O Canvas do modelo de negócios

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26 HSM Management 99 • JULHO-AGOSTO 2013 hsmmanagement.com.br
Só este ano, a área de produtos digi-
tais do grupo brasileiro de comunica-
ção RBS já utilizou a ferramenta Bu-
siness Model Generation duas vezes. 
A primeira foi para um novo negócio 
que vem sendo concebido por meio do 
convênio de pesquisa entre a RBS e a 
Faculdade de Comunicação da PUC 
do Rio Grande do Sul. A segunda tra-
tou de um produto já existente que 
será relançado com enfoque novo. 
“Reunimos várias pessoas em torno 
dos canvas em workshops e, assim, 
conseguimos construir uma versão 
de modelo de negócio melhor e mais 
clara para todos”, conta Diana Corrêa, 
analista de negócios digitais do grupo 
RBS. A empresa de comunicação de 
origem gaúcha vem utilizando desde 
2011 o canvas que o suíço Alex Os-
terwalder criou em meados dos anos 
2000, quando terminava seu doutora-
do na célebre HEC Lausanne.
O canvas é a tela esquemática que 
materializa a Business Model Gene-
ration (BMG), ferramenta de geração 
de modelos de negócio que vem tendo 
um sucesso espantoso. Em um mundo 
com informações em excesso e pulve-
rizadas, e que oferece uma série de 
ferramentas visuais, o livro Business 
Model Generation vendeu, em três 
anos, 750 mil cópias em 26 idiomas 
(no Brasil, foi lançado pela editora Alta 
Books) e a ferramenta teve mais de 1 
milhão de downloads na internet. Su-
cesso entre empresas como GE, P&G 
e 3M, também é bastante aplicada em 
mercados orientais, especialmente 
China, Coreia e Japão.
Em entrevista exclusiva a HSM 
Management, Osterwalder atribui 
grande parte do êxito ao fato de a fer-
ramenta ter interface muito amigável 
aos usuários. Mas ele não ignora que 
a maioria das empresas não gosta de 
fazer experiências e testes, nem do 
risco de fracassar, e que, para elas, o 
canvas funciona como um protótipo 
que autoriza os gestores a fazer outro 
protótipo mais sofisticado e em escala. 
O depoimento de Diana Corrêa, 
da RBS, comprova a ideia da garan-
tia: “O canvas nos fez enxergar vi-
O “canvas” do 
modelo de negócio
REPORTAGEM HSM MANAGEMENT FOCALIZA A FERRAMENTA QUE O SUÍÇO ALEX 
OSTERWALDER CRIOU PARA PROMOVER A INOVAÇÃO E QUE VEM MUDANDO A FORMA DE 
TRABALHAR DAS EMPRESAS. ELA É CONHECIDA PELA SIGLA BMG (QUE SIGNIFICA, 
EM INGLÊS, GERAÇÃO DE MODELO DE NEGÓCIO) 
A reportagem é de Adriana Salles Gomes, editora-chefe de HSM 
MANAGEMENT, e Viviana Alonso, colaboradora da revista.
INOVAÇÃOINOVACÃO
SINOPSE
O Quando o paradigma do setor 
de fotografias mudou de 
filme celuloide para digital, a 
Kodak adotou rapidamente a 
nova tecnologia, lançando as 
câmeras digitais, mas ainda 
assim quebrou. Faltou ter um 
modelo de negócio que lhe 
permitisse obter margens 
similares às dos filmes. 
 
O Uma ferramenta de gestão 
surgiu com o objetivo de evitar 
que essa história se repita. 
Cada vez mais adotado (até no 
Brasil), o canvas, ou BMG, é um 
esquema visual que permite 
às pessoas cocriar modelos de 
negócio com nove elementos. 
O Hoje, com quebras de 
paradigmas repentinas, as 
empresas precisam revisar 
constantemente seus modelos. 
Alex Sandro Barreto Rodrigues
Texto
sualmente o resultado de meses de 
pesquisa, e isso permitiu que encon-
trássemos diversos pontos do mode-
lo de negócio que ainda precisavam 
ser aprofundados, além de ter novas 
ideias que aprimoraram a visão do 
produto”, relata a analista.
Para Osterwalder, modelos de negó-
cio superados são o que explica a ruína 
de tantas companhias dos ramos de 
música, cinema, fotografia e editorial. 
Quando o paradigma desses setores 
mudou, as empresas tentaram mudar 
tecnologicamente, mas sem alterar os 
modelos de negócio. Não funcionou. 
Para o criador da BMG, usar sua 
criatura só quando o novo paradigma 
já estiver instalado não é o mais acon-
selhável. “Principalmente quando têm 
sucesso, as organizações só pensam 
em crescer e executar melhor o mo-
delo, esquecendo-se de que a validade 
desse modelo pode expirar. Se a empre-
sa não faz experimentos com modelos 
de negócio, para gerar novos ou atuali-
zá-los, enquanto as coisas ainda cami-
Fo
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al
Ele é a própria mente sintetizadora do fu-
turo definida pelo psicólogo das inteligên-
cias múltiplas Howard Gardner, porque 
reúne grandes quantidades de conteú-
do, identifica seus padrões e as simplifi-
ca. Mas o suíço Alex Osterwalder, nascido 
em 1974, define-se sobretudo como em-
preendedor. Sua tese de doutorado virali-
zou na internet em meados dos anos 2000 
e, em 2010, virou o best-seller traduzido 
no Brasil como Business Model Genera-
tion (ed. Alta Books). 
Osterwalder é sócio de várias empre-
sas, como a Arvetica, firma de consul-
toria especializada no setor bancário, 
a BusinessModelDesign.com e a stra-
tegyzer.com, desenvolvedora de soft-
ware. Também participa da rede global 
sem fins lucrativos The Cons-
tellation, que combate 
doenças como a ma-
lária e a aids. 
SAIBA MAIS SOBRE
OSTERWALDER
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INOVAÇÃOINOVACÃO
28 HSM Management 99 • JULHO-AGOSTO 2013 hsmmanagement.com.br
PARCEIROS 
ESTRATÉGICOS 
Quem são nossos parceiros-chave?
Quem são nossos fornecedores-chave?
Que recursos-chave obtemos dos parceiros?
Que atividades-chave os parceiros realizam?
MOTIVAÇÃO PARA AS PARCERIAS
. Otimização e economia
. Redução de riscos e incertezas
. Acesso a determinados recursos 
e atividades
ESTRUTURA DE CUSTOS
Quais são os custos mais importantes inerentes a nosso modelo de negócio?
Quais são os recursos-chave mais caros?
Quais são as atividades-chave mais caras?
SUA EMPRESA É MAIS:
. Voltada para os custos (estrutura de custos enxuta, 
preço baixo, máxima automação, alta terceirização)
. Voltada para o valor (focada em criação de valor, 
preço premium)
ATIVIDADES-CHAVE 
Que atividades-chave nossas 
propostas de valor requerem?
Nossos canais de distribuição?
As relações com os clientes?
Os fluxos de receitas?
CATEGORIAS
. Produção
. Solução de 
problemas
. Plataforma/rede
 
RECURSOS-CHAVE 
Que recursos-chave nossas 
propostas de valor requerem?
Nossos canais de distribuição?
As relações com os clientes?
Os fluxos de receitas?
TIPOS DE RECURSOS
. Físicos
. Intelectuais 
(marca, patentes, 
direitos, dados)
. Humanos
. Financeiros
PROPOSTAS 
DE VALOR 
Que valor entregamos ao cliente?
Qual problema do cliente 
ajudamos a resolver?
Que pacotes de produtos e serviços 
estamos oferecendo a cada 
segmento de clientes?
Que necessidades do 
cliente satisfazemos?
CARACTERÍSTICAS
. Novidade
. Desempenho
. Customização
. “Fazer acontecer”
. Design
. Marca/status
. Preço
. Redução de custos
. Redução do risco 
. Acessibilidade
. Conveniência/facilidade 
de uso
O CANVAS DO IPOD/ITUNES
. GRAVADORAS
. FORNECEDORES D
E 
EQUIPAMENTOS
. PESSOAS
. PRODUÇÃO
. MARKETING 
E VENDAS
. PESSOAS
. MARCA APPLE
. CONTEÚDO E 
ACORDOS DE 
CONTEÚDO
. HARDWARE IPOD
. SOFTWARE ITUNE
S
. EXPERIÊNCIA 
CONTÍNUA 
COM MÚSICA
. DESIGN DE 
HARDWARE
. MARKETING
O iPod/iTunes veio antes da BMG, em 2001, mas o livro de Osterwalder e Pigneur utiliza seu 
modelo de negócio para ilustrar a ferramenta. Os nove blocos são explicados e exemplificados
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TIPO DE CUSTOS
. Fixos (salários, aluguéis, serviços públicos)
. Variáveis
. Economia de escala
. Economia de escopo
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FLUXO DE RECEITA
Que valor nossos clientes estão 
realmente dispostos a pagar?
Quanto pagam hoje?
Como pagam?
Como prefeririam pagar?
Em que medida cada fonte de receita 
contribui para a receita total?
RELAÇÕES COM 
O CLIENTE 
Quetipo de relação cada um de nossos 
segmentos de clientes espera que 
estabeleçamos e mantenhamos com eles?
Quais delas nós já estabelecemos?
Como se integram ao restante 
do modelo de negócio?
Quanto nos oneram?
EXEMPLOS
. Assistência personalizada
. Autosserviço
. Serviços automatizados
. Comunidades 
. Cocriação
CRIADO PARA: EM: ____/ ____/ _____
 CRIADO POR: INTERAÇÃO: 
CANAIS
Por meio de que canais queremos 
chegar aos segmentos de clientes?
Como estamos chegando a eles?
Nossos canais estão integrados?
Quais funcionam melhor?
Quais são os mais eficientes em 
termos de custos?
. Pensar no que o canal deve 
cumprir: ser conhecido, 
ajudar a perceber valor, fazer 
comprar, entregar, 
atender pós-venda 
SEGMENTOS 
DE CLIENTES 
Para quem estamos 
criando valor?
Quem são nossos clientes 
mais importantes?
CATEGORIAS
. Mercado de massa
. Mercado de nicho
. Segmentado
. Diversificado
. Multiplataforma
. VAREJO
. APPLE STORE
. SITE APPLE.COM
. ITUNES STORE
. GRANDES RECEIT
AS 
COM HARDWARE
. ALGUMAS RECEIT
AS 
COM MÚSICA
. MARCA AMADA
. CUSTO DE MUDAN
ÇA
. MERCADO DE MAS
SA
nham bem, será obrigada a fazê-lo na 
pressa da mudança de paradigma, e o 
mais provável é que seja tarde demais.”
A aplicação do canvas tem ido além 
de gerar novos modelos de negócio 
ou revisar e atualizar os existentes. 
O próprio Osterwalder conta que al-
gumas companhias o usam para che-
car a realidade, como quando, por 
exemplo, veem-se em processo de 
fusão ou aquisição e querem saber 
se o modelo de negócio da outra em-
presa é compatível com o delas. Uma 
finalidade ainda mais diferente é o 
uso para gestão, em diversos depar-
tamentos da empresa –conhecem-se 
aplicações na área financeira e na de 
recursos humanos, entre outras.
Segundo o consultor de empresas 
Francisco Albuquerque, cofundador 
da Agência de Cocriação, o canvas 
funciona muito bem, se utilizado com 
ferramentas complementares, para 
engajar os funcionários de seus clien-
tes no alinhamento da estratégia com 
a gestão operacional. “Historicamen-
te, alinhar estratégia com operação é 
um grande desafio e, quando realiza-
mos esse tipo de ação, fica bem mais 
fácil”, afirma Albuquerque. 
Um caso de empresa que recorreu a 
esse uso alternativo do canvas é o grupo 
SCR Tecnologia, que atua no mercado 
B2B de soluções em automação e tec-
nologia. De acordo com Ricardo Fer-
raz, sócio-diretor do SCR, o canvas os 
levou a gerar maneiras de melhorar o 
relacionamento com clientes-chave e 
a redefinir uma estratégia de vendas 
alinhada com a proposição de valor 
do grupo, além de possibilitar melhor 
percepção dos recursos-chave e maior 
comprometimento da equipe. “E, no 
campo dos modelos de negócio, con-
seguimos visualizar um novo negócio 
que permitirá a diversificação de nos-
sos serviços”, diz Ferraz. 
Osterwalder aprova novos usos 
não pensados por ele e declara-se 
fascinado com a receptividade da 
ferramenta no Brasil. “Os brasileiros 
são o segundo grupo que mais visi-
ta nosso site, perdendo apenas para 
o dos Estados Unidos, e também sei 
TIPOS DE RECEITAS
. Venda de ativos . Tarifa por uso
. Taxa de assinatura 
. Aluguel/leasing/empréstimo 
. Licenciamento . Intermediação 
. Publicidade . Por volume
PREÇOS DINÂMICOS
. Negociação (barganha)
. Gerenciamento de receitas 
. Em tempo real
O “canvas” do 
modelo de negócio
INOVAÇÃOINOVACÃO
30 HSM Management 99 • JULHO-AGOSTO 2013 hsmmanagement.com.br
que o canvas vem despertando o in-
teresse tanto de startups brasileiras 
como de PMEs [pequenas e médias 
empresas], corporações locais e sub-
sidiárias de multinacionais.”
CONTANDO A HISTÓRIA
O canvas do modelo de negócio come-
çou a nascer quando Alex Osterwalder 
preparava sua tese de doutorado em 
sistemas de informação gerencial na 
prestigiosa escola de negócios HEC, 
de Lausanne, na Suíça. Ele buscava o 
melhor modo de descrever o modelo 
de negócio de uma companhia. “Que-
ríamos ver, meu orientador e eu, se 
era factível criar uma linguagem vi-
sual que resultasse útil para represen-
tar qualquer modelo de negócio”, re-
lembra. Após a defesa, Osterwalder 
publicou a tese na internet, como tan-
tos fazem, mas sem muita esperança 
de que alguém se interessasse em ler 
um conteúdo acadêmico daqueles. 
Em pouco tempo, porém, ele teve 
uma surpresa. Começaram a baixar o 
documento incessantemente; tornou-
-se um equivalente do mundo corpo-
rativo para o fenômeno viral musical 
Justin Bieber. “Comecei a perceber que, 
em muitos casos, os que baixavam meu 
trabalho eram empresas e executivos, 
mas não fiz nada ”, recorda o autor. 
Certo dia, uma companhia de tele-
comunicações da Colômbia que incor-
porou a metodologia de Osterwalder 
por meio da internet o convidou a dar 
um curso de capacitação e ele notou 
que havia demanda para o serviço. 
“Entendi, então, que valeria a pena es-
crever um livro sobre o tema e me as-
sociei a meu professor Yves Pigneur.” 
Juntos, publicaram, em 2010, o título 
que em português foi traduzido como 
Business Model Generation – Inovação 
em Modelo de Negócios. 
“Primeiro, reunimos tudo o que 
se falava sobre estratégia, projetos e 
como chegar ao mercado –lembro-
-me da enorme gama de conceitos 
pregados em meu escritório. O passo 
seguinte foi depurar o tema, identifi-
car os conceitos obrigatórios quando 
se trata de modelo de negócio; reduzi-
mos a lista a nove elementos. Alguns 
eram conceitos correntes para as pes-
soas, mas de outros quase ninguém 
falava.” O resultado foi que, apesar de 
os nove elementos conceituais usados 
não serem novos individualmente, a 
maneira integrada com que os anali-
saram foi inovadora. 
Antes de o livro ser apresentado ofi-
cialmente, contudo, Osterwalder e Pig-
neur resolveram testá-lo no mercado. 
“Isso é incomum, porque, em geral, as 
pessoas lançam a ideia primeiro e de-
pois a testam para ver se realmente 
funciona. Mas nós demos um jeito de 
nos reunir, presencialmente e a dis-
tância, com 470 gestores e consultores 
de 45 países, para colocar nosso mode-
lo sob seu escrutínio. Queríamos saber 
se o canvas lhes permitiria criar seus 
próprios modelos de negócio e enta-
bular discussões melhores nas reu-
niões da empresa”, diz Osterwalder. 
A resposta veio em larga escala e 
eles aprenderam muito, modificando 
o produto final. O especialista perdeu 
a conta de quantas vezes ouviu comen-
tários como: “Consigo descrever esse 
projeto muito bem, mas, para aquele, 
parece faltar algo”. O canvas do mo-
delo de negócio foi submetido à prova 
várias vezes e finalmente lançado em 
2010. E, embora a primeira impressão 
tenha sido de algo muito diferente de 
toda a literatura gerencial, os leitores 
o abraçaram.
OS NOVE ELEMENTOS
Em seu livro, Osterwalder e o coau-
tor Pigneur desdobram os clientes, a 
oferta, a infraestrutura e as finanças 
de um modelo de negócio em nove 
blocos construtores essenciais, dos 
segmentos de clientes à estrutura de 
custos [veja a figura que os esquema-
tiza e explica na página 28]. 
O livro traz ainda padrões de mo-
delos de negócio, tipos de usuários 
mais frequentes e ferramentas de de-
sign que podem ser utilizadas com-
plementarmente. Os padrões de mo-
delos de negócio listados são cinco: 
negócios desagregados (uma organi-
zação tem três, por exemplo, e um é ba-
O WORKSHOP TÍPICO 
DA BMG TALVEZ SE 
TRANSFORME UM DIA NO 
MODELO DE REUNIÃO DO 
SÉCULO 21, PARA DISCUTI
R 
MODELO DE NEGÓCIO, 
ESTRATÉGIA E PRODUTOS
31HSM Management 99 • JULHO-AGOSTO 2013 hsmmanagement.com.br
seado em relacionamento com os 
clientes, outro em inovação em pro-
duto e o terceiro em eficiência em 
custos), cauda longa (oferta de mais 
produtos de nicho e venda de quan-
tidades menores), plataformas mul-
tilaterais (facilitam a interaçãoentre 
diferentes grupos de consumidores), 
grátis (ofertas gratuitas são financia-
das por outros clientes ou produtos 
–nesse caso, há o “isca e anzol”, em 
que o produto gratuito exige que se 
compre um complemento para ser 
usado) e modelos abertos (frutos de 
colaboração com parceiros externos 
e comunidades).
Os personagens que devem ser en-
volvidos no uso do canvas são o exe-
cutivo sênior (focado em estabelecer 
um novo modelo de negócio em um 
setor maduro), o intraempreendedor 
(ajuda a explorar os últimos avanços 
tecnológicos em conjunto com o novo 
modelo de negócio), o empreendedor 
(identifica necessidades não satisfei-
tas dos clientes e constrói modelos de 
negócio em volta delas), o investidor 
(investe nas companhias que tenham 
os modelos de negócio mais competi-
tivos), o consultor (ajuda seus clientes 
a questionar o modelo de negócio exis-
tente e pensar em alternativas), o de-
signer (encontra o modelo de negócio 
adequado a um produto inovador) e o 
empreendedor consciente (gera mu-
dança social positiva por meio da ino-
vação em modelos de negócio). 
Entre as ferramentas complemen-
tares aparecem insights dos clientes 
(usando um “mapa da empatia”), idea-
ção (com perguntas do tipo “e se?”), 
pensamento visual (por imagens, ras-
cunhos, diagramas e post-its), storytel-
ling (narrativas para introduzir o novo, 
pensar o futuro, motivar e engajar pes-
soas), prototipagem (em diferentes es-
calas –no guardanapo, no canvas, com 
um case ou teste de campo) e cenários 
(descrevendo tipos diferentes de clien-
tes ou panoramas futuros).
 
REUNIÃO PÓS-MODERNA
Há muitas maneiras de pôr o canvas 
em uso, segundo seu criador. “Eu su-
giro sempre imprimir um em tama-
nho grande, pendurá-lo na parede 
da sala e começar a completá-lo em 
conjunto com outras pessoas”, ensi-
na. Se for o canvas de um modelo de 
negócio existente, conforme Oster-
walder, prepare-se para a decepção: 
mesmo os mais experientes executi-
vos da mais consolidada das empre-
sas terão dúvidas no preenchimento. 
“Isso é compreensível, na verdade: 
em geral, cada pessoa é especialis-
ta em determinado campo, e muito 
poucos têm a imagem completa do 
que a organização faz.”
Osterwalder descreve uma reu-
nião hipotética: “Você deseja lan-
çar um produto no mercado. Chama 
para a sala de reuniões um grupo de 
seis pessoas, pendura quatro painéis 
vazios na parede para montar qua-
tro modelos de negócio bem distin-
tos para o produto: em um deles, é 
possível, por exemplo, imaginar um 
sistema sem custos fixos; em outro, 
simula-se que o produto seja grátis, 
como se fosse baixado na internet, e 
pensa-se como seria o modelo de ne-
gócio final para haver renda; e assim 
por diante. Em quatro horas de work-
shop, você terá um esboço de cada 
um para o mesmo produto”.
O workshop típico da BMG talvez 
se transforme um dia no modelo de 
Indiscutivelmente, o canvas de Alex Osterwalder e Yves Pigneur reduz a complexidade 
da literatura gerencial sobre modelos de negócio, que é particularmente árida, e fun-
ciona como uma excelente ferramenta para gerar nas empresas ideias novas e experi-
mentação. Porém o gestor também deve ser capaz de criar seus próprios métodos de 
design ou adaptá-los das inúmeras ferramentas de design existentes, entre as quais 
o canvas. Elas esperam para ser apropriadas. 
Uma fonte de inspiração, por exemplo, é o livro Designing for Growth (ed. Columbia Uni-
versity Press), de Jeanne Liedtka e Tim Ogilvie. Conheci Jeanne em um workshop de de-
sign thinking na Darden School of Business e me encantei com sua modelagem de “quatro 
perguntas e dez ferramentas” que “costuram” três importantes perspectivas na resolução 
sistemática de problemas: humana (desejável), tecnológica (possível) e negócios (viável).
Destaco ainda um recente trabalho do professor Vijay Kumai, do Illinois Institute of 
Technology, que compila 101 métodos ou ferramentas de design que podem constituir 
“auxílio luxuoso” ao processo empresarial de inovação –alguns já conhecidos, outros 
mais contemporâneos–, organizados em sete categorias: 
(1) Sense intent (construção de significado, compreensão da mudança, desenvolvi-
mento e tendências). 
(2) Know context (contexto e circunstâncias). 
(3) Know people (compreender pessoas e stakeholders em suas interações cotidianas). 
(4) Frame insights (estruturar o aprendizado alcançado nas etapas anteriores). 
(5) Explore concepts (como um brainstorming para identificar oportunidades e explo-
rar novos conceitos). 
(6) Frame solutions (construir as soluções desenvolvidas nas etapas anteriores). 
(7) Realize offerings (avaliação para a decisão de implementação). 
De alguns métodos o leitor nunca terá ouvido falar, e eu tive conhecimento só recen-
temente, nos cem dias como convidado da University of Hong Kong. São “offering-acti-
vity-culture map”, “eras map”, “POEMS, “asymmetric clustering matrix” etc.
Por fim, busque refletir sobre as razões de a representação visual, o design e a inova-
ção se (re)apresentarem com tanto vigor nos negócios. E crie sua ferramenta!
APROPRIE-SE DA FERRAMENTA, 
POR RIVADÁVIA DRUMMOND
O “canvas” do 
modelo de negócio
INOVAÇÃOINOVACÃO
32 HSM Management 99 • JULHO-AGOSTO 2013 hsmmanagement.com.br
reunião do século 21. “Pense em quan-
tas reuniões improdutivas são feitas 
em sua empresa. Isso acontece por-
que boa parte das reuniões visa discu-
tir modelos de negócio, ou estratégia 
corporativa, ou novos produtos, e difi-
cilmente consegue-se falar dessas coi-
sas só na base da conversa”, explica o 
criador do canvas. É preciso visualizar 
–e cada coisa em seu lugar.
A duração da sessão e o número de 
pessoas envolvidas variam, embora 
haja as premissas de fazer sessões con-
centradas e incluir profissionais de ou-
tras funções e olhares, para enriquecer o 
debate. Voltando aos exemplos da RBS, 
Diana Corrêa conta que, para o proje-
to novo, foram feitos dois workshops de 
duas horas cada um e compareceram 
oito pessoas, da PUC e da RBS –seis já 
faziam parte do grupo de pesquisa, mas 
duas eram novas, o que proporcionou 
insights interessantes. Já para discutir o 
produto a relançar, houve uma reunião 
de três horas com três participantes, um 
deles novato no tema. 
Às vezes, o período de tempo investi-
do é mais longo. O consultor Francisco 
Albuquerque conduziu um workshop 
de oito horas com o grupo Systemcred/
Backseg, de empresas de recuperação 
de crédito e outsourcing de seguros, 
durante as quais se trabalharam três 
canvas: o do negócio, o do setor finan-
ceiro atual e o do futuro do segmento. 
Todo o time da alta gestão e área finan-
ceira se envolveu, e parceiros inter-
nos relevantes também foram convo-
cados, segundo a executiva do grupo, 
Nilva Berzote. No caso do grupo SCR 
Tecnologia, por exemplo, houve várias 
sessões ao longo de nove meses. 
REMÉDIO DE PRATELEIRA
O mundo empresarial é repleto de “re-
médios de prateleira” para a gestão, que 
costumam tratar os sintomas, mas ig-
norar as causas de uma doença. Como 
diz o professor e consultor Rivadávia 
Drummond, reitor do Centro Univer-
sitário de Belo Horizonte (UNIBH), é 
comum especialistas prescreverem so-
luções baseadas simploriamente em 
correlações do tipo “se um spin-off pos-
Inspirado na SAP, que criou um sistema para gerenciar as operações de uma empre-
sa, Alex Osterwalder vem trabalhando no “SAP da estratégia”. Esse é um dos projetos 
em que está envolvido atualmente o criador do canvas, conforme conta a seguir,em 
entrevista exclusiva a Adriana Salles Gomes. Osterwalder estará no Brasil no Fórum 
HSM Inovação e Competitividade 2013, em agosto, para “mexer com os executivos, 
que tendem a ancorar-se nos modelos de negócio existentes, porque se sentem mais 
confortáveis fazendo o mesmo de sempre”.
Quão diferente seu canvas é do pensamento do design de uma Ideo,por exemplo, 
ou de ferramentas visuais afins?
Se é diferente ou não, não importa, essa é uma discussão acadêmica. O que real-
mente importa é se ele ajuda a comunidade de negócios a fazer um trabalho me-
lhor. Você pode criar um conceito genial, mas, se os gestores não o adotarem em 
larga escala, provavelmente significará que ele não é suficientemente prático. 
Nossa equipe despende uma quantidade inacreditável de tempo e energia para 
fazer com que nossos conceitos sejam os mais simples e aplicáveis para os pro-
fissionais das empresas. E funciona, o que é comprovado pela venda de 750 mil 
cópias de nosso livro. 
A simplicidade é o que explica o sucesso da ferramenta?
Meu time e eu acreditamos que toda ferramenta de negócios contém uma interfa-
ce com o usuário e lhe proporciona uma experiência, exatamente como acontece 
com um website. Se você acerta nesses dois aspectos, as pessoas estarão mais 
dispostas a usar sua ferramenta. É claro que o conceito também precisa ser rele-
vante, mas isso não significa apenas ser estimulante intelectualmente. Há muitos 
conceitos intelectualmente sofisticados que não são suficientemente relevantes no 
dia a dia dos gestores. Meu time e eu acreditamos que juntar negócios, design, 
pensamento visual e diversão pode tornar nosso trabalho mais acessível e mais 
relevante para a vida das pessoas. 
Vocês criaram a BMG para quem não gosta de ler? Vocês gostam de ler?
Basicamente tentamos criar coisas que nós compraríamos. Na época, não havia 
no mercado nenhum livro visual, prático e inspirador sobre modelos de negócio; 
então, criamos um. Sobre eu gostar de ler, digo que não fico mais feliz com um 
conteúdo que seja apenas texto. Sinto-me atraído pelo pensamento visual, porque 
ele me ajuda a entender as coisas mais facilmente, e, às vezes, textos me desco-
nectam. Sobre o gosto dos outros pela leitura, só posso especular: talvez a internet 
já tenha nos acostumado inteiramente à linguagem multimídia. 
Tem algo que você faria diferente em seu livro?
Talvez um livro separado sobre o ambiente em que se insere o modelo de negócio, que é o 
tema dos últimos dois capítulos do livro, sobre estratégia e processos. Não porque eu ache 
que o resultado seria melhor, mas porque chamaria mais a atenção. A maioria das pes-
soas foca apenas o canvas do modelo de negócio, porém o contexto em que você desenha 
o modelo de negócio é tão importante quanto; não é possível desenhá-lo no vácuo. 
Quais são seus próximos passos?
Estamos tentando fazer um software disso tudo, o SAP da estratégia –se consegui-
remos isso, é outra história. Estamos construindo a Strategyzer.com, nossa startup 
de software. E sempre trabalhamos em duas ou três ideias de livro ao mesmo 
tempo. É difícil gerenciar as prioridades [risos].
5 PERGUNTAS A OSTERWALDER
1
2
3
4
5
33HSM Management 99 • JULHO-AGOSTO 2013 hsmmanagement.com.br
sibilitou sucesso em uma nova unida-
de de negócios, se fizermos da mesma 
forma em todas, teremos sucesso em 
todas”. Segundo ele, também esque-
cem com frequência que problemas 
organizacionais não respeitam barrei-
ras funcionais ou disciplinares. “Um 
problema de marketing raramente é só 
um problema do marketing, mas sistê-
mico”. Para Drummond, assim, não se 
acha a relação de causa e efeito. 
Esse caráter inadequado de remé-
dio de prateleira vem sendo minimiza-
do pela BMG, graças ao fato de o can-
vas ser preenchido caso a caso e muitas 
vezes por um grupo multifuncional de 
pessoas, ultrapassando barreiras orga-
nizacionais, o que faz com que o con-
texto e a contingência mencionados 
por Drummond sejam mais levados 
em conta. Como diz Diana Corrêa, “o 
canvas é um ponto de partida, não um 
plano imutável. É um conjunto de hi-
póteses que têm de ser testadas e que, 
certamente, sofrerão modificações”.
No entanto, Drummond alerta que 
é preciso refletir acerca dos limites de 
sua utilização, que vem acontecendo 
no Brasil de modo indiscriminado. 
Segundo ele, é preciso que as empre-
sas se façam perguntas: quando a fer-
ramenta não se mostra adequada? Por 
quê? Trata-se de um instrumento efi-
caz também para desenhar os proces-
sos que darão suporte ao recém-cria-
do modelo de negócio? Apresenta a 
amplitude necessária para o aprofun-
damento da execução? É mesmo ra-
zoável usá-la para se pensar a estraté-
gia ou a concorrência? 
Para Tennyson Pinheiro, especialista 
em design de serviços da firma de con-
sultoria live:work, o interessante do 
canvas é induzir o pensar coletivo, por 
ser uma maneira de cocriar um busi-
ness plan. “Basicamente, Osterwalder 
organizou as áreas do bom e velho bu-
siness plan em um painel para que as 
pessoas as visualizem e consigam pen-
sar juntas a seu respeito”, afirma. 
“O problema acontece, no entan-
to, quando os gestores começam a 
se apoiar demais na ferramenta, es-
perando que a combinação post-it e 
quadrantes resulte em inovação por 
si só. Apoiar-se demais em ferramen-
tas, aliás, é um velho hábito da cultu-
ra corporativa e uma das causas de as 
organizações terem se debilitado cria-
tivamente ao longo dos anos”, enfati-
za Tennyson. Para ele, o ideal é os ino-
vadores desenvolverem suas próprias 
ferramentas, mesmo que estas te-
nham o canvas como ponto de partida.
“FAÇA VOCÊ MESMO”
Questionado sobre se há o risco de a 
BMG repetir o que foi a reengenharia 
na década de 1990, como remédio para 
todos os males, Alex Osterwalder não 
hesita: “É apenas uma das muitas fer-
ramentas disponíveis para os gestores. 
É curioso como, no campo da estraté-
gia e da inovação, tende-se a promover 
uma bala de prata para resolver todos 
os problemas”. Ele garante: “Eu e meu 
time não acreditamos nisso”. 
O especialista em inovação cita 
como prova dessa postura seu “can-
vas das propostas de valor” e o “canvas 
de posicionamento de marca”, que ele 
criou como ferramentas “plugin” para 
ser adicionadas ao canvas do modelo 
de negócio com base nas necessida-
des dos clientes. “A ideia é incentivar 
que novas ferramentas sejam acopla-
das à BMG, seja pelos próprios usuá-
rios, seja por fornecedores como nós. 
Somos como ferramenteiros; plane-
jamos criar muitas ferramentas nos 
próximos anos.” 
Essa lição parece estar sendo ra-
pidamente aprendida pelo mundo 
empresarial, brasileiro inclusive: no 
grupo RBS, por exemplo, a intenção é 
pôr em uso, nos próximos meses, três 
novos canvas, segundo Diana Corrêa: 
“canvas de hipóteses”, “canvas de tes-
tes” e “lean canvas” –o último é dedi-
cado ao empreendedorismo enxuto.
PERIGO NA ESQUINA
Hoje, que empresas precisariam de 
canvas com mais urgência? Para Os-
terwalder, as de saúde, porque teriam 
entrado na fila das quebras de paradig-
ma desde que surgiu o site 23andMe, 
que faz um mapa genético dos clien-
tes em troca de uma amostra de saliva.
“Um canvas talvez mostre que o im-
portante não é mais o que faz o departa-
mento de pesquisa e desenvolvimento 
da companhia, e sim o que ele faz com 
os dados do DNA das pessoas.” 
HSM Management
O “canvas” do 
modelo de negócio
“É CURIOSO COMO, NO 
CAMPO DA ESTRATÉGIA E 
DA INOVAÇÃO, TENDE-SE 
A PROMOVER UMA BALA 
DE PRATA PARA RESOLVER
 
TODOS OS PROBLEMAS. 
EU E MEU TIME NÃO 
ACREDITAMOS NISSO”