Gestão Pública - Estrutura Organizacional

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ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
A expressão organização e usada em vários sentidos e ocasiões, para identificar empresas, eficiência, sistema administrativo, estrutura de autoridade, ciência etc; nesta disciplina, o termo será empregado no sentido de capacidade de criar organismos, estruturas e sistemas devidamente integrados e constituídos, de compatibilizar elementos componentes necessários, constituindo a base para as atividades administrativas e operacionais.
 
É importante distinguir o conceito de organização como entidade social e como função da administração. Apesar de distintos, esses dois sentidos da palavra organização estão inter-relacionados. As organizações fazem uso da função organização para alcançar seus objetivos de forma eficaz e eficiente. 
A organização consiste em agrupar adequadamente atividades e pessoas de maneira lógica para realização do que foi planejado, determinando as atividades necessárias ao alcance dos objetivos planejados, designarem cargos e tarefas, alocação dos recursos necessários e coordenar esforços. 
Para Maximiano (2000), organização são grupos de pessoas orientadas para realização de objetivos ou finalidades, que podem ser classificadas em duas categorias principais: produtos e serviços. Em outras palavras, Organizar é desenhar/montar a estrutura da empresa/instituição de modo a facilitar o alcance dos resultados. 
Abrangência da organização
 
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes:
 
Nível global: organização que abrange a empresa como uma totalidade. É o chamado desenho organizacional, que pode assumir três tipos: linear, funcional e linha-staff. 
 
Nível departamental: abrange cada departamento da empresa. É o chamado desenho departamental ou simplesmente departamentalização. 
Nível das tarefas e operações: focaliza cada tarefa, atividade ou operação especificamente. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feita por meio da descrição e análise dos cargos.
Estrutura organizacional 
A estrutura organizacional é o resultado final do processo de organização. Refere-se ao modo como as atividades de uma organização são ordenadas para possibilitar o alcance dos objetivos. Essa estrutura especifica os papéis, as relações e os procedimentos organizacionais que possibilitam uma ação coordenada de seus membros. 
Vasconcelos (1989) entende estrutura como o resultado de um processo no qual à autoridade é distribuída, as atividades são especificadas (desde os níveis mais baixos até a alta administração) e um sistema de comunicação é delineado, permitindo que as pessoas realizem as atividades e exerçam a autoridade que lhes compete para o alcance dos objetivos da organização. 
Estrutura organizacional: Forma pela qual as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas. (Stoner, 1992, p.230).
Estrutura Formal e Informal
 
Estrutura Formal  
Este modelo de estrutura apresenta-se como sendo aquela deliberadamente planejada e formalmente representada. É aquela representada pelo organograma. Todas as relações são formais. Na estrutura formal (Organização formal) conseguimos identificar os departamentos, os cargos, a definição das linhas de autoridade e de comunicação entre os departamentos e cargos envolvidos.
 
Estrutura Informal
É a rede de relações sociais e pessoais que não é representada ou requerida pela estrutura formal. Surge da interação social das pessoas, o que significa que se desenvolve, espontaneamente, quando as pessoas se reúnem. Portanto, apresenta relações que, usualmente, não são formalizadas e não aparecem no organograma da empresa. A organização informal envolve as emoções, atitudes e ações das pessoas em termos de suas necessidades e não de procedimentos ou regras.
Componentes da estrutura organizacional 
São três os componentes da estrutura organizacional: 
• Sistema de responsabilidades – resultado da alocação das atividades –, constituído por: – departamentalização; – linha e assessoria; e – descrição das atividades (especialização do trabalho). 
• Sistema de autoridades – resultado da distribuição do poder –, constituído por: – amplitude administrativa ou de controle; – níveis hierárquicos; – delegação; e – centralização ou descentralização. 
• Sistema de comunicações – resultado da interação entre as unidades organizacionais –, constituído por: – o que, por que, como, quando, quanto, de quem e para quem comunicar.
ATENÇÃO:
Pode-se considerar mais um sistema componente da estrutura organizacional: o sistema de decisão –, constituído por: – Dado – Informação – Decisão – Ação
Elementos do processo de organização 
Os conceitos e princípios básicos do processo de organização foram formulados no início do século XX por autores como Fayol e Weber. Surpreendentemente, apesar de todas as mudanças que se verificaram nas sociedades contemporâneas, muitos desses princípios ainda oferecem contribuições importantes para o entendimento do processo de organização. Alguns desses princípios estão presentes no processo de organização e envolvem a tomada de decisões relativas a seis elementos: 
definição do grau desejável de especialização do trabalho, que permita ganhos de eficiência; 
definição da cadeia de comando, que distribui a autoridade e a responsabilidade pelos membros organizacionais; 
definição da amplitude de controle ideal, ou seja, do número de subordinados sob a responsabilidade de cada administrador; 
definição dos critérios de departamentalização para agrupar as tarefas em unidades organizacionais; 
definição do grau desejável de centralização do processo de tomada de decisão; 
definição do grau desejável de formalização das funções e tarefas organizacionais.
ESPECIALIZAÇÃO 
Para Chiavenato como consequência do princípio da divisão do trabalho, surgiu a especialização: cada órgão ou cargo passou a ter funções e tarefas específicas e especializadas. Os neoclássicos adotaram essas colocações e passaram a se preocupar com a especialização dos órgãos que compõem a estrutura organizacional.
A horizontal representa a tendência de criar departamentos especializados no mesmo nível hierárquico, cada qual com suas funções e tarefas. Exemplo: gerência de Marketing, gerência de Produção, gerência de Recursos Humanos. 
A vertical caracteriza-se pelos níveis hierárquicos (chefia), pois, na medida em que ocorre a especialização horizontal do trabalho, é necessário coordenar essas diferentes atividades e funções. Exemplo: Presidência, Diretoria-Geral, Gerências, Coordenadorias, Seções.
CENTRALIZAÇÃO/DESCENTRALIZAÇÃO/DELEGAÇÃO
CENTRALIZAÇÃO significa que a autoridade para decidir está localizada no topo da organização, ou seja, a maioria das decisões relativas ao trabalho que está sendo executado não é tomada por aqueles que o executam, mas em um ponto mais alto da organização. 
Por outro lado, podemos dizer que DESCENTRALIZAÇÃO significa que a maioria das decisões relativas ao trabalho que está sendo executado é tomada pelos que o executam, ou com sua participação. A autoridade para decidir está dispersa nos níveis organizacionais mais baixos. A tendência moderna é no intuito de descentralizar para proporcionar melhor uso dos recursos humanos.
DELEGAÇÃO
Um conceito relacionado com a descentralização é a delegação, que é o processo usado para transferir autoridade e responsabilidade para os membros organizacionais em níveis hierárquicos inferiores. A delegação não se refere apenas à transferência da execução de tarefas, mas também à transferência de autoridade. Dessa forma, ela implica maior autonomia para os membros organizacionais. 
A delegação constitui um risco, pois pode ser fonte de problemas se a pessoa não for competente ou se for irresponsável. Apesar de significar a transferência de responsabilidade e de autoridade, não reduz a responsabilidade da pessoa que a transfere, ou seja, ela continua respondendo aos administradores de nível superior. 
CADEIA DE COMANDO/ESCALAR OU LINHA DE COMANDO. 
A cadeia de comando especifica que a autoridadedeve passar do topo até o último elemento da hierarquia organizacional por uma linha clara e ininterrupta, identificando quem deve responder a quem. Dessa forma, as decisões relativas à cadeia de comando da estrutura organizacional dizem respeito à distribuição de autoridade a pessoas ou unidades de trabalho na organização.
O conceito de cadeia de comando está associado a um princípio clássico de administração: o princípio da unidade de comando, segundo o qual cada subordinado reporta-se apenas a um único superior hierárquico. No entanto, nas organizações modernas, esse princípio é cada vez menos observado. O que se expressa verticalmente nos níveis hierárquicos de uma organização é a autoridade, que é o direito de decidir e de dirigir pessoas e recursos na execução das tarefas, tendo em vista a persecução dos objetivos da organização, ou seja, o direito de organizar os recursos materiais e humanos e colocá-los à disposição do administrador
AMPLITUDE ADMINISTRATIVA/CONTROLE
Amplitude administrativa: também chamada de amplitude de controle ou, ainda, de amplitude de comando, representa o número de subordinados que um administrador possui sob sua supervisão.
FORMALIZAÇÃO
Grau de controle da organização sobre o indivíduo, definidas pelas normas e procedimentos, limitando a atuação e o comportamento. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO
Paralelamente à diferenciação vertical (definição do número de níveis hierárquicos), o processo de organizar consiste em tomar decisões relativas à diferenciação horizontal, ou seja, consiste em agrupar e integrar – com base em critérios racionais – tarefas, atividades e funcionários em unidades organizacionais (departamentos) a fim de obter uma melhor coordenação das atividades. Esse processo de diferenciação horizontal denomina-se departamentalização. 
Dessa maneira, o departamento refere-se a uma unidade de trabalho, que agrega um conjunto de tarefas semelhantes ou coerentes entre si, sob a direção de um gestor. O departamento é uma designação genérica, uma vez que esses grupos de trabalho podem também ser denominados unidades, setores, gerências, diretorias, divisões, áreas de negócio etc. Uma maior especialização implica uma agregação maior das tarefas e maior dispersão horizontal da estrutura organizacional. Os administradores fazem escolhas sobre agrupar e integrar não apenas tarefas, mas também os recursos humanos e materiais da organização em departamentos.
Um departamento é um “pedaço” da organização. É um setor que está focado em um aspecto de seu funcionamento. O departamento é uma unidade de trabalho que concentra um conjunto de tarefas.
DICAS DO HERON:
O princípio que reger a departamentalização ou agrupamento de atividades é o princípio da homogeneidade. Essa homogeneidade somente poderia ser alcançada, segundo Gulick, quando se reunissem, na mesma unidade, todos aqueles que estivessem executando “o mesmo trabalho, pelo mesmo processo, para a mesma clientela e no mesmo lugar”.
TIPOS DE DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
Existem algumas formas de a empresa departamentalizar suas atividades, sendo as básicas: 
• departamentalização funcional; 
• departamentalização territorial ou por localização geográfica; 
• departamentalização por produtos ou serviços; 
• departamentalização por clientes; 
• departamentalização por processos; 
• departamentalização por projetos; 
• departamentalização matricial; e 
• departamentalização mista.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR FUNÇÃO (FUNCIONAL)
É a divisão lógica de acordo com as funções a serem desempenhadas, ou seja, é a divisão departamental que segue o princípio da especialização. 
A Departamentalização por Funções ou Funcional é o agrupamento das atividades de acordo com as especializações ou funções principais da organização, como finanças, recursos humanos, mercadologia, produção, marketing etc. Consiste no agrupamento de atividades e tarefas com base nas principais funções desenvolvidas pela empresa. A divisão do trabalho faz surgir uma departamentalização em atividades agrupadas e identificadas pela classificação funcional, pois considera atividades principais da empresa, como produção, vendas, finanças etc.
Entretanto, esse tipo de departamentalização também pode ser feito considerando as funções da administração; e, nesse caso, a empresa pode ficar com as seguintes unidades organizacionais: 
• gerência de planejamento; 
• gerência de organização; e 
• gerência de controle. 
A empresa também pode ser departamentalizada por área de conhecimento, ficando a empresa, por exemplo, com as seguintes unidades organizacionais funcionais: 
• gerência de hidráulica; 
• gerência de elétrica; 
• gerência de eletrônica; e 
• gerência de mecânica.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO BASE TERRITORIAL OU GEOGRÁFICA
É a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o local onde o trabalho será desempenhado, ou então a área de mercado a ser servida pela empresa. É utilizada geralmente por empresas que cobrem grandes áreas geográficas e cujos mercados são extensos e diversificados, ou seja, quando as circunstâncias externas indicam que o sucesso da organização depende particularmente do seu ajustamento às condições e às necessidades locais e regionais. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PRODUTO/SERVIÇO
Segue o critério de agrupamento das tarefas em unidades organizacionais responsáveis por tipos de produtos ou serviços da organização. Assim, cada linha de produto é colocada sob a direção de um administrador especialista nesse produto e responsável por tudo que tem a ver com ele. Caso a organização trabalhe com serviços em vez de produtos, estes também podem ser agrupados separadamente, de acordo com a tipologia de serviços prestados. Por exemplo, uma firma de contabilidade pode ter departamentos de preparação de impostos, consultoria empresarial, auditoria e contabilidade. Cada departamento oferece um conjunto de serviços parecidos sob a gestão de um administrador. 
Descentraliza as atividades e decisões de acordo com os produtos ou serviços executados. É realizada quando as atividades inerentes a cada um dos produtos ou serviços possuem diferenciações significativas e, por isso, fica mais fácil administrar cada produto/serviço individualmente.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR CLIENTE
Consiste em agrupar tarefas, atividades e recursos pelo tipo de cliente ou segmento de mercado que a organização busca servir. Essa forma é mais utilizada quando a organização atende diferentes tipos de clientes com necessidades muito distintas. Por exemplo, as empresas de telecomunicações podem ser departamentalizadas em clientes corporativos e clientes residenciais. Traz a vantagem de contar com administradores e funcionários que conhecem bem as expectativas e as demandas dos clientes, podendo atendê-los de forma customizada. Paralelamente, possibilita a avaliação de desempenho por tipo de cliente. 
Envolve a diferenciação e o agrupamento das atividades de acordo com o tipo de pessoa/grupo/ empresa para quem o trabalho é executado. Divide as unidades organizacionais para que cada uma possa servir a um grupo de clientes, sendo indicada quando as características dos clientes – idade, sexo, nível socioeconômico.
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROCESSOS
Processo é um conjunto de atividades inter-relacionadas e cíclicas que transforma insumos (entradas) em produtos (saídas). A departamentalização por fases do processo é utilizada quando o produto final é tão complexo que se faz necessário fabricá-lo a partir da divisão em processos menores, com linhas de produção distintas. 
Exemplo: indústria automobilística. Uma linha de produção é um arranjo físico de máquinas e equipamentos. Essa linha define o agrupamento de pessoas e de materiais para processar as operações. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO POR PROJETOS
No arranjo de departamentalização por projetos, as atividades e as pessoas recebem atribuições temporárias. O gerente de projeto é responsável pela realização de todo o projeto ou de uma parte dele. Terminada a tarefa, o pessoal que, temporariamente,havia sido destinado a ela é designado para outros departamentos ou outros projetos. A departamentalização por projetos baseia-se na definição de projeto.
Projeto é um evento temporário e não repetitivo, caracterizado por uma sequência lógica de atividades, com início, meio e fim, que se destina a atingir um objetivo claro e definido, sendo conduzido por pessoas dentro de parâmetros predefinidos de tempo, custo, recursos e qualidade. A departamentalização por projetos, portanto, é utilizada em empresas cujos produtos envolvem grandes concentrações de recursos por um determinado tempo (navios, fábricas, usinas hidrelétricas, pontes, estradas), que exigem tecnologia sofisticada e pessoal especializado. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MATRICIAL
A Departamentalização matricial é um tipo híbrido de departamentalização, no qual equipes compostas por pessoas de diversas especialidades são reunidas com o objetivo de realizar tarefas com características temporárias.
 
A departamentalização matricial caracteriza-se pela fusão entre a departamentalização funcional e a departamentalização de projeto (ou produto). Na departamentalização matricial, para cada projeto é estabelecida uma equipe de trabalho juntamente com um gerente de projeto.
Chama-se matricial, pois combina duas formas de estrutura formando uma espécie de grade. Trata-se de uma estrutura mista, híbrida, que combina geralmente a departamentalização funcional com a de produtos ou de projetos.
Os projetos seriam as áreas-fim, enquanto a estrutura funcional seria a área-meio, responsável pelo apoio aos projetos. A autonomia e o poder relativo a cada estrutura seriam decorrentes da ênfase dada pela empresa aos projetos ou às funções tradicionais. 
ATENÇÃO: No caso departamentalização matricial, o princípio da unidade de comando não é observado, pois os empregados normalmente possuem dois gerentes ou supervisores. 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO MISTA/HÍBRIDA/COMBINADA
É praticamente impossível encontrar, na prática, a aplicação pura de um único tipo de departamentalização em toda uma empresa. Geralmente encontrar-se uma reunião de diversos tipos de departamentalização em todos os níveis hierárquicos.
DESENHO ORGANIZACIONAL
O desenho organizacional é a determinação da estrutura organizacional mais adequada ao ambiente, estratégia, tecnologia, pessoas, atividades e tamanho da organização. É o processo de escolher e implementar estruturas organizacionais capazes de organizar e articular os recursos e servir à missão e aos objetivos principais. Segundo a pesquisa de Burns e Stalker, autores da teoria da contingência, essas estruturas variam entre dois extremos: desde desenhos mecanísticos até desenhos orgânicos.
DESENHO/ESTRUTURA VERTICAL (MODELO MECANICISTA): 
São formas burocráticas de organização que operam com uma autoridade centralizada no topo, muitas regras e procedimentos, uma minuciosa divisão do trabalho, amplitudes administrativas estreitas e meios formais de coordenação. A rigidez do modelo burocrático impede qualquer mudança e inovação e não permite a flexibilidade e agilidade necessárias para funcionar em um ambiente mutável e dinâmico como o da atualidade. 
 
O desenho é piramidal e as estruturas de organizações são tradicionais, hierarquizadas, mais rígidas, regras e procedimentos padronizados, divisão de trabalho, amplitude administrativa estreita e meios formais de coordenação. 
DESENHO/ESTRUTURA HORIZONTAL (MODELO ORGÂNICO):
 
Proporcionam autoridade descentralizada, poucas regras e procedimentos, pouca divisão de trabalho, amplitudes administrativas maiores e mais pessoas como meios de coordenação. As organizações orgânicas ou adaptativas operam com um mínimo possível de características burocráticas e com culturas que encorajam a participação das pessoas e o empoderamento (empowerment).
Mais achatadas e flexíveis, downsizing – estratégia administrativa para reduzir número de níveis e aspectos burocráticos da empresa. Adhocráticos, adaptativos e mais horizontais.
Estrutura Linear
A estrutura linear tem como características ser idênticas às organizações dos exércitos, que se estruturam em torno dos chefes excepcionais. As decisões tomadas pelas chefia devem ser entendidas pelo subordinado como ordem que precisam ser atendidas sem discussões e questionamentos. Para Rocha (1987), as vantagens da estrutura linear são disciplinas rígidas, limitação de responsabilidade, facilidade de funcionamento, e maior economia para empresa. Conforme Cury (1994), a estrutura linear é representada graficamente por uma pirâmide, demonstra claramente a unidade de comando o principio do escalonamento hierárquico.
Estrutura Funcional
É o tipo de organização em que se aplica o princípio funcional ou princípio da especialização. Cada área é especializada em um determinado assunto, é a autoridade em um tema. Dessa forma, ela presta seus serviços às demais áreas de acordo com sua especialidade. 
Estrutura Linear-Staff
Nela coexistem os órgãos de linha (de execução) e de assessoria (de apoio e consultoria), mantendo relações entre si. As atividades de linha são aquelas intimamente ligadas aos objetivos da organização (áreas-fim). As atividades de staff são as áreas-meio, ou seja, prestam serviços especializados que servem de suporte às atividades-fim.
A autoridade para decidir e executar é do órgão de linha. A área de staff apenas assessora, sugere, dá apoio e presta serviços especializados. A relação deve ser sinérgica, pois a linha necessita do staff para poder desenvolver suas atividades, enquanto o staff necessita da linha para poder atuar. 
As quatro principais funções do staff são: 
Serviços: atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda, etc., realizadas e executadas pelo staff.
Consultoria e assessoria: atividades especializadas, como assistência jurídica, métodos e processos, consultoria trabalhista, etc., que são fornecidas pelo staff, como orientação e recomendação.
Monitoração: acompanhar e avaliar determinada atividade ou processo sem nele intervir ou influenciar. O staff geralmente se incumbe de levantamento de dados, elaboração de relatórios e pesquisas, acompanhamento de processos, etc.
Planejamento e controle: quase sempre as atividades de planejamento e controle estão delegadas aos órgãos de staff. Assim, planejamento e controle financeiro ou orçamentário, planejamento e controle de produção, planejamento e controle de manutenção de máquinas e equipamentos, controle de qualidade, etc. são atividades desenvolvidas pelo staff.
Estrutura Divisional ou Unidades Estratégicas de Negócios:
Na estrutura divisional, a empresa desmembra sua estrutura em divisões, agregando os recursos e pessoas de acordo com os produtos, clientes e/ou mercados que são considerados importantes.
A vantagem deste modelo é que cada divisão funciona de maneira quase autônoma, independente, facilitando sua gestão. Cada divisão passa a ter seus próprios setores de pessoal, de marketing, e logística.
Com isso, estas divisões podem escolher estratégias distintas para atingir seus objetivos. Naturalmente, estas divisões não ficam “totalmente livres” do controle da cúpula da empresa, mas encontram muita mais flexibilidade para gerir seus negócios.
Estrutura Matricial
Estas estruturas são um modelo híbrido, que conjuga duas estruturas em uma só. Normalmente, é um somatório de uma estrutura funcional com outra estrutura horizontal, temporária, focada em projetos.
As empresas que atuam com esta estrutura buscam associar as vantagens das duas estruturas, juntando os especialistas funcionais nos projetos mais estratégicos, sempre que necessário.
Ela é chamada de matricial porque seu aspecto é parecido com o de uma matriz. Sua criação foi uma tentativa de conciliar em uma estrutura rígida e hierárquica a flexibilidade de uma estrutura temporária.
Estrutura em virtual ou em rede.
A antiga ideia de uma organização que “fazia de tudo” (ou verticalizada)ficou para trás. Como ninguém é “bom em tudo”, devemos nos aliar a diferentes parceiros, dependendo da necessidade do momento.
Esta é a ideia central das redes organizacionais. Estas surgiram como uma necessidade de que as organizações fossem mais flexíveis e adaptáveis às mudanças no ambiente. Desta maneira, se uma empresa necessita de um novo “design” para seu novo produto, contrata um escritório de design. O mesmo ocorre quando esta empresa necessita de distribuir seu produto em um novo mercado – contrata uma empresa especializada em distribuição.
 
Assim sendo, a empresa pode “focar” no que melhor sabe fazer e “mudar de rumo” sempre que for necessário. De acordo com este pensamento, surgiram as “organizações em rede” ou as “redes organizacionais”.
Como as pessoas demandam cada vez mais produtos e serviços “customizados”, esta tendência tem se acelerado. Mais estratégico do que ter capacidades “internas” (e mais estáveis, claro) é ter parceiros dentro de uma rede de atuação.