Contabilidade Gerencial

Prévia do material em texto

AULA 2 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
CONTABILIDADE GERENCIAL 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
Profª Neusa Higa 
 
 
 
02 
CONVERSA INICIAL 
Nesta aula, além dos assuntos relacionados à controladoria, iniciaremos 
com o planejamento, passando pelo controle e abordando o papel do 
profissional controller, que é o próprio contador gerencial responsável pela 
coordenação dos processos de gestão econômica, financeira e patrimonial da 
empresa, levando em consideração o ambiente interno e o ambiente externo da 
organização. 
Os temas desta aula serão: 
 Tema 1 – Planejamento. 
 Tema 2 – Controle interno. 
 Tema 3 – Controladoria, estrutura e função. 
 Tema 4 – O controller na organização: funções e atribuições. 
 Tema 5 – Características do controller. 
CONTEXTUALIZANDO 
Percebe-se uma mudança constante no ambiente econômico, 
caracterizado pelo processo de globalização, que exige cada vez mais das 
organizações uma resposta no sentido de atender às demandas de um mercado 
competitivo, pois o acirramento da concorrência e os avanços tecnológicos 
provocam a necessidade de um aperfeiçoamento na forma de gerir os negócios 
da empresa, e, para esses novos desafios, as empresas se transformam ou se 
reinventam para manter-se no mercado competitivo, necessitando de 
flexibilidade, inovações e informações. 
De acordo com Padoveze (2010, p. 50): 
A informação deve ser tratada como qualquer outro produto que esteja 
disponível para o consumo. Ela deve ser desejada para ser necessária. 
Para ser necessária, deve ser útil. Cabe a nós contadores gerenciais, 
construir essa mercadoria com qualidade e custos competitivos, já que 
temos a plena consciência de sua utilidade e, portanto, de sua extrema 
necessidade para o gerenciamento dos negócios. 
Neste processo, ainda conforme Padoveze (2010), a informação passa a 
ser um produto disponível para o consumo, pois é por meio dela que o 
profissional da controladoria construirá a informação necessária que possa dar 
uma visão panorâmica do ambiente econômico, cuidando de todas as áreas da 
organização e também das demais ramificações que integram o setor comercial 
e empresarial. O papel da informação dentro do contexto empresarial é de vital a 
 
 
03 
importância para a contabilidade gerencial, pois dela depende a tomada de 
decisão. 
Existe uma diferença de nomenclatura de controladoria e contabilidade 
gerencial? Segundo Bazzi, (2015, p.139), “essa diferença ocorre em virtude da 
estrutura e da forma de geração das informações, que permite à empresa dispor 
de um planejamento e um controle mais acurado de seus recursos e possibilitam 
o acompanhamento da criação ou destruição de valor da empresa”. 
 Em outras palavras, a contabilidade gerencial envia todas as informações 
operacionais, de investimento e de planejamento, que passa por um processo de 
planejamento constante, que deve ser orientado para o futuro. Com isso a 
contabilidade gerencial de controle, ou controladoria, proporciona uma visão 
sistêmica da empresa, que é a habilidade na tomada de decisão de acordo com 
o panorama do ambiente analisado. 
Como se pode perceber, o profissional controller transcende a função do 
contador, pois além dos conhecimentos contábeis, ele deve agregar 
conhecimentos, por exemplo: gestão organizacional de recursos humanos, 
produção etc. e ter a capacidade de prever problemas futuros e juntar 
informações necessárias para a correta tomada de decisão. 
Saiba mais 
As pesquisas contribuem muito para uma visão ampla acerca dos 
assuntos abordados, e é imprescindível para o bom aproveitamento dos 
conteúdos. As aulas servem para instigar o docente à pesquisa e assim 
aumentar seu conhecimento e a sua capacidade de interação entre os 
profissionais contábeis 
 Orientamos a pesquisa, como fonte inesgotável de conhecimento hoje 
disponíveis em sites da internet, além dos artigos publicados e obras escritas 
sobre os assuntos. 
 Sobre os assuntos contábeis específicos, procure informações por meio 
da legislação, resoluções, pareceres etc., que contêm informações importantes e 
atualizadas. Não deixe de pesquisar o Manual de Contabilidade, que é a diretriz 
do contador. 
 
 
 
 
04 
TEMA 1 – PLANEJAMENTO 
Planejamento é a definição dos objetivos, determinação das ações com 
antecedência para colocá-lo em prática para atingir o resultado esperado. Para 
relembrar, são três os tipos de planejamento. A execução do planejamento é no 
presente, e o seu resultado tem o foco no futuro. 
De acordo com Jiambalvo (2009, p. 3) define: 
Planejamento é uma atividade fundamental em qualquer empresa. Um 
plano comunica os objetivos da empresa aos empregados e auxilia na 
coordenação de várias funções, como as vendas e a produção. O 
plano também especifica os recursos necessários para se alcançar os 
objetivos da empresa. 
 Sob a ótica gerencial, o planejamento do sistema contábil há de se pensar 
em um controle que tenha condição de resguardar o patrimônio da empresa bem 
como prover a integridade das informações com um custo menor possível. 
 Embora saibamos que diversas disciplinas abrangem os conteúdos de 
planejamento, é sempre bom relembrarmos as funções de cada um deles: 
1.1 Planejamento estratégico 
 As medidas são tomadas para resultado de longo prazo, implementando 
estratégias com o objetivo de vantagem competitiva da empresa. Uma vez que o 
planejamento é de longo prazo, deve ser revisado e atualizado, para que as 
informações sirvam para a tomada de decisão e não haja muitas variações entre 
o planejado e o executado 
1.2 Planejamento tático 
 As medidas são tomadas para resultados de médio prazo, com o objetivo 
de melhoria no produto ou serviço. É responsável pela criação de metas e 
condições para que as metas do planejamento estratégico sejam atingidas. É um 
planejamento mais específico e as decisões podem ser tomadas por pessoas do 
cargo de alta direção e o operacional. 
 
 
 
 
05 
1.3 Planejamento operacional 
 As medidas são tomadas para resultados de curto prazo, são medidas 
imediatas para corrigir desvios ou acompanhar processos restritos à setores ou 
seções. Executa as ações e metas traçadas pelo planejamento tático. 
Elaborar e gerir um projeto não é garantia de êxito de 100% das 
expectativas do seu(s) idealizador(es), uma vez que o ambiente no 
qual se pretende intervir muda constantemente suas condições. 
Contudo insistimos, o planejamento é a melhor maneira de exercer 
controle sobre esse ambiente “indócil”. (Carvalho Júnior, 2012, p. 56) 
 Podemos destacar que atingir a meta do planejamento estratégico 
depende do desempenho do tático e do operacional, pois são integrados e 
interdependentes. 
TEMA 2 – CONTROLE INTERNO 
D’Avila e Oliveira (2002, p. 80) asseveram que “as atividades de controle 
podem ser divididas em quatro categorias, baseadas na natureza do objetivo a 
que se relacionam: operacional, de mensuração financeira, de cumprimento de 
leis e regulamentos e de proteção de ativos”. Esses autores afirmam que a 
eficácia do controle interno está no apontamento dos desvios com tempo 
suficiente para que possa ser feita uma ação corretiva. 
 A contabilidade gerencial cumpre o papel de controlar a empresa por meio 
das informações necessárias para a tomada de decisão. 
O Internal Control – Integrated Framework define o controle 
interno como um processo conduzido pelo conselho de 
administração, pela administração e pelo corpo de empregados 
de uma organização, com a finalidade de possibilitar uma 
garantia razoável quanto à realização dos objetivos nas 
seguintes categorias:eficácia e eficiência das operações; 
confiabilidade das demonstrações financeiras; conformidade com 
leis e regulamentos cabíveis. (Coso, 2007, p. 119) 
 Em outras palavras, a contabilidade gerencial remete à ideia de gerência 
da informação contábil. Esse gerenciamento é uma ação praticada com base na 
contabilidade como instrumento de administração. Essa ação é consequência 
das tomadas de decisão que gerarão diversas informações. Logo a função 
gerencial é a garantia da realização de um processo consecutivo, que será parte 
integrante do ciclo de controle na seguinte ordem: decisão – ação – informação 
e controle. 
 
 
 
06 
 De forma resumida, segundo Crepaldi (2012, p. 62): 
Podemos definir controle interno como um sistema, de uma empresa, 
que compreende o plano de organização, os deveres e 
responsabilidades e todos os métodos e medidas adotadas com a 
finalidade de: 
Salvaguardar os ativos 
Verificar a exatidão e fidelidade dos dados e relatórios contábeis e de 
outros dados operacionais; 
Desenvolver a eficiência nas operações; 
Comunicar e estimular o cumprimento das políticas, normas e 
procedimentos administrativos adotados. 
Maximiniano (2000, p. 468) assevera que “a aceitação do sistema de 
controle diz respeito tanto ao projeto do sistema em si quanto à forma de 
implantação. As pessoas tendem a resistir, a serem controladas e a sabotar os 
sistemas de controle”, por isso é necessário que estejam inseridas no processo, 
para entender os mecanismos e os objetivos do controle. 
Para o exercício do controle interno dentro das Empresas funcionar, 
seus responsáveis devem se utilizar de um conjunto de instrumentos 
que viabilizem a efetivação de seus objetivos, destacando-se a missão, 
visão, política, e supervisão dos colaboradores a que estão 
subordinados os controles, com a vantagem de possibilitar ações que 
visem corrigir eventuais práticas, dando novos rumos aos controles, 
evitando assim as repetições ou a continuidade de falhas 
indesejáveis. (Cogo, 2009) 
 Sob a ótica positiva do entendimento de controle, que é uma das funções 
da administração e da controladoria, ele pode, entre outras funções, promover a 
previsão e a correção de falhas que podem ocorrer no processo gerencial, além 
de auxiliar na tomada de decisão. 
O controle interno é usado para dar uma garantia razoável de que os 
objetivos sejam alcançados, mas dependem de alguns fatores que envolvem o 
processo. 
Garrison, Noreen e Brewer (2013, p. 21) separam os controles em 
controle preventivo e controle detectivo. O primeiro impede a ocorrência de 
eventos indesejáveis por meio do estabelecimento de diretrizes de execução do 
processo ou também definindo atribuições e responsabilidades exclusivas, e o 
segundo detecta a ocorrência dos eventos indesejáveis, que permite medidas 
tempestivas de correção. Para tanto, os autores separaram os dois tipos de 
controle e os classificaram conforme o Quadro 1: 
 
 
 
 
07 
Quadro 1 – Classificação dos tipos de controle 
 
Fonte: Garrison; Noreen; Brewer, 2013, p. 22. 
 Vale lembrar que já ouvimos falar também sobre o controle corretivo, que 
tem a função de detectar irregularidades e erros, mas que tem ocorrência 
posterior ao evento e só permite a ação corretiva. 
 Percebe-se então que é importante focar nos controles preventivos e 
detectivos, ou seja, a verificação antes da ocorrência dos fatos, pois esses dois 
controles têm o objetivo de assegurar os ativos da empresa. 
 O planejamento e o controle têm a importante função de garantir a 
eficiência e a eficácia para que os produtos e os serviços atendam às 
necessidades de seus consumidores e são responsáveis pela conciliação da 
demanda 
Para refletirmos, no final deste documento, apresentaremos um estudo de 
caso realizado pelos autores (Garrison; Noreen; Brewer, 2013) para 
entendimento do processo de planejamento e controle. 
TEMA 3 – CONTROLADORIA, ESTRUTURA E FUNÇÕES 
A controladoria tem a função de otimizar os resultados econômicos por 
meio de informações oportunas de forma a auxiliar os gestores que buscam a 
eficácia gerencial, para que a empresa tenha bom desempenho e mantenha a 
continuidade dos negócios. 
 
 
08 
Tem como objetivo analisar o desempenho da empresa por meio de um 
sistema de informação gerencial adequado e comunicar o reflexo econômico no 
seu universo empresarial para que os resultados sejam acompanhados e 
avaliados, verificando se estão de acordo com o que foi planejado e, assim, os 
possíveis desvios possam ser corrigidos em tempo hábil. 
 De acordo com Padoveze (2004, p. 31), 
A controladoria é a unidade administrativa dentro da empresa que, 
através da Ciência Contábil e do Sistema de Informação de 
Controladoria, é responsável pela coordenação da gestão econômica 
do sistema empresa. 
A contabilidade gerencial, quando sua análise é feita sob ótica da 
perspectiva do controle empresarial, muitas vezes é chamada de controladoria 
ou contabilidade gerencial de controle, atribuindo à visão sistêmica da empresa. 
E, devidamente estruturada dentro da empresa, tende a melhorar o desempenho 
tanto dos gestores como a dos tomadores de decisão. 
Segundo Mosimann e Fisch (1999, p. 89) nos ensina, a Controladoria tem 
como finalidade: 
Garantir informações adequadas ao processo decisório, colaborar com 
os gestores em seus esforços de obtenção da eficácia de suas áreas 
quanto aos aspectos econômicos e assegurar a eficácia empresarial, 
também sob os aspectos econômicos por meio da coordenação dos 
esforços dos gestores das áreas. 
 De acordo com Oliveira et al. (2014), a controladoria está estruturada da 
seguinte forma: 
 Contábil e fiscal – que é a contabilidade financeira, ou seja, a 
contabilidade tradicional que perpassa pela escrituração contábil e fiscal, 
gerando relatórios contábeis, que serão úteis para os sócios, ao fisco, à 
auditoria etc. Esses mesmos relatórios têm informações importantes que 
gerarão os relatórios gerenciais para a tomada de decisão. 
 Planejamento e controle – A importância do planejamento e controle se 
dá em função de garantir que os processos da produção sejam eficazes e 
eficientes capazes de garantir produtos e serviços conforme requeridos 
pelos consumidores. O planejamento e controle são responsáveis pela 
contabilidade gerencial, planejamento tributário, orçamento e projeções. 
 
 
 
 
09 
De acordo com Mosimann e Fisch (1999, p. 88), 
A controladoria pode ser entendida sob dois enfoques: o primeiro a 
considera um órgão administrativo, com missão, funções e princípios 
definidos no modelo de gestão do sistema da empresa; o segundo a 
considera uma área do conhecimento humano com fundamentos, 
conceitos, princípios e métodos oriundos de outras ciências. 
 A controladoria influencia sobremaneira o processo de decisão, 
financiando as ações de processo administrativo por meio de desenvolvimento e 
distribuição de informações, conforme pode-se verificar na Figura 1, que 
representa a estrutura da controladoria. 
Figura 1 – Estrutura da controladoria 
 
Fonte: Oliveira; Perez Junior; Silva, 2014, p. 16. 
 Além do apoio da alta gestão, a controladoria precisa ter um sistema de 
informação que dê condições para o devido controle e a correta avaliação de 
seus fatos. Esse sistema de informação não garantirá a permanência da 
empresa no mercado competitivo, mas proporcionará a visão antecipada de 
problemas que possam ocorrer durante o processo e, dessa forma, promover a 
correção em tempo hábil. 
 
 
 
010 
Como se pode observar no organograma, o sistema de informação 
gerencial atenderá tanto à escrituração contábil quanto ao planejamentoe 
controle. Ela começa a análise pelo planejamento e controle, auxiliando nas 
definições do planejamento estratégico, na coordenação do orçamento. Após a 
divisão do orçamento para as respectivas áreas, cabe ao gestor de cada área 
controlar a sua eficiência e eficácia do seu desempenho, dentro dos moldes 
orçados em cada uma delas. 
Figura 2 – Funções da controladoria 
 
Fonte: Oliveira; Perez Junior; Silva, 2014, p. 16. 
 No lado esquerdo da Figura 2 há a informação de que é inerente ao 
sistema de contabilidade, de finanças e o gerencial o acompanhamento, que 
está relacionado ao controle do desempenho das ações corretivas e o que é o 
assessoramento dispensado para a direção, tanto na determinação quanto na 
mensuração de planos. 
 No lado direito da Figura 2, a motivação refere-se aos efeitos dos 
sistemas de controle, a coordenação que aprova ou não, os planos e a avaliação 
que interpreta as informações e os relatórios por áreas, por processos, por 
atividades, etc. 
 Resumindo, à controladoria cabe a função de assessorar o planejamento 
para o devido controle de suas ações e a produção e distribuição das 
informações. 
 Almeida, Parisi e Pereira (2001, p. 346, citados por Higa; Altoé, 2015) 
ressaltam que “a missão desse órgão é assegurar a otimização do resultado 
econômico da organização”. 
 
 
011 
TEMA 4 – O CONTROLE NA ORGANIZAÇÃO: FUNÇÕES E ATRIBUIÇÕES 
Vimos anteriormente sobre o setor de controladoria, sua estrutura e 
funções. Agora, vamos falar um pouco do profissional responsável por este 
setor, que é conhecido com o nome de controller. 
 Nas palavras de Crepaldi (2012, p. 28), o controller é o profissional que: 
Tem uma visão ampla da organização e conhece a fundo todas as 
informações, por isso, sua função é elaborar, analisar e interpretar os 
relatórios gerenciais de acordo com as necessidades do usuário, que 
servirão de suporte para a tomada de decisões na empresa. 
 Tempos atrás, o contador era visto como a pessoa que executava a 
contabilidade de acordo com as imposições legais com foco exclusivo no 
atendimento ao fisco. Atualmente o contador passou a ser: o profissional 
contábil, o contador gerencial, o analista contábil, o controller, entre outras 
especificações profissionais. Isso porque, além de atendimento ao fisco, ao 
contador foram atribuídas novas funções, deixando de ser meramente o guarda-
livro da empresa. Dentre essas especificações, vamos enfatizar aqui o de 
profissional controller. 
 Como se pode analisar, Crepaldi (2012) resume em poucas palavras o 
perfil do controller, porém, conforme o autor, a controladoria pode ser exercida 
de duas formas: a primeira, com o contador geral ou o gerente da 
contabilidade, que é o mais comum no meio empresarial, e a segunda forma e a 
mais correta é a atuação do controller, ligado diretamente à alta administração, 
que tem o papel de filtrar as informações dos diversos setores, garantindo que 
as informações sejam compiladas, sintetizadas e analisadas e cheguem às 
pessoas e ao tempo certo. 
Esta separação pode ser encontrada dependendo do tamanho da 
organização. Empresas maiores têm uma estruturação maior, logo são mais 
descentralizadas, já a empresa menor tem estruturas mais centralizadas. 
Ainda de acordo com Crepaldi (2012, p. 31), 
Na realidade, o Controller envolve-se em planejamento, tomada de 
decisão, desenho de sistemas de informações e de sistemas de 
incentivos e em várias outras tarefas, além de ajudar gerentes em 
decisões operacionais. O Controller ocupa uma posição na equipe que 
administra a companhia. 
 
 
 
012 
O controller, por meio de estudos do ambiente interno e externo, é o 
responsável por coordenar a gestão econômica, financeira e patrimonial da 
empresa. O estudo do ambiente interno e externo é feito pela consolidação das 
informações passadas por cada setor da empresa, agregado às análises 
relativas ao ambiente macroeconômico, o que determinará as ações nos níveis 
estratégicos, táticos e operacionais para o bom desempenho empresarial. 
Nas palavras de Anthony (1974 p. 87): 
O controller é responsável pelo projeto de funcionamento do sistema 
por meio do qual se coleta e relata a informação do controle, porém o 
uso desta informação no controle real é responsabilidade da 
administração de linha. O controller é algo mais que um contador e 
algo menos que um diretor principal. 
Assim, entende-se que o controller, além dos conhecimentos contábeis, 
tem que ter o conhecimento e a habilidade do sistema de informação gerencial 
para a sua otimização e deve ter o conhecimento de todo o processo 
empresarial, ou seja, além de uma visão global da empresa, deve ter também a 
visão global e particular, com a capacidade de percepção das questões 
humanas e sociais na empresa, pois tem uma relação direta entre os ocupantes 
dos cargos de todos os níveis (estratégico, tático e operacional). 
TEMA 5 – CARACTERÍSTICAS DO CONTROLLER 
 No Brasil, segundo estudo de Siqueira e Soltelinho (2001), a controladoria 
surgiu em meados de 1960, com a instalação de multinacionais no território 
brasileiro. Dessa forma, as empresas necessitam ter, além de um contador, um 
profissional para a coordenação das atividades. 
 Além das funções e atribuições, entre outros papéis do controller, já 
citadas anteriormente, esse profissional deve ter características que, ao longo do 
tempo, lhes foram agregadas. 
 Crepaldi (2012, p. 31) lista as características do controller: 
 Deve ter a capacidade de prever problemas nos diferentes 
departamentos da empresa e se antecipar a eles e também 
propiciar os elementos para as devidas soluções. 
 Fornecer à alta direção as informações de linguagem dos 
executivos de primeira linha. Tais informações podem variar desde 
complicadas tabelas estatísticas de vendas e mercados a balanços 
futuros projetados; 
 Saber traduzir dados estatísticos em gráficos de tendências 
projetadas e analisar balanços com perspectivas futuras. 
 Deve ter os olhos voltados para o futuro, pois o passado está morto. 
As perdas do passado já não podem ser controladas. Deve ser 
 
 
013 
capaz de analisar os resultados do passado, sem perder de vista o 
presente e tirando todas as lições dos erros passados. 
 Ele é o homem de informações. É capaz de dar informações e 
elaborar relatórios no momento em que for solicitado. 
 Ser um executivo estudioso e apaixonado pelo processo científico. 
Deve insistentemente desenvolver estudos e interpretações de 
todas as áreas controladas procurando sempre aprimorar os 
controles, reduzir a zero as perdas de tempo, insumos e capital. 
 Deve ser um conselheiro, um formador de discípulos. Como 
sempre, seus estudos trarão à luz os pontos fracos de outros 
setores, deverá ser sempre um ajudador dos outros gerentes, ao 
invés de aparecer criticando, deverá parecer sugestionando a 
necessidade de melhoras nos outros departamentos e estar sempre 
pronto para colaborar, dando seus préstimos em nome da 
corporação e para o bem dela. 
 Deverá ser ético e imparcial. Haverá ocasiões em que fará relatórios 
negativos de outros executivos. É sua função avaliar a performance 
de todos os departamentos da empresa, e nessa tarefa ser sempre 
imparcial e honesto. 
 Deve ter a capacidade de vender suas ideias aos demais executivos 
da empresa e de apresentar métodos de execução e melhorias dos 
processos. A perfeita relação com seus pares fará o diferencial, que 
certamente refletirá nos balanços da empresa. 
FINALIZANDO 
Planejamento 
Suponha que você trabalhe para a Procter & Gamble (P&G) e que seja 
encarregado do recrutamento de alunos de graduação em administração em 
uma universidade. Nesse exemplo, seu processode planejamento começaria 
estabelecendo um objetivo, como: nossa meta é recrutar os “melhores e mais 
inteligentes” alunos de graduação. A etapa seguinte do processo de 
planejamento exigiria especificar esse objetivo, respondendo a diversas 
perguntas como: 
 Quantos alunos precisamos contratar para carreira e no total? 
 Quais universidades planejamos incluir em nosso recrutamento? 
 Quais de nossos funcionários estarão envolvidos nas atividades de 
recrutamento de cada universidade? 
 Quando realizaremos as entrevistas? 
 Como compararemos os alunos para decidir quem receberá as ofertas de 
emprego? 
 Que salário ofereceremos aos nossos novos contratados? Os salários serão 
diferentes para cada carreira? 
 Quanto podemos gastar em nosso programa de recrutamento? 
 
 
014 
Veja que há muitas perguntas a serem respondidas como parte do 
processo de planejamento. Os planos geralmente são acompanhados de um 
orçamento, um plano detalhado para o futuro, que é normalmente expresso em 
termos quantitativos formais. 
Como líder do recrutamento da P&G, seu orçamento incluiria dois 
componentes-chave. Em primeiro lugar, teria que trabalhar com outros gerentes 
seniores da empresa para estabelecer uma quantia orçada do total que pode ser 
oferecida, na forma de salários, aos novos contratados. Em segundo lugar, teria 
de criar um orçamento que quantificasse quanto pretende gastar em suas 
atividades de recrutamento nas universidades. 
Controle 
Estabelecida e iniciada a implantação do plano de recrutamento da P&G, 
passaria ao processo de controle, que envolveria levantar, avaliar e responder 
ao feedback obtido para que o processo de recrutamentos dos alunos desse ano 
corresponda às expectativas da empresa. Ele incluiria avaliar tal feedback em 
busca de maneiras para realizar uma campanha de recrutamento mais eficaz no 
próximo ano, e responder a perguntas como: 
 Tivemos êxito em contratar o número planejado de alunos em cada carreira e 
em cada universidade? 
 Perdemos um número muito alto de candidatos excepcionais para os 
concorrentes? 
 Cada um de nossos funcionários envolvidos no processo de recrutamento 
teve um desempenho satisfatório? 
 Nosso método de comparação de alunos funcionou bem? 
 As entrevistas na universidade e na empresa correram bem? 
 Ficamos dentro do nosso orçamento em termos de salários oferecidos aos 
novos contratados. 
 Ficamos dentro do nosso orçamento em termos de gastos com as atividades 
de recrutamento? 
 Há muitas perguntas que precisam ser respondidas como parte do 
processo de controle. Ao responder a essas perguntas, seu objetivo está além 
do mero sim ou não em busca dos motivos subjacentes pelos quais as 
expectativas de desempenho foram ou não atendidas. Parte do processo de 
controle inclui preparar relatórios de desempenho. Um relatório de 
 
 
015 
desempenho compara dados orçados e dados reais na tentativa de identificar e 
aprender com um desempenho excelente e identificar e eliminar fontes de 
desempenhos insatisfatório. Ele pode ser usado como uma das muitas 
informações que ajudam a avaliar e compensar funcionários. 
 Embora este exemplo enfatize os esforços de recrutamento universitário 
da P&G, poderíamos ter descrito como o planejamento permite que a FedEx 
entrega encomendas em todo mundo em até 24 horas, ou como ele ajudou a 
Apple a desenvolver e comercializar o iPad. Poderíamos ter discutido como o 
processo de controle ajuda a Pfizer, a Eli Lilly e a Abbott Laboratories, a 
garantirem que seus medicamentos farmacêuticos sejam produzidos com 
rigorosos padrões de qualidade, ou como a Kroger depende do processo de 
controle para manter as prateleiras de suas lojas cheias. Também poderíamos 
ter analisado fracassos de planejamento e controle como o enorme 
derramamento de petróleo da BP no golfo do México. Em resumo, todos os 
gerentes (e isso, algum dia, provavelmente o incluirá) realizam atividades de 
planejamento e controle. 
 (Garrison; Noreen; Brewer, 2013, p. 3.) 
 Vimos que faz parte da controladoria a contabilidade gerencial, que cuida 
de fornecer as informações para a tomada de decisões, por meio de relatórios, 
cuja informação da contabilidade financeira é processada para uma visão 
gerencial do negócio. A contabilidade gerencial engloba a parte gerencial, o 
orçamento, as projeções, a avaliação de resultados etc. Já a parte financeira 
cuida da contabilidade financeira, por meio de registros contábeis que gerarão 
as informações para o fisco e para a contabilidade gerencial, englobando a parte 
de contabilidade de custos, tributária, fiscal etc. e todos os relatórios contábeis 
exigidos pela legislação. 
 A controladoria deve estar capacitada para organizar relatórios para 
tomada de decisão, manter o controle tanto das atividades como também do 
desempenho dos setores ou departamentos, e influenciar nas decisões. 
 
 
 
016 
REFERÊNCIAS 
ANTHONY, R. N. Contabilidade gerencial: introdução à contabilidade. São 
Paulo: Atlas, 1974. 
BRASIL. Lei n. 6.404, de 15 de dezembro de 1976. Diário Oficial da União, 
Poder Legislativo, Brasília, DF, 17 dez. 1976. 
_____. Lei n. 11.638, de 28 de dezembro de 2007. Diário Oficial da União, 
Poder Legislativo, Brasília, DF, 28 dez. 2007. 
_____. Lei n. 11.941, de 27 de maio de 2009. Diário Oficial da União, Poder 
Legislativo, Brasília, DF, 28 maio 2009. 
CARVALHO JÚNIOR, M. R. Gestão de projetos – da academia à sociedade. 
Curitiba: InterSaberes, 2012. 
COGO, R. Controle interno nas empresas: relevâncias e aplicações. 
Administradores.com, 1 ago. 2009. Disponível em: 
<www.administradores.com.br/artigos/cotidiano/controle-interno-nas-empresas-
relevancia-e-aplicacoes/32410/>. Acesso em: 26 jan. 2018. 
COSO – Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission. 
Gerenciamento de riscos corporativos – estrutura Integrada. Disponível em: 
<https://www.coso.org/Documents/COSO-ERM-Executive-Summary-
Portuguese.pdf>. Acesso em: 26 jan. 2018. 
CREPALDI, S. A. Contabilidade gerencial: teoria e prática. São Paulo: Atlas, 
2012. 
D’AVILA, M. Z.; OLIVEIRA, M. A. M. Conceitos e técnicas de controles 
internos de organizações. São Paulo: Nobel, 2002. 
CVM – Comissão de Valores Imobiliários. Deliberação CVM n. 29 de 5 de 
fevereiro 1986. Diário Oficial da União, 13 fev. 1986. Disponível em: 
<http://www.cvm.gov.br/legislacao/deliberacoes/deli0001/deli029.html>. Acesso 
em: 26 jan. 2018. 
GARRISON, R. H.; NOREEN, E.W.; BREWER, P. C. Contabilidade gerencial. 
Revisão técnica de Luciane Reginato. 14. ed. Porto Alegre: AMGH, 2013. 
Disponível em: <https://books.google.com.br/books?hl=pt-
BR&lr=&id=42M3AgAAQBAJ&oi=fnd&pg=PR3&dq=contabilidade+gerencial+apli
ca%C3%A7%C3%A3o&ots=afl7flcjXR&sig=-
 
 
017 
DyL2Gai2dVdAnN2pUgL5jwS66s#v=onepage&q=contabilidade%20gerencial%2
0aplica%C3%A7%C3%A3o&f=false>. Acesso em: 26 jan. 2018. 
HENDRIKSEN, E. S., VAN BREDA, M. F. Teoria da contabilidade. 5. ed. São 
Paulo: Atlas, 2012. 
HIGA, N.; ALTOÉ, S. M. L.; Contabilidade em processo: da escrituração à 
controladoria. Curitiba: InterSaberes, 2015. 
HORNGREN, C. T. Contabilidade de custos: um enfoque administrativo. São 
Paulo: Atlas, 1986. 
IFRS – International Financial Reporting Standards. Normas Internacionais de 
Contabilidade, IASB, 2011. 
IUDÍCIBUS, S. de; MARION, J. C. Curso de contabilidade para não 
contadores. 6. ed. São Paulo: Atlas, 2009. 
JIAMBALVO, J. Contabilidade gerencial. Rio de Janeiro: LTC – Livros Técnicos 
e Científicos Editora S.A., 2009. 
KROENKE, D. M. Sistema de informação gerenciais. São Paulo: Saraiva, 
2012. 
MARTINS, E. et al. Manual de contabilidade societária:aplicável a todas as 
sociedades. 2. ed. São Paulo: Atlas, 2013. 
MAXIMINIANO, A. C. A. Introdução à administração. 5. ed. São Paulo: Atlas, 
2000. 
MOSIMANN, C.P.; FISCH, S. Controladoria: seu papel na administração de 
empresas. 2. ed. São Paulo: Atlas, 1999. 
NAKAGAWA, M. Introdução à controladoria: conceitos, sistemas, 
implementação. 1. ed. São Paulo: Atlas, 1993. 
OLIVEIRA, L. M. de; PEREZ JUNIOR, J. H.; SILVA, C. A. S. Controladoria 
estratégica. São Paulo: Atlas, 2014. 
PADOVEZE, C. L. Controladoria básica, São Paulo: Pioneira Thomson 
Learning, 2004. 
_____. Contabilidade gerencial. São Paulo: Atlas, 2010. 
_____. Contabilidade gerencial. Curitiba: IESDE Brasil S/A, 2012. Disponível 
em:<https://books.google.com.br/books?hl=ptBR&lr=&id=phJkhgva1_4C&oi=fnd
 
 
018 
&pg=PA7&dq=contabilidade+gerencial+segundo+iud%C3%ADcibus+pdf&ots=1_
UIfANOR8&sig=_y3dSFBowWMCIBdiltEQ-mIrhp0#v=onepage&q&f=false>. 
Acesso em: 26 jan. 2018. 
SIQUEIRA J. R. M.; SOLTELINHO, W. O profissional de controladoria no 
mercado brasileiro: do surgimento da profissão aos dias atuais. Revista 
Contabilidade e Finanças, v. 12, n. 27, p. 66-77, 2001.