Fluxograma e Ferramentas gestão e garantia da qualidade

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Gestão e Garantia da Qualidade – Profª. Graziela Fátima Pereira
Técnica do Fluxograma
O QUE É UM 
FLUXOGRAMA?
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Técnica do Fluxograma
 Fluxograma, ou flow-chart é a representação gráfica que apresenta a seqüência de um trabalho ou de um processo de forma analítica, caracterizando as operações, os responsáveis e/ou unidades organizacionais envolvidos no processo. 
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Objetivos da elaboração do Fluxograma
Padronizar a representação dos métodos e procedimentos administrativos;
Maior rapidez na descrição dos métodos administrativos;
Facilitar a leitura e o entendimento;
Facilitar a localização e a identificação dos aspectos mais importantes;
Maior flexibilidade;
Melhor grau de análise.
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Vantagens da elaboração do Fluxograma
Apresentação real do funcionamento de todos os componentes de um método administrativo;
Possibilidade da apresentação de uma filosofia de administração;
Possibilidade de visualização integrada de um método administrativo;
Propiciar os adequados levantamento e análise de qualquer método administrativo, desde o mais simples ao mais complexo;
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Vantagens da elaboração do Fluxograma
Propiciar o uso de convenções de simbologias;
Possibilidade de identificação mais fácil e rápida dos pontos fortes e fracos do método administrativo;
Propiciar a atualização e manutenção do método administrativo de maneira mais adequada.
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Informações básicas para elaboração do Fluxograma
Os tipos de operações ou trâmites que integram o circuito de informações;
O sentido de circulação ou fluxo de informações;
As unidades organizacionais em que se realiza cada operação;
O volume das operações efetuadas;
Os níveis hierárquicos que intervêm nas operações do método administrativo representado pelo fluxograma.
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Fluxograma: Análises necessárias 
O que é feito? Para que serve essa fase?
Por que essa fase é necessária? Tem ela alguma influência no resultado final da rotina analisada? Há, realmente, uma necessidade absoluta dessa fase?
Onde essa fase deve ser feita? Será que a mudança do local em que essa fase está sendo realizada não permitirá maior simplificação da rotina? Tal mudança de local é viável?
Quando essa fase deve ser feita? A seqüência está corretamente fixada?
Quem deve executar a fase? Há alguém mais bem qualificado para executá-la? Seria mais lógico ou conveniente que outra pessoa realizasse essa fase?
Como a fase está sendo executada?
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Tipos de Fluxograma
Fluxograma vertical;
Fluxograma parcial ou descritivo;
Fluxograma global ou de coluna.
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Tipos de Fluxograma
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Fluxograma Vertical
Também denominado folha de análise, folha de simplificação do trabalho ou diagrama de processo;
Formado de colunas onde são colocados símbolos convencionais de operação, transporte, arquivamento, demora e inspeção e em outra é colocada a descrição do método atual;
Normalmente representa rotinas simples em seu processamento analítico numa unidade organizacional específica da empresa;
Vantagens: pode ser impresso como formulário padronizado, rapidez de preenchimento, maior clareza de apresentação, grande facilidade de leitura por parte dos usuários.
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Aspectos básicos do Fluxograma Vertical
Facilitar a descrição das rotinas e dos procedimentos existentes;
Reduzir as divergências entre entrevistador e entrevistado;
Estruturar a proposição de novos sistemas.
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Simbologia do Fluxograma 
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USO 
DAS FERRAMENTAS DE QUALIDADE
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5 S
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5 S
 Os 5S (cinco sensos) é uma metodologia em cima das práticas cotidianas, que possibilitará desde serviços manuais simples organizados até qualidade na autodisciplina da equipe, algo extremamente cultural e delicado para se conquistar.
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O QUE SÃO OS 5 S ?
 É uma prática propagada no Japão que ensina bons hábitos, eliminação de desperdícios e perdas, são capazes de modificar o humor, harmonizar o ambiente de trabalho e a maneira da condução das atividades de todos. 
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Origem dos 5 S
 O 5S é composto de cinco conceitos simples que, em japonês começam com a letra “s”: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke. Como em português não existe o significado dessas palavras começando com a letra S, acrescentou-se então a palavra senso à sua respectiva tradução. 
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Objetivos dos 5 S
 Criar uma equipe de trabalho que combata o desperdício, crie um novo ambiente, com muita organização, limpeza, ordem e responsabilidade. Para isso, deve-se:
Definir novos hábitos;
Novos comportamentos;
Novas atitudes por parte de todos.
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Em português temos:
Senso de Utilização.
Senso de Organização. 
Senso de Limpeza. 
Senso de Asseio. 
Senso de Disciplina.
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Senso de Utilização
 Ter Senso de Utilização significa saber diferenciar coisas necessárias e desnecessárias, descartando ou dando o devido destino àquilo considerado útil ao exercício das atividades. 
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Senso de Arrumação
 Senso de Arrumação significa definir locais apropriados e critérios para estocar, guardar ou dispor do necessário, de modo a facilitar o seu uso e manuseio, facilitar a procura e localização de qualquer item 
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Senso de Limpeza
 Ter Senso de Limpeza significa eliminar a sujeira ou objetos estranhos para manter limpo o ambiente (parede, armários, o teto, gaveta, estante, piso) bem como manter dados e informações atualizados para garantir a correta tomada de decisões. O mais importante neste conceito não é o ato de apenas limpar mas o ato de "não sujar.
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Senso de Asseio
 Ter Senso de Asseio significa criar condições favoráveis à saúde física e mental, garantir ambiente não agressivo e livre de agentes poluentes, manter boas condições sanitárias nas áreas comuns (lavatórios, banheiros, cozinha, restaurante, etc.), zelar pela higiene pessoal e cuidar para que as informações e comunicados sejam claros, de fácil leitura e compreensão.
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Senso de DisciplinaTer Senso de Disciplina significa desenvolver o hábito de observar e seguir normas, regras, procedimentos.
 Este hábito é o resultado do exercício da força mental, moral e física. Poderia ainda ser traduzido como desenvolver o "querer de fato", "ter vontade de", "se predispor a".
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Implantação dos 5 S
 Para dar início à implantação dos conceitos dos 5S é necessário envolver todas as pessoas da organização ou da empresa, e depois dividir a empresa em áreas físicas onde, a equipe daquela área, pretende implantar os 5 Sensos.
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Aplicação dos 5 S
 Após definirem as áreas físicas onde serão implantados os 5 Sensos, deve-se observar cada um dos quesitos a abaixo:
Espaço.
Mobiliário.
Dispositivos.
Documentos.
Matéria-prima.
 
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 A aplicação dos 5S permite a prática do Ciclo PDCA. Este ciclo é aplicado nos programas de qualidade japonesa, trata-se de realizar de forma metódica e seqüencial o Planejar (P= Plan), o Executar (D=Do), o Verificar (C=Check) e o Agir (A=Action). 
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5 S: Estratégias de Implementação
 
Comprometimento da Alta Administração;
Estrutura de apoio à implementação;
Educação, Treinamentos e Ação.
 
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Ciclo de Deming
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Ciclo de Deming
Conhecido como Ciclo PDCA (Plan – Do – Check- Act) e ciclo de Shewhart. 
Fornece um método sistemático para vislumbrar uma melhoria contínua.
Plan – Planeje o desenvolvimento de um plano;
Do – Execute o plano; 
Check - Verifique – Monitoração dos resultados;
Act - Ação – Modificação do processo retorno ao planejamento. 
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Ciclo de Deming
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Ciclo de Deming
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Seguindo as numerações dos desenhos:
1 - Identificação do Problema.
2 – Observação.
3 – Análise.
4 - Plano de Ação.
5 – Ação.
6 – Verificação.
7 – Padronização.
8 – Conclusão.
 
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Brainstorming
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Brainstorming – Tempestade de idéias 
É uma técnica para geração de idéias. Não são admissíveis quaisquer críticas às sugestões pelos participantes. 
O sucesso da sessão de brainstorming reside na maneira como ela é conduzida, ou seja, as regras estabelecidas devem ser seguidas à risca. 
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Brainstorming – Tempestade de idéias 
Um fator altamente inibidor é o medo de se sentir depreciado, diminuído, diante dos demais.
 
Um outro ponto importante é que durante a reunião não devem existir diferenças entre os diversos níveis hierárquicos que estiverem presentes. 
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Brainstorming – Tempestade de idéias 
As idéias devem ser apresentadas espontaneamente pelos participantes na medida em que surgirem. 
Cada idéia gerada deve ser protocolada, de tal maneira que possam ser lidas por todos em quadros, mural, projetor, flip-charp. 
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Brainstorming – Tempestade de idéias 
Com as idéias coletadas, deve-se realizar sua ordenação e discussão acerca da sua pertinência em relação ao tema. 
Qualificar as ações usando verbo no infinitivo.
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Brainstorming – Regras Básicas
 Para uma sessão de brainstorming: 
Relaxamento; 
Escreva tão rápido quanto possível;
Escreva numa ordem qualquer; 
Escreva todas as idéias; 
Oportunize livre associação de idéias; 
Não escolha palavras.
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Técnicas do Brainstorming: Key-word
 Key-word – devemos colocar o título do tópico a ser estudado em local visível para todos os participantes, por exemplo, na parte superior de uma cartolina de um quadro mural. 
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Técnicas do Brainstorming: Mapas Mentais
 É muito útil quando conhecemos os tópicos principais ou as idéias principais da proposta. Esse procedimento propicia, que tópicos longos possam ser fracionados em outros menores, mais fáceis de se trabalhar. 
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Sugestões para uma boa sessão de Brainstorming! 
 Garantir um ambiente agradável;
 Discussão deve ser centralizada em um único tema; 
Escreva todas as idéias geradas no quadro;
É proibido criticar as contribuições dos outros participantes;
O tempo de duração da sessão deve ser de 5-15 min; Não utilize chefes ou autoridades como facilitador;
Ao término do exercício, uma discussão mais longa e de características diferentes deve ser realizada com o intuito de avaliar, qualificar e julgar a viabilidade das idéias . 
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Com as idéias coletadas, deve-se realizar sua ordenação e discussão acerca da sua pertinência em relação ao tema. 
Qualificar as ações usando verbo no infinitivo.
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 Brainstorming: O papel do facilitador
Explicar detalhadamente as etapas do brainstorming;
Certificar-se que todos entenderam a sequência;
Explicar detalhadamente o conteúdo de cada etapa;
Não permitir que idéias apontadas por integrantes do grupo sejam ridicularizadas;
 Não deve comentar ou induzir qualquer tipo de raciocínio;
 Deve cumprir o papel de facilitador e zelar pelo fiel cumprimento do roteiro e pela liberdade de plena participação e expressão dos integrantes do grupo. 
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Mapas Mentais
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A Matriz GUT
Compõem o nome da matriz GUT referem-se às palavras Gravidade,Urgência e Tendência.
A Gravidade diz respeito à importância do problema em relação a outros apresentados;
A Urgência implica a idéia de quão importante é a ação temporal; 
A Tendência indica o sentido da gravidade do problema, se ele tende a crescer ou a diminuir com a ação do tempo.
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A Matriz GUT
Considera além da gravidade do problema, da urgência na tomada de ações e da tendência delineada, o relacionamento entre os três fatores de análise, caracterizando-se, assim, a matriz, que se apresenta com a configuração (fatores e peso de avaliação). 
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Modelo Conceitual para Matriz GUT 
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A Matriz GUT
 Estabelece pesos de acordo com o nível de importância de cada fator, permitindo que se possam dirigir ações para aqueles que mais impactam negativamente para a organização. 
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Exemplo: Atendimento ao cliente
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ANÁLISE COMPETITIVA:
AS CINCO FORÇAS DE PORTER
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As cinco forçasde Porter
 
Identifica cinco forças competitivas fundamentais que determinam a atração relativa de um ramo de negócios. 
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As cinco forças de Porter são:
Novos participantes.
Poder de barganha dos compradores.
Poder de barganha dos fornecedores.
Produtos ou serviços substitutos.
Rivalidade entre competidores.
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Novos Participantes:
 
Determina as barreiras existentes para entrada de novos concorrentes no mercado. 
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O que determinam essas barreiras?
Mais alta a importância das economias de escala, maior a barreira.
Competir com marcas estabelecidas.
Grande exigência de capital adiantado.
Alto custo da troca de produtos.
Restrição ou difícil acesso aos canais de distribuição.
Atividade regulamentada pelo governo.
Preços de mercado.
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Produtos ou Serviços Substitutos
 
Indica com que facilidade o seu produto ou serviço pode ser substituído por outro tipo.
 Ex.: O ônibus é um substituto do trem.
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Poder de Barganha do Comprador
 
Mostra até que ponto os compradores podem barganhar.
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Poder de Barganha do Comprador
Compras em grandes volumes;
Fração dos custos representada pelo preço de compra;
Produtos não diferenciados;
Baixos custos de troca;
Informações.
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Controle do Ramo de Negócios pelos Fornecedores:
 Os fornecedores podem ter um impacto significativo sobre a lucratividade do ramo de negócios e distribuição de margens de lucro, dependendo de diversos fatores.
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As forças competitivas do fornecedores espelham as dos compradores:
Fornecedores que vendem para mais compradores pode ter voz mais ativa.
Ausência de substitutos aumenta o poder do fornecedor.
Fornecedores que têm ramos de negócios, canais alternativos.
Produtos indispensáveis ou essenciais para empresa.
Troca de fornecedores pode implicar grande despesas.
Fornecedores podem produzir e vender diretamente para seus clientes.
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Competidores Existentes
 
A rivalidade entre concorrentes existentes resulta em táticas como políticas agressivas de preços e promoções, batalhas por clientes ou canais, melhorias nos níveis de serviços etc.
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Indicadores da Ameaça Competitiva:
Muitos e/ou igualmente equilibrados concorrentes;
Crescimento lento do ramo de negócios;
Altos custos fixos;
Produtos percebidos como commodity;
Diversidades de competidores e suas estratégias;
Altos riscos;
Grandes barreiras de saída.
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Diagramas de Causa e Efeitos
Esse arranjo foi criado por Kaoru Ishikawa. 
São conhecidos, também, pelos nomes de Diagramas de Espinhas de Peixe ou Diagramas de Ishikawa. 
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Diagrama de Causa e Efeito Convencional
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Diagrama de Causa e Efeito – 4 M
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4M porque o problema ou os problemas devem estar localizados somente nas:
 
Máquina;
Método;
Material; e
Mão-de-Obra.
 
Diagrama de Causa e Efeito – 4 M
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Pareto
Pareto (economista e sociólogo italiano – 1848-1923) estabeleceu o “princípio”ou Regra 80-20.
 Regra 80-20:
a) 80% das causas triviais respondem por cerca de apenas 20% dos resultados mais significativas.
b) 20% das causas essenciais respondem por 80% dos resultados mais importantes.
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REENGENHARIA
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Definição:
 Reengenharia é o repensar fundamental e a reestruturação radical dos processos
 empresariais que visam a alcançar drásticas melhorias em indicadores críticos de desempenho,como custos, qualidade, atendimento e velocidade". É repensar a empresa a partir do zero.
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POR QUE É FREQUENTE A NECESSIDADE DA REENGENHARIA?
a) A concorrência e a necessidade de qualidade.
b) A necessidade de redução de custos.
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A definição de reengenharia comporta quatro palavras chave: fundamental, radical, drástica e processo.
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Implantação da Reengenharia de Processos
a) Ponto de partida: seleção dos processos;
b) Apoio e participação do pessoal de topo;
c) Repensar a empresa a partir do zero;
d) Equipe de implantação;
e) Metodologia de mudança.
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Condições para êxito da Reengenharia.
a) estabelecer uma meta agressiva de desempenho;
b) destinar parte significativa do tempo do principal executivo ao projeto;
c) conduzir uma revisão abrangente das necessidades do cliente, pontos de equilíbrio;
d) econômico e tendências do mercado;
e) indicar um executivo de alto nível para ser responsável pela implantação;
f) fazer um teste piloto abrangente do novo projeto.
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As quatro formas de fracassar são:
a) Indicar para o projeto pessoas com desempenho médio;
b) Controlar apenas os resultados finais do plano;
c) Contemporizar em favor do status quo;
d) Não dar importância às comunicações.
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Downsizing
 O downsizing, como seu nome indica, é uma redução no tamanho da empresa, especialmente no número de empregados e no número de níveis hierárquicos na estrutura organizacional.
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 O downsizing pode ser conseqüência de uma reengenharia, da implantação da gestão da qualidade total, de um esforço de desburocratização, ou como um programa específico da diminuição no tamanho da empresa em virtude da redução da demanda pelos seus produtos, da necessidade de agilidade e da necessidade de reduzir custos.
Downsizing e Reengenharia
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Downsizing e Reengenharia
 Há uma diferença fundamental entre o downsizing e a reengenharia: o foco da reengenharia é a reformulação dos processos, que tende a resultar numa redução de pessoal e de níveis hierárquicos, mas como conseqüência da reformulação dos processos. No downsizing a redução de pessoal e de níveis é o próprio objetivo, não havendo, em alguns casos, reformulação de processos.
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Conceito de Crescimento do Ser Humano
a) O conceito de crescimento do ser humano está baseado na intenção de que as pessoas devem fazer sempre serviços de valor agregado cada vez mais alto.
Trabalho no qual se escreve, fala, ordena, mostra, instrui etc., ao invés de mover, copiar, seguir, obedecer, etc. 
b) Crescimento do ser humano significa utilizar cada vez mais a mente do indivíduo e não somente a força braçal. 
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Educação e Treinamento
Objetivos
a) Desenvolver o raciocínio das pessoas
Análise e solução dos problemas
b) Desenvolver a sensibilidade e a tenacidade para mudanças
Visão crítica do mundo leva à melhoria contínua
c) Desenvolver a consciência que a empresa é sua
Projeto de vida
Pilares da Educação e Treinamento
a) Treinamento no Trabalho;
b) Treinamento em grupo;
c) Auto-desenvolvimento.
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Gerenciamento pelas Diretrizes - GPD
O sistema Gerenciamento pelas Diretrizes (GPD) é conduzido pela alta administração e tem por objetivo direcionar os esforços na gerência da qualidade para a concretização da visão de futuro da empresa.
 
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GPD – Estrutura
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Gerenciamento Interfuncional Atividades
a) Estabelecimento de diretrizes da alta administração;
b) Desdobramento das diretrizes para cada nível gerencial;
c) Controle das diretrizes desdobradas por cada gerente.
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Gerenciamento Interfuncional Desdobramento das Diretrizes
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Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho
 Tornar a Unidade Gerencial Básica numa “microempresa” de forma que todos possam gerenciar a rotina do seu próprio processo.
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Gerenciamento Funcional da Rotina do Trabalho – Atividades
a) Estabelecer Sistema de Padronização;
b) Educar e treinar na prática e métodos do “controle” da qualidade para manter e melhorar os padrões.
TQM: Total Quality Manegement		
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TQM: Total Quality Manegement		
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