
As principais crí ticas aos sistemas de avaliaç ã o tradicionais sã o: 
• Enfatizam os resultados imediatos.
• Não consideram algumas medidas, já que os relató rios financeiros sã o usu-
almente encerrados mensalmente, à medida que surgem decisõ es que pre-
cisam ser tomadas com urgência. Os resultados financeiros na maioria da 
vezes não chegam a tempo.
• Consideram apenas a medida de valores financeiros para quantificar 
desempenho. 
• Geralmente são pré-formatados, deixando o registro das informações de 
forma inflexí vel, ignorando o fato de que cada processo organizacional tem 
caracterí sticas específicias. 
• Não consideram as informaç õ es relativas à qualidade, confiabilidade e flexi-
bilidade, não contemplando o foco estraté gico.
• Enfatizam apenas otimizações locais, por exemplo: manter estoques para ter 
produtividade nas má quinas e operadores.
• Não dão ênfase às inovaç õ es. 
• Nã o possibilitam a tradução de mé tricas sobre o olhar para o cliente e tam-
bém para o desempenho da concorrê ncia. 
70 Planejamento Estratégico
�����DE �I
Quando se diz que as medidas financeiras não são suficientes para medir o re-
sultado organizacional por completo não significa que devemos descartá-las, pelo 
contrá rio, acredita-se que essas medidas precisam ser combinadas com métricas 
que revelem o desempenho das aç õ es produzir resultados. 
O conjunto de mudanças ambientais que presente na dé cada de 1990 é uma 
jornada que iniciou na era industrial a caminho da era da informaç ã o, impactando 
na competitividade e fazendo com que os novos estrategistas abandonassem os 
velhos princí pios de gestão, utilizados na era industrial, para criarem novas aborda-
gens focadas na era da informaç ã o. 
Para Kaplan e Norton (1997), o avanço das tecnologias de informaç ã o para 
suportar os negó cios organizacionais possibilitou o que os autores denominam 
“Novo Ambiente Operacional”, definido por algumas caracterí sticas conforme os 
itens a seguir: 
• Processos integrados: processos organizacionais interligados que envolvem 
todas as funç õ es tradicionais, gerando eficiência e precisão na execução 
dos processos.
• Integraç ã o entre clientes e fornecedores: a tecnologia da informação e co-
municação permite que tenhamos uma produção puxada pelo mercado e 
não mais empurrada.
71Giancarlo Lucca
�����DE �I
• Mercado segmentado: o uso cada vez maior de sistemas de relacionamento 
com o cliente (CRM – Customer Relationship Management) direciona as 
organizações para a segmentação e personalização dos produtos. 
• Globalizaç ã o do mercado: com a eliminação das barreiras globais e expres-
sivo uso dos mercados on-line, as organizações precisam adaptar seu perfil 
estratégico a esta nova realidade. 
• Rá pida inovaç ã o tecnoló gica: o avanço exponencial das tecnologias faz 
com que o ciclo de vida dos produtos seja cada dia menor.
• Exploraç ã o do conhecimento dos funcioná rios: o velho paradigma de separar a 
classe intelectual dos profissionais operacionais deve ficar no passado. O co-
nhecimento de todos os colaboradores tem muito valor para as organizações. 
Um estudo realizado em 2003 sobre os condutores de valor para as organi-
zações no segmento financeiro de aç õ es demonstrou a incapacidade de os ges-
tores atuarem proativamente em relaç ã o à comunicaç ã o de suas métricas “nã o 
financeiras” aos analistas de mercado de ações. Consequentemente, em relaç ã o 
aos investidores, houve uma dificuldade no entendimento correto das estraté gias, 
métricas de desempenho e previsã o futura de eventos da organizaç ã o. 
O estudo també m revelou que as falhas na comunicaç ã o entre administrado-
res, analistas de mercado e acionistas proporcionaram relevantes mudanças no 
72 Planejamento Estratégico
�����DE �I
compartilhamento de informaç õ es “nã o financeiras” nas avaliações de desempe-
nho, como: 
• Observou um crescimento significativo no impacto das informaç õ es nã o fi-
nanceiras utilizadas pelos analistas em suas medições e recomendaç õ es de 
compra e venda. 
• Os analistas se mostraram interessados nos fatores relacionados com a 
execuç ã o estratégica.
• Observou que a variaç ã o das métricas ocorreu conforme a indú stria, e nã o 
segundo uma estraté gia em específica. 
• Detectou que os analistas que utilizam mais expressivamente as informa-
ç õ es “nã o financeiras” apresentam projeç õ es mais corretas.
• Percebeu que um terç o das informaç õ es usadas pelos acionistas institucio-
nais foi útil na justificativa de seus novos investimentos.• Enfatizou a existê ncia de uma relaç ã o entre as mudanç as nas informaç õ es 
e o valor das aç õ es. 
Dessa, percebemos que os investidores querem conhecer, de forma mais pro-
funda, o modelo de negó cio das organizações, através da visã o dos principais ín-
dices de desempenho, relativos às perspectivas nã o financeiras, utilizando-os para 
73Giancarlo Lucca
�����DE �I
impulsionar a decisã o de investimento, evidenciando a influê ncia de tais índices no 
valor das aç õ es das empresas. 
Estas caracterí sticas do novo ambiente competitivo tê m impulsionado a busca 
por sistemas de avaliação de desempenho que possam oferecer parâ metros mais 
coerentes, em relação ao passado, presente e principalmente futuro da organização. 
O Balanced Scorecard
O conceito de gestã o estraté gica balanceada surgiu no iní cio da dé cada de 
1990, com os estudos de Robert Kaplan e David Norton, ambos professores da 
Harvard Business School. Os autores acreditavam que a visã o puramente con-
tá bil e financeira de avaliaç ã o do desempenho, em prá tica até entã o, já nã o refletia a 
realidade estraté gica das organizaç õ es. Com isso, propuseram um sistema de me-
diç ã o de desempenho denominado por eles Balanced Scorecard. O termo “ba-
lanceado” foi utilizado pelos autores por entenderem que a visã o estraté gica deveria 
ser desdobrada em quatro á reas estraté gicas-chave das organizações: á rea finan-
ceira, á rea do mercado, á rea dos processos e á rea do desenvolvimento humano. 
Este sistema de mediç ã o de desempenho teve uma repercussã o mundial, 
sendo utilizado em empresas de diversos segmentos e portes, com a obtenção 
de excelentes resultados. Melhorias neste sistema ao longo dos anos o transfor-
maram no principal modelo de gestã o estraté gica disponí vel na década de 1990 
74 Planejamento Estratégico
�����DE �I
e que continua forte na primeira década deste novo milênio. Com isso, optamos 
por utilizar também e explorar as contribuições do Balanced Scorecard de 
Kaplan e Norton neste livro. Buscamos desenvolver aqui uma abordagem prá tica 
e adaptada, de forma a utilizar outras ferramentas muito importantes já citadas 
nos tó picos anteriores. 
O Balanced Scorecard, também conhecido pela sigla BSC, foi desenvol-
vido por David Norton e Robert Kaplan na dé cada de 1990 com o título original 
Measuring Performance in the Organization of the Future. 
No início, este estudo foi desenvolvido pela crença de que os sistemas de 
mediç ã o de desempenho convencionais estavam se tornando utrapassados por 
utilizarem apenas métricas que contemplavam os ativos tangí veis da empresa e os 
índices contá beis e financeiros. De acordo com Kaplan e Norton (1997), os ativos 
intangí veis precisam ser considerados tã o relevantes quanto os ativos tangí veis, por 
possibilitarem os seguintes aspectos: 
1. Criar relações que mantenham a fidelidade dos clientes.
2. Relações que possibilitam a expansã o do segmento de clientes.
3. Que permitam o lanç amento de produtos inovadores de acordo com as 
necessidades e expectativas dos clientes-alvo.
4. Elaborem produtos de alta qualidade a preç os acessíveis e com ciclos de 
vida mais curtos. 
75Giancarlo Lucca
�����DE �I
5. Possibilitem valorizar e impulsionar as habilidades dos funcioná rios para a 
melhoria contí nua dos processos. 
6. Atribuam maior valor a informaç ã o e ao conhecimento por meio do uso efe-
tivo da tecnologia de informaç ã o e sistemas. 
Com o intuito de desenvolver um novo modelo para se adaptar ao novo am-
biente operacional, Kaplan e Norton (1997) organizaram seminários bimestrais com 
representantes de dezenas de empresas industriais e do segmento de serviç os, 
desde a manufatura pesada até a indú stria de alta tecnologia, sendo que em um 
desses seminários um dos membros participantes demonstrou um scorecard 
corporativo contendo, alé m das métricas financeiras tradicionais, outros indicado-
res de desempenho relacionados a prazos de entrega, qualidade e produtividade, 
bem como a efetividade no desenvolvimento de novos bens e serviços. 
Os resultados dos estudos realizados por David Norton e Robert Kaplan, e seu 
grupo de profissionais e estudantes, foram resumidos por Kaplan e Norton (1992) 
no artigo “The Balanced Scorecard – Measures that drives performance”. 
Em seguida originou-se o modelo balanceado de avaliação de desempenho – o 
Balanced Scorecard (BSC). 
76 Planejamento Estratégico
�����DE �I
AS ESTRATÉGIAS FUNCIONAIS E SUA INTER-RELAÇÃO 
O balanceamento da estratégia partiu da ideia de um sistema de avaliação 
de desempenho (scorecard) de múltiplas dimensões, que incorporasse índices 
financeiros e nã o financeiros, medidas de ocorrê ncia e de tendê ncia, visando aos 
desempenhos interno e externo da empresa. O principal intuito foi oferecer um 
sistema de avaliação de desempenho apto a medir o desempenho organizacional 
sob quatro perspectivas: perspectiva de finanças, perspectiva do cliente, pers-
pectiva dos processos internos e perspectiva do aprendizado e crescimento. O 
método bá sico apresentado por Kaplan e Norton (1997) é baseado nos seguin-
tes questionamentos: 
1. Para obtermos sucesso financeiramente, como nó s devemos aparecer para 
nossos investidores? 
2. Para alcanç ar nossa visã o, como devemos ser vistos pelos clientes? 
3. Para satisfazermos nossos acionistas e clientes, em quais processos deve-
mos nos sobressair? 
4. Para alcanç ar nossa visã o, como sustentar a habilidade de mudar e progredir? 
Kaplan e Norton (1997) apresentaram este primeiro enfoque considerando a 
necessidade de um sistema de avaliação de desempenho com a capacidade de 
relacionar o controle operacional de curto prazo à visã o estraté gica de longo prazo, 
�7Giancarlo Lucca
�����DE �I
levando em conta que os modelos de medição de desempenho, até entã o exis-
tentes, eram baseados apenas em indicadores contá beis e financeiros, oq ue di-
ficultava a demonstração das potencialidades de geraç ã o de resultados futuros. 
A primeira versão do Balanced Scorecard como sistema de avaliação de de-
sempenho assume o conceito explícito de estraté gia e visã o estratégica, estabele-
cendo a base das quatro perspectivas, considerando que para cada uma delas é 
preciso formular objetivos estraté gicos, índices de desempenho, metas especí ficas 
e planos de aç ã o, conforme mostra a Figura 2.2: 
Fi gura 2.2 - Modelo bá sico do BSC de Kaplan e Norton
Fonte: Adaptada de Kaplan e Norton (1997, p. 10).
78 Planejamento Estratégico
�����DE �I
As dimensões propostas pelo modelo inicial de Kaplan e Norton – perspec-
tiva financeira, dos clientes, dos processos internos do negó cio e do aprendi-
zado e crescimento – foram demonstradas como a estrutura fundamental do 
Balanced Scorecard, por solucionarem o problema de avaliação de desempe-
nho da grande maioria das empresas, entretanto, os autores chamam a atenção 
para o fato de que elas devem ser consideradas apenas um modelo, e nã o uma 
“camisa de forç a”. 
O que é importante frisar é a relaç ã o de sinergia que deve existir entre tais pers-
pectivas. Existe uma relaç ã o de causa e efeito entre as perspectivas bá sicas do 
BSC, uma sinergia natural que faz com que os resultados obtidos em uma condu-
zam o desempenho da outra. Por exemplo: considere os í ndices de faturamento de 
uma organizaç ã o (perspectiva financeira), que poderá aumentar ou diminuir depen-
dendo do í ndice de captaç ã o, retenç ã o e satisfaç ã o dos clientes (perspectiva do 
cliente). Um cliente insatisfeito nã o retornará à empresa, e isso influenciará direta-
mente a á rea financeira, da mesma forma que o í ndice de qualidade, produtividade 
e confiabilidade dos processos (perspectiva dos processos internos do negó cio) 
condicionam a satisfaç ã o dos clientes e determinam a imagem da organizaç ã o no 
mercado. Agora, imagine como os í ndices de competê ncia, motivaç ã o e satisfaç ã o 
dos colaboradores