CONTROLADORIA UNIDADE 1

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CONTROLADORIACONTROLADORIA
Me. Luana Bat ista V ie ira
I N I C I A R
introdução
Introdução
Nesta unidade, será apresentado o conceito de “Controladoria” e a sua
importância para a gestão econômica das organizações.
Inicialmente, busca-se um conhecimento básico sobre o que vem a ser
Controladoria. Para isso, começaremos por estudar o seu conceito no
contexto de informação e decisão, analisando a existência dos diferentes
tipos de usuários da informação contábil e a importância da Controladoria
para a tomada de decisão e a gestão econômica das organizações.
Numa segunda etapa, será abordada a área de aplicabilidade da
Controladoria no contexto das organizações, o que levará a identi�car a
missão e o modelo de gestão adequados a uma área de Controladoria, além
de conhecer as políticas de atuação, a estrutura organizacional e as funções
exercidas na Controladoria.
Por último, serão apresentados recursos básicos para execução da
Controladoria, como diferença entre análise e avaliação, tratamento
adequado e essencial da informação, importância da comparabilidade entre
orçado e realizado, dentre outros fatores.
Após a leitura do capítulo, você será capaz de entender a Controladoria e
reconhecer suas principais funções, além de saber identi�car suas atividades
e ferramentas.
A Controladoria tem sido discutida como um avanço da Contabilidade
Societária, extremamente necessária às organizações para aprimorar a
geração de informações no processo de gestão. Dessa forma, a Controladoria
tem a �nalidade de garantir informações adequadas ao processo decisório
dos gestores, colaborando para a busca pela e�cácia da empresa e de suas
subdivisões, levando-se em conta o aspecto econômico (MARTINS, 2005).
Mesmo apresentando a Controladoria como um avanço da Contabilidade
Societária, Padoveze (2013, p. 3) argumenta que a Controladoria é uma
ciência autônoma e não se confunde com a Contabilidade, ainda que utilize
arduamente o instrumento contábil. Para o autor, a Controladoria pode ser
entendida como a Ciência Contábil evoluída. Nesse contexto, a�rma que a
Controladoria pode ser de�nida como a unidade administrativa responsável
pela utilização de todo o conjunto da Ciência Contábil dentro da empresa.
A Contabilidade exerce forte in�uência sobre as atividades da Controladoria,
pois esta estaria focada no planejamento e no controle �nanceiro do lucro
por meio do orçamento e ao direcionamento dos usuários internos e
ControladoriaControladoria
externos, ou seja, a de�nição é voltada à obtenção de resultados (lucros)
(LUNKES; SCHNORRENBERGER, 2009, p. 10).
Quando se trata do direcionamento dos usuários internos e externos, vale
ressaltar a importância da Controladoria para esses diferentes tipos de
usuários da informação contábil. De acordo com Figueiredo e Caggiano
(2008), a Controladoria é responsável por organizar, avaliar e interpretar os
resultados �nanceiros para suprir as necessidades informacionais dos
agentes internos e externos da organização. Nesse contexto:
Usuários internos: são aqueles diretamente relacionados à atividade
rotineira da empresa e que utilizam os dados contábeis em suas funções.
Podemos considerar: administradores; proprietários; contadores e auditores
internos; outros funcionários, dentre outros.
Usuários externos: são aqueles que apenas se interessam pelos dados
contábeis, sem participar ativamente dos processos da empresa. Tem como
principal objetivo o retorno dos recursos investidos, seja pela entrega de
mercadorias, de dinheiro ou outra forma de propiciar o funcionamento da
organização. As informações precisam estar ligadas à rentabilidade e à
garantia de retorno dos capitais investidos. Alguns deles são: governo,
bancos, fornecedores, acionistas potenciais, analistas de investimentos,
outros interessados.
Na Figura 1.1 podemos observar um resumo dos diferentes tipos de usuários
da Controladoria.
De acordo com os autores, a área de pesquisa e desenvolvimento vai
demandar informações relacionadas à satisfação dos clientes, a área de
vendas e marketing precisa de informações a respeito de receitas geradas,
participação no mercado, comissões dos vendedores, custo dos produtos,
dentre outras. A área de produção e logística precisa de informações
relacionadas aos custos dos processos, atividades e produtos, níveis de
qualidade etc. A área de �nanças precisa de informações sobre prazos de
pagamento, custo do capital, recebimento, dentre outras. A área de recursos
humanos precisa de informações a respeito de produtividade, retenção de
empregados e níveis de motivação. O centro de serviços ao cliente precisa
de informação sobre custo dos reparos, atendimentos, reclamações etc. Por
�m, a alta administração precisa de informações mais estratégicas
relacionadas ao planejamento e à missão da organização.
Já em relação aos usuários externos, a área de acionistas e investidores têm
interesse em informações da Controladoria que auxiliem na análise de
liquidez, risco, rentabilidade, dentre outras. A área de agências reguladoras
e governamentais tem interesse em informações a respeito de
gerenciamento da receita, folha de pagamento, práticas contábeis e
pagamento de tributos etc. Os credores geralmente querem informações
para analisar a saúde �nanceira da organização. Os concorrentes têm
interesse em informações sobre o lançamento de novos produtos. Os
fornecedores precisam de informações a respeito de níveis de estoque,
avaliação da liquidez etc. Já os clientes possuem interesse na continuidade
operacional. Por �m, a sociedade em geral tem preocupação com meio
ambiente, liquidez, endividamento, dentre outros fatores.
Dessa forma, além de atender às necessidades informacionais de usuários
internos e externos em geral, a Controladoria pode ser vista como uma área
organizacional que tem o objetivo de gerar informações relevantes e
apropriadas aos gestores no processo de tomada de decisão, contribuindo
com a e�ciência econômica da organização (MOSIMANN; FISCH, 1999).
Nessa perspectiva, Oliveira, Perez e Silva (2004, p. 13) expõem que se pode
entender a Controladoria como um departamento responsável por projetar,
elaborar, implementar e manter o sistema integrado de informações
operacionais, �nanceiras e contábeis de determinada entidade, com ou sem
�ns lucrativos, sendo considerada por muitos autores como estágio evolutivo
da Contabilidade.
Por �m, a missão da Controladoria é zelar pela continuidade da empresa,
assegurando a otimização do resultado global (FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008,
p. 10). Para que ela cumpra sua missão, vai utilizar diversas ferramentas,
abordadas no decorrer desta unidade.
A área de Controladoria no Contexto da Gestão
Quando falamos sobre gestão, logo assimilamos o termo à gerência ou à
administração. No contexto organizacional, a gestão subsiste com a intenção
de que as organizações alcancem seus objetivos e metas por meio de
planejamento operacional e �nanceiro, administração de recursos,
organização de processos, execução de planos, controle de resultados, dentre
outros fatores.
Stoner e Freemann (1985, p. 5) citam que a gestão consiste “no processo de
planejar, organizar, liderar e controlar os esforços real izados pelos membros
da organização e o uso de todos os outros recursos organizacionais para
alcançar os objetivos estabelecidos”.
Nesse contexto, quando falamos sobre gestão, podemos de�nir que dentro
desse universo existe um propósito especí�co de alcançar os objetivos ou
metas estabelecidos, ou seja, o êxito empresarial. Logo, podemos concluir
que, para uma gestão bem-sucedida, é necessário um processo de gestão
e�caz. Nessa circunstância, Beuren (1998, p. 38) argumenta que
o processo de gestão visa garantir que as decisões dos gestores
contribuam para otimizar o desempenho da organização. Aqui são
contempladas as etapas de planejamento estratégico e operacional,
execução e controle, desenvolvidas de acordo com o modelo de
gestão da empresa.
Dessa forma, o processo de gestão pode ser de�nido como um processo de
planejamento e controlein�uenciado pela �loso�a da empresa e por variáveis
ambientais (PADOVEZE, 2013). Sendo assim, missão, crença e valores das
empresas vão ter in�uência no seu modelo de gestão.
Segundo Padoveze (2013), o processo de gestão caracteriza-se pelo ciclo
planejamento, execução e controle. De acordo com Beuren (2002, p. 18) o
planejamento apresenta-se em dois aspectos: Planejamento Estratégico
(longo prazo) e Planejamento Operacional (curto prazo). A execução diz
respeito às ações realizadas para efetivar o planejado, e o controle é o
processo administrativo necessário para avaliar a execução das transações
realizadas e garantir a retroalimentação e eventual correção de rumos.
Após entender o processo de gestão, podemos veri�car melhor a interação do
processo a partir da Figura 1.2.
O planejamento orienta e fornece as diretrizes que norteiam as ações na
organização na busca do alcance de seus próprios propósitos. De acordo com
Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 37), o planejamento é “responsável pela
de�nição dos objetivos a serem seguidos durante todo o processo de gestão
empresarial”. Nesse contexto, a Controladoria pode atuar na coordenação do
plano, de�nindo objetivos e administrando o processo (KUPPER, 2005).
1. Planejamento estratégico: é a etapa inicial do processo de gestão,
em que a empresa formula ou reformula suas estratégias
empresariais dentro de uma perspectiva especí�ca do futuro. Ou
seja, seria uma de�nição, em termos de futuro, do que a entidade vai
fazer e de como vão ser utilizados estrategicamente seus recursos;
envolve a determinação dos objetivos e metas da entidade, assim
como o desenvolvimento de padrões, políticas e estratégias, por
meio dos quais eles serão alcançados (PADOVEZE, 2013; FIGUEIREDO;
CAGGIANO, 2008).
2. Planejamento operacional: de�ne planos, políticas e objetivos
operacionais da entidade e tem como objeto �nal o orçamento
operacional. De acordo com Padoveze (2013), a sua �nalidade é
aperfeiçoar o resultado em médio prazo.
3. Execução: é a etapa do processo de gestão em que as coisas
acontecem; deve estar em coerência com o planejado e deve ser
programada, visto que é a fase na qual se implementam as ações
estabelecidas no planejamento operacional, procurando dinamizar o
conjunto de eventos que melhor propiciará a obtenção dos objetivos
e metas previstos.
4. Controle: é crucial para o alcance dos resultados desejados. De
acordo com Padoveze (2013, p. 38), este seria um poderoso aliado do
gestor ao lhe prover informações sobre resultados e desempenhos,
comportamentos e indicações a respeito de possíveis medidas
corretivas a serem implantadas, além de auxiliar no planejamento,
fornecendo informações robustas sobre erros e acertos passados.
Após entender o processo de gestão empresarial, podemos discutir o papel
da Controladoria no apoio ao processo de gestão. Para Almeida, Parisi e
Pereira (1999, p. 375-377), as funções da Controladoria estão ligadas a um
conjunto de objetivos que, ao serem desempenhados, viabilizam o processo
de gestão. Na concepção desses autores, cabe à Controladoria:
a) subsidiar o processo de gestão – ajudando na adequação do processo de
gestão à realidade da empresa ante seu meio ambiente. Essa função é
materializada tanto no suporte à estruturação do processo de gestão quanto
no efetivo apoio às fases do processo de gestão, por meio de um sistema de
informação que permita simulações e projeções sobre eventos econômicos
no processo de tomada de decisão. A Controladoria estará suprindo os
gestores com instrumentos gerenciais que forneçam informações sobre
desempenhos e resultados econômicos;
b) apoiar a avaliação de desempenho – seja dos gestores ou das áreas de
responsabilidade, a avaliação de desempenho deve ser feita individualmente
por todos os gestores e seus respectivos superiores hierárquicos;
c) apoiar a avaliação de resultado – elaborando a análise de resultado
econômico dos produtos e serviços; monitorando e orientando o processo de
estabelecimento de padrões; avaliando o resultado de seus serviços;
d) gerir os sistemas de informações – de�nindo a base de dados que
permita a organização da informação necessária à gestão; elaborando
modelos de decisão para os diversos eventos econômicos, considerando as
características físico operacionais próprias das áreas, para os gestores;
padronizando e harmonizando o conjunto de informações econômicas;
e) atender os agentes do mercado – a empresa, como sistema aberto,
interage com seu meio ambiente, trocando os mais diferentes tipos de
recursos. Assim, cabe à Controladoria analisar e mensurar o impacto das
legislações no resultado econômico da empresa e atender aos diversos
agentes do mercado, seja como representante legal formalmente
estabelecido, seja apoiando o gestor responsável.
praticar
Vamos Praticar
As informações contábeis são essenciais para as atividades da Controladoria, visto
que ela é responsável por organizar, avaliar e interpretar os resultados �nanceiros,
a �m de demonstrar as informações aos usuários. Com base nisso, de�na quais são
os usuários que carecem de tais informações.
Usuários internos: aqueles indiretamente relacionados à atividade casual da empresa e que
utilizam os dados contábeis em suas funções. Podemos considerar: administradores,
proprietários, acionistas ou investidores, contadores e auditores internos, outros funcionários,
dentre outros.
Usuários externos: aqueles que apenas se interessam pelos dados contábeis, participando
ativamente dos processos da empresa. Tem como principal objetivo o retorno dos recursos
investidos, seja pela entrega de mercadorias, de dinheiro ou por outra forma de propiciar o
funcionamento da organização. As informações de que necessitam estão ligadas à rentabilidade
e à garantia de retorno dos capitais investidos. Alguns deles são: governo, bancos, fornecedores,
acionistas potenciais, analistas de investimentos, outros interessados.
Usuários internos: são aqueles diretamente relacionados à atividade rotineira da empresa e que
utilizam os dados contábeis em suas funções. Podemos considerar: administradores,
proprietários, fornecedores, contadores e auditores internos, credores, concorrentes, parceiros;
dentre outros.
Usuários externos: são aqueles que apenas se interessam pelos dados contábeis, sem participar
ativamente dos processos da empresa. Têm como principal objetivo o retorno dos recursos
investidos, seja pela entrega de mercadorias, de dinheiro ou de outra forma de propiciar o
funcionamento da organização. As informações de que necessitam estão ligadas à rentabilidade
e à garantia de retorno dos capitais investidos. Alguns deles são: governo, bancos, fornecedores,
acionistas potenciais, analistas de investimentos, outros interessados.
Usuários internos: são aqueles diretamente relacionados à atividade rotineira da empresa e que
não utilizam os dados contábeis em suas funções. Podemos considerar: administradores,
proprietários, clientes, agências reguladoras e governamentais, outros funcionários, dentre
outros.
A missão, as crenças e os valores inerentes a cada entidade são
determinantes do Modelo de Gestão que estabelece como a empresa será
administrada. As crenças e os valores são conceitos que formam a cultura
organizacional, que, por sua vez, interagem e conduzem a criação do modelo
conceitual a ser adotado para gerir a empresa, o que denominamos de
“modelo de gestão”.
De acordo com Padoveze (2013, p. 33), a Controladoria é a unidade
administrativa dentro da empresa que, por meio da Ciência Contábil e do
Sistema de Informação de Controladoria, é responsável pela coordenação da
gestão econômica do sistema empresa. Dessa forma, a missão da
Controladoria é dar suporte à gestão de negócios da empresa, de modo que
assegure que esta atinja seus objetivos, cumprindo sua missão (PELEIAS;
NANNI, 1991, p. 65).
Portanto, a Controladoria possui um importante papel no contexto das
organizações, pois esta seria uma das áreas responsáveis por direcionar a
organização ao alcance da sua missão.
A área da ControladorianoA área da Controladoria no
Contexto da OrganizaçãoContexto da Organização
A Missão e o Modelo de Gestão Adequados a uma
Área de Controladoria
A missão da Controladoria é assegurar a e�cácia da empresa por meio da
otimização dos seus resultados. Ou seja, é a área da organização responsável
por zelar por sua continuidade, assegurando a otimização do resultado global
(CATELLI, 2013; FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008, p. 10).
A Controladoria “[...] é uma área coordenadora das informações sobre gestão
econômica, no entanto, ela não substitui a responsabilidade dos gestores por
seus resultados obtidos, mas busca induzi-los à otimização do resultado
econômico" (CATELLI, 2001, p. 346).
A Controladoria não é responsável pela gestão das organizações, mas por
manter informados os gestores, isto é, controlar, informar e in�uenciar para
assegurar a e�cácia empresarial, tomando para si a responsabilidade de fazer
acontecer o planejado (PADOVEZE, 2013). Dessa forma, podemos de�nir a
Controladoria como órgão de atuação operacional, que assegura a e�cácia
empresarial.
O quadro a seguir resume a Controladoria na organização, sua missão e suas
relações com as demais áreas empresariais. 
Como podemos observar na �gura, a Controladoria tem como missão
suportar todo o processo de gestão empresarial por intermédio de seu
sistema de informação, que é um sistema de apoio à gestão. Esse sistema
gera as informações de todo o processo de compra, produção,
desenvolvimento de produtos, comercialização e �nanças – informações
essenciais para avaliação do resultado comparando o realizado e planejado.
Assim, compete à Controladoria o controle das operações com a intenção de
avaliar o realizado e planejado e de gerar informações aos gestores,
assegurando a tomada de decisão apropriada e, consequentemente, a
e�cácia da empresa e o alcance dos resultados planejados
Devido ao fato de a Controladoria estar demasiadamente envolvida com a
e�cácia organizacional; para alcançá-la, de acordo com Figueiredo e Caggiano
(2008, p. 13), é preciso de�nir um modelo de gestão e�ciente que conduza ao
cumprimento da missão.
Para Figueiredo e Caggiano (2008, p. 14), um modelo de gestão pode ser
entendido como um conjunto de princípios e de�nições que decorre de
crenças especí�cas e traduz o conjunto de ideias, crenças e valores dos
principais executivos, impactando todos os demais subsistemas empresariais.
Para os autores, alguns conceitos devem ser contemplados na de�nição do
modelo de gestão: estilo de gestão, processo de gestão, princípios da
organização, princípios de comunicação/informação; conceitos e critérios de
avaliação dos gestores, avaliação de resultados e avaliação de desempenho.
No contexto da gestão de acordo com Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 12),
a Controladoria pode ser subdividida em três perspectivas:
i. Gestão operacional: responsável por contabilidade, controle contábil,
planejamento �nanceiro e orçamento. Direcionada ao usuário interno e
externo.
ii. Gestão econômica: divisão da Controladoria em dois grupos (órgão
administrativo e ramo do conhecimento). Responsável pelo processo de
gestão e pelo sistema de informações. Direcionada ao usuário interno e
externo.
iii. Gestão estratégica: coordenadora de planejamento e controle
(estratégico tático e operacional). Direcionada principalmente ao usuário
interno.
No que tange às políticas de atuação da Controladoria, de acordo com
Padoveze (2013, p. 37), a Controladoria deve atuar fortemente em todas as
etapas do processo de gestão da empresa, pois precisa assumir sua função de
controle e reporte na correção do planejamento. Assim, a Controladoria pode
ser estruturada em duas grandes áreas:
Área Contábil e Fiscal: responsável pelas informações societárias e �scais e
pelas funções de guarda de ativos, como: demonstrativos a publicar, controle
patrimonial e seguros, gestão de impostos, controle de inventários etc.
Área de Planejamento e Controle: incorpora a questão orçamentária, as
projeções e simulações, os custos e a contabilidade por responsabilidade.
Segundo Padoveze (2013), é imprescindível que haja dentro da Controladoria
um setor que se responsabilize pelo acompanhamento do negócio. Esse setor
seria responsável pelos dados estatísticos para análise de mercado, análise
ambiental, análise conjuntural, projeção de cenários, elaboração e
acompanhamento de projetos, análise de investimentos, etc. De acordo com
o autor, esse setor é o que possibilitaria ao controller sua efetiva participação
no processo de planejamento estratégico.
A estrutura da Controladoria pode ser observada na imagem a seguir:
No contexto da área contábil e �scal, a Controladoria vai atuar a partir das
informações que são geradas pela contabilidade, ou seja, a partir das
demonstrações �nanceiras (balanço patrimonial, demonstração de resultado,
demonstração do patrimônio líquido, demonstração de �uxo de caixa etc) e
de relatórios de suporte, como razões, relatórios de custo de produção,
inventários de estoques e bens patrimoniais, relatórios de depreciação,
apuração de impostos, dentre outros. Dessa forma, gera-se informações
relacionadas aos assuntos que são abordados a partir dessas demonstrações
e relatórios, como, por exemplo: controle de bens e direitos, controle de
estoque ideal, gestão de impostos, avaliação de clientes, endividamento e
resultado, dentre outros.
Já em relação à área de planejamento e controle, uma das principais atuações
da Controladoria refere-se à análise e à avaliação do planejamento e do
orçamento. A Controladoria compara o planejado/orçado com o real e veri�ca
alterações tanto positivas quanto negativas, além de analisar as causas das
variações, a �m de gerar informações relevantes aos gestores, no intuito de
auxiliar o processo de tomada de decisão.
praticar
Vamos Praticar
A Controladoria é encarregada de manter informados os gerentes; logo, ela tem a
função de controlar, informar e in�uenciar para garantir e�ciência empresarial,
tomando para si a responsabilidade de fazer acontecer o planejado. Pode-se de�nir
que a Controladoria atua assegurando a e�cácia empresarial, e sua missão é:
Suportar todo o processo de gestão empresarial por intermédio de seu sistema de informação,
que é um sistema de apoio à gestão. Esse sistema gera as informações essenciais para a
avaliação do resultado, comparando o realizado e o planejado.
Suportar apenas parte do processo de gestão empresarial, pois não pode assumir a
responsabilidade pela tomada de decisão; sua responsabilidade deve ser compartilhada com a
alta administração
Garantir a eficácia da empresa por meio da otimização de seus resultados, ou seja, a
Controladoria é a única responsável pelo resultado econômico da empresa.
Coordenar as informações sobre gestão econômica; no entanto, ela substitui toda a
responsabilidade dos gestores por seus resultados obtidos, intensificando o resultado
econômico.
Gerir as organizações; sendo assim, seria um órgão de atuação administrativa, responsável pela
tomada de decisão nas instituições
Depois de analisar a missão e o modelo de gestão adequados a uma área de
Controladoria, faz-se necessário distinguir “autoridade” de “responsabilidade”
na Controladoria, além de identi�car a estrutura organizacional e discriminar
as funções da Controladoria, a �m de de�nir a atuação dessa área dentro das
organizações. Esses assuntos serão abordados a seguir.
Autoridade e Responsabilidade na Controladoria
Após a instituição da Controladoria, a de�nição de sua posição na estrutura
organizacional e a atribuição de funções, é importante delimitar os poderes
de decisão e comando que lhe serão conferidos.
De acordo com Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 154), quanto à tomada de
decisão, os cargos podem ser divididos em linha ou sta�. Os cargos de linha
na literatura são apresentados como aqueles que têm ação de comando,
enquanto as unidades organizacionais de assessoria ou sta� não têm ação de
comando, pois apenas possuem a característica de aconselhar as unidades no
desempenho de suasatividades (OLIVEIRA, 2000).
Controladoria X Unidade deControladoria X Unidade de
NegócioNegócio
Nesse contexto, seriam duas as opções de atuação que um órgão ou cargo
poderiam assumir dentro de uma organização: 
Na literatura, diversos autores discutem a posição de autoridade e a de
responsabilidade da Controladoria dentro das instituições. Alguns autores
discutem que a Controladoria deveria assumir uma posição de linha; outros
defendem a de sta�. Um resumo desses ideais é apresentado no quadro a
seguir: 
Quadro 1.1 Opções de atuação da Controladoria 
Fonte: Adaptado de Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 155).
Na prática, a Controladoria pode assumir tanto a posição de linha quanto a de
sta� dependendo da atividade que é desenvolvida. Podem ser-lhe
transferidas competências de decisão e comando para uma série de tarefas,
como, por exemplo, organizar e supervisionar o sistema de planejamento. De
acordo com Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 155), a Controladoria pode
assumir as duas vertentes de atuação, e a separação entre linha e sta� não
deve ser feita de modo muito severo, para que não in�uencie negativamente
a instituição.
Estrutura Organizacional da Controladoria
Antes de estabelecer a estrutura organizacional da Controladoria, faz-se
necessário compreender a posição hierárquica da Controladoria dentro das
organizações.
Como ponto de partida, de acordo com Lunkes e Schnorrenberger (2009, p.
148), é importante entender que o posicionamento da Controladoria na
estrutura organizacional e o grau de autoridade atribuído ao seu gestor
dependem de diversos fatores. Dentre eles, destaca-se: tipo de estrutura
organizacional-funcional, divisional ou matricial; per�l do gestor da área;
cultura organizacional, dentre outros.
Quanto à classi�cação hierárquica, não há consenso na literatura.
Existe uma corrente de autores que defende que ela deva ser órgão
de assessoria ligado diretamente à presidência. Outra corrente
entende que ela deve ser um órgão de linha, com posição
intermediária, subordinada ao diretor de �nanças e contabilidade.
(LUNKES; SCHNORRENBERGER, 2009, p. 148)
A parte “a” da �gura demonstra a Controladoria como órgão de assessoria
ligado diretamente à presidência, enquanto a parte “b” da �gura demonstra a
hierarquia como órgão de linha, com posição intermediária, subordinada ao
diretor de �nanças e contabilidade.
Com relação à estrutura da Controladoria, ela pode suportar diversas
divisões, variando de acordo com as características de cada tipo de
organização (como porte, estrutura operacional, grau de atuação) e/ou
conforme o tipo de atividade desenvolvida. Portanto, dependendo da
estrutura formada, pode estar atrelada às áreas de projetos de investimento,
contas a receber, faturamento e até contabilidade externa (LUNKES;
SCHNORRENBERGER, 2009, p. 150).
O gerente responsável pela área é, costumeiramente, chamado de controller.
Suas funções variam conforme sua posição hierárquica na empresa. Ele pode
auxiliar a alta gerência atuando como consultor interno ou compilar dados
para relatórios internos usados por departamentos ou usuários internos.
A �gura a seguir demonstra as atividades que se destacam na estrutura
interna da Controladoria.
As atividades associadas com o setor da Controladoria – como planejamento,
gestão de pessoal, recebimento e pagamento – podem ser departamentos
independentes ou pertencentes a outros setores.
Funções da Controladoria
Segundo Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 12), “as funções têm por objetivo
orientar o campo de atuação de determinada área do conhecimento. São
como a ação própria ou natural de um órgão, aparelho ou máquina”. Quando
falamos do setor empresarial, a função desempenhada por uma área
normalmente pode ser vista como o trabalho desenvolvido na obtenção de
lucro ou desempenho organizacional. Dentro de uma organização vão existir
diversos indivíduos e processos operando para a obtenção de resultado
ótimo e para o alcance dos objetivos e metas estabelecidos.
Em relação à Controladoria, a escola clássica da administração trata como
principais funções as de planejamento, organização, direção e controle, que,
resumidamente, podem ser caracterizadas como (LUNKES;
SCHNORRENBERGER, 2009, p. 13):
Planejamento: determinação de um plano de ação que forneça uma
base estimativa do grau de sucesso provável, para que os objetivos
traçados sejam alcançados.
Organização: para que haja a execução dos planos, é necessária
uma estrutura que de�na o tipo de organização requerido para o
sucesso dessa execução.
Direção: coordenação das divisões das tarefas, com indicação clara
de autoridade, poder, responsabilidade e lealdade.
Controle: função que mede o desempenho presente em relação a
padrões esperados, com a devida correção, quando necessário.
Para entender melhor essa sistemática, Lunkes e Schnorrenberger (2009, p.
13) apresentam uma pesquisa que demonstra as funções da Controladoria na
visão de grandes e médias empresas dos EUA, Alemanha e Brasil, e ainda as
funções da Controladoria baseadas em manuais e obras de referência teórica.
Esses dados são demonstrados no quadro a seguir:
Quadro 1.2 Funções da Controladoria 
Fonte: Adaptado de Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 15).
Com o propósito de especi�car as funções básicas conforme o entendimento
dos diversos autores, Lunkes e Schnorrenberger (2009, p. 13) apresentam as
funções determinantes da Controladoria.
Gestão operacional: planejamento (operacional); elaboração de
relatórios e interpretação; avaliação e deliberação; administração de
impostos; elaboração de relatórios a órgãos reguladores públicos;
proteção do patrimônio; avaliações da economia política.
Gestão econômica: subsidiar o processo de gestão; desempenho;
apoiar a avaliação de resultado; sistema de informações; atender aos
agentes de mercado;
Gestão estratégica: planejamento; sistema de informações;
controle; gestão de pessoas; organizacional.
Existe muita divergência literária entre as funções da Controladoria, inclusive
confundindo as funções da Controladoria com as funções do pro�ssional
controller. Estudos de Borinelli (2016), após sua extensa pesquisa entre
autores nacionais e internacionais, sugeriram algumas funções básicas e
atividades da Controladoria, cujo entendimento re�ete a Controladoria
moderna. As funções da Controladoria seriam as seguintes: elaborar a
contabilidade societária e a análise das demonstrações; auxiliar o processo de
gestão estratégica, gerando informações para a tomada de decisão; proceder
a análise gerencial dos custos da organização; controlar os impostos e realizar
o planejamento tributário; proteger e controlar os ativos; exercer o controle
interno do patrimônio e dos riscos aos quais a empresa está sujeita; gerenciar
o sistema de informações.
Diante das possibilidades apresentadas pelos diversos autores citados,
podemos chegar à conclusão de que não há um consenso em relação às
funções exercidas pela Controladoria, e de que existe um vasto campo de
atuação para essa área. Podemos a�rmar que a função exercida pela
Controladoria vai depender do contexto e das necessidades da organização,
pois cada uma vai atuar em um mercado especí�co, e também possui suas
individualidades.
Uma vez que a Controladoria atua promovendo a disponibilização de
informações para que a organização alcance seus objetivos e metas, podemos
de�nir que os objetivos e metas apresentam in�uência nas atividades/funções
que serão desenvolvidas por essa área. Com isso, podemos compreender a
falta de consenso em relação a quais seriam as funções da Controladoria.
praticar
Vamos Praticar
Existe muita divergência literária entre as funções da Controladoria, inclusive
confundindo as funções da Controladoria com as funções do pro�ssional controller.
Nesse contexto, assinale a alternativa que demonstra as funções que efetivamente
são da Controladoria.
A escola clássica da Administração trata como principais funções da Controladoria as de
planejamento, organização, direção, controle e tomada de decisão.
Nocontrole de riscos, a função da Controladoria é a de identificar, mensurar, analisar, avaliar,
divulgar, controlar e se responsabilizar pelos diversos riscos envolvidos no negócio, bem como
seus possíveis efeitos.
São funções da Controladoria: gerir o sistema de informações, conceber modelos de informações
e gerenciar as informações contábeis, patrimoniais, gerenciais e estratégicas, além de gerir a
tecnologia e a infraestrutura dos sistemas de informação utilizados pela empresa.
Quando se trata do setor contábil, são funções da Controladoria: desenvolver a contabilidade
financeira (ou societária), gerenciar as atividades de Contabilidade, implementar e manter todos
os registros contábeis, analisar as demonstrações contábeis, atender aos agentes do mercado
(stakeholders) em suas demandas informacionais, proceder análise interpretativa das
demonstrações contábeis e desenvolver políticas e procedimentos contábeis.
São funções da Controladoria: registrar, mensurar, controlar, analisar e avaliar os custos da
organização, incluindo análises gerenciais e estratégicas; a partir dos resultados, deve propor
ações para redução de custos e melhorias da margem de contribuição.
Dado que uma das funções da Controladoria é a geração de informação para
a tomada de decisão, é necessário que, para que seja possível gerar uma
informação relevante para o processo decisório, o controller esteja hábil a
realizar a análise dos resultados executados de forma e�ciente e a avaliar o
desempenho da organização, gerando relatórios que englobam essas análises
e avaliações para os gestores.
Para que o pro�ssional esteja capacitado a realizar essa função, são
necessários quesitos básicos, tais como: saber diferenciar análise e avaliação,
entender a informação como elemento essencial do processo de análise e
avaliação e compreender as variações entre as informações do orçado e do
realizado; além disso, precisa estar apto a propor correções, caso necessário.
Vamos, então, veri�car esses quesitos básicos a seguir.
Análise de Resultado e AvaliaçãoAnálise de Resultado e Avaliação
de Desempenhode Desempenho
Diferença entre Análise e Avaliação
Avaliar signi�ca comparar resultado alcançado com resultado desejado.
Enquanto analisar signi�ca, a partir da avaliação, identi�car os fatores que
contribuíram para o desempenho desejado ou indesejado.
Em um mercado extremamente desenvolvido e cada vez mais competitivo,
vale se perguntar se, ao avaliar uma situação, os gestores estão deixando de
analisar e, por conta disso, estão perdendo a oportunidade de melhorar o
resultado dos seus negócios e de alcançar a e�cácia empresarial.
Quando se trata de avaliação no contexto organizacional, voltamos para a
visão de avaliação de desempenho, que é de�nida como uma ferramenta
para conhecer e medir a performance dos indivíduos em uma organização
por meio do confronto entre o que se espera do pro�ssional e o que foi
alcançado por ele.
Segundo Catelli (2001), avaliar um desempenho signi�ca julgá-lo ou atribuir a
ele um conceito diante de expectativas preestabelecidas. Dentro de uma
organização, a avaliação do desempenho faz parte de um processo de gestão,
necessário ao exercício do controle, que interage com todas as atividades de
uma organização.
A avaliação de desempenho organizacional é um instrumento de controle das
atividades que são desenvolvidas na empresa. Por meio dela, é possível
veri�car se a empresa está alcançando ou não os seus objetivos, ou se são
necessárias mudanças de rota que a permitam alcançá-los ou, pelo menos,
deles se aproximar (Nascimento; Reginato, 2009).
Figueiredo e Caggiano (2008, p. 269) estabelecem os objetivos da avaliação de
desempenho como os seguintes:
1. Calcular a e�ciência com que as responsabilidades assumidas pelos
gestores têm sido desempenhadas.
2. Identi�car as áreas nas quais as ações corretivas devem ser
implementadas.
3. Assegurar que os gestores estão motivados para o cumprimento dos
objetivos da organização.
4. Possibilitar uma comparação entre o desempenho dos diferentes
setores da organização e descobrir as áreas nas quais melhorias
devem ser objetivadas.
No contexto da Controladoria, ela vai ser responsável por avaliar o
desempenho das atividades a partir das informações geradas pelo sistema de
gestão, fornecendo aos gestores referências para que eles sejam capazes de
analisar e tomar decisões assertivas e e�cazes (FIGUEIREDO; CAGGIANO,
2008).
Diante disso, podemos deduzir que o pro�ssional que atua na área de
Controladoria deve dominar claramente e de forma e�ciente as ferramentas
de análise e avaliação para ser capaz de cumprir uma das missões da
Controladoria, que é a de ser coordenadora das informações sobre gestão
econômica e buscar a otimização do resultado econômico da organização.
Informação como Elemento Essencial para a Análise
e a Avaliação
Como vimos no tópico antecedente, as informações geradas pelos sistemas
de informações empresariais são essenciais para a análise dos resultados
realizados e a avaliação do desempenho das atividades organizacionais.
A qualidade da informação disponível é essencial para a qualidade da decisão:
o ponto de partida de uma administração e�ciente pode ser visto pela
habilidade de especi�car corretamente as necessidades informacionais, pois
são necessárias informações adequadas para a análise de resultados e a
avaliação do desempenho de uma organização a �m de ter sucesso gerencial
(FIGUEIREDO; CAGGIANO, 2008, p. 34).
De acordo com Nascimento e Reginato (2009), a qualidade e a tempestividade
das informações requeridas pelo processo decisório da empresa podem ser
fatores determinantes para que sua capacidade gerencial se potencialize
favoravelmente em resultados. Sendo assim, o recurso “informação” pode ser
aquele que possibilita a otimização de todos os outros consumidos na
implementação de determinado curso de ação, com vista à obtenção de
resultados econômicos, assumindo, portanto, contornos estratégicos no
contexto da gestão empresarial.
A gestão da informação é a principal ferramenta para o controle de todos os
recursos que entram, transformam-se e saem de uma organização,
considerando-a, também, elemento fundamental para a tomada de decisões.
A partir disso, a Controladoria tem o recurso “informação” como seu principal
insumo, visto que uma de suas principais funções é avaliar o desempenho e
direcionar os gestores na busca da e�cácia.
Antes mesmo de analisar o resultado de um setor especí�co da organização
ou de avaliar o seu desempenho, a Controladoria precisa de relatórios
gerados pelo sistema de gestão que disponibilizem informações relacionadas
a níveis de produtividade, custos, despesas, entre outras. A partir das
informações disponibilizadas, a Controladoria pode veri�car se o realizado se
aproxima do orçado, avaliando o desempenho do setor de produção e
gerando informação para os gestores tomarem decisões, como, por exemplo,
aumentar ou diminuir a produção de determinado produto.
Por �m, no contexto organizacional, a informação pode ser de�nida como
elemento essencial para análise de resultados e avaliação de desempenho.
Uma das formas de utilizar a informação para avaliação de desempenho é
veri�car as variações entre o orçado e o realizado em determinado período de
uma organização.
Variações entre as Informações do Orçamento e do
Realizado
Inicialmente, vale de�nirmos o que seria um orçamento e qual a sua utilidade.
Orçamento é um instrumento de gestão (planejamento, execução e controle)
que representa a quanti�cação física e monetária dos planos da organização
e serve como base para avaliação de desempenho.
Contudo, para que o orçamento seja utilizado como ferramenta para
avaliação de desempenho, segundo Pereira (2001), são necessárias algumas
condições: a) deve estar vinculado às fases do processo de gestão
(planejamento, execução e controle); b) precisa ser ajustável, possibilitando
revisões e alterações; c) tem que compreender todas as áreas da organização;
d) precisa incorporar informações operacionais,econômicas e �nanceiras; e)
deve ter seus objetivos de acordo com os objetivos e metas da empresa; f) as
metas devem ser possíveis e atingíveis pela organização; h) deve possibilitar a
análise comparativa do planejado e do realizado; i) precisa de�nir a janela
temporal de abrangência do orçamento; j) deve ter um sistema de controle
permanente; k) deve possui um processo de gestão, ou seja, deve ser
planejado, executado e passar por um controle.
Dessa forma, o orçamento se torna uma ferramenta indispensável para o
processo de gestão de uma organização e para que esta alcance o objetivo de
e�cácia econômica. O orçamento pode ser apontado como um dos principais
instrumentos da Controladoria para a geração de informação relevante para a
alta administração, pois tem a capacidade de comunicar o desempenho
esperado e indicar a necessidade de tomar decisões corretivas.
Nesse contexto, o orçamento, após ser elaborado e estabelecido pela
Controladoria e pelos gestores, pode sofrer variações. A literatura estabelece
um modelo de relatório de controle orçamentário (PADOVEZE, 2013).
Quadro 1.4 Modelo de relatório de controle orçamentário 
Fonte: Padoveze (2013, p. 284).
Para entender melhor como se estrutura um relatório de controle
orçamentário, segue um exemplo de aplicação do modelo de controle
orçamentário:
Empresa: Indústria de Móveis Maverick
Atividade: produção de cadeiras
Período de referência: janeiro
Quadro 1.5 Exemplo de aplicação do modelo de controle orçamentário 
Fonte: Elaborado pela autora (2019).
Como podemos observar, a partir da análise no relatório de controle
orçamentário é possível conferir variações entre as informações do
orçamento e do realizado. Por exemplo, a empresa Maverick apresentou no
período de janeiro um resultado econômico 71,65% inferior ao orçamento
realizado. Vale ressaltar aqui a importância da Controladoria de demonstrar
essa informação aos gestores, pois eles vão tomar decisões para corrigir
fatores que tenham interferido no alcance do objetivo planejado.
Rea�rma-se, portanto, a importância da análise do orçamento versus o
realizado para garantir o sucesso do modelo de gestão e a e�cácia
empresarial.
praticar
Vamos Praticar
O orçamento é um instrumento de gestão que representa a quanti�cação física e
monetária dos planos da organização, e serve como base para a avaliação de
desempenho. Para que um orçamento seja um instrumento de controle, é
necessário que atenda a alguns requisitos. Dentre as alternativas abaixo, assinale a
correta:
O orçamento não deve ser adaptável a novas situações; deve ser uma ferramenta permanente
que analisa o orçado e o realizado.
Não é necessária a definição temporal a que os planos orçamentários se referem, pois um
mesmo orçamento pode ser aplicado em diversos períodos.
O orçamento deve considerar metas otimistas; devem ser propostas metas otimistas para que a
empresa se empenhe ao máximo, a fim de atingir o objetivo.
O orçamento deve estar relacionado às fases do processo de gestão (planejamento, execução e
controle). Deve ser derivado dos planos operacionais, sendo fundamental para a avaliação e o
controle dos desempenhos.
Apenas as áreas relevantes da empresa, que apresentam influência em seu resultado, devem ser
abrangidas pelo orçamento.
indicações
Material Complementar
LIVRO
Controladoria Estratégica e Operacional
Clóvis Luiz Padoveze
Editora: Cengage Learning
ISBN: 978-8522112302
Comentário: o livro expõe de forma abrangente e
estruturada a atividade de Controladoria, considerando
os aspectos teóricos que a fundamentam como ciência,
ao mesmo tempo que desenvolve todos os conceitos e
técnicas para sua aplicação na prática organizacional.
FILME
A Meta
Ano: 1988
Comentário: o �lme retrata a história de um gerente
de produção de uma fábrica que tem a missão de
melhorar o processo produtivo e de aumentar o lucro
da organização. Por meio da aplicação de um processo
de gestão, o gerente de produção possibilita a melhora
do processo produtivo, com aumento das vendas e dos
lucros, além de diminuição de estoques. No geral, o
�lme apresenta a importância de aplicar ferramentas
de análise de desempenho no intuito de encontrar
falhas no processo produtivo e colaborar com a e�cácia
empresarial.
Para conhecer mais sobre o �lme, acesse o trailer
disponível.
T R A I L E R
conclusão
Conclusão
Nesta unidade, foi apresentado o conceito de Controladoria e sua importância
para a gestão econômica das organizações. A partir do conteúdo abordado,
podemos concluir que a Controladoria tem a �nalidade de garantir
informações adequadas aos usuários externos e internos das organizações, e
principalmente ao processo decisório dos gestores, colaborando para a busca
da e�cácia nas organizações.
Posteriormente, abordamos a área de aplicabilidade da Controladoria no
contexto das organizações; identi�camos a missão e o modelo de gestão
adequados a uma área de Controladoria; conhecemos as políticas de atuação,
a estrutura organizacional e as funções exercidas nessa área. Com base nos
argumentos que vimos, é possível concluir que a Controladoria tem um
importante papel no contexto das organizações, pois ela seria uma das áreas
responsáveis por direcionar a organização ao alcance da sua missão.
Por �m, pudemos analisar os recursos básicos para execução da
Controladoria, como, por exemplo, a diferença entre análise e avaliação, o
tratamento adequado e essencial da informação e a importância da
comparabilidade entre o orçado e o realizado no contexto da geração de
informação para a tomada de decisão.
referências
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IMPRIMIR
https://exame.com/carreira/o-novo-perfil-de-uma-das-profissoes-mais-estaveis-do-brasil/