administração Geral - EGBERTO

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CONCEITOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
Conceito de Organização 
As organizações são grupos sociais deliberadamente orientados para a realização de 
objetivos ou finalidades, que podem ser classificados em duas categorias principais: produtos 
e serviços (Maximiano) 
ORGANIZAÇÃO é uma entidade social composta de pessoas e de recursos, 
deliberadamente estruturada e orientada para alcançar um objetivo comum. (Chiavenato) 
Sandroni (1994, p. 248) define uma organização como um “Conjunto de relações de 
ordem estrutural (direção, planejamento, operação e controle) [...] Consiste num sistema 
por meio do qual os desempenhos pessoais são operacionalizados e coordenados.” 
ORGANIZAÇÃO é a função administrativa que vem depois do planejamento e que 
determina e agrupa as atividades necessárias ao alcance dos objetivos e as atribui às 
respectivas posições e pessoas. 
 
Abrangência da organização 
A organização pode ser estruturada em três níveis diferentes: 
1. Organização no nível global: É a organização que abrange a empresa como uma totalidade. 
É o chamado desenho organizacional, que pode assumir três tipos: a organização linear, a 
organização funcional e a organização do tipo linha-staff. 
2. Organização no nível departamental. É a organização que abrange cada departamento da 
empresa. É o chamado desenho departamental ou simplesmente departamentalização. 
3. Organização nível das tarefas e operações. É a organização que focaliza cada tarefa, 
atividade ou operação especificamente. É o chamado desenho dos cargos ou tarefas. É feita 
por meio da descrição e análise dos cargos. 
 
Estrutura Organizacional 
A estrutura organizacional pode ser entendida como o formato interno da 
organização, ou a representação dos seus níveis hierárquicos, compostos por setores, 
departamentos, áreas e funções. Ela determina a atribuição dos cargos de chefia, as relações 
de subordinação e os fluxos de informação que ocorrem internamente. 
Kwasnicka (1989, p. 106) define estrutura como “um conjunto formado de elementos 
dispostos de tal modo que cada um depende dos outros, a ponto de só poderem ser o que 
são em função do seu relacionamento estreito com os outros”. De acordo com a visão de 
Chiavenato (2000, p. 345), o conceito de estrutura “significa a análise interna de uma 
totalidade em seus elementos constitutivos, sua disposição, suas inter-relações, etc., 
permitindo uma comparação, pois pode ser aplicado a coisas diferentes entre si”. 
DISCIPLINA: ADMINISTRAÇÃO GERAL 
PROFESSOR: EGBERTO MARTINS @admegberto 
AULA 1: Características básicas das organizações formais modernas: tipos de 
estrutura organizacional, natureza, finalidades e critérios de 
departamentalização. 
 
 
Do ponto de vista da gestão, segundo Chiavenato (2000, p. 385), “a estrutura 
corresponde à maneira como as organizações estão organizadas e estruturadas”. A estrutura 
organizacional, portanto, concerne fundamentalmente à divisão do trabalho no interior das 
organizações, a qual determinará a centralização ou descentralização da autoridade e das 
tomadas de decisões, a hierarquia e as funções a serem exercidas internamente. A estrutura 
organizacional é, na verdade, uma abstração da realidade interna das organizações; 
Nos termos propostos por Dias (2008, p. 148), a estrutura organizacional é “um 
instrumento formal de repartição do poder”, distribuição representável por meio de um 
desenho organizacional, ou organograma. É nesse sentido que Blau (1978, p. 153) precisa 
que “uma teoria da organização procura explicar os sistemas de relações entre elementos 
estruturais que caracterizam as organizações”. 
Cada estrutura organizacional corresponde a um desenho organizacional; em outras 
palavras, a estrutura refere-se às áreas, setores, departamentos, etc., enquanto o desenho 
remete às inter-relações entre esses componentes da estrutura. A estrutura organizacional 
representa as características da divisão do trabalho e da coordenação das tarefas, bem como 
as responsabilidades pelas tomadas de decisões. Já o desenho organizacional, na concepção 
de Chiavenato (2000, p. 616), “retrata a configuração estrutural da organização e implica no 
arranjo dos órgãos dentro da estrutura no sentido de aumentar a eficiência e a eficácia 
organizacional”. 
A estrutura, na percepção de Stoner e Freeman (1985, p. 230), “refere-se ao modo 
como as atividades de uma organização são divididas, organizadas e coordenadas”; e a 
coordenação reporta-se à “integração das atividades realizadas pelas partes separadas de 
uma organização, para alcançar objetivos organizacionais”. A integração das atividades 
constitui-se no desenho da organização, sendo este, de acordo com Jones (2010, p. 7), o 
“processo pelo qual os gerentes selecionam e gerenciam aspectos da estrutura e da cultura 
para que a organização possa controlar as atividades necessárias para alcançar seus 
objetivos”. 
 
O desenho organizacional, que representa as 
inter-relações vigentes entre os componentes de uma 
estrutura organizacional, também é conhecido como 
organograma. O organograma é um esquema, ou 
gráfico, que visa mostrar a disposição e as relações 
existentes entre os componentes de uma estrutura 
organizacional. 
 
A figura mostra um exemplo de organograma, no qual se encontram as seguintes 
informações: 
a. Divisão do trabalho: os retângulos representam unidades de trabalho e indicam como as 
responsabilidades estão divididas dentro da organização. Os títulos dos retângulos mostram 
quais as responsabilidades de cada unidade de trabalho. 
b. Comunicação: as linhas que ligam os retângulos mostram a interdependência entre as 
unidades de trabalho. 
c. Autoridade e hierarquia: o número de níveis em que os retângulos estão agrupados mostra 
como a autoridade está graduada, do gerente que tem mais autoridade, no topo da estrutura, 
até o que tem menos autoridade, na base da estrutura. 
 
 
 
As organizações são normalmente dotadas de duas estruturas, a formal e a informal. 
A estrutura organizacional formal é, segundo a definição dada por Jones (2010, p. 7), “o 
sistema formal de tarefas e relações de autoridade que controla como as pessoas coordenam 
e usam recursos para alcançar objetivos organizacionais”. De acordo com Dias (2008), a 
estrutura formal em uma organização pode ser caracterizada essencialmente por duas 
dimensões, que expressam a diferença de responsabilidades que existe internamente: a 
estrutura funcional, relacionada à divisão do trabalho (funções exercidas por cada um); e a 
estrutura hierárquica, que diz respeito à autoridade (níveis hierárquicos). A organização 
formal, sintetizada por Brown (1967, p. 79), “é a hierarquia oficial como ela se apresenta no 
papel”. 
Já a estrutura organizacional informal, segundo Stoner e Freeman (1985, p. 231), é 
constituída de “relacionamentos não documentados e não reconhecidos oficialmente entre 
os membros de uma organização, que surgem inevitavelmente em decorrência das 
necessidades pessoais e grupais dos empregados”. A estrutura informal nas organizações, 
ao ver de Lazzarini (2008), também pode ser representada como uma rede 
intraorganizacional, isto é, interna à organização, constituindo como que uma rede formada, 
neste caso, por pessoas – os nós da rede – que se conectam e se relacionam por diversos 
meios – os laços. Os laços a que o autor alude são os espontâneos, estabelecidos 
principalmente por relações de amizade (fatores emocionais) ou por coalizões de interesses 
(fatores racionais). 
Os grupos informais são denominados por Brown (1967, p. 101) de “grupos primários” 
ou “pequenos grupos unitários”; estão “interligados por uma cadeia de relações pessoais, 
que podem ser de qualquer tipo ou grau, mas [é preciso que] haja um sentimento de 
apreciação, desgosto ou indiferença”. O autor sustenta que a identificação e o entendimento 
dos pequenos grupos informais – e não a sua eliminação – não só são fundamentais para a 
adequada gestão das organizações, pois é nelas que os indivíduos moldam assuas “atitudes, 
opiniões e objetivos e ideais”, mas são “também uma das fontes fundamentais de disciplina 
e controle social”. 
 
Especialização 
A divisão do trabalho produz a especialização. Cada pessoa ou grupo de pessoas, por 
meio da divisão do trabalho, toma-se especializada numa tarefa ou grupo de tarefas. A 
especialização produz a eficiência que se pode observar na produção massificada ou em 
qualquer empreendimento organizado. 
A especialização de uma organização como um todo pode ser avaliada pelo número 
de títulos da estrutura de departamentos. Quanto mais numerosos os departamentos e 
quanto maior o número de títulos, mais especializada é a organização. Isso significa que, 
para cada função ou tarefa, criou-se um departamento correspondente. A especialização de 
um cargo reflete-se na quantidade de tarefas que nele estão contidas - a extensão da 
responsabilidade do ocupante. Quanto menor o escopo de um cargo (quanto menor o 
número de tarefas que o ocupante tem que desempenhar e quanto mais semelhantes entre 
si as tarefas) mais especializado é o ocupante. Exemplos de cargos muito especializados são 
o caixa de supermercado e o apertador de parafusos da linha de montagem, que 
desempenham tarefas minimalistas - singulares e pouco diversificadas. 
 
Autoridade 
Autoridade (em rigor, autoridade formal) é o direito legal que os chefes ou gerentes 
têm de influenciar o comportamento de seus subordinados bem como de utilizar ou 
 
 
comprometer os recursos organizacionais. A utilização da autoridade nas organizações 
envolve quatro questões, que serão analisadas a seguir: tipos de autoridade, hierarquia, 
amplitude de controle e centralização ou descentralização. 
 
Tipos de autoridade formal: Dependendo do tipo de papel que desempenham, ou do tipo de 
função que ocupam, os gerentes podem ter um ou mais dos seguintes três tipos de 
autoridade: de linha, de assessoria ou funcional. 
 
Autoridade de linha 
A autoridade de linha é inerente à cadeia de comando e define as relações entre chefes e 
subordinados. O mecanismo da autoridade formal de linha estipula que os chefes têm o 
direito de emitir ordens e de esperarem a obediência ou adesão daquelas pessoas que 
trabalham para eles, ou em suas equipes. Essa é também uma visão clássica da autoridade, 
a visão que corresponde à análise feita por Max Weber. 
 
Autoridade de assessoria 
Autoridade de assessoria baseia-se não nas relações entre chefes e subordinados, mas no 
desempenho de funções especializadas. A autoridade de assessoria é característica das 
funções de apoio, cujos gerentes podem aconselhar e orientar os gerentes de linha. 
Administração de recursos humanos, assessoria jurídica e administração da qualidade são 
exemplos de funções que têm autoridade de assessoria. 
 
Autoridade funcional 
A característica principal da autoridade funcional é o poder para determinar o que os outros 
devem fazer, e não simplesmente aconselhar. As mesmas funções de apoio, em certos 
assuntos, exercem autoridade funcional. Por exemplo, a gerência de qualidade pode 
determinar quais critérios devem ser obedecidos na contratação de fornecedores; a gerência 
de recursos humanos pode determinar que todos os candidatos a emprego passem por certo 
processo de seleção. 
 
Hierarquia 
A divisão vertical do trabalho, das funções até os cargos tem como resultado a 
distribuição da autoridade em níveis. As pessoas que estão em determinado nível são 
gerentes que têm autoridade sobre as que estão abaixo. Inversamente, em qualquer nível, 
as pessoas têm responsabilidades e prestam contas para as que estão acima (ou, reportam-
se para as que estão acima). Essa disposição da autoridade em níveis chama-se hierarquia 
ou cadeia de comando. A quantidade de níveis chama-se número de escalões hierárquicos. 
Até certa época, por volta dos anos 80, as organizações tinham cadeias hierárquicas 
com grande número de níveis. A partir daquele período, muitas organizações começaram a 
"enxugar" suas estruturas, diminuindo a hierarquia por meio da utilização da autogestão. As 
decisões sobre a hierarquia, que até então procuravam assegurar o controle dos chefes sobre 
os trabalhadores, passaram a ser influenciadas pela necessidade de reduzir custos e 
aumentar a eficiência. A hierarquia foi substituída pela auto-administração, em muitas 
empresas. 
 
Centralização e descentralização 
Uma organização em que a autoridade está concentrada em uma pessoa, ou em 
poucas pessoas, é uma organização centralizada. Uma organização na situação oposta, em 
 
 
que o poder de decisão está distribuído, é descentralizada. A autoridade é descentralizada 
por meio do processo de delegação. 
Por meio da delegação, os ocupantes de determinados cargos transferem parte de 
suas atribuições e sua autoridade para os ocupantes de outros cargos. A delegação pode 
alcançar apenas tarefas específicas ou um conjunto de tarefas. A delegação é parte 
integrante do processo de divisão do trabalho. Sempre que uma tarefa passa por um 
processo de divisão, alguém fica responsável pela execução de certas tarefas. Quando as 
tarefas são acompanhadas pelo poder para tomar decisões, a autoridade foi delegada. 
 
Delegação entre pessoas 
A delegação pode ser feita de uma pessoa para outra, com a transferência de poder 
de decisão para a execução de tarefas específicas. Quanto mais tarefas e poder de decisão 
forem transferidos para uma pessoa, mais autonomia ela tem. Delegar não é o mesmo que 
dar ordens. Delegar é transferir um problema para outra pessoa, para que ela o resolva. O 
dirigente que sabe delegar pode supervisionar mais pessoas. Além disso, a delegação ajuda 
o desenvolvimento da equipe, porque envolve as pessoas na resolução de problemas e 
tomada de decisões. Delegar é, portanto, uma habilidade gerencial. Os gerentes que não 
conseguem delegar são chamados centralizadores. 
 
Descentralização entre departamentos 
Em escala mais ampla, a delegação de atribuições e de autoridade é feita entre cargos 
e departamentos, e não de uma pessoa para outra. O microempresário que contrata um 
auxiliar de vendas está delegando sua tarefa de atender os clientes; a grande empresa que 
elimina seus gerentes intermediários e transfere suas atribuições e sua autoridade para os 
grupos autogeridos está descentralizando-se. A descentralização entre departamentos é 
formal e altera a divisão do trabalho entre os cargos e departamentos. Por causa disso, é 
mais duradoura e tem mais alcance que a delegação entre pessoas. 
 
Centralização ou descentralização? 
Tanto a centralização quanto a descentralização apresentam vantagens e 
desvantagens. Uma e outra forma de usar a autoridade podem ser adequadas a diferentes 
situações. Algumas das vantagens da descentralização, e as respectivas desvantagens de 
uma organização centralizada, são as seguintes: 
• A organização descentralizada permite avaliar os gerentes com base em sua capacidade 
de tomar decisões e resolver problemas. Por isso, tende a aumentar a satisfação dos 
gerentes com o sistema de controle de resultados. Na organização centralizada, a 
avaliação do desempenho sempre depende de critérios estabelecidos pela hierarquia 
superior. 
• A descentralização produz um clima de competitividade positiva dentro da organização, 
já que as pessoas se comparam e são avaliadas com base em resultados. Na organização 
centralizada, a busca da uniformidade impede a competição. 
• A descentralização produz criatividade e engenhosidade na busca de soluções para os 
problemas da organização. A centralização tende a inibir a iniciativa e, com isso, 
desestimular a criatividade. 
Algumas das vantagens da centralização, e as respectivas desvantagens de um sistema 
descentralizado, são as seguintes: 
• A centralização produz uniformidade e facilita o controle. Os gerentes têm acesso rápido 
à informação e podem cuidar dos problemas à medida que ocorrem. Controle e 
 
 
tratamento uniformizado de problemas são difíceis num sistema descentralizado, em quecada um tem autonomia para agir a sua maneira. 
• A organização centralizada reduz a duplicação de esforços. A descentralização pode 
diminuir as vantagens da especialização, já que pode haver uma tendência à busca de 
autossuficiência. 
Apesar de suas desvantagens, a descentralização é uma tendência importante nas 
organizações. Com a globalização da economia, as grandes empresas passaram a atuar em 
muitos mercados significativamente diferentes uns dos outros. Mesmo com as facilidades 
oferecidas pela moderna tecnologia das comunicações e dos transportes, a distância também 
favorece a delegação de autoridade para os administradores locais. 
 
Amplitude de controle 
Em qualquer nível, cada gerente tem determinado número de pessoas que se 
reportam a ele, pessoas que podem estar agrupadas em conjuntos de cargos ou outros 
departamentos. O número de pessoas subordinadas a um gerente define a amplitude de 
controle, ou amplitude de comando, desse gerente. A amplitude de controle, normalmente, 
não é padronizada. Em muitas organizações, o número de pessoas que trabalham para cada 
gerente é muito variado. Outra decisão importante do processo de organizar é a definição 
da amplitude ideal de controle - a quantidade de pessoas que um chefe consegue administrar 
eficazmente. As decisões sobre a amplitude de controle, de forma geral, apresentam duas 
alternativas principais: 
 
a. Estrutura achatada, com grande 
número de subordinados por chefe, e 
um pequeno número de chefes. 
 
 
 
b. Estrutura aguda, com grande 
número de chefes e pequeno número 
de subordinados por chefe. 
 
 
Na primeira alternativa, a amplitude de controle é grande e o número de escalões é 
pequeno. No segundo caso, ocorre a situação inversa. As duas possibilidades apresentam-se 
nos casos de crescimento da organização e de mudança da estrutura organizacional. 
 
TIPOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL 
 
1. A Organização Formal 
• A organização formal compreende a estrutura organizacional; 
• Exprime como a organização pretende que seja a relação entre os órgãos; 
• É Composta de: 
o Hierarquia; 
o Normas e regulamentos; 
o Rotinas e procedimentos; 
o Subordinações; 
 
 
o Canais de comunicação. 
• A estrutura organizacional representa a organização formal e é modelada para a 
empresa atingir seus objetivos; 
• Assim, a organização formal é racional, uma vez que é pautada em regras e princípios 
rígidos. 
2. Tipos de organização: 
• Linear; 
• Funcional; 
• Linha-Staff. 
 
Organização Linear 
A organização do tipo linear constitui a forma estrutural mais simples e antiga, pois tem sua 
origem na organização dos antigos exércitos e na organização eclesiástica dos tempos medievais. 
As formas mais antigas de organização possuem em comum o princípio da autoridade linear, também 
chamado princípio escalar que estabelece a hierarquia da autoridade. 
Características: 
• Autoridade linear ou única: A principal característica da organização linear é a 
autoridade única e absoluta do superior sobre seus subordinados, decorrente do princípio da 
unidade de comando, típica das organizações militares. 
• Linhas formais de comunicação: As comunicações entre os órgãos ou cargos na 
organização são feitas unicamente através das linhas existentes no organograma 
• Centralização das informações e das decisões: Como a linha de comunicação liga 
cada órgão ou cargo ao seu superior e sucessivamente até a cúpula da organização, a 
autoridade linear que comanda toda a organização centraliza-se no topo do organograma e 
os canais de responsabilidade são conduzidos por meio dos níveis hierárquicos de forma 
convergente até ali. 
• Aspecto piramidal: À medida que se sobe na escala hierárquica, diminui o número 
de cargos ou órgãos. O resultado é que, à medida que aumenta o nível hierárquico, 
mais aumenta a generalização e a centralização (visão global da organização), e à 
medida que diminui o nível hierárquico, mais aumenta a especialização e a delimitação 
das responsabilidades (visão específica do cargo ou função) 
 
Vantagens: 
• Estrutura simples e de fácil compreensão; 
• Clara delimitação das responsabilidades: Nenhum órgão ou cargo intervém em área alheia, 
de modo que as atribuições e responsabilidades são claramente definidas e delimitadas. 
• Facilidade de implantação; 
• Tendência à estabilidade; 
• Ideal para pequenas empresas. 
 
Desvantagens: 
• Inflexibilidade: dificultando a inovação e a adaptação da organização a novas situações ou 
condições externas 
• Tendência à autoridade exacerbada: Pode tornar-se autocrática provocando rigidez na 
disciplina, bitolando e dificultando a cooperação e a iniciativa das pessoas 
• Tendência à demora nas informações: 
• Ênfase muito grande na função do chefe, tornando-o numa espécie de gargalo. 
 
Aplicações: 
 
 
• Pequenas empresas em fase de início de operações; 
• Organizações com alto nível de padronização de tarefas; 
• Em empresas onde a rapidez na execução da tarefa é mais importante do que a 
qualidade do trabalho; 
• Em empresas onde existe um investimento em consultoria externa ou com alto nível 
de serviços externos. 
 
Organização funcional 
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio 
funcional ou princípio da especialização das funções. O princípio funcional separa, distingue 
e especializa: é o germe do staff. Com a organização funcional, o mestre de produção tornou-
se um especialista em assuntos de produção, deixando de ser procurado pelos operários para 
cuidar de outros problemas. 
Características: 
• Autoridade funcional ou dividida; 
• Baseada na especialização e no conhecimento; 
• Relação múltipla entre superiores e subordinados; 
• Linhas diretas de comunicação; 
• Descentralização das decisões; 
• Ênfase na especialização. A organização funcional baseia-se no primado da 
especialização de todos os órgãos ou cargos, em todos os níveis da organização 
 
Vantagens: 
• Permite a máxima especialização nos órgãos ou cargos; 
• Permite a melhor supervisão técnica; 
• Desenvolve comunicação direta, sem intermediação, mais rápidas e menos sujeitas a 
distorções de transmissão. 
• Separa as funções de planejamento e de controle das funções de execução. Há uma 
especialização do planejamento e do controle, bem como da execução, permitindo 
plena concentração em cada atividade, sem necessidade de voltar a atenção para as 
demais. 
 
Desvantagens: 
• Diluição da autoridade: A 
substituição da autoridade 
linear pela autoridade funcional 
- relativa e dividida - traz como 
consequência uma enorme 
dificuldade dos órgãos ou 
cargos superiores em controlar 
o funcionamento dos órgãos ou 
cargos inferiores 
• Pode causar confusão nos 
subordinados (múltipla chefia); 
• Ênfase em decisões setoriais 
em detrimento à decisões 
abrangentes; 
 
 
• Pode gerar multiplicidade de objetivos, criando tensões internas; 
• Confusão quanto aos objetivos. 
 
Organização linha-staff 
O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de organização 
linear e funcional, buscando incrementar as vantagens desses dois tipos de organização e 
reduzir as suas desvantagens. Alguns autores o denominam organização do tipo hierárquico-
consultivo. Na organização linha-staff, há características do tipo linear e do tipo funcional, 
reunidas para proporcionarem um tipo organizacional mais completo e complexo. 
Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha (órgãos de execução) e de 
assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos de linha 
caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os órgãos de staff 
prestam assessoria e serviços especializados. 
 
Critérios de distinção entre linha e staff 
Existem dois critérios para distinguir os órgãos de linha e os de staff: 
a. Relacionamento com os objetivos da organização. Segundo esse critério, as 
atividades de linha estão direta e intimamente ligadas aos objetivos básicos da organizaçãoou do órgão do qual fazem parte, enquanto as atividades de staff estão ligadas a eles 
indiretamente. Quase sempre os órgãos de linha estão voltados para fora da organização, 
onde se situam os seus objetivos, enquanto os órgãos de staff são intra-orientados, ou seja, 
estão voltados para dentro da organização, assessorando os demais órgãos internos, sejam 
eles de linha ou de staff. Um órgão de linha ou de staff pode ter órgãos subordinados de 
linha ou de staff dependendo do fato de estarem ou não vinculados diretamente aos objetivos 
do órgão superior. Nesse sentido, podemos encontrar órgãos linha de linha ou ainda linha 
de staff ou staff de linha ou ainda staff de staff. 
b. Tipo de autoridade. Os órgãos de linha têm autoridade para decidir e executar as 
atividades principais ou vinculadas diretamente aos objetivos da organização (autoridade 
linear). Os órgãos de staff, por seu lado, têm autoridade de assessoria, de planejamento e 
controle, de consultoria e recomendação (autoridade funcional) 
 
As quatro principais funções do staff são: 
a. Serviços. Isto é, atividades especializadas, como contabilidade, compras, pessoal, 
pesquisa e desenvolvimento, processamento de dados, propaganda etc. realizadas e 
executadas pelo staff. 
b. Consultoria e assessoria. Isto é, atividades especializadas, como assistência jurídica, 
métodos e processos, consultoria trabalhista etc., que são fornecidas pelo staff, como 
orientação e recomendação. 
c. Monitorização. Monitorizar significa acompanhar e avaliar uma determinada atividade 
ou processo sem nele intervir ou influenciar. O staff geralmente se incumbe de 
levantamento de dados, elaboração de relatórios e pesquisas, acompanhamento de 
processos etc. 
d. Planejamento e controle. Quase sempre as atividades de planejamento e controle 
estão delegadas aos órgãos de staff. Assim, o planejamento e controle financeiro ou 
orçamentário, o planejamento e controle de produção, o planejamento e controle de 
manutenção de máquinas e equipamentos, o controle de qualidade etc. são atividades 
desenvolvidas pelo staff. 
 
 
 
Características: 
• Fusão da estrutura linear com a funcional, com predomínio da primeira; 
• Coexistência de órgãos de linha (execução) e de staff (apoio); 
• Coexistência de linhas formais e diretas de comunicação; 
• Separação clara de órgãos de operação e de apoio; 
 
 
 
 
 
 
 
 
Vantagens 
• Assegura a assessoria especializada e inovadora ao mesmo tempo que mantém o 
princípio de autoridade única; 
• Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e staff. 
 
 
 
Desvantagens 
• Possibilidade de conflitos entre os órgãos de linha e staff; 
• Assessoria representa altos custos para a empresa; 
• Dificuldade em obter e manter o equilíbrio entre linha e staff. 
 
 
 
Estrutura Linear 
Na estrutura linear, a autoridade está centralizada em apenas um cargo. Dessa forma, 
o superior tem autoridade única sobre seus funcionários e não a reparte. Essas estruturas 
adaptam-se melhor a ambientes mais estáveis. 
 
Estrutura Funcional 
Hierarquia versus especialização. 
Apesar do convívio entre características lineares e funcionais, há forte predominância dos 
aspectos lineares na organização linha-staff. A organização linha-staff mantém o princípio 
da hierarquia (cadeia escalar), ou seja, a nivelação dos graus de autoridade linear, sem 
abrir mão da especialização. A hierarquia (linha) assegura o comando e a disciplina, enquanto 
a especialização (staff) fornece os serviços de consultoria e de assessoria. Reúnem-se em um só tipo 
de organização a autoridade hierárquica e a autoridade do conhecimento. 
 
 
A estrutura funcional é a mais comum na administração. Quase todas as organizações 
iniciam sua vida tendo uma estrutura funcional. É também a estrutura mais intuitiva, pois é 
dividida de acordo com as tarefas e funções organizacionais, como finanças, marketing, 
recursos humanos etc. 
Essa estrutura é mais adequada a empresas menores, organizações em ambientes 
estáveis, que tenham poucos produtos e/ou serviços ou que operem em uma região pequena. 
Um exemplo de estrutura funcional pode ser visto no exemplo da figura a seguir. 
 
 
 
Entre as principais vantagens e desvantagens dessa estrutura estão: 
 
 
 
Estrutura Divisional 
Quando as empresas ficam maiores, com produtos e serviços diversificados e 
presença em vários mercados, setores e/ou países diferentes, acabam migrando para uma 
estrutura divisional. 
Nessa estrutura, a organização agrega as tarefas e recursos em divisões, de acordo 
com os produtos, clientes e/ou mercados importantes para ela. 
Dessa forma, cada divisão fica então quase autônoma, tendo seu próprio setor de 
marketing, de produção e logística, de forma a poder tomar quase todas as decisões 
relativas ao seu produto e mercado e atender seus respectivos clientes. 
Portanto, a lógica desse tipo de estrutura é uma descentralização de autonomia 
operacional às divisões, mas com um planejamento, coordenação e controle ainda 
centralizados na cúpula. 
Um exemplo de estrutura divisional pode ser visto na figura a seguir: 
 
 
 
 
Portanto, cada administrador de divisão é cobrado pelos resultados e desempenho 
de cada linha de produtos que representa ou mercado que atende. Entretanto, as 
atividades de apoio (como finanças e recursos humanos) continuam operando na matriz. 
As principais vantagens e desvantagens desse tipo de estrutura são mostradas a 
seguir: 
 
 
 
Estrutura por unidades estratégicas de negócio 
Esta estrutura é aconselhável para empresas de grande dimensão, onde o número de 
negócio pode ser tão elevado, tornando a amplitude de controle grande para cada gestor. 
Dessa forma é necessário agrupar aqueles negócios mais relacionados entre si e assim a 
constituir unidades estratégicas de negócio (UEN ou SBU- Strategic Business Units), cada 
uma das quais geridas por um só gestor reportando diretamente a gestão de topo. Unidade 
Estratégica de Negócio é um agrupamento de negócios que têm em comum importantes 
aspectos estratégicos, nomeadamente, missão, concorrentes, necessidade comum de 
competir globalmente, fatores críticos de sucesso, oportunidades de crescimento 
tecnologicamente relacionadas, etc. 
 
 
 
Vantagens e Desvantagens da estrutura por unidades de negócio 
As vantagens geralmente apontadas são: 
• Melhora a coordenação entre divisões com estratégias, mercados ou oportunidades 
de crescimento semelhantes; 
• Proporciona para um melhor planeamento estratégico; 
• Permite racionalizar a organização de muitos diferentes negócios numa empresa ou 
grupo de negócios 
As desvantagens apontadas são: 
• Acrescenta um outro nível hierárquico entre a gestão de topo e as divisões; 
• Pode gerar dificuldades na definição da autoridade e responsabilidade entre o membro 
do órgão de gestão de topo, gestor da SBU e os gestores das divisões, se não forem 
tomadas as devidas precauções. 
 
Estrutura por Projetos e Matricial 
É a combinação de departamentalização funcional e divisional na mesma estrutura 
organizacional. Esta é particularmente aconselhável em organizações complexas ou por 
projetos, como no caso das organizações aeroespaciais (NASA), ou nas empresas de 
construção naval, ou construção civil de empreitadas de grande dimensão (auto-estradas, 
pontes, etc.). No entanto deve-se ter em conta estas não são exclusivas de organizações de 
grande dimensão, pois existem empresas pequenas de serviços (tanto públicos como 
privadas) organizadas segundo este modelo e desenvolvendo a sua atividade com elevado 
grau de eficiência. 
 
Vantagens e Desvantagens da estrutura por projetos e matricial 
As vantagens são as seguintes: 
• Elevado grau de flexibilidade, coordenação e comunicação; 
• Permite elevar a motivação e desenvolvimento dos gestores através da maior 
participação e conjugação das responsabilidades; 
• Substituição da burocracia pelo contato pessoal 
Sendo as desvantagens as seguintes: 
• Definição pouco clara das tarefas e da responsabilidade;• Maior lentidão na tomada de decisões, em virtude nomeadamente do trabalho em equipa; 
• Maior possibilidade de conflitos. 
 
Estrutura em Rede 
Esta é talvez a mais recente e também a mais radical das estruturas organizacionais. 
Fundamentalmente consta de um único departamento central atuando como um broker 
(intermediário que representa o comprador ou o vendedor e o põe em contato com a outra 
parte) eletronicamente conectado com as outras divisões, parcialmente subsidiárias ou 
independentes e outras empresas pequenas. 
A estrutura em rede enquadra-se assim nas tendências que se vem verificando quer 
para a redução das atividades secundárias das empresas, sobretudo o outsourcing; a 
substituição do “fazer” pelo comprar quer para as políticas de contratos de longa duração 
com os fornecedores, ou outras alianças estratégicas, nomeadamente serviços ou atividades 
tradicionais mas secundárias da empresa. 
As estruturas em rede proporcionam às empresas que as adotam uma maior 
flexibilidade e capacidade de adaptação as mudanças rápidas que sobretudo no domínio 
 
 
tecnológico se verificam no ambiente, bem como às alterações dos padrões da 
competitividade que se vem verificando no comércio internacional. 
 
Vantagens Desvantagens 
Negócios virtuais ou unidades de negócios; 
Baixo custo operacional e administrativo; 
Competitividade global; 
Flexibilidade e adaptabilidade a ambientes complexos; 
Rapidez de respostas às demandas ambientais. 
Controle global difícil, riscos e 
incertezas; 
Dificuldade de cultura 
corporativa e lealdades 
fracas. 
 
MODELOS DE ESTRUTURA ORGANIZACIONAL - MINTZBERG 
 
Mintzberg (2003) classifica em seis as partes básicas de uma organização: cúpula estratégica, 
linha intermediária, tecnoestrutura, assessoria de apoio, núcleo operacional e ideologia. 
Cúpula estratégica – Na cúpula encontramos as pessoas com responsabilidade global pela 
organização – o chief executive officer (também chamado de presidente) e outros dirigentes de 
alto nível com preocupações globais. A cúpula estratégica é encarregada de assegurar que a 
organização cumpra sua missão de modo eficaz e também que atenda às necessidades dos que 
controlam ou que detêm poder sobre ela (proprietários, órgãos governamentais, entre outros). 
Linha Intermediária – A linha intermediária representa o ponto de ligação entre a cúpula 
estratégia e o núcleo operacional (gerentes intermediários). O gerente da linha intermediária executa 
várias tarefas no fluxo de supervisão direta acima e abaixo dele: coleta informações de feedback e 
transfere algumas delas ao gerente acima; intervém no fluxo de decisões; fluindo para cima estão os 
problemas da unidade, as propostas de mudança e as decisões que requerem autorização. 
Tecnoestrutura: A tecnoestrutura é responsável pela formatação do núcleo operacional, ou 
seja, ela define os processos, as especificações do produto e a formalização do comportamento. 
Assessoria de apoio: É a área especializada, terceirizada ou não, que tem a função de apoiar 
a organização fora do fluxo de produção de seu produto principal. Desta forma, a assessoria de apoio 
dá suporte às operações da empresa. 
Núcleo operacional: O núcleo operacional assegura os inputs para a produção, transformam 
os inputs em outputs, distribuem os outputs, ou seja, o núcleo operacional é responsável pela entrada 
de matéria prima, pela transformação desta matéria prima no produto da empresa e pela distribuição 
deste produto. 
Ideologia: É a parte da organização responsável pela elaboração, manutenção, disseminação 
e interiorização de suas ideologias e doutrinas. Para o autor, ideologia é “a parte viva” (se não 
tecnicamente animada) de qualquer organização. A ideologia aqui referida é como um sistema de 
crenças sobre a própria organização, não as crenças da sociedade que a envolve. 
A figura apresenta as seis 
partes da organização definidas 
por Mintzberg. No topo aparece a 
cúpula estratégica que é ligada 
ao núcleo operacional, que 
aparece na parte de baixo da 
figura pela linha hierárquica ou 
intermediária, ao centro. Nas 
laterais aparecem a 
tecnoestrutura e o pessoal de 
apoio e na parte externa a 
ideologia influenciando toda 
organização. 
 
 
 
MODELOS ORGANIZACIONAIS 
Para Mintzberg (2003) um número limitado de configurações ou modelos, com seus 
respectivos elementos constitutivos, podem explicar a maioria das tendências que levam uma 
organização a ser eficaz ou não. 
Mintzberg classificou as organizações em 6 modelos básicos: 
Modelos Organizacionais Conceitos Envolvidos 
Organização 
empreendedora 
(Estrutura simples) 
Neste modelo de organização o nome já diz tudo, uma organização 
de estrutura simples, não muito mais que uma grande unidade 
consistindo de um ou alguns gerentes de cúpula, um dos quais é o 
líder, e de um grupo de operadores que executam a tarefa do 
trabalho básico 
Organização mecânica 
(Burocracia Mecanizada) 
A organização maquinal é oriunda da revolução industrial, quando 
os empregos se tornaram altamente especializados e o trabalho, 
altamente padronizado. Neste modelo de organização, 
encontramos uma administração mais aprimorada, com uma 
tecnoestrutura bem desenvolvida para manutenção de seus 
sistemas de padronização, seja dos processos, especificações do 
produto ou formalização do comportamento 
Organização profissional 
(burocracia profissional) 
Diferentemente da mecânica, neste modelo de organização 
predomina a padronização das habilidades e não a de processos. 
Por precisar depender de profissionais treinados – pessoas 
altamente especializadas, mas com considerável controle sobre seu 
trabalho, como em hospitais e universidades. 
Parte chave da organização: Centro Operacional. 
Organização diversificada 
(forma divisionada) 
Neste modelo de organização existe uma forte atração para dividir. 
Uma organização cria divisões principalmente por um motivo: pelo 
fato de suas linhas de produtos serem diversificadas. Normalmente 
na matriz existe algum mecanismo de controle que são 
desenvolvidos para que haja uma padronização mínima nas 
atividades das organizações, mas o controle maior fica a cargo de 
cada unidades, sendo o principal mecanismo de supervisão a 
padronização dos resultados. 
Parte chave da organização: Linha Hierárquica Média 
Adhocracia 
 
Segundo Mintzberg, a Adhocracia representa estruturas 
fluidas e de pequena escala. Típica em equipes de projetos, 
esta estrutura normalmente está ligada à horizontalidade do 
poder de decisão. O grau de especialidade e conhecimentos 
são elevados e a informalidade é uma forte característica. As 
principais vantagens desta estrutura são a reduzida 
burocracia e a rapidez no processo decisório. 
Parte chave da organização: Assessoria de Apoio 
Organização Missionária 
(estruturas 
missionárias) 
São aquelas organizações criadas e movidas por uma ideologia e 
para tal, precisam de um modelo de gestão peculiar a fim de 
coordenar atividades de pessoas que em parte dos casos são 
voluntárias. 
 
Mintzberg concluiu que as cinco primeiras são as mais utilizadas. Entretanto, o que 
encontramos de fato são estruturas "híbridas", onde há mais de uma configuração presente. Ou 
 
 
encontramos organizações que, por passar por um crescimento, estão em um processo de transição 
entre duas estruturas. 
A estrutura é um meio para que a empresa alcance suas metas e objetivos. Assim, não há 
uma estrutura melhor que a outra. Há aquelas estruturas que melhor se adequam ao planejamento 
estratégico da empresa. 
 
DEPARTAMENTALIZAÇÃO 
 
Para a abordagem clássica, a base fundamental da organização é a divisão do 
trabalho. À medida que uma organização cresce, ela tende a se diferenciar e a especializar 
cada vez mais as unidades que compõem sua estrutura organizacional. Enquanto os 
engenheiros da Administração Científica preocupavam-se com a especialização do trabalho 
ao nível do operário, com os métodos e processos de trabalho (ênfase nas tarefas), os 
autores clássicosvoltavam-se para a estruturação dos órgãos (ênfase na estrutura 
organizacional). A Teoria Neoclássica complementa essas duas contribuições anteriores com 
novas abordagens sobre a departamentalização. 
 
Conceito de Departamentalização 
Departamento designa uma área, divisão ou segmento distintos de uma empresa 
sobre a qual um administrador (seja diretor, gerente, chefe, supervisor etc.) tem autoridade 
para o desempenho de atividades específicas. Assim, o termo departamento ou divisão é 
empregado com um significado genérico e aproximativo: pode ser um departamento ou uma 
divisão, seção, unidade organizacional ou setor. Em algumas empresas, a terminologia 
departamental é levada a sério e indica relações hierárquicas bem definidas: um 
superintendente cuida de uma divisão; um gerente, de um departamento; um chefe, de uma 
seção; um supervisor, de um setor. Em outras empresas, a terminologia é casual e pouco 
ordenada. Daí a dificuldade de uma terminologia universal. 
Para os autores clássicos, a especialização na organização pode dar-se em dois 
sentidos: vertical e horizontal. A especialização vertical ocorre quando se verifica a 
necessidade de aumentar a qualidade da supervisão ou chefia acrescentando mais níveis 
hierárquicos na estrutura. A especialização vertical se faz à custa de um aumento de níveis 
hierárquicos. É um desdobramento da autoridade e por isso denominada processo escalar, 
pois refere-se ao crescimento da cadeia de comando. A especialização vertical caracteriza-se 
sempre pelo crescimento vertical do organograma, isto é, pelo aumento do número de níveis 
hierárquicos. 
Por outro lado, a especialização horizontal ocorre quando se verifica a necessidade de 
aumentar a perícia, a eficiência e a melhor qualidade do trabalho em si. Corresponde a uma 
especialização de atividade e de conhecimentos. A especialização horizontal se faz à custa 
de um maior número de órgãos especializados, no mesmo nível hierárquico, cada qual em 
sua tarefa. A especialização horizontal é também denominada processo funcional e 
caracteriza-se sempre pelo crescimento horizontal do organograma. É mais conhecida pelo 
nome de departamentalização, pela sua tendência incrível de criar departamentos. 
 
 
 
 
 
Na medida em que ocorre a especialização do trabalho, a organização passa a necessitar de coordenação 
dessas diferentes atividades, agrupando-as em unidades maiores. Daí o princípio da homogeneidade: as 
funções devem ser designadas a unidades organizacionais na base da homogeneidade de conteúdo, com o 
objetivo de alcançar operações mais eficientes e econômicas. As funções são homogêneas na medida em 
que seu conteúdo apresenta semelhanças entre si. Assim, o princípio que deve reger a departamentalização 
ou agrupamento de atividades é o princípio da homogeneidade 
 
 
 
2. Fatores a considerar no processo de departamentalização: 
• Fatores a considerar na área formal: 
o Deve considerar a importância das atividades: 
o Enfatizar a especialização; 
o Agrupar atividades afins; 
o Facilitar o processo de coordenação e controle; 
• Definir as atividades, facilitando a elaboração de regimentos internos; 
• Posicionar o supervisor fisicamente próximo das unidades controladas por ele; 
• Colocar departamentos semelhantes no mesmo nível hierárquico, 
supervisionada por um único dirigente. 
• Fatores a considerar na área informal: 
o Considerar os fatores políticos; 
o Informar o público interno da organização, bem como incluí-lo no processo; 
o Treinar a força de trabalho para as mudanças; 
 
3. Tipos de departamentalização: 
• Por funções; 
• Por produtos ou serviços; 
• Por localização geográfica; 
• Por clientes; 
• Por fases do processo; 
• Por projetos. 
 
Departamentalização por funções: 
• Agrupamento de funções de acordo com as funções desenvolvidas pela empresa; 
• As atividades similares são agrupadas e identificadas de acordo com alguma 
classificação funcional (finanças, recursos humanos, etc); 
• Enfatiza a interdependência de processos em detrimento do fluxo de trabalho; 
• Vantagens: 
o Permite agrupar especialistas sob uma única chefia comum; 
o Permite uma distinção clara e lógica das funções; 
o Maximiza a utilização das habilidades técnicas das pessoas; 
o Permite economia de escala pela utilização integrada de pessoas, máquinas e 
produção em massa; 
o Maximiza a especialização, simplificando o treinamento. 
• Desvantagens: 
o Reduz a cooperação interdepartamental; 
o Gera inflexibilidade, pois há um engessamento da organização; 
o Estimula a visão departamental ao invés da visão organizacional; 
o Reduz a coordenação entre as funções da empresa; 
o Tendência à burocratização. 
• Aplicações: 
o Circunstâncias estáveis de mercado, que não exijam mudanças; 
o Empresas com muitas atividades rotineiras; 
o Empresas com poucos produtos. 
 
 
 
 
 
 
Exemplo de departamentalização por função 
 
 
Departamentalização por produtos ou serviços: 
• A organização é dividida de acordo com as saídas ou resultados (outputs); 
• Todas as demais atividades devem ser agrupadas de forma a permitir o correto 
oferecimento do produto ou serviço; 
• Vantagens: 
o Facilita a avaliação (avaliação de acordo com o sucesso dos produtos); 
o Proporciona a criação de unidades autônomas; 
o Facilita a coordenação interdepartamental, pois todas as atividades que não sejam 
relacionadas ao produto devem moldar-se à ele; 
o Facilita a inovação, pois a organização está voltada para o produto; 
o Possibilita uma estrutura flexível e mutável. 
• Desvantagens: 
o Possibilidade de duplicação de recursos uma vez que vários profissionais com a 
mesma função podem estar agrupados em vários departamentos; 
o Limita o campo de decisão; 
o Enfatiza e coordenação ao invés da especialização. 
• Aplicações: 
o Grandes empresas que estejam inseridas em ambiente instável e mutável 
o Empresas com uma gama de produtos grande. 
 
 
 
Departamentalização por localidade ou território (geográfica) 
• Todas as atividades relacionadas aos produtos devem ser agrupadas em uma região 
geográfica, tendo em vista a busca de eficiência. 
• Vantagens: 
 
 
o Maior adequação à usos e costumes regionais; 
o Permite avaliar o desempenho dos produtos em uma região definida; 
o Permite maior autonomia das regionais; 
o Grande facilidade no planejamento, supervisão, coordenação e controle dos 
serviços executados na mesma área. 
• Desvantagens: 
o Decisões limitadas às particularidades das regiões; 
o Aumenta o problema do controle no nível institucional; 
o Limitação de aplicação (marketing e produção); 
o Duplicação de recursos. 
• Aplicações: 
o Quando o sucesso da empresa depende do seu ajustamento às condições 
regionais; 
o Grandes empresas que lidem com diversas culturas; 
o Empresas que atuam em mercados dispersos. 
 
 
 
Departamentalização por clientela: 
• O agrupamento se dá através das características dos clientes (idade, sexo, faixa etária, 
etc); 
• As unidades são divididas para servir diferentes clientes. 
• Vantagens: 
o Consegue traduzir melhor as necessidades dos clientes; 
o Orienta toda organização no sentido de satisfazer o cliente; 
o Permite às diversas áreas que se especialize no seu tipo de cliente. 
• Desvantagens: 
o A preocupação compulsiva com o cliente pode prejudicar outras áreas bem como 
deixar de lado outros objetivos organizacionais; 
o Limitação à área mercadológica. 
• Aplicações: 
o Quando a situação do cliente é o aspecto mais crucial para a empresa; 
o Quando a empresa lida com uma gama muito grande de clientes com diversas 
características e necessidades. 
 
 
 
 
Departamentalização por processo: 
• O agrupamento se dá obedecendo a sequência lógica de um processo 
• As unidades são divididas para servir diferentes clientes. 
• Vantagens: 
o Consegue alinhar a estrutura com as atividades operacionais. 
• Desvantagens: 
o Falta de flexibilidade e dificuldade de adaptação. 
• Aplicações: 
o Nos níveis mais baixos das empresas industriais,sempre alinhados com os 
processos; 
o Em ambientes estáveis e duradouros. 
 
 
 
Departamentalização por projetos: 
• O agrupamento acontece de acordo com as saídas (outputs) relativo aos projetos da 
empresa; 
• O pessoal é alocado de suas posições anteriores, bem como os recursos são 
canalizados tendo em vista o esforço momentâneo (projeto). 
• Vantagens: 
o Orientada para o resultado. 
• Desvantagens: 
o Alta mobilização/desmobilização de recursos; 
o Ansiedade e angústia nas pessoas. 
• Aplicações: 
o Empresas de pesquisa, consultoria, assessoria e auditoria; 
o Empresas que utilizem grandes recursos para a fabricação de produtos num 
determinado período de tempo. 
 
 
 
 
 
 
QUESTÕES 
 
1. Um órgão público decidiu rever sua estrutura organizacional, como forma de dar suporte 
a novas orientações relativas a sua missão institucional. Um grupo foi designado para 
desenhar a nova estrutura. 
Nesse processo de definição da estrutura organizacional, será preciso tomar decisões acerca 
de elementos básicos, tais como: 
A) metas de desempenho para as áreas; 
B) amplitude de controle; 
C) desenho do sistema de controle; 
D) portfólio de produtos e serviços; 
E) indicadores de desempenho das áreas. 
 
2. A estrutura funcional – que resulta do agrupamento das atividades com base na 
similaridade de tarefas, habilidades, uso de recursos e conhecimentos necessários para o 
desempenho de cada função – foi estudada por autores como Fayol e amplamente adotada 
pelas organizações, desde o fim do século XIX. A estrutura funcional tem desvantagens 
conhecidas, como a dificuldade de coordenação entre os departamentos funcionais. 
No entanto, essa estrutura apresenta vantagens, tais como: 
A) promover a descentralização da tomada de decisão; 
B) estimular uma visão ampla e sistêmica sobre os objetivos organizacionais; 
C) facilitar respostas rápidas às mudanças no ambiente; 
D) favorecer a avaliação do desempenho e da contribuição das diversas unidades para o 
negócio; 
E) facilitar a coordenação dentro das áreas funcionais. 
 
3. Suponha que a IMBEL, após a realização de concurso público, nomeie todos os aprovados 
no processo seletivo, permitindo que cada chefe de departamento da empresa receba, em 
média, vinte novos funcionários para suas equipes de trabalho. Com base nos entendimentos 
sobre estrutura organizacional, é correto afirmar que essa situação permitirá 
A) uma integração diagonal de comando. 
B) um aumento da amplitude de controle. 
C) um enriquecimento vertical dos cargos. 
D) uma agregação das competências do staff. 
E) uma dispersão da estrutura informal da empresa. 
 
4. O processo de organização é pautado por alguns princípios ou elementos básicos, como 
preconizado por autores como Fayol e Urwick, entre outros. 
O grau em que as tarefas são divididas e padronizadas para que possam ser aprendidas e 
realizadas de forma relativamente rápida e eficiente é conhecido como: 
 
 
A) especialização do trabalho; 
B) delegação; 
C) coordenação; 
D) formalização; 
E) amplitude de controle. 
 
5. Sabe-se que a empresa C3PO, fabricante de naves espaciais, divide suas operações de 
acordo com a semelhança de atividades. Dessa forma, existe na C3PO os departamentos de 
produção, finanças, marketing e recursos humanos. 
Em relação ao tipo de modelo de departamentalização utilizado pela C3PO, assinale a 
afirmativa correta. 
A) Tem como vantagem a melhor utilização das habilidades técnicas das pessoas. 
B) Tem como vantagem a facilidade de adaptação às mudanças. 
C) Tem como vantagem a simplicidade de coordenação entre os departamentos. 
D) Tem como desvantagem a duplicação de recursos e esforços. 
E) Tem como desvantagem o baixo nível de conflitos de interesses entre as áreas. 
 
6. Um funcionário foi promovido e assumiu a gerência de uma equipe de seis pessoas. O 
novo gerente tem um estilo de liderança democrático e tomou a iniciativa de delegar aos 
membros da equipe a responsabilidade por definir suas metas de desempenho. 
Para ser bem sucedida, essa iniciativa depende diretamente: 
A) do tipo de comprometimento organizacional do líder; 
B) das expectativas dos superiores hierárquicos; 
C) da situação do mercado e da estratégia organizacional; 
D) do grau de inovação e de dificuldade das tarefas desempenhadas; 
E) do grau de capacidade e interesse dos subordinados em desempenhar suas tarefas. 
 
7. Em Administração, centralização “significa que a autoridade para tomar decisões está 
concentrada no topo da organização, enfatizando assim a cadeia de comando” (Sobral e Peci, 
2013, p. 265). 
Embora a centralização das decisões possa ser questionada frente à maior complexidade do 
processo decisório gerada pelo ambiente externo mais turbulento e incerto que as 
organizações contemporâneas enfrentam, a centralização apresenta vantagens em relação à 
descentralização, tais como: 
A) eliminar esforços duplicados de vários tomadores de decisão; 
B) decisões mais próximas dos fatos e das circunstâncias locais; 
C) favorecer a formação de gerentes mais motivados e autônomos; 
D) maior rapidez e flexibilidade na tomada de decisões; 
E) maior interesse e motivação por parte dos subordinados. 
 
8. A figura abaixo representa a departamentalização da empresa XYZ. 
 
 
 
Entre as vantagens do tipo de departamentalização adotada pela XYZ, está: 
A) permitir economia de escala e maximizar o uso eficiente dos recursos; 
B) facilitar a coordenação e a comunicação dentro das áreas funcionais; 
C) favorecer a inovação e a cooperação entre as unidades; 
D) concentrar o risco do negócio em poucas linhas de produtos; 
E) favorecer o controle do desempenho e a responsabilização pelos resultados 
 
9. O professor Alfred Chandler disse que a “estrutura segue a estratégia”. Se o novo servidor 
público quer entender mais a nova organização e sua respectiva estratégia, é recomendável 
analisar sua estrutura. 
A estrutura organizacional que apresenta pequena amplitude de controle é a: 
A) aguda ou vertical; 
B) horizontal; 
C) hierárquica; 
D) analítica; 
E) operacional. 
 
10. A figura abaixo representa a 
departamentalização em uma organização fictícia 
XPTO. 
 
 
O tipo de departamentalização adotado pela XPTO 
e uma de suas vantagens são, respectivamente: 
A) funcional; agrupar especialistas; 
B) funcional e por processo; favorecer a inovação; 
C) por produto e por processo; maximizar os 
ganhos na cadeia de valor; 
D) por produto; promover a descentralização; 
E) por cliente; apresentar menores custos 
operacionais. 
 
 
 
 
 
11. O presidente de uma instituição pública acaba de assumir o cargo. Ele acredita que a 
instituição “está uma bagunça, cada um decide como quer, sem seguir adequadamente os 
procedimentos”. Ele acredita que uma maneira de modificar essa situação é centralizar o 
processo decisório. 
Uma das vantagens da centralização é: 
A) decisões mais consistentes com os objetivos globais da organização; 
B) maior rapidez e flexibilidade na implementação das decisões; 
C) decisões mais próximas e adaptadas às situações específicas; 
D) promover a motivação dos administradores no nível hierárquico médio; 
E) estimular a criatividade e a inovação. 
 
12. O conceito de estrutura organizacional tem relação com divisão de cargos e atividades. 
Supondo que uma sociedade empresária deseje maximizar a autoridade do gerente de 
projetos, seria adequado que ela adotasse uma estrutura organizacional 
A) funcional. 
B) linear. 
C) por desempenho. 
D) projetizada. 
E) por clientes. 
 
13. A prefeitura do Município de Ferreira Bezerra pretende transferir a atribuição de fiscalizar 
as condições de ensino-aprendizagem de escolas municipais da Secretaria de Educação para 
o topo da própria Prefeitura, ou seja, irá centralizar tais serviços. 
Um dos pontos fortes da centralização é: 
A) foco maior nas condições locais; 
B) disponibilidade maior de tempo dos gestores de topo para outras funções; 
C) decisão mais distanciada dos fatos locais e das circunstâncias; 
D) processo decisório mais consistentecom os objetivos globais da organização; 
E) participação maior dos empregados operacionais nas decisões. 
 
14. A estrutura organizacional é representada pelo organograma, no qual se encontram 
diversas informações, como a divisão do trabalho, a cadeia de comando e a comunicação 
organizacional. 
O organograma no qual se encontram abaixo da Presidência as unidades de trabalho 
especializadas, como Direção de Marketing, Direção de Finanças, Direção da Produção e 
Operações, e Direção de Recursos Humanos, caracteriza uma organização: 
A) por produto; 
B) funcional; 
C) por clientes; 
D) gerencial; 
E) departamental. 
 
15. As estruturas organizacionais são representações formais da divisão de responsabilidades 
e hierarquia de uma organização. 
Em relações às estruturas organizacionais contemporâneas, é correto afirmar que se 
evidencia uma tendência de 
A) especialização cíclica. 
B) associação formal. 
 
 
C) horizontalização hierárquica. 
D) centralização decisória. 
E) controle procedimental. 
 
16. A estrutura funcional é um modelo de departamentalização que está baseado no 
agrupamento de tarefas segundo as funções organizacionais. 
Assinale a opção que apresenta uma vantagem dessa estrutura. 
A) Estimular a comunicação entre os departamentos funcionais. 
B) Facilitar a centralização do processo decisório. 
C) Acelerar a responsividade às mudanças externas. 
D) Ampliar a visão dos objetivos organizacionais. 
E) Reduzir as distâncias hierárquicas entre os cargos. 
 
17. A estrutura matricial é um tipo de estrutura organizacional que busca combinar as 
vantagens da estrutura funcional e da estrutura divisional. 
Mas, em relação à estrutura funcional e à estrutura divisional, a estrutura matricial apresenta, 
respectivamente, as seguintes desvantagens: 
A) maior dificuldade para coordenação dos especialistas; redundância de funções e maior 
necessidade de recursos; 
B) menor eficiência operacional; maior dificuldade para responsabilização por resultados e 
eventuais problemas; 
C) menor capacidade de resposta ao mercado; maior dificuldade para a inovação; 
D) maior grau de centralização das decisões; menor eficiência operacional; 
E) maior risco operacional; maior dificuldade para adaptação a mudanças tecnológicas. 
 
18. Uma marca internacional de roupas decidiu abrir uma megaloja em Maceió. Para que os 
clientes encontrem mais facilmente os produtos que desejam, o responsável pelo layout 
separa o espaço em seções para homens, para mulheres e a unissex. Com relação às técnicas 
de estruturação, foi utilizada uma divisão por 
A) processos. 
B) produtos. 
C) funções. 
D) clientes. 
E) mercado. 
 
19. A ferramenta administrativa responsável pela representação gráfica das funções 
hierárquicas da estrutura organizacional é chamada de 
A) organograma. 
B) gráfico em pizza. 
C) fluxograma. 
D) cronograma. 
E) cadeia de valor. 
 
20. Uma fabricante de produtos de beleza adota departamentalização funcional. A cúpula da 
empresa vem planejando uma reestruturação, para passar a adotar departamentalização por 
processo. 
Uma das vantagens da departamentalização por processo é: 
 
 
A) favorecer a atenção às mudanças ambientais que influenciam o comportamento dos 
clientes; 
B) eliminar os conflitos interdepartamentais; 
C) reduzir os riscos operacionais, devido à interdependência entre os processos; 
D) conferir grande flexibilidade e capacidade de adaptação a mudanças tecnológicas; 
E) permitir obtenção de vantagens econômicas pela plena utilização da tecnologia adotada 
no processo. 
 
21. Uma indústria química adota, em seu primeiro nível hierárquico, a seguinte 
departamentalização: divisão farmacêutica; divisão química; divisão veterinária. 
O(s) tipo(s) de departamentalização adotado(s) pela indústria e uma de suas vantagens são, 
respectivamente: 
A) por processo; facilitar a adoção de novas tecnologias; 
B) por produto; facilitar a inovação; 
C) funcional; favorecer economias de escala; 
D) por processo e por produto; maximizar a flexibilidade operacional; 
E) funcional e por processo; permitir o agrupamento de especialistas em projetos de 
inovação. 
 
22. Uma empresa pública de grande porte adotava departamentalização por processo. Após 
uma reestruturação, passou a adotar departamentalização geográfica. 
A nova departamentalização apresenta, em relação à anterior, a seguinte desvantagem: 
A) duplicidade de esforços e recursos; 
B) dificuldade de adaptação a condições ambientais; 
C) maior risco operacional; 
D) menor autonomia decisória para os departamentos; 
E) distanciamento da realidade dos mercados atendidos. 
 
23. O processo de organização é pautado por alguns princípios ou elementos básicos, 
formulados por autores como Fayol e Weber. O número de subordinados pelos quais um 
gestor é responsável e que determina, no processo de organização, formatos mais verticais 
ou horizontais das estruturas organizacionais é conhecido como: 
A) cadeia de comando; 
B) amplitude de controle; 
C) descentralização; 
D) divisão do trabalho; 
E) especialização horizontal. 
 
24. Determinado cartório passou por uma profunda reestruturação organizacional e alguns 
níveis hierárquicos intermediários foram eliminados. 
Uma das características das organizações achatadas é que: 
A) os níveis de automação e de informação são altos; 
B) os empregados de níveis mais baixos sentem-se mais distantes da cúpula; 
C) os salários são maiores, visto que possuem menos empregados; 
D) existem mais oportunidades para progressão na carreira; 
E) as decisões são tomadas mais prontamente, o que permite maior rapidez em responder 
aos clientes. 
 
 
 
25. Uma indústria química bastante tradicional adotava departamentalização funcional, com 
foco no aproveitamento de economias de escala. Recentemente, a indústria passou por uma 
atualização da tecnologia de produção, com a compra de maquinário de última geração. A 
fim de explorar as vantagens econômicas da nova tecnologia do processo produtivo, uma 
consultoria externa foi contratada para realizar um trabalho de reengenharia e, entre outras 
mudanças, a indústria passou a adotar departamentalização por processo. 
A departamentalização por processo tem, entre as suas desvantagens: 
A) desperdícios e redundância de esforços, pela dificuldade de racionalização das etapas de 
execução do trabalho; 
B) foco excessivo na qualidade do produto que sacrifica outros objetivos organizacionais, 
como a produtividade e a eficiência; 
C) dificuldades de comunicação e coordenação, pelo isolamento dos departamentos; 
D) custos operacionais crescentes, pela necessidade de atualização tecnológica constante; 
E) maior risco operacional, pois uma falha em um processo pode levar a uma falha sistêmica 
da organização. 
 
26. A estrutura organizacional influencia diversos pontos do cotidiano de uma empresa. É 
possível, inclusive, determinar o tipo de comando existente em uma organização quando se 
analisa como sua estrutura se estabelece. 
Assinale a opção que apresenta a relação correta entre a estrutura organizacional e sua 
caracterização. 
A) Territorial: usada quando a empresa se concentra geograficamente em um único local. 
B) Matricial: em que equipes são controladas simultaneamente por dois comandos. 
C) Projetos: a distribuição fixa de equipes varia, em posicionamento geográfico, de acordo 
com o cliente. 
D) Mista: junção apenas da estrutura territorial e de projetos, característica de organizações 
modernas. 
E) Clientes: estrutura mais robusta que torna o cliente o foco do atendimento, adaptando-se 
a diversos tipos de clientes. 
 
27. Ao adotar o processo de departamentalização, uma organização deve levar em 
consideração uma série de elementos e critérios. 
As opções a seguir apresentam alguns desses critérios, à exceção de uma. Assinale-a. 
A) Critério por função. 
B) Critério por disponibilidade de recursos. 
C) Critério por produtos. 
D) Critério por tempo. 
E) Critério por técnica ou processo dominante. 
 
28. A estrutura organizacional é o conjunto de responsabilidades,autoridades, comunicações 
e decisões de unidades de uma empresa. No tipo de estrutura formal, a relação hierárquica 
é impessoal e sempre realizada por meio de ordem escrita. 
A estrutura que divide os trabalhos pelos segmentos de fabricação em uma indústria é 
denominada 
A) funcional. 
B) por serviços. 
C) por produtos. 
D) processual. 
 
 
E) por cliente. 
 
29. A departamentalização é o agrupamento em unidades organizacionais das atividades com 
características homogêneas. Em uma loja de roupas deve ser adotada a departamentalização 
A) territorial. 
B) por funções. 
C) por processo. 
D) por projeto. 
E) por produto.