Reinventando o Governo (páginas 1 a 25)

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DAWD OSBORÀTE
E TED GÁEBIER
5a Edição
COMO O ESPIKITO
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3 5 4 . 7 3
Introduçáo:
uma perestroika
nos Estados Unidos
Parece estranho rncts, no meio de uma mudançat o rurno atual, muitas vezes,
pode ser o mais perigoso, servindo apenas para perpetuar o que é irrelevante.
- 
Comitê Consultivo sobre o Futuro, do presidente do Congresso da Florida
Qounao a década de 80 se aproximava do final, a revista Timeperguntou em sua capa: "Estará morto o governo?"
Agora que chegamos à decada de 90, para muitos norte-ameri-
canos a resposta parece ser afirmativa.
Nos Estados Unidos, as escolas públicas são as piores do mundo
desenvolvido. Nosso sistema de assistência médica está descontro-
lado. Nossos tribunais e prisões estão de tal forma superlotados
que alguns criminosos não podem cumprir pena. E muitos dos
nossos melhores estados e cidades chegaram virtualmente à ban-
carrota.
A confiança no governo caiu aos níveis mais baixos já registrados.
No final da década de 80, s6 SVo dos norte-americanos consultados
indicaram o serviço público como uma carreira recomendável. Só
I3Vo dos funcionários públicos federais de mais alto nível disseram
que recomendariam uma carreira no governo. De cada quatro
pessoas consultadas, quase três disseram acreditar que, pelo valor
do imposto pago, o governo federal prestava menos serviços ao
público do que dez anos antes.
Por fim, em 1990, este quadro se tornou crítico. Foi como se todos
os nossos governos se chocassem contra um muro ao mesmo tempo.
Os estados lutavam contra déficits de bilhões de dólares. O déficit
federal chega a quase US$ 350 bilhões.
2
R E I N V E N T A N D O 
O G O V E R N O
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d e b a t i a m 
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a s a n t i g a s 
r e p ú b l i c a s 
s o v i é t i c a s 
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c o n t r a 
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b u r o c r a c i a 
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c a s a , 
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p a r e c e q u e 
s o m o s i m p o t e n t e s : 
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c i d a d e s 
s u c u m -
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à e s c a l a d a 
d o c r i m e 
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p o b r e z a , 
n o s s o s 
e s t a d o s 
s e 
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d é f i c i t s 
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f e d e r a l 
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p ú b l i c a , 
s u r g e m 
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d e i n s t i t u i -
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p ú b l i c a s : 
f l e x í v e i s , 
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p r o n t a s 
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p r o c e d i m e n t o s 
c o m 
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q u a n d o 
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c o n d i ç õ e s 
o 
e x i g e m . 
E l a s
u t i l i z a m 
a c o mp e t i ç ã o , 
p e r m i t e m 
a o c o n s u m i d o r 
e s c o l h e r 
o 
q u e
p r e f e r e m 
e e r n p r e g a m 
o u t r o s 
m e c a n i s m o s 
n ã o - b u r o c r á t i c o s 
p a r a
a g i r d a f o r m a 
m a i s 
c r i a t i v a 
e e f i c a z . 
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r e p r e s e n -
t a m o n o s s o 
f u t u r o .
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C a l i f o r n i a , 
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c o m u n i d a d e 
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g r a m a d o s 
b e m - c u i d a d o s , 
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s ó c i o s .
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t r i b u t á r i a 
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C o m o f i n a n c i a m e n t o 
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b ô n u s ,
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d i a e m 
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1 3 
e n t r o u 
e m v i g o r , 
o D i s t r i t o
E s c o l a r c o n s e g u i u 
c o n s t r u i r 
u m a n o v a 
e s c o l a . M a s , 
n o s 
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s e -
g u i n t e s , 
n u n c a 
p ô d e 
r e u n i r o s 
r e c u r s o s 
n e c e s s á r i o s p a r a 
d o t á - l a 
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p i s c i n a .
N u m a 
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m u i t o 
q u e n t e 
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a g o s t o d e 1 9 8 4 , 
u m f u n c i o -
n á r i o d o D e p a r t a m e n t o 
d e P a r q u e s 
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R e c r e a ç ã o 
r e c e b e u 
u m t e l e f o -
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d e L o s 
A n g e l e s 
a v i s a n d o - o d e q u e 
o C o m i t ê
o l í m p i c o 
e s t a v a v e n d e n d o 
s u a p i s c i n a 
d e t r e i n a m e n t o . 
o 
f u n c i o -
n â r i o c h a m o u i m e d i a t a m e n t e 
o 
D i s t r i t o 
E s c o l a r e , d o i s 
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Uma perestroika nos Estados Unidos J
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rio-
tarde, ele e um superintendente adjunto viajaram para Los Angeles,
com o objetivo de ver a piscina posta à venda. Viram-na e gostaram
do que viram: feita inteiramente de alumínio, poderia provavelmente
resistir a um terremoto. Nova, custaria pelo menos US$ 800 mil. No
entantoo seria possível comprar essa piscina, com muito pouco uso,
e instalá-la pela metade disso.
como qualquer outra repartição governamental, o Distrito Es-
colar precisava de pelo menos duas semanas para publicar sua
intenção, promover uma reunião do Conselho e conseguir que uma
dotação especial fosse aprovada. Mas, na segunda-feira, o mesrno
funcionário recebeu um segundo telefonema: duas faculdades que-
riam a piscina, e estavam competindo para depositar os us$ 60 mil
exigidos depósito sem devolução. Decidido a não perder a
oportunidade, de tarde o funcionário entrou no seu carro e foi
depositar um cheque de US$ 60 mil.
De que forma um funcionário do terceiro escalão podia conse-
guir um cheque de US$ 60 mil, sem a autorização do Conselho e sem
uma dotação apropriada? A resposta é simples. visalia tinha adotado
um sistema de orçamento radicalmente novo, que permitia aos res-
ponsáveis pela aplicação dos recursos agir com a mesma rapidez
com que mudam as circunstâncias. Denominado orçamento de Gas-
tos Controlados (Expenditure Control Budget), ele apresentava
duas inovações muito simples: a primeira, a eliminação das
subdotações consignadas aos vários departamentos, permitindo aos
administradores movimentar recursos em resposta às necessidades;
a segunda, a autorizaçáo para que os departamentos retivessem, a
cada ano, os recursos não despendidos, de modo a aplicar fundos
não usados anteriormente para atender a novas prioridades.
Normalmente, os orçamentos governamentais estimuram os
ordenadores de despesas a desperdiçar recursos. Se a totalidade
das dotações disponíveis não for gasta até o final do ano orçamen-
tário, três coisas acontecem: eles perdem o dinheiro que consegui-
ram poupar; recebern menos no ano seguinte; são criticados pelo
diretor de orçamento, por terem solicitado fundos excessivos. Ao
permitir que os departamentos governamentais retivessem sua
poupança, visalia eliminou a corrida de última hora e estimulou
os geren.tes a economizar. o objetivo era fazê-los pensar como se
o dinheiro lhes pertencesse: o'se o dinheiro fosse meu, seria gasto
desta forma?"
sob o novo sistema orçamentário, o Departamento de parques e
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R E I N V E N T A N D O 
O G O V E R N O
R e c r e a ç ã o 
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V i s a l i a 
t i n h a 
c o n s e g u i d o 
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a s e r e m
a p i i c a d o s 
n u m a n o v a 
p i s c i n a . 
A r n e C r o c e , 
a s s i s t e n t e 
d a a d m i n i s t r a -
ç ã o 
d a c i d a d e , 
q u e 
h a v i a c o n s i d e r a d o 
o 
p r o b l e m a , 
s a b i a 
q u e 
t a n t o
o Ð i s t r i t o 
E s c o l a r 
q u a n t o 
o 
C o n s e l h o M u n i c i p a l 
q u e r i a m 
a 
p i s c i n a ;
t i n h a 
a c e f t e z a d e 
q u e p o d e r i a r n 
c o n s e g u i r 
o s 
L J S $ 4 0 0 
m i l 
( q u a s e
m e t a d e 
d e s s e 
d i n h e i r o t e r m i n o u 
s e n d o l e v a n t a d a 
p e l a 
c o m u n i d a d e ,
n u m a 
c a m p a n h a d e d o a ç õ e s ) . 
C o m o V i s a l i a 
r e a l i z a v a r e g u l a r m e n t e
e x e r c í c i o s 
d e 
p l a n e j a m e n t o 
e s t r a t é g i c o , 
C r o c e 
c o m p r e e n d i a 
t a m b é m
a s 
p r i o r i d a d e s 
e v a l o r e s 
d a c i d a d e . 
S a b i a , 
p o r 
e x e m p l o , 
q u e 
o C o n -
s e l h o e 
o 
p r e f e i t o 
v a l o r i z a y a m 
a c o n d u t a i n o v a d o r a . 
E m b o r a 
a 
p i s -
c i n a o l í r n p i c a f o s s e 
u m a o p o r t u n i d a d e 
t o t a l m e n t e 
i n e s p e r a d a , 
n ã o
t i n h a d ú v i d a s 
d e 
q u e 
d e v i a s e r a p r o v 
e i t a d a . 
" É 
a l g o c o m o e n c o n t r a -
m o s n a i n i c i a t i v a 
p r i v a d a ; 
n ã o 
t e m o s a 
b u r o c r a c i a 
q u e 
é 
p r e c i s o
e n f r e n t a r 
n a m a i o r i a d o s 
g o v e r n o s " , 
d i s s e 
o s u p e r i n t e n d e n t e 
d a
e s c o l a , 
e x p r e s s a n d o s u a a d m i r a ç ã o .
O O r ç a m e n t o 
d e G a s t o s C o n t r o l a d o s f o i 
u m a c r i a ç ã o 
d e 
O s c a r
R e y e s , 
u m d i r e t o r f i n a n c e i r o 
a s s i s t e n t e 
d e F a i r f i e l d , 
C a l i f o r n i a . 
O
p r e f e i t o 
G a l e W i l s o n , 
u m d o s 
p i o n e i r o s 
d o 
g o v e r n o 
e m p r e e n d e d o r ,
i n s t a l o u 
e s s e s is t e m a 
d e p o i s d a v i g ê n c i a 
d a P r o p o s t a 
1 3 . T e d 
G a e b l e r ,
q u e 
e r a 
p r e f e i t o 
d e V i s a l i a , 
l e v o u - o 
p a r a 
a s u a c i d a d e 
s e i s m e s e s 
m a i s
t a r d e . Ð e p o i s d i s s o , 
e l e 
f o i 
a d o t a d o e m 
u m a d i s , z i a 
d e o u t r a s c i d a d e s
e r n u n i c í p i o s , f a z e n d o 
c o m 
q u e 
o s r e s p o n s á v e i s 
p e l o s 
r e c u r s o s
p ú b l i c o s 
m u d a s s e m 
p r o f u n d a m e n t e 
o m o d o 
d e l i d a r c o m 
a r e c e i t a
t r i b u t á r i a a r r e c a d a d a .
E m 
V i s a l i a , 
a t é o e n c a r r e g a d o 
d a l i m p e z a 
t r b a n a m u d o u 
s u a
m a n e i r a d e v e r a s c o i s a s . 
D u r a n t e 
a n o s , 
E r n i e 
V i e r r a m a n d a v a 
v a r r e r
a s r u a s a c a d a t r ê s 
s e m a n a s . S i l e n c i o s a m e n t e , 
c o m o 
p r e t e x t o 
d e 
q u e
e n f r e n t a v a 
d i f i c u l d a d e s c o m o e q u i p a m e n t o , 
t e n t o u a u m e n t a r 
e s s e
i n t e r v a l o 
p a r a q u a t r o 
e 
d e p o i s 
c i n c o 
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Uma perestroifrø nos Estados Llnidos
Proposta 13 (ironicamente, ao congelar o imposto sobre proprieda-
de, &Proposta 13 impedira Visalia de reduzir seus tributos).
A filosofia implícita no novo tipo de orçamento 
- 
que os líderes
da comunidade chamavam de "gerenciamento público empreende-
dor" Qtublic entrepreneurial mønn7ement) 
- 
permeava a organi-
zação. Os administradores municipais falavam de "centros de lu-
C1OS", "OrçamentOS empresariais", "reuniõeS de diretOria". DiStribu-
íam prêmios de até US$ 1 mil por pessoa para estimular o esforço
coletivo extraordinário. E encorajavam os funcionários a ajudar a
cidade a economizar ou ganhar dinheiro, concedendo-lhes atê l57o
das poupanças ou receitas geradas no primeiro ano, sem qualquer
limite.
Quando os líderes comunitários de Visalia decidiram que a cidade
necessitava de uma vida cultural mais intensa, o diretor de eventos
se articulou com promotores privados para trazet à cidade aconte-
cimentos importantes, limitando o risco assumido ao adiantar meta-
de dos gastos necessários, ficando só com a metade dos lucros
auferidos. Quando uma força-tarefa de cidadãos identificou uma
carência de moradias de baixo custo, a cidade ajudou a criar uma
organização privada sem objetivo de lucros, emprestou-lhe US$ 100
mil e lhe vendeu 13 acres de terra municipal não utllizada. Quinze
meses mais tarde, 89 famílias, com renda entre US$ 9 mil e US$ 18 mil
por ano, ocupavam suas próprias casas. Os funcionários do Depar-
tamento de Planejamento designados para trabalhar no projeto dei-
xaram de entrar em férias, no verão, para completá-lo em tempo. Mas
não se preocuparam com isso. Um deles comentou: "NoSSo trabalho
é um dos mais estirnulantes da cidade; é como ser dono do seu
próprio negócio; você trabalha o tempo necessário para concluir o
que precisa fazet."
Eurt Harlem não é o protótipo da comunidade norte-americana.
Na verdade, é uma das comunidades mais pobres dos Estados
Unidos. Mais da metade das famflias é chefiada por mães solteiras;
357o dos seus habitantes dependem de assistência pública; a renda
média é de US$ 8.300 por ano. Escolas públicas depredadas 
- 
as
janelas cobertas por grades de proteção 
- 
coexistem com casas de
venda de crack. East Harlem é, precisamente, o tipo de comunidade
em que as escolas púbticas normalmente não têm êxito; contudo,
5
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R E I N V E N T A N D O 
O G O V E R N C I
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m o d o c o m p a t í v e l 
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e s c o l a r . 
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e v a s ã o
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s i t u a ç ã o 
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B r i d g e 
s c h o o l :
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B r i d g e 
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e i n c o r r i g í v e i s " , 
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c r i a r a m 
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Uma perestroika nos Estados Unidos
escolas alternativas para produzir ambientes favoráveis de aprendi-
z,agem, mas não podíamos permitir o ingresso de todos. Havia muita
pressão por parte dos pais, portanto fazia sentido continuar a expan-
são." Em 1983, o Distrito converteu todas as SuaS escolas em
optativas, eliminando a rnatrícula por zona. Em 1990, o Quarto Dis-
trito tinha 21 escolas primárias e seis escolas secundárias.
Pelo novo sistema, aS escolas não se identificavam mais com oS
prédios; alguns edifícios abrigavam três ou quatro escolas, uma em
cada andar. Em conjunto, havia 52 escolas situadas em 20 prédios.
As escolas eram pequenas 
- 
de 50 a 300 alunos 
- 
e a educação
ûnha um cunho individual. "Os alunos precisam ser tratados de
forma pessoal", diz Falco, que agora administrava o programa de
opções; "a diminuição do tamanho das escolas f'oi um grande pro-
gresso."
Alvarado descentralizou também a autoridade, deixando que os
professores adininistrassem suas escolas. Continuou a haver dire-
tores responsáveis pelos prédios, mas as escolas propriamente eram
dirigidas por administradores 
- 
a maioria dos quais também
ensinava 
- 
e SeuS professores. Se um professor quisesse criar uma
nova escola ou mudar-Se para uma escola alternativa, Alvarado
usualmente concordava. Essa simples mudança liberou uma tre-
menda energia. Comenta Falco: "Os professores que já estavam
destruídos, Sem rumo; nós os colocamos num outro ambiente e eles
floresceram."
Em pouco tempo, as escolas estavam competindo entre si para
receber oS alunos. Professores e administradores começaram a
prestar atenção no número de candidatos que Se apresentavam em
cada escola, no início do ano escolar. E os responsáveis pelo
Distrito Escolar começaram a fechar as escolas que não attaíam
estudantes suficientes ou então substituíam o pessoal docente. Diz
Falco: oose o programa que você está operando não atrai a tapazi'
ada, você está desempregado. Não se pode descansar sobre os
louros do passado; é preciso lutar continuamente para encontrar
meios de atender às necessidades dos alunos." Por outro lado, as
escolas bem-sucedidas podiam crescer até atingir o limite de cerca
de 300 estudantes, ponto em que os administradores eram estimu-
lados a pensar em criar uma nova escola, no caso de haver demanda
suficiente.
Ed Rodriguez, responsável por ufna das últimas escolas a se
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R E I N V E N T A N D O 
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f i c a r 
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n a m e n t e 
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c o r a ç ã o
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N o s s o n í v e l 
d e r e n d i m e n t o p r e c t s a 
c r e s c e r .
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c l a s s e s 
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p r o g r a m a s 
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d e a u l a s 
p a r t i c u l a r e si n t e n s i v a s ; 
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a t r a s a d o s 
o u e s c o l a s 
a v a n ç a d a s p a r a 
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d e f o t o g r a f i a 
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d e c o m p u t a ç ã o ; 
e d u c a ç ã o
b a s e a d a n a 
e x p e r i ê n c i a 
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m e s m o , 
u m a 
e s c o l a 
c o n j u n t a 
c o m 
u m
c i r c o .
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u m a c r i a n ç a 
e s c o l h e 
u m a 
e s c o l a , 
e s s a 
e s c o l h a 
i r n p l i c a
q u e 
a c r i a n ç a 
s e n t e a e s c o l a 
c o m o 
s e f o s s e 
d e l a " , 
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R o b e r t 
N a d e l ,
d i r e t o r 
a s s i s t e n t e 
d e u m 
g i n á s i o 
c h a m a d o 
C e n t r o 
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A p r e n d i z a g e m
c r i a t i v a . 
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s e n t i m e n t o 
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p r o p r i e d a d e 
p o r p a r t e 
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p r o f e s s o r e s . 
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s e n t i m e n t o 
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m a n i f e s t a 
e m a t i t u d e s
m u i t o 
d i f e r e n t e s 
d a q u e l a s 
d a s c r i a n ç a s q u e 
s ã o 
s i m p l e s m e n t e 
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s i g n a d a s 
p a r a 
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d e t e r m i n a d o 
p r é d i o . 
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s i d o 
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p r e e n d e n t e s . 
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Uma perestroikd nos Estados Unidos
aporcentagem dos graduados do Quarto Distrito aceitos pelos quatro
ginásios públicos de elite, como o Instituto Técnico e Científico do
Éron*, aumentou enormemente. Em meados da dé,cada de 70, em
médiamenos de 10 dos graduados do Quarto Distrito eram admitidos
acadaano nesses ginásios; em 1987, o número dos admitidos foi 139
- 
107o do total de graduados, quase duas vezes ataxa relativa ao
resto da cidade de New York. E outros 180 foram aceitos por ginásios
públicos selecionados, de menor nível; 36 outros foram para giná-
iios particulares selecionados, inclusive as escolas Andover e Hill.
Em conjunto, mais de um quarto dos graduados do Quarto Distrito
conseguiram entrar em ginásios de alta qualificação 
- 
escolas que
lhes eram virtualmente inacessíveis, 15 anos antes.
O Quarto Distrito está no centro de um dos guetos mais famosos
dos Estados Unidos. No entanto, há uma lista de espera de profes-
sores que desejam trabalhar 1á. A estatística mais reveladoratalvez
seja a seguinte: dos 14 mil estudantes do Distrito, quase mil vêm de
outras áreas. "Cada dia recebo pelo menos quatro ou cinco chama-
das de pais, residentes fora do Distrito, que querem matricular seus
filhos", diz Falco. "Sotl obrigado a recusar."
B"O Stone trabalha no Departamento da Defesa, o arquétipo da
burocracia dos Estados lJnidos. Na qualidade de adjunto do secre-
târio da defesa assistente, responsável pelas instalações, ele tem
autoridade 
- 
pelo menos teórica 
- 
sobre 600 bases e outras
instalações, que abrigam 4,5 milhões de pessoas e consomem
US$ 100 bilhões por ano. Logo depois de promovido à função que
desempenhava, em 1981, Stone visitou uma base aétea na Sicília e
constatou:
Temos ló 2 mil homens, no meío de um deserto. Não há famí'
lias, não há cidødes. Em hora e meiø de carro, por uma
horrível estrada de montanha, chega-se ø uma cidade siciliana
de 20 mil habítantes, que não tem muito a oferecer Como a
maíoria das nossas bases tem pistas de boliche, construímos
um bolíche nessa base. Quøndo fiz mínha visita, o boliche
tinha sido inaugurado há duas ou três semanns. Eles me
levaram lá e começaram a mosîrar os planos que tinham 
-
derrubar estø parede parø acrescentar seís pistas maís. Pen-
9
1 0
R E I N V E N T A N D O 
O G O V E R N O
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Uma perestroika nos Estados Unidos 11
afastar as regras que servissem de estorvo. O princípio era simples:
deixar que o comandante da base a administrasse a seu modo, no
lugar de seguir as determinações de Washington. Há um corolário
importante: Se o processo resultasse em alguma economia, a diferen-
ça fláo precisava ser recolhida; podia ser gasta naquilo que fosse
considerado mais imPortante.
Quarenta comandantes se apresentaram como voluntários para
a experiência. Nos primeiros dois anos, submeteram mais de I mil
solicitações de dispensa ou modificaçáo nos regulamentos. Stone
tern muitos casos a contar sobre o que aconteceu. Na Força Aérea,
por exemplo, kits de complexos testes eletrônicos são usados para
inspecionar os mísseis Minuteman. Quando um desses frirs apresen-
ta algum defeito, é enviado à Base HiIl, no utah, para conserto.
Enquanto isso, o míssil é posto de lado, tipicamente por dez dias.
Um técnico da base V/hiteman obteve aprovação para fazer ele
próprio o conserto 
- 
e assim os Minutemøn da base de'Whiteman
passaram a ficar impedidos por menos de três horas, em vez de dez
dias.
Em todo o Departamento da Defesa, as compras de material
seguem normas estritas. Stone mostra um aparelho que custa US$
100, e f,unciona com pressão de vapor: "Quando há um vazamento,
ele perde US$ 50 de vapor por semana. A lição é a seguinte: quando
começa o escapamento, é preciso substitui-lo depressa. lr{o entanto,
a substituição leva um ano, porque nosso sistema pretende garan
que se obtenha a peça pelo preço mínimo; se esperarmos um ano
talvez seja possível consegui-la por US$ 2 a menos. Mas nesse
tempo teremos perdido US$ 3 mil de vapor." Com o novo programa
de instalações modelares, os comandantes solicitam autorização
para connprar diretamente o de que necessitam. Todo um comando
do Exército pediu autorização para que os operários decidissem
quando jogar fora latas de tinta, em lugar de levá-las ao químico da
base. Cinco bases aéreas receberam permissão para gerenciar suas
próprias obras, quando deveriam pagar ao Corpo de Engenheiros
parafazê,-las. Ameaçado por essa competição, o Corpo de Engenhei-
ros adotou um novo lerna: seriam "líderes no bom atendimento aos
clientes."
A experiência das instalações modelares teve tanto êxito que, em
março de 1986, o secretário adjunto da defesa William Howard Taft
IV decidiu que seria aplicado a todas as instalações do Departa-
mento da Defesa. Depois disso, Stone'e seus assessores desenvol-
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c o m p a r o u 
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n o r m a i s 
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c o n _
c i u i u 
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D e 
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r e c u r s o s 
o r ç a m e n t a d o s , 
p o d e r i a m 
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c a s o s 
s e m e l h a n t e s 
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c a s o s
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c o m 
s u a s 
b u r o c r a c i a s 
l e n t a s 
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c e n t r a l i z a -
d a s , p r e o c u p a d o 
c o r n 
n o r m a s 
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r e g u l a m e n t o s , 
s u j e i t o 
a c a d e i a s 
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c o m a n d o 
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d e i x o u 
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f u n c i o n a r 
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N a 
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c a p a z e s 
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i n e f i c i e n t e s , 
f u n c i o n a n d o 
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d e s p e r d í c i o . 
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q u a n d o 
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m u n d o 
c o m e ç o u 
a m u d a r , 
n ã o 
a c o m p a n h a r a m 
e s s a s 
m u d a n ç a s . 
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b u r o c r a c i a s 
h i e r á r q u i c a s , 
c e n ú a r i z a d a s , 
c o n c e b i d a s 
n a s 
d é c a d a s 
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3 0 
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s i m p l e s m e n t e 
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f u n c i o n a m 
b e m 
n o q u a d r o 
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m u t á v e l 
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s o c i e d a d e 
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d a 
e c o n o m i a 
d o s 
a n o s 
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r i c o 
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i n f o r m a -
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c o n h e c i m e n t o . 
s ã o c o m o 
t r a n s a t l â n t i c o s 
d e 
l u x o 
n u m a 
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d e
j a t o s 
s u p e r s ô n i c o s : 
g r a n d e s , 
c a r o s 
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á g e i s . 
G r a d u a l m e n t e ,
e s f . ã o 
s e n d o 
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Uma perestroikø nos Estados Unidos T3
isalia.
i anos
nento
ls do-
ls ne-
)ursos
-es os
a uni-
bases
) con-
rado a
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sáveis
das as
cum-
s num
r¡o 3Vo
exem-
ontra-
casos
¡olveu
raliza-
,ias de
época
longo
-se in-
ndo o
as. As
das de
rlllêIltO
:orma-
era de
rrente,
uições
públicas.
Aliás, o governo não está à frente desse processo: transforma-
ções semelhantes estão ocorrendo em toda parte na sociedade norte-
americana. As empresas passaram a última dê'cada promovendo
mudanças revolucionárias: descentralizando a autoridade, reduzin-
do a hierarquia, privilegiando a qualidade, aproximando-se dos cli-
entes 
- 
tudo isso num esforço para rnanter sua competitividade no
novo mercado global. Nossas organizações voluntárias, não-lucra'
tivas, estão vibrando com novas iniciativas. Novas parcerias surgem
da noite para o dia 
- 
entre empresas e escolas, entre entidades
lucrativas e não-lucrativas, entre o setor público e o privado. É como
se virtualmente todas as instituições do cotidiano norte-americano
lutassem ao mesmo tempo para se adaptar a uma vasta transforma-
ção estrutural 
- 
procurando tornar-se mais flexíveis, inovativas e
empreendedoras.
A FALENCIA DA BUROCRACIA
Hoje, isto não é fâcil de imaginar, mas há cem anos a palavra
burocracia tinha um sentido positivo. Designava um método de
organização racional e eficiente, para substituir o exercício arbitrário
do poder pelos regimes autoritários. A burocracia trouxe ao trabatrho
do governo a mesma lógica que a linha de montagem deu ao proces-
so industrial. Com sua autoridade hierárquica e especialização fun-
cional, a organização burocrática tornou possível a rcalização efici-
ente de tarefas amplas e complexas. Max'Weber, o grande sociólogo
alemão, descreveu-autilizando palavras que hoje nenhum cidadão
sonharia em usar:
A razão decísiva pørø o progresso da organização burocrd'-
tica sempre foí sua superíoridade puramente t,ëcníca sobre
qualquer outrs forma de organização ...
Precisão, rapídez, øusência de ømbigüidøde, ... redução
da fricção e dos custos de material e de pessoal 
- 
na
administração estrítamente burocrátícq estes elementos são
otimizødos.
Nos Estados Unidos, a emergência do governo burocrático so-
freu uma distorção especial devido ao. contexto do final do século.
1 4
R E I N V E N T A N D O 
O G O V E R N O
H á 
c e m 
a n o s , 
a s 
c i d a d e s 
n o r t e - a m e r i c a n a s 
e s t a v a m 
c r e s c e n d o 
c o m
g r a n d e 
r a p i d e z , 
r e p l e t a s 
d e i m i g r a n t e s q u e 
v i n h a m 
t r a b a l h a r 
n a s
f á b r i c a s 
c r i a d a s 
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i n d u s t r i a l . 
c h e f e s 
p o l í t i c o s , 
c o m o
T w e e d 
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s e u s 
c o n t e m p o r â n e o s , 
d i r i g i a m 
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c i d a d e s 
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E m 
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d i s p e n s a v a m
e r n p r e g o s , 
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s e r v i ç o s 
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C o m u m a 
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c o m a 
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b l o c o s 
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v o t o s . 
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m u i t o s 
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b l e m a s 
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p a í s 
q u e 
s e i n d u s t r i a l i z a v a - 
a f a v e l i z a ç ã o 
d a s 
c i d a d e s ,
a s m á s 
c o n d i ç õ e s 
d o s 
l o c a i s 
d e t r a b a l h o , 
a 
n e c e s s i d a d e 
d e s e s p e r a d a
d e u m a 
n o v a 
i n f r a - e s t r u t u r a 
d e e s g o t o s , 
á g u a 
p o t á v e l 
e t r a n s p o r t e
c o l e t i v o .
J o v e n s 
p r o g r e ss i s t a s 
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T h e o d o r e 
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s o n e 
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m á q u i n a s p o l í t i c a s 
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N o a n o 
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d e c l a r a r a m g u e r r a 
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s i s t e m a .
D u r a n t e 
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a n o s 
q u e 
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s e g u i r a m , 
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p r o g r e s s i s t a
t r a n s f o r m o u 
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d i s t r i b u i -
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e m p r e g o s g o v e r n a m e n t a i s , 
o s 
p r o g r e s s i s t a s 
o r g a n i z a r a m 
o
s e r v i ç o p ú b l i c o , 
c o m 
c o n c u r s o s , 
e s c a l a s d e 
r e m u n e r a ç ã o 
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p r o t e ç ã o
c o n t r a 
a a d m i s s ã o 
e a d e m i s s ã o 
a r b i t r á r i a s . 
P a r a 
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p r i n c i p a i s
o b r a s 
d e 
c o n s t r u ç ã o , 
c o m o 
p o n t e s 
e t ú n e i s , 
f o r a 
d a i n f l u ê n c i a 
d o s
p o l í t i c o s , 
c r i a r a m 
a u t o r i d a d e s p ú b l i c a s 
i n d e p e n d e n t e s . 
p a r a 
i m p o r
u m l i m i t e 
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p o d e r 
d o s c h e f e s 
l o c a i s , 
d i v i d i r a m 
a s 
f u n ç õ e s 
a d m i n i s -
t r a t i v a s , 
a f a s t a r a m 
o s 
p r e f e i t o s 
e 
g o v e r n a d o r e s 
d o 
p r o c e s s o 
d e
n o m e a ç ã o p a r a 
c a r g o s 
d e i m p o r t â n c i a , 
c r i a r a m 
o 
s i s t e m a 
d e 
e l e i ç ã o
d e 
a d m i n i s t r a d o r e s , 
j u í z e s 
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a t é 
d e d e l e g a d o s p o l i c i a i s . 
p a r a 
q u e 
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a d m i n i s t r a ç ã o 
m u n i c i p a l 
n ã o 
f o s s e 
p r e j u d i c a d a 
p e l a 
i n f l u ê n c i a p o l í -
t i c a , 
c r i a r a m 
a 
p r o f i s s ã o 
d e a d m i n i s t r a d o r e s 
u r b a n o s 
- 
p r o f i s s i o -
n a i s , 
a f a s t a d o s 
d o m e i o 
p o l í t i c o , 
q u e 
p u d e s s e m 
c o n d u z i r 
a b u r o c r a -
c i a 
d e 
f o r m a 
o b j e t i v a 
e e f i c i e n t e .
E m 
o u t r a s 
p a l a v r a s : 
g r a ç a s 
a T w e e d 
e s e u s 
c o n t e m p o r â n e o s , 
a
s o c i e d a d e 
n o r t e - a m e r i c a n a 
s e 
e m p e n h o u 
n u m 
e s f o r ç o g i g a n t e s c o
p a r a c o n t r o l a r 
o c o n t e ú d o 
d a a ç ã o 
g o v e r n a m e n t a l 
- 
p a r a 
e v i t a r 
q u e
o s 
p o l í t i c o s 
e o s 
b u r o c r a t a s 
a g i s s e m 
d e 
m o d o 
a 
a m e a ç a r 
o i n t e r e s s e
c o l e t i v o 
o u o s r e c u r s o s 
d a c o m u n i d a d e . 
I s s o 
l i m p o u 
m u i t o s 
d o s
n o s s o s g o v e r n o s , 
m a s 
a o r e s o l v e r 
a l g u n s p r o b l e m a s 
c r i o u 
a l g u n s
o u t r o s . 
A o 
d i f i c u l t a r 
o 
d e s v i o 
d o 
d i n h e i r o 
p ú b l i c o , 
t o r n o u 
v i r t u a l -
m e n t e 
i m p o s s í v e l 
a d m i n i s t r ó - l o 
b e m . 
A o 
a d o t a r 
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e s c r i t o s ,
c o m n o t a s 
d e 
t r ê s d e c i m a i s , 
p a r a 
c o n t r a t a r 
n o s s o s 
e s c r i t u r á r i o s ,
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Uma perestroika nos Estados Unidos 15
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eleição
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ia polí-
rfissio-
urocra-
neos, a
antesco
itar que
rteresse
tos dos
alguns
virtual-
scritos,
urários,
policiais e bombeiros, introduziu a mediocridade na nossa força de
trabalho. Ao tornar impossível demitir funcionários de baixa produ-
dvidade, proporcionou estabilidade aos medíocres. Ao tentar con-
ßolar virtualmente tudo na administração pública, tornamo-nos tão
obsessivos em ditar o rnodo como as coisas deviam ser feitas 
-
regulando os procedimentos e controlando os insumos 
- 
que pas-
samos a ignorar os resultados.
O resultado foi o governo com um ethos especial: governo lento,
ineficiente, impessoal. Essa é a imagem rnental que a palavra
governo inspira hoje 
- 
o que a maioria dos norte-americanos pre-
sume que seja a própria essência do governo. Até mesmo os edifí-
cios que o governo construiu rra era industrial refletem esse ethos:
estruturas imensas, com tetos muito altos, áreas enormes, estilo
ornamental, projetados para impressionar os visitantes com a auto-
ridade impessoal e o peso imutável das instituições.
Durante muito tempo o modelo burocrático funcionou 
- 
não
porque fosse eficiente, mas porque resolvia os problemas funda-
mentais que precisavam ser resolvidos. Dava segurança contra o
desemprego, na velhice. Proporcionava estabilidade, um elemento
muito importante depois da Depressão. Ins¡irava um sentimento
básico de eqüidade e justiça (como afirmava Weber, as burocracias
são concebidas paratratar todos da mesma maneira). Criava empre-
gos e fornecia os serviços elementares, uniformes, tudo isso sem
exagero, mas dentro da perspectiva de que o povo necessitava e
mais esperava durante a era industrial: a construção de estradas,
esgotos e escolas.
Em tempos de crise intensa 
- 
a Depressão e duas guerras
mundiais 
-, 
o modelo burocrático funcionava soberbamente. Nas
crises, quando os objetivos eram claros e compartilhados por quase
todos, as tarefas a executar eram relativamente claras, e virtual-
mente todos os cidadãos estavam dispostos a colaborar, a menta-
lidade vertical de comando-e-controle assegurava arealização des-
ses objetivos. Os resultados falavam por si mesmos e a maioria dos
cidadãos se alinhava com o estado. Na década de 50, como escreveu
William H. Whyte, os Estados lJnidos tinham-se tornado uma nação
de organization men.
Mas o modelo burocrático se desenvolveu em condições muito
diferentes das de hoje; numa sociedade de ritmo mais lento, quan-
do as mudanças ocorriam com menor rupidez. Desenvolveu-se numa
.v
1 6
R E I N V E N T A N D O 
O 
G O V E R N O
e r a 
h i e r á r q u i c a , 
q u a n d o 
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q u e 
o c u p a v a m 
o 
t o p o 
d a 
p i r â m i d e
s o c i a l 
d i s p u n h a m 
d e i n f o r m a ç õ e s 
s u f i c i e n t e s 
p a r a 
d e c i d i r 
a ã e q u a d a -
m e n t e , 
n u m a 
s o c i e d a d e 
c u j o s 
m e m b r o s 
t r a b a l h a v a r n 
c o m 
a s 
m ã o s 
e
n ã o 
c o m 
a c a i r e ç a . 
N u m a 
é p o c a 
d em e r c a d o s 
d e 
m a s s a , 
q u a n d o 
a
m a i o r i a 
d a s p e s s o a s 
t i n h a 
d e s e j o s 
e n e c e s s i d a d e s 
s e r n e l h a n t e s .
D e s e n v o l v e u - s e 
n u m 
c o n t e x t o 
d e 
c o m u n i d a d e s 
f o r m a d a s 
p e l a 
g e o -
g r a f i a 
- 
b a i r r o s 
e c i d a d e s 
c o m 
f o r t e s 
l a ç o s 
d e 
u n i ã o .
H o j e , 
t o d o 
e s s e 
q u a d r o 
m u d o u . 
v i v e m o s 
n u m a 
e r a 
d e 
m u d a n ç a s
r á p i d a s ; 
n u m 
m e r c a d o 
g l o b a l , 
q u e 
i m p õ e 
e n o r m e 
p r e s s ã o 
c o m p e t i -
t i v a 
à s 
n o s s a s 
i n s t i t u i ç õ e s 
e c o n ô m i c a s . 
v i v e r n o s 
n a 
s o c i e d a d e 
d a
i n f o r m a ç ã o , 
e l r 
q u e 
o 
p o v o 
t e m 
a c e s s o 
à s i n f o r m a ç õ e s 
q u a s e 
t ã o
d e p r e s s a 
q u a n t o 
s e u s 
l í d e r e s . 
v i v e m o s 
n u m a 
e c o n o m i a 
b a s e a d a 
n o
c o n h e c i m e n t o , 
o n d e 
t r a b a . l h a d o r e s 
d e 
b o m 
n í v e l 
e d u c a c i o n a l 
r e s i s -
t e m 
a o s 
c o m a n d o s 
e e x i g e m 
a u t o n o m i a . 
v i v e r n o s 
n u m a 
e r a 
d e 
n i c h o s
d e i n e r c a d o , 
c o m 
c o n s u m i d o r e s 
h a b i t u a d o s 
a 
u m a 
a l t a . 
q u a l i d a d e 
e
a m p l a 
e s c o l h a .
N e s t e 
a m b i e n t e , 
a s 
i n s t i t u i ç õ e s 
b u r o c r á t i c a s , 
p ú b l i c a s 
e 
p r i v a d a s
q u e 
s e 
d e s e n v o l v e r a m 
d u r a n t e 
a 
e r a 
i n d u s t r i a l , 
p a r e c e m - n o s 
c a d a
v e z 
m a i s 
d e f i c i e n t e s .
o 
a m b i e n t e 
c o n t e m p o r â n e o 
e x i g e 
i n s t i t u i ç õ e s 
e x t r e m a m e n t e
f l e x í v e i s 
e 
a d a p t â v e i s ; 
i n s t i t u i ç õ e s 
q u e 
p r o d v z a m 
b e n s 
e 
s e r v i ç o s
d e 
a l t a 
q u a l i d a d e , 
a s s e g u r a n d o 
a l t a p r o d u t i v i d a d e 
a o s 
i n v e s t i m e n -
t o s 
f e i f o s . 
R e q u e r 
i n s t i t u i ç õ e s 
q u e 
r e s p o n d a m 
à s 
n e c e s s i d a d e s 
d o s
c l i e n t e s , 
o f e r e c e n d o - l h e s 
o p ç õ e s 
d e 
s e r v i ç o s 
p e r s o n a l i z a d o s ; 
q u e 
i n f l u -
e n c i e m 
p e l a 
p e r s u a s ã o 
e 
c o m 
i n c e n t i v o s , 
s e m 
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c o m a n d o s ; 
q u e
t e n h a m , 
p a r a 
s e u s 
e m p r e g a d o s , 
u m a 
s i g n i f i c a ç ã o 
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u m 
s e n t i d o 
d e 
c õ n -
t r o l e , q u e 
e l e s 
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s i n t a m 
c o m o 
s e f o s s e m 
d e l e s . 
I n s t i t u i ç õ e s 
q u e 
c o n *
f i r a m p o d e r 
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c i d a d ã o s , 
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l u g a r 
d e 
s i m p l e s m e n t e 
s e r v i - l o s .
E m 
c e r t a s 
c i r c u n s t â n c i a s , 
a s i n s t i t u i ç õ e s 
b u r o c r á t i c a s 
a i n d a 
f u n _
c i o n a m . 
s e o 
a m b i e n t e 
é e s t á v e l , 
a t a r e f a 
a r e a r i z a r , 
r e l a t i v a m e n t e
s i m p l e s , 
e t o d o s 
o s 
c l i e n t e s 
q u e r e m 
o m e s m o 
s e r v i ç o , 
s e m q u e 
a
q u a l i d a d e 
s e 
t o r n e 
c r í t i c a , 
a 
b u r o c r a c i a 
p ú b l i c a 
t r a d i c i o n a l 
p o d ì 
s e r
e f i c a z . 
A s s i m , 
n o s 
E s t a d o s 
u n i d o s , 
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s e g u r i d a d e 
s o c i a l , p o , 
, " . - -
p l o , 
f u n c i o n a . 
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ó r g ã o s 
d o s 
g o v e r n o s 
l o c a i s 
q u e 
a d m i n i s t r a m 
b i -
b l i o t e c a s , 
p a r q u e s 
e c o m p l e x o s 
r e c r e a t i v o s 
t a m b é m 
f u n c i o n a m , 
d e n -
t r o 
d e c e r t o s 
l i m i t e s .
M a s , 
a m a i o r i a 
d a s 
i n s t i t u i ç õ e s 
g o v e r n a m e n t a i s 
é , 
o b r i g a d a 
a
e x e c u t a r 
t a r e f a s 
c a d a 
v e z 
m a i s 
c o m p l e x a s , 
e m 
a m b i e n t e s 
q u e 
m u d a m
r a p i d a m e n t e , 
p a r a 
c l i e n t e s 
q u e 
e x i g e m 
o p ç õ e s 
e 
q u a l i d ã d e . 
E s s a s
n o v a s
- 
p o r
s a ú d e
d o s 
o s
n o s d o
d e 7 0 ,
l i d e r a n
r a m 
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n o v o 
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p e r í o d
D e
d e s e s t ¿
v e i h a s
e c o n o f
d e s 
d e
p a r a 
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d a s 
i n s
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s a b t
t e 
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t a m 
p r r
O s 
p r i i
g o v e r n
s e 
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c i d o s 
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t e . 
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c a d a 
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P r e f e i r
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p r i v a
Uma perestroikø nos Estados Unidos L7
âmide
¡uada-
nãos e
,ndo a
antes.
1 geo-
lanças
npeti-
rde da
se tão
rda no
resis-
richos
lade e
vadas
; cada
mente
rviços
imen-
:s dos
influ-j; que
I COn-
3 COn-
a fun-
mente
que a
de ser
lxem-
.m bi-
, den-
ada a
rudam
Essas
novas realidades dificultam a vida das nossas instituições públicas
-- 
por exemplo, o sistema de educação pública, os programas de
saúde pública, o sistema de habitação popular, potencialmente to-
dos os programas burocráticos de larga escala criados pelos gover-
nos dos Estados Unidos até 7970. Não foi sem razão que na década
deTA,os Estados Unidos perderam uma guerra, perderam a fé na sua
liderança, sofreram repetidas dificuldades econômicas, experimenta-
ram uma revolta contra os tributos. A partir de então, o choque do
novo contra o antigo só se intensificou, tendo como resultado um
período de grande tensão nas atividades governamentais.
De certa forma, este é um sintoma de progresso 
- 
do choque
desestabilizador que ocorre quando novas realidades colidem com
veihas instituições. Nossas tecnologias de informação e nossa
economia baseada no conhecimento nos proporcionam oportunida-
des de fazer o que nunca sonharíamos possível há 50 anos" Contudo,
para aproveitar essas oportunidades, precisamos recolher as ruínas
das instituições da era industrial e reconstruí-las. "O primeiro passo
da sabedoria", escreveu certa vez Alfred North V/hitehead, "consis-
te em reconhecer que os principais avanços da civilização represen-
tam processos que quase destroem as sociedades em que ocorrem."
SURGE O GOVERNO EMPREENDEDOR
Os primeiros governos a responder a essas novas realidades foram
governos locais 
- 
em grande parte porque foram os primeiros a
se chocar contra a parede. Em 6 de junho de 1978, os eleitores do
Estado da California aprovaram a Proposta 13, que reduziu pela
rnetade os impostos locais sobre a propriedade. Alimentada pelo
duplo incêndio da inflação e do desagrado com os serviços ofere-
cidos pelo governo, a revolta tributária se disseminou rapidamen-
te. Em 1980, Ronald Reagan a elevou ao nível nacionai; em 1982,
os governos locais e estaduais tinham perdido quase um dólar em
cada quatro que recebiam do governo federal em L97 8. Durante arecessão de 1982, a mais profunda desde a Grande Depressão de
1929, foi a vez de os governos estaduais ccmeçarem a se chocar
contra a parede.
Sob intensa pressão fiscal, os líderes estaduais e nacionais não
tinham outra opção senão a de mudar a forrna corno operavam.
Prefeitos e governadores adotaram "parcerias do setor público com
o privado" e desenvolveram formas "alternativas" de prestar servi-
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1 8
R E I N V E N T A N D O 
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d e s e r v i ç o s e i n v e n t a r a m 
n o v o s s i s t e m a s 
o r ç a m e n t á r i o s .
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s i s t e -
m a s m a i s 
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p ú b l i c a 
e s e g u r i d a d e s o c i a l .
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A r i z o n a , o b r i g o u 
s e u 
D e p a r t a m e n t o 
d e O b r a s P ú b l i -
c a s 
a c o r n p e t i r 
c o m 
e m p r e s a s 
p r i v a d a s p o r 
c o n t r a t o s 
p a r a 
c o l e t a 
d e
l i x o , r e p a r o s 
n a s r u a s e 
o u t r o s s e r v i ç o s . 
S a i n t 
P a u l , 
e m M i n n e s o t a ,
c r i o u r n e i a 
d ú z i a d e c o r p o r a ç õ e s 
s e m o b j e t i v o d e l u c r o 
p a r a 
f a z e r s u a
r e f o r m a 
u r b a n a . 
O r l a n d o , 
n a 
F l o r i d a , c r i o u t a n t o s 
c e n t r o s d e a t i v i -
d a d e s 
l u c r a t i v a s 
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s u a r e c e i t a 
p o r 
s e r v i ç o s 
p r e s t a d o s p a s s o u 
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m a i o r d o 
q u e 
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S e c r e t a r i a d e H a b i t a ç ã o 
d e
L o u i s v i l l e , n o K e n t u c k y , 
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m o r a v a m e m 
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g e r i r 
s e u s 
p r ó p r i o s 
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C h e g o u a v e n d e r 
a o s i n q u i -
l i n o s u m 
d e s s e s b a i r r o s , c o m 1 0 0 c a s a s .
A S e c r e t a r i a 
d e C o r n é r c i o d e 
M i c h i g a n a d o t o u u m n o v o 
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" N o s s a 
R a z ã o d e S e r é a P r e s t a ç ã o d e 
S e r v i ç o s . " F e z 
u r n l e v a n t a -
r n e n t o d o s 
s e u s 
Ç l i e n t e s , 
c o n t r a t o u u m 
c h e f e d e a t e n d i m e n t o 
a o
p ú b l i c o , p r o m o v e u 
a u l a s d e o r i e n t a ç ã o 
s o b r e o c o n s u m i d o r 
p a r a
s e u s e m p r e g a d o s , i n s t i t u i u 
u m 
o m b u d s m a n c o m u m a l i n h a 
t e l e f ô -
n i c a 
g r a t u i t a p a r a 
o s 
p e q u e n o s 
n e g ó c i o s . V á r i o s 
d o s d e z 
g r u p o s 
d e
a ç ã o d a 
S e c r e t a r i a a d o t a r a m a c h a m a d a 
A d m i n i s t r a ç ã o 
d e 
Q u a l i d a d e
T o t a l 
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a f i l o s o f i a d e a d m i n i s t r a ç ã o 
e s p o s a d a 
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' W . 
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M i n n e s o t a 
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p e r m i t i r q u e 
o s 
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p r ó p r i o s
e s t u d a n t e s e s c o l h e s s e m 
s u a s e s c o l a s 
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c o m o 
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s e i s 
o u t r o s e s t a d o s l o g o f i z e r a m 
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m e s m o . 
A C a r o l i n a d o 
S u l c r i o u
i n c e n t i v o s 
c o m 
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p r o f e s s o r e s 
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d e s t i n a d o s a e x p e r i m e n t a r n o v a s 
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d i r e t o r e s
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p r o f e s s o r e s 
c o m r e s u l t a d o s e x c e p c i o n a i s f o r a m 
p r e m i a d o s ; 
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c u j o s a l u n o s a p r e s e n t a r a m u m a m e l h o r i a s i g n i f i c a t i v a 
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f r e q ü ê n c i a 
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D u r a n t e 
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Uma perestroíÀø nos Estados Unidos T9
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Públi-
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William Hudnut, prefeito de Indianápolis, descreveu assim o fe-
nômeno, num discurso pronunciado em 1986: "A tendência roti-
neira é proteger o que existe, resistir às mudanças, construir impé-
rios, aumentar a ârea de influência, manter projetos e programas,
mesmo que não sejam mais necessários." F.m contraste, o governo
empreendedor "procura formas mais eficientes de administrar":
Estó dísposto a abandonar velhos progrømas e métodos. E
inovadof imaginoso e criativo. Assume ríscos. Transforma
as funções da cidade em fontes de receita, em vez de pesos
sobre o orçamento. Despreza as alternativas convencíonais,
que se limitam a oferecer serviços bósicos. Trabalha de
acordo com o setor privado. Usa noções comerciøis sólidas.
Privøtiza. Cria empresas e operações geradoras de recursos.
Orienta-se pelo mercado. Focalizø a avaliaçõo de desempe-
nho das suas ações. Reconhece o mérito. Faz com que as
coísas funcionem e não teme sonhar o grande sonho.
Os levantamentos feitos começaram a registrar a nova tendên-
cia. Em 1987 e 1988, a firma de consultoria Coopers & Lybrand
realizou uma análise da gerência dos empreendimentos públicos
focalizada nos administradores das cidades e municípios com mais
de 50 mil habitantes. Virtualmente