A Função Organização

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Introdução à Administração / Aula 4: A Função Organização
A partir do planejamento segue-se a organização.
Uma vez planejada, torna-se necessário dar estrutura e configuração à ação empresarial como um todo.
A organização é um sistema social, em que se destacam os conceitos de organização formal e informal com seus respectivos elementos.
A função organização abrange dividir, integrar e coordenar as atividades e os recursos organizacionais.
A função organização, também chamada de desenho organizacional ou organização formal, retrata a configuração estrutural da empresa (seus órgãos e suas relações de interdependência) e seu funcionamento (os processos de atividades e de coordenação) capazes de conduzir ao alcance dos objetivos.
Organização informal é o nome atribuído à organização que surge espontânea e naturalmente entre os ocupantes de posições na organização formal e a partir dos relacionamentos sociais e interações entre as pessoas em função das atividades que executam.
O desenho organizacional constitui uma das prioridades da administração e serve como estrutura básica, como um conjunto de mecanismos de operação, decisão e coordenação.
O desenho organizacional é o meio pelo qual a empresa procura encontrar coerência e compatibilidade entre uma multiplicidade de variáveis:
Saiba Mais
O desenho organizacional não é só um meio para implementar uma estratégia empresarial, mas uma parte importante dela.
As principais características do desenho organizacional são:
DIFERENCIAÇÃO
Pode ser horizontal, vertical ou por meio de tarefas especializadas.
FORMALIZAÇÃO
Pode ser por meio do cargo, do fluxo de trabalho ou de regras.
CENTRALIZAÇÃO
Pode ser pela distribuição do poder formal, do poder de tomar decisões ou pela distribuição física de serviços.
INTEGRAÇÃO
Pode ser por meio de hierarquia administrativa, autoridade formal, objetivos e planos, departamentalização, assessoria, comissões e forças-tarefas, regras e procedimentos, papéis integradores, arranjo físico e arquitetura, sistemas de seleção e desenvolvimento de pessoal.
O desenho organizacional é afetado por:
Um ou outro desses fatores pode prevalecer sobre os demais, mas todos eles, em conjunto, contribuem sistematicamente para as escolhas estratégicas do desenho organizacional. Observe a tabela a seguir:
No nível operacional, a organização é focalizada em cada tarefa, atividade ou operação. Este nível é constituído por supervisores e operários.
No nível institucional, ou estratégico, encontra-se a organização que abrange a empresa como um todo. Este nível é constituído por presidente e diretores.
No nível intermediário, ou tático, encontra-se a organização em nível departamental. Este nível é constituído por gerentes.
A partir de agora, você conhecerá alguns modelos de desenho organizacional.
Um dos modelos de desenho organizacional é o organograma. Ele representa a organização formal, configurada na estrutura que foi delineada, apresentando os diversos setores, suas posições e respectivas interdependências, além de escala hierárquica, comunicações, vinculação e subordinação.
Os modelos mais importantes de desenho organizacional são:
Organização linear;
Organização funcional, e
Organização linha-staff; esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico (unidades de assessoria).
Destaque
Cada um desses tipos de estrutura organizacional apresenta características próprias, com vantagens e desvantagens.
Estrutura matricial, adhocracia e estrutura em rede são mais alguns modelos de desenho organizacional.
Estrutura em rede
Constitui um tipo de estrutura com elevada flexibilidade, mobilidade, horizontalidade e conectividade que permite a virtualização do negócio. Normalmente, volta-se para uma representação do essencial, que se desdobra para uso interno, detalhando suas subunidades.
Caracteriza-se pela divisão de trabalho em termos de conhecimento, em que os trabalhadores ou os departamentos são definidos pela expertise que oferecem para organização.
Utiliza equipes multifuncionais, permanentes ou temporárias, que reúnem vários tipos de trabalhadores que contribuem com conhecimentos diversificados e operam com pouca supervisão.
Organizações não se limitam às suas fronteiras internas, estabelecem parcerias com clientes e fornecedores, assim como alianças estratégicas com concorrentes.
Estrutura matricial
É uma decorrência da complexidade e da incerteza que reinam no ambiente externo da empresa. Esse tipo de estrutura precisa ajustar-se e responder cada vez mais rapidamente às solicitações externas do seu ambiente para poder sobreviver e ser bem-sucedida nos seus negócios e objetivos.
Agrega especialistas em cada área funcional, permitindo extrair o máximo da divisão do trabalho;
Mais usado para projetos ou negócios que precisam de equipes multidisciplinares temporárias;
Agrupa funcionários das áreas funcionais emprestados ao projeto por período, com funcionários alocados ao projeto;
Funcionários têm dois chefes: estão sob uma autoridade dual.
Adhocracia
Representa um novo tipo de estrutura altamente maleável, flexível e mutável, como resposta às rápidas e profundas mudanças que ocorrem no ambiente.
É um tipo de estrutura organizacional que se opõe ao modelo tradicional, sendo mais flexível e mutável;
É uma estrutura flexível capaz de amoldar-se contínua e rapidamente às condições ambientais em mutação;
Tem como característica principal ser temporária e permitir a participação dos empregados nas decisões;
Está relacionada com o estabelecimento de um grupo de pessoas, com habilidades, profissões e conhecimentos diferentes, porém complementares.
As formas tradicionais de estruturas, baseadas na hierarquia e na divisão funcional do trabalho, tais como as estruturas lineares e funcionais, estão se tornando mais raras como formas únicas de representação.		
Entretanto, nas representações de grandes estruturas, divisionais ou em matriz, os ingredientes das composições tradicionais continuam aparecendo para mostrar faces relevantes dos sistemas.
Muito se tem comentado sobre as novas formas de arquitetura organizacional, ressaltando-se a necessidade da criação de desenhos representativos da nova realidade da empresa.
Atenção!
Autores como Tom Peters têm falado de organizações inteligentes, empresa autodesenhada e organizações em rede e virtuais. Esses são modelos descritivos que procuram traduzir as tendências atuais no mundo das organizações e vêm influenciando os conceitos de Management
.
Percebe-se que para alguns desses modelos não são divulgadas formas definidas de representação gráfica, mesmo porque são meramente conceituais.
O tamanho da organização é uma importante faceta do desenho organizacional, porém a amplitude de controle é a responsável pelo fato da configuração organizacional ser achatada ou alongada. A amplitude de controle é influenciada por vários fatores e deve adequar-se às operações e tarefas da empresa.
Nas empresas com pequena amplitude de controle, a configuração global da organização costuma ser tipicamente alta e alongada, com muitos níveis hierárquicos e poucos grupos de trabalho em cada um deles.
Já nas empresas com grande amplitude de controle a configuração costuma ser tipicamente baixa e achatada, com poucos níveis hierárquicos e grandes grupos de trabalho em cada nível.
A amplitude de controle define o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou conduzir.
O desenho departamental está relacionado com a estrutura organizacional dos departamentos ou divisões da empresa, isto é, com o esquema de diferenciação e de integração no nível intermediário da empresa. Essa diferenciação pode ocorrer de duas formas: vertical e horizontal. 
A diferenciação vertical ocorre pelo arranjo hierárquico das unidades e posições na empresa (cadeia escalar).
A diferenciação horizontal ocorre pelo desdobramento de diversos departamentos ou divisões especializadas dentro de um mesmo nívelhierárquico.
Conceito
A palavra departamento designa uma área, uma divisão ou um segmento distinto de uma empresa sobre o qual o administrador tem autoridade para O desenho organizacional decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade; é também denominado departamentalização.
O desempenho departamental decorre da diferenciação de atividades dentro da empresa, obedecendo ao princípio da homogeneidade, e também é denominado departamentalização.
Os tipos de departamentalização mais frequentes são:
FUNCIONAL
Consiste no agrupamento das atividades e tarefas de acordo com as funções principais desenvolvidas dentro da empresa.
Método de agrupamento baseado na similaridade e proximidade das tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o desempenho de cada função.
Agregação de tarefas de acordo com a área funcional.
Vantagens: economias de escala e uso mais eficiente de recursos, alocando-se recursos humanos em unidades organizacionais de acordo com habilidades e aptidões.
POR BASE TERRITORIAL
Baseia-se no princípio de que todas as atividades que se realizam em determinado território devem ser agrupadas e colocadas sob as ordens de um mesmo responsável.
POR PRODUTOS OU SERVIÇOS
Neste tipo de departamentalização, são agrupadas na mesma unidade as pessoas relacionadas com o mesmo produto ou linha de produtos.
Agrupa as atividades e recursos organizacionais com base em áreas geográficas.
Utilizada quando Organização opera em área geográfica muito ampla, sendo necessário descentralizar e disponibilizar recursos para cada região.
Vantagens: Os administradores  e funcionários de cada região tornam-se especialistas do território sob sua responsabilidade e possibilita a avaliação de desempenho para cada área geográfica.
POR PROCESSO
Também conhecida como departamentalização por processo de produção, é frequentemente utilizada nas empresas industriais nos níveis mais baixos da estrutura organizacional, criando unidades relativas às distintas fases do processo de produção.
Agrupa atividades e recursos com base nos processos-chave da organização.
É um critério comum na área de produção.
Vantagens: Como os processos requerem habilidades diferentes, essa departamentalização possibilita uma base para agrupamento das habilidades diferentes demandadas em cada processo. Facilita, também, uma estreita ligação entre as fontes de fornecimento e os mercados e clientes.
POR CLIENTELA
Consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente que organização busca servir.
Mais utilizada quando a organização atende diferentes tipos de cliente, com necessidades muito distintas.
Vantagens: Contar com administradores e funcionários que conhecem bem as expectativas e as demandas dos clientes. O atendimento aos clientes pode ser feito de forma personalizada e a avaliação de desempenho pode ser feita por tipo de cliente.
ATIVIDADE PROPOSTA
1) Enquanto a departamentalização por clientela envolve a diferenciação e agrupamento das atividades da empresa de acordo com o tipo de clientes para o qual o trabalho é executado, no sentido de alcançar a máxima satisfação do cliente, a departamentalização por localização geográfica requer diferenciação e agrupamento de atividades de acordo com o local onde o trabalho é desempenhado.
Ambas as afirmativas estão corretas.
A primeira afirmativa está errada e a segunda está correta.
Ambas as afirmativas estão erradas.
A segunda afirmativa está errada e a primeira está correta.
A departamentalização pode ser ainda por: Por Período | Pela Amplitude
“Na departamentalização por período, são agrupadas na mesma unidade pessoas que trabalham no mesmo turno.”
“Já na departamentalização pela amplitude de controle, é agrupado na mesma unidade o número máximo de pessoas que o chefe pode supervisionar eficientemente. As demais pessoas formarão outra unidade e assim sucessivamente (por exemplo, Unidade de Produção I, Unidade de Produção II, Unidade de Produção III).”
Cadeia de comando
Em toda organização formal existe uma hierarquia que divide em camadas ou em níveis de autoridade. Esta hierarquia é chamada cadeia de comando.
A cadeia de comando especifica que a autoridade deve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional, identificando quem deve responder a quem. 
Assim, as decisões sobre cadeia de comando dizem respeito à distribuição de autoridade a pessoas ou unidades na organização. O conceito de cadeia de comando está associado a um princípio clássico de administração, o princípio da unidade de comando: “Cada subordinado reporta apenas a um único superior hierárquico”. Nas organizações contemporâneas princípio cada vez menos observado.
“O vendedor responsável pela Região Sul responde ao Gerente do Departamento de Vendas, que responde ao Diretor de Marketing, que reporta ao Presidente”.
A amplitude de controle também é denominada amplitude de comando ou amplitude administrativa.
Estrutura aguda ou alongada: Apresenta pequena amplitude de controle com vários níveis hierárquicos, ou seja, pequeno número de subordinados por gestor.	
Estrutura baixa ou achatada: Apresenta grande amplitude de controle com poucos níveis hierárquicos, que implica em elevado número de subordinados por gestor.
A departamentalização também reflete a disposição da empresa em centralizar ou descentralizar o processo administrativo.
VANTAGENS
	Centralização
Faz com que as decisões mais importantes sejam tomadas pelas pessoas mais capazes.
Necessita de menor número de administradores de alto nível.
Possibilita a uniformidade de diretrizes e normas.
Facilita a coordenação.
Aproveita mais o trabalho dos especialistas.
Torna menos decisiva a identificação dos administradores de nível médio com a organização.
Possibilita a realização de compras em larga escala.
	
	
Descentralização
Concentra a atenção do administrador nos resultados.
Estimula a iniciativa dos administradores de nível médio.
Facilita a identificação do administrador com os objetivos da organização.
Despersonaliza o processo decisório, conferindo moral e motivação.
É um meio de treinar administradores.
É um meio de testar administradores.
Alivia a carga de trabalho dos administradores de cúpula.
Facilita a concorrência interna.
Delegação
É o processo relacionado a descentralização, usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores.
A delegação não se refere apenas à transferência da execução de tarefas, mas também à transferência da autoridade. Implica maior autonomia para os membros organizacionais.
A delegação pode constituir um risco se a pessoa não for competente ou se for irresponsável, não correspondendo às expectativas de quem transferiu a autoridade e a responsabilidade.
A transferência da responsabilidade e de autoridade não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ela continua respondendo aos administradores de nível superior.
O estilo de gestão adotado em uma empresa, assim como sua própria natureza, também definirá o seu grau de formalização (burocracia).
“A formalização é o grau em que as regras e os regulamentos são explicitamente definidos para governar o comportamento dos membros da empresa. É uma forma de controle.”
Quanto maior a formalização, maior a presença de normas de conduta, rotinas, procedimentos, formulários e documentos para comprovar atividades, métodos e processos rígidos para atender à legislação vigente.
ATIVIDADE PROPOSTA
2) Entre as razões para acelerar o processo de descentralização da autoridade nas empresas podemos citar:
A crescente complexidade dos problemas administrativos.
A empresa como um organismo possível de permanecer estático.
A simplicidade das empresas que se tornam cada vez maiores.
A dificuldade de se encontrar bom senso.
Todas as alternativas acima.
Resumo do conteúdoA estrutura organizacional: os conceitos, os tipos, os componentes e seus elementos conhecidos por divisão do trabalho e especialização, hierarquia, amplitude de controle, distribuição da autoridade e da responsabilidade;
Os modelos mais importantes de desenho organizacional são: organização linear, organização funcional e organização de linha-staff, sendo que esta última compatibiliza unidades de linha com áreas de apoio e suporte técnico (unidades de assessoria);
A amplitude controle define o número de subordinados que cada administrador poderá supervisionar ou conduzir.